導(dǎo)語：如何才能寫好一篇預(yù)算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個(gè)過程的管理。

二、聯(lián)合利農(nóng)科技有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全

公司單純認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,各部門只用報(bào)各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進(jìn)日常預(yù)算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預(yù)算費(fèi)用時(shí)候,分管部門的副總為了不讓費(fèi)用超預(yù)算,拿到最后的預(yù)算考核分?jǐn)?shù),可能多報(bào)預(yù)算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財(cái)務(wù)部預(yù)算專員的權(quán)利有限,對預(yù)算中出現(xiàn)的問題不能做到很好的協(xié)調(diào)處理,財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他部門的溝通也無法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結(jié)果是導(dǎo)致非但不能通過預(yù)算控制費(fèi)用,反而使支出顯得“合情合理”,因?yàn)椤邦A(yù)算會議通過了”。

(二)預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)

公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外,有的是安排部門文員來跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多,經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如:用工時(shí)推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞;費(fèi)用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時(shí)把本該計(jì)入固定資產(chǎn)的項(xiàng)目費(fèi)用化,而且整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。

(三)預(yù)算管理制度流程不清晰,有待規(guī)范

(1)公司預(yù)算控制流程上缺乏一個(gè)具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范,使得預(yù)算管理人員沒有一個(gè)可供遵循的標(biāo)準(zhǔn),從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如:費(fèi)用開支是否超出預(yù)算,可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問題,之前預(yù)算到其它科目,而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支,而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無開支。(2)財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時(shí),因?yàn)闆]有權(quán)限,超支無論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需,部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。

三、己女進(jìn)聯(lián)合利農(nóng)有限公司預(yù)算管理的建議

(一)完善預(yù)算管理組織體系

建立起從“公司高層”中層部門負(fù)責(zé)人“基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系,明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任,充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的主動性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個(gè)具體的監(jiān)督執(zhí)行部門,主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時(shí)提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理,費(fèi)用開支是否必需,是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致;協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬。中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來龍去脈,在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進(jìn)行監(jiān)督,并對出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算,并對日常開支情況及時(shí)匯總跟進(jìn),及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況第一時(shí)間反映給部門負(fù)責(zé)人,使預(yù)算控制從基層部門就開始。

(二)加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)

預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。針對公司高層,主要是針對預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對整個(gè)預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn);針對公司中層部門負(fù)責(zé)人,就要針對該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等,以及如何及時(shí)進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn);針對基層部門預(yù)算員,不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。

(三)確定合理預(yù)算指標(biāo)提高預(yù)算編制的可靠性

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一般說來，達(dá)到企業(yè)的利潤最大化是該企業(yè)的天職。但是當(dāng)前的企業(yè)市場也存在著很大的競爭，而且競爭越來越激烈，到一定程度就是成本費(fèi)用的競爭，這就要求企業(yè)在成本費(fèi)用管理上要進(jìn)一步細(xì)化。利用全面預(yù)算的管理，能夠在達(dá)到企業(yè)自身經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步加強(qiáng)對成本費(fèi)用的有效管理與控制。就像在工程項(xiàng)目正式開工之前，需要對每一項(xiàng)的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，并且在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程之中對每一項(xiàng)成本費(fèi)用的支出以及工程的進(jìn)度等進(jìn)行對比分析，若是超出了計(jì)劃，就馬上啟動預(yù)警與控制，查找原因，修正預(yù)算，從而達(dá)到工程項(xiàng)目預(yù)期的收益目標(biāo)。

二、影響企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的主要因素

(一)不充分的思想認(rèn)知

企業(yè)沒有深刻的認(rèn)識到實(shí)行全面預(yù)算管理的重要性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層也沒有好好重視全面預(yù)算管理工作，他們覺得全面預(yù)算管理一直都是財(cái)務(wù)或者是經(jīng)營管理這些部門的工作；企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)也沒有清楚自己的職責(zé)；整個(gè)預(yù)算管控的主體和機(jī)制也不是很健全，同時(shí)也欠缺全體人員參與預(yù)算的意識。

(二)不合理的預(yù)算編制

全面預(yù)算編制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有很好地結(jié)合在一起，也沒有充分地去考慮企業(yè)自身的實(shí)際狀況，使用的編制方法也不科學(xué)；同時(shí)因?yàn)榭己艘约氨豢己诉@些與自己切身利益相關(guān)的因素，使得在預(yù)算時(shí)往往會出現(xiàn)額度預(yù)留的狀況，使得預(yù)算指標(biāo)的編制一點(diǎn)都不合理，預(yù)算也就無法有效地執(zhí)行，企業(yè)的經(jīng)營受到阻礙。

(三)不到位的執(zhí)行舉措

缺乏好的全面預(yù)算執(zhí)行與控制的對策，亦或是制定了一些相關(guān)的執(zhí)行控制對策但是卻不能有效地實(shí)施，造成了預(yù)算執(zhí)行存在松垮的狀況，以致于全面預(yù)算管理執(zhí)行一般都處在形式上，同時(shí)由于考核結(jié)果的兌現(xiàn)無法做到有效的跟進(jìn)，也使執(zhí)行者沒有積極性。

三、如何提升企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施

(一)高度重視全面預(yù)算的管理工作

必須要樹立好全面預(yù)算的管理理念，同時(shí)要高度重視企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，這是企業(yè)能夠有效開展并進(jìn)一步做好全面預(yù)算管理的前提。其一是必須要培養(yǎng)出具有較高職業(yè)素養(yǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層對于開展全面預(yù)算管理工作的重視，使其能夠真正地面向企業(yè)外部市場；其二則是要在企業(yè)內(nèi)部去宣傳實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，并對企業(yè)的員工進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)知識以及管理能力的培訓(xùn)，確保企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理可以做到從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)科學(xué)地編制、有效的審核、認(rèn)真地執(zhí)行以及及時(shí)地監(jiān)控，確保其能夠有效的落實(shí)并且做到高效的運(yùn)用，進(jìn)一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的水平。

(二)建立完善全面的預(yù)算管理體系

建立完善全面的預(yù)算管理機(jī)制。全面的預(yù)算管理機(jī)制能夠確保企業(yè)全面預(yù)算管理健康有序的運(yùn)行，是進(jìn)一步規(guī)范并實(shí)施該全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)及保障。其一是要能夠建立一套完善、高效、全面有序的預(yù)算管理體制，用以確保全面預(yù)算管理自身的權(quán)威性、規(guī)范性、嚴(yán)肅性，以推進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理制度的有效實(shí)施。其二則是要有針對性的根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理流程以及發(fā)展的需要，確立一套較為科學(xué)系統(tǒng)的全面預(yù)算管理機(jī)制，用來完成指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作，進(jìn)而有效防范相關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高實(shí)施的效果。

(三)提升全面預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性

制定較為科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，并且做到維持其有效性一直是企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的核心問題。其一是進(jìn)行全面預(yù)算的編制一定要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，進(jìn)一步考慮外部市場形勢及整個(gè)行業(yè)的狀況，同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展情況，保證預(yù)算目標(biāo)自身的科學(xué)與合理，有效規(guī)避那些目標(biāo)偏高或者是偏低的情況；其二則是進(jìn)行全面預(yù)算編制一定要能夠上下聯(lián)動，這樣所制定的預(yù)算目標(biāo)才是比較科學(xué)合理，易于執(zhí)行；其三則是必須要努力地維持預(yù)算編制人員自身的中立性，并且對他們進(jìn)行一定程度的人力、物力以及信息上的幫助，確保他們客觀公正的編制預(yù)算；其四則是在預(yù)算編制以及執(zhí)行過程中一定要對預(yù)算目標(biāo)自身的嚴(yán)肅性進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，確保企業(yè)能夠依照相關(guān)的程序?qū)θ骖A(yù)算目標(biāo)作出及時(shí)地調(diào)整，確保全面預(yù)算目標(biāo)能夠順利的實(shí)現(xiàn)。

(四)建立健全的預(yù)算管理指標(biāo)控制體系

全面預(yù)算管理需要通過價(jià)值量以及實(shí)物量等等一些數(shù)量指標(biāo)來把企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈—管理鏈—價(jià)值鏈進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。其一是要把經(jīng)營、投資等等一些要素全部都納入預(yù)算管理之中，這樣有助于對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督與監(jiān)管；其二則是一定要加強(qiáng)對業(yè)績的驅(qū)動導(dǎo)向，進(jìn)一步突出效益優(yōu)先原則，進(jìn)一步提高價(jià)值的創(chuàng)造力以及對資本的回報(bào)水平；其三則是要能夠進(jìn)一步細(xì)化并分解指標(biāo)，進(jìn)一步推進(jìn)該預(yù)算目標(biāo)的完成。

(五)強(qiáng)化全面預(yù)算的監(jiān)控與考核

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（一）規(guī)劃功能

預(yù)算實(shí)際上是醫(yī)院對內(nèi)部資源進(jìn)行全方位整合、利用，并將其余外部資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。包括財(cái)務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動。預(yù)算是全方位的業(yè)務(wù)活動的規(guī)劃。

（二）溝通功能

對于醫(yī)院高層管理者來講，通過預(yù)算可以使醫(yī)院的基本方針落實(shí)到預(yù)算里；通過部門預(yù)算編制和調(diào)整過程，發(fā)現(xiàn)潛在問題并及時(shí)解決問題。對于部門主管來講，通過編制預(yù)算可以掌握本部門的難題、改善的要點(diǎn)，通過參加預(yù)算會議增進(jìn)對醫(yī)院的全局和方針的了解；對全體職工來講，預(yù)算使大家了解醫(yī)院的困難和處境、自己未來的任務(wù)、自己在醫(yī)院中的職責(zé)。

（三）控制功能

預(yù)算將公立醫(yī)院的目標(biāo)以財(cái)務(wù)數(shù)字和非財(cái)務(wù)數(shù)字的形式進(jìn)行表達(dá)，是對醫(yī)院經(jīng)營活動狀態(tài)的計(jì)量，也是控制其經(jīng)營活動的依據(jù)，衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)具有約束性，是各部門的行為準(zhǔn)則，是執(zhí)行者的自我控制標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)部門和員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系會交織在一起，總會存在些誰都無法確定誰負(fù)責(zé)的“灰色“項(xiàng)目，那么，在編制預(yù)算時(shí)通過分割權(quán)責(zé)、分?jǐn)偝杀举M(fèi)用來解決。

（四）協(xié)調(diào)功能

從本質(zhì)上講，預(yù)算是對人的行為的管理，是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)過協(xié)商所制定的契約，它反映了部門之間的利益關(guān)系。整個(gè)預(yù)算編制過程充滿了矛盾和疑惑，所以，需要醫(yī)院各部門、管理層和執(zhí)行者之間進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)進(jìn)行事前控制。

（五）考核功能

經(jīng)確定的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，可以作為評價(jià)部門、員工工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。

（六）決策功能

通過預(yù)算管理，一方面確定資源分配的合理性，預(yù)算應(yīng)當(dāng)被引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素上去；一方面醫(yī)院應(yīng)持續(xù)不斷地尋求在滿足顧客需要、行業(yè)形象以及與競爭對手關(guān)系等方面的改進(jìn)；再者，醫(yī)院預(yù)算管理的目標(biāo)之一是改進(jìn)效率和盈利能力，進(jìn)行成本削減是重要的短期目標(biāo)。最后，醫(yī)院管理者可以通過預(yù)算管理找出經(jīng)營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關(guān)鍵性資源緩建瓶頸。

二、公立醫(yī)院建立預(yù)算管理體系的內(nèi)容

（一）樹立以“醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)”為基礎(chǔ)的全面預(yù)算理念

醫(yī)院應(yīng)以“提高社會效益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化”作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。而預(yù)算作為一種行動的安排，使醫(yī)院的經(jīng)營活動與醫(yī)院的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成良好的循環(huán)系統(tǒng)。從領(lǐng)導(dǎo)層到各員工清楚認(rèn)識到預(yù)算不是單純的限制花錢，而是工作要有計(jì)劃性，更能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。

（二）從制度上確立適用于公立醫(yī)院的預(yù)算管理模式

《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第十一條：編制收支預(yù)算必須堅(jiān)持以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn)的原則。不得編制赤字預(yù)算。醫(yī)院以收支平衡為起點(diǎn)，以社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙贏為預(yù)算目標(biāo)，以控制成本，提高資源使用率為預(yù)算管理重點(diǎn)來制定預(yù)算管理模式。

（三）成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

包括：

1.預(yù)算管理委員會。從公立醫(yī)院的現(xiàn)狀看，預(yù)算管理的主要職責(zé)一般都由財(cái)務(wù)部門代為行使。雖然，預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理，但由財(cái)務(wù)部門來行使完全的預(yù)算管理職能，必將產(chǎn)生兩個(gè)問題：一是作為下屬，它能否對院長在預(yù)算管理中的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行調(diào)配與監(jiān)督？二是對其他平行部門，其考核監(jiān)督是否有約束力？因此，該委會應(yīng)該由院長掛帥，由各主要部門參與組成。

2.預(yù)算工作中小組。編制預(yù)算需要專業(yè)技能，需要對各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡、分析，要將醫(yī)院的總預(yù)算分解為責(zé)任預(yù)算等；因此，正式的預(yù)算編制一般以財(cái)務(wù)部門總負(fù)責(zé)，人事處、院辦等職能部門參與。

3.各責(zé)任中心：各臨床科室、醫(yī)療技術(shù)部門及醫(yī)療輔助部門。

（四）預(yù)算目標(biāo)的確定與分解

從形式上來看，醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)為多個(gè)單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，它可分為：醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、醫(yī)院年度經(jīng)營目標(biāo)、部門科室職能目標(biāo)、職工個(gè)人工作目標(biāo)。

（五）科學(xué)界定預(yù)算項(xiàng)目

科學(xué)界定各項(xiàng)收入支出的業(yè)務(wù)性質(zhì)，合理分類；根據(jù)醫(yī)院管理的精細(xì)化程度進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，落到實(shí)處。收入預(yù)算包括：財(cái)政補(bǔ)助收入和業(yè)務(wù)收入；業(yè)務(wù)收入又分為門診收入及住院收入；門診收入包括：檢查收入、化驗(yàn)收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項(xiàng)收入類別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗(yàn)收入、材料收入等十項(xiàng)收入類別。支出預(yù)算包括營運(yùn)費(fèi)用預(yù)算與資本支出預(yù)算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運(yùn)營費(fèi)用，其次是醫(yī)院發(fā)展性支出；科室支出的預(yù)算應(yīng)以收入、工作計(jì)劃為依據(jù)，避免產(chǎn)生預(yù)算誘導(dǎo)支出。運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算是合理控費(fèi)的關(guān)鍵部分，需要將指標(biāo)分解到各責(zé)任中心，費(fèi)用發(fā)生時(shí)嚴(yán)格控制，在預(yù)算執(zhí)行時(shí)通過差異分析查找原因，逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)，提高資金使用率。非流動資產(chǎn)購置預(yù)算是各科室根據(jù)需要進(jìn)行申報(bào)，歸口管理的職能部門對科室的存量資產(chǎn)情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內(nèi)調(diào)配、新增資產(chǎn)效益測算等方面進(jìn)行審核、編制。

（六）選擇科學(xué)合理的編制模式

根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，采用相對靈活、能夠滿足實(shí)際需要的預(yù)算編制模式，使預(yù)算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式；

1.自上而下式：預(yù)算由院部編制，醫(yī)院各部門只是執(zhí)行主體。在這種情況醫(yī)技部門被視為內(nèi)部結(jié)算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預(yù)算負(fù)責(zé)。這種編制方式能保證醫(yī)院的整體利益，但其權(quán)力過度集中在院部，不利于發(fā)揮各部門的主動性和創(chuàng)造性。

2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰花錢、誰編制預(yù)算，誰控制、誰負(fù)責(zé)的原則來逐級編制并上報(bào)預(yù)算，體現(xiàn)人本主義的管理，提高了院內(nèi)各科室的積極性，將各科室（責(zé)任中心）置于市場的前沿，但容易引起預(yù)算松弛。

3.上下結(jié)合式：顧名思義，這種方式需經(jīng)歷自上而下和自下而上的循環(huán)往復(fù)，博采上面兩種方式之長。

（七）建立全面預(yù)算指標(biāo)體系

選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合；比如：醫(yī)療收入指標(biāo)—突出其規(guī)模；營業(yè)利潤指標(biāo)—突出其收益數(shù)量；成本費(fèi)用指標(biāo)—突出其抗風(fēng)險(xiǎn)能力；就診人次指標(biāo)—突出其市場競爭的能力。確立基礎(chǔ)指標(biāo)、責(zé)任指標(biāo)、改進(jìn)指標(biāo)。

1.基礎(chǔ)指標(biāo)是預(yù)算指標(biāo)量化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過對基礎(chǔ)指標(biāo)的分析，測算并加以計(jì)算，從而形成全院及各責(zé)任中心的預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)數(shù)。包括：人均出院費(fèi)用、人均診療費(fèi)用、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日及日平均門診量。

2.責(zé)任指標(biāo)是指標(biāo)預(yù)算方案形成的年度綜合性預(yù)算目標(biāo)和具體表現(xiàn)。包括：藥品收入占業(yè)務(wù)收入比、收入費(fèi)用率、藥品耗材占基本運(yùn)營費(fèi)用比、固定資產(chǎn)增長率、存貨周轉(zhuǎn)率、藥品周轉(zhuǎn)次數(shù)、人均人員費(fèi)用增長率等指標(biāo)。

3.改進(jìn)指標(biāo)是在責(zé)任指標(biāo)的基礎(chǔ)上提出更進(jìn)一步的預(yù)算目標(biāo)，通過改進(jìn)管理行為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。

（八）確定預(yù)算編制的方法

固定預(yù)算或彈性預(yù)算；增量預(yù)算或零基預(yù)算；定期預(yù)算或滾動預(yù)算。比如：日常辦公費(fèi)用及業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)實(shí)行定額管理；對資產(chǎn)的購置及改建、基建項(xiàng)目采用零基預(yù)算。

（九）建立醫(yī)院預(yù)算信息化系統(tǒng)

預(yù)算管理的基礎(chǔ)平臺是建立在醫(yī)院有著完善的管理系統(tǒng)。大多數(shù)綜合醫(yī)院預(yù)算管理涉及的部門多、數(shù)據(jù)量龐大、業(yè)務(wù)處理頻繁而又復(fù)雜，需要將預(yù)算管理理論體系與實(shí)際業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，強(qiáng)力依賴醫(yī)院財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持。因此，醫(yī)院自身信息化程度的高低決定醫(yī)院是否真正能夠推行全面預(yù)算管理，否則，預(yù)算管理只是空談。

三、預(yù)算的編制

復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和眾多的預(yù)算模式?jīng)Q定了醫(yī)院必須面臨一個(gè)預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制方法的選擇問題。對于規(guī)模較大、經(jīng)營活動比較復(fù)雜的醫(yī)院應(yīng)盡可能編制全面預(yù)算：以收入為龍頭，為提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件；以成本管理為控制重點(diǎn)，為提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)；以資金平衡為準(zhǔn)繩，為提高經(jīng)濟(jì)效益提供保證。

（一）收入預(yù)算編制

1.門診收入預(yù)算：平均每日門診人次×門診工作日×均次收費(fèi)；

2.住院收入預(yù)算：平均住院日×均次費(fèi)用。以市場為依據(jù)，基于對業(yè)務(wù)量的預(yù)測而編制收入預(yù)算，估計(jì)收入比估計(jì)費(fèi)用難度更大。費(fèi)用是由我們所做的決策、部門所做的工作和所買的物品所產(chǎn)生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產(chǎn)生的，所以對收入的預(yù)計(jì)只是在患者行為的基礎(chǔ)上進(jìn)行的業(yè)務(wù)量的一種猜測?？梢愿鶕?jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)計(jì)，也可以根據(jù)過去的收入來預(yù)計(jì)。

（二）支出預(yù)算編制

醫(yī)療費(fèi)用的收費(fèi)是由國家有關(guān)部門規(guī)定的，醫(yī)院收益能力的大小很大程度上取決于成本這一相對可控因素。

1.藥品耗材支出：通過對歷史數(shù)據(jù)藥品耗材支出數(shù)據(jù)，與醫(yī)療收入的比例構(gòu)成的分析，結(jié)合年度醫(yī)療收入預(yù)算，年末藥品耗材庫存預(yù)測，計(jì)算得出。由歸口的職能部門組織各責(zé)任中心編制填報(bào)，屬于必須保障性支出。

2.人員經(jīng)費(fèi)支出：采用零基預(yù)算法，根據(jù)現(xiàn)有人數(shù)，考慮人員變動，定額標(biāo)準(zhǔn)及政策變化等因素進(jìn)行預(yù)測。并按收入的一定比例進(jìn)行總額控制，由歸口的職能部門組織各責(zé)任中心進(jìn)行編制填報(bào)。屬于必須保障性支出。

3.水電費(fèi)用：基數(shù)加增長預(yù)測。

4.維修費(fèi)：按維保合同金額編制。5.其它費(fèi)用：采用零基預(yù)算法，根據(jù)各責(zé)任中心申報(bào)需求匯總。

6.業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)：實(shí)行定額管理，比如科室人員外出培訓(xùn)費(fèi)，按臨床科室每年規(guī)定的費(fèi)用范圍派人員進(jìn)修培訓(xùn)。

7.計(jì)提、攤銷支出：根據(jù)在用和新增資產(chǎn)折舊編制預(yù)算。

8.備用金：根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)籌安排。

9.項(xiàng)目預(yù)算：資產(chǎn)的采購、房屋改造和基礎(chǔ)建設(shè)，采用零基預(yù)算法，根據(jù)責(zé)任中心需要向職能部門逐一申報(bào)審批。

（三）預(yù)算平衡表編制

根據(jù)收入預(yù)算匯總表與支出預(yù)算匯總編制預(yù)測收支差額。

（四）預(yù)算控制

預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算管理組織基礎(chǔ)上。預(yù)算管理組織設(shè)立與全面預(yù)算管理循環(huán)密切相關(guān)。預(yù)算過程的監(jiān)控致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和指標(biāo)。

1.預(yù)算指標(biāo)控制：責(zé)任中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生都要和預(yù)算指標(biāo)掛鉤，做到?jīng)]有預(yù)算不支出，嚴(yán)格按指標(biāo)執(zhí)行。

2.審批權(quán)限控制：職能部門分級授權(quán)，職責(zé)分明。院長：總負(fù)責(zé)；主管副院長：根據(jù)業(yè)務(wù)分工，對所分管的部門經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)；各職能科室：根據(jù)職責(zé)范圍，對本部門管理經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)部門：保證資金的安全性和資金方向的準(zhǔn)確性。實(shí)行三級簽字審批，崗位—部門主管—院長。

3.支出范圍控制：根據(jù)職能部門的工作職責(zé)設(shè)立預(yù)算科目，對預(yù)算科目設(shè)置支出范圍，限定用途，確保部門工作不越位，進(jìn)行總量控制，杜絕超預(yù)算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費(fèi)用；醫(yī)務(wù)科：負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)；藥劑科負(fù)責(zé)：藥品、試劑的采購費(fèi)用。

4.進(jìn)度控制：每月月底各部門報(bào)下個(gè)月的用款計(jì)劃，并對上月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，監(jiān)控預(yù)算進(jìn)程。定期召開會議，全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況，研究、落實(shí)、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出相應(yīng)的解決措施或建議。

5.對預(yù)算執(zhí)行過程中不可預(yù)見的情況調(diào)整預(yù)算備用金，保持預(yù)算資金使用的靈活性。

（五）預(yù)算的考核評價(jià)

篇4

對于醫(yī)院而言，其將所有的收入（其中包括財(cái)政補(bǔ)助業(yè)務(wù)收入、非財(cái)政補(bǔ)助業(yè)務(wù)收入）與各項(xiàng)支出，進(jìn)行統(tǒng)一編列預(yù)算，并報(bào)主管部門審核；主管部門以及財(cái)政管理部門，基于醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)收支現(xiàn)狀以及財(cái)政政策和地方財(cái)力可能性，對醫(yī)院年度收支規(guī)模進(jìn)行核定。補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展需求為基礎(chǔ)，根據(jù)國家財(cái)政政策和要求，結(jié)合醫(yī)院財(cái)務(wù)收支水平具體確定。針對該種預(yù)算方法，實(shí)際上在核定收支、實(shí)際收支相距甚遠(yuǎn)的情況下，應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎之。尤其是對于一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的收支預(yù)算管理而言，只是一種估算，若將核定收支結(jié)果作為核定補(bǔ)助的主要依據(jù)，則需進(jìn)行精算，這主要是因?yàn)橐驗(yàn)樾枰_定補(bǔ)償?shù)念~度。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的全年收支難以在年初準(zhǔn)確精算出來，而且試點(diǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院全年實(shí)際收支與核定收支相距甚遠(yuǎn)。比如，某縣財(cái)政年初對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)療收入核定4052萬元，而年末實(shí)際只有2820萬元。之所以會有如此大的差距，原因有主觀方面的，也有客觀方面的。從根本上來講，“核定收支”不能成為核定補(bǔ)償主要依據(jù)。實(shí)踐中，為確?；踞t(yī)療服務(wù)活動的正常運(yùn)行，在具體操作層面上應(yīng)對進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏?，比如可采?ldquo;超收提成”、或者“超收全額返還”的管理方法。究其原因，主要是因?yàn)椴糠轴t(yī)院的醫(yī)療服務(wù)績效有所滑坡，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院表現(xiàn)的更為突出，農(nóng)村居民原本可就近看病，如果依然采取上述方法，則不得不舍近求遠(yuǎn)去城市就醫(yī)。不僅勞民傷財(cái)，而且還加大了城市醫(yī)院的壓力。基層醫(yī)院采用上述方法，雖然可以有效改變基層醫(yī)療服務(wù)萎縮的局面，但卻違背了“規(guī)定動作不走樣”的要求。在該種情況下，基層醫(yī)院將面臨非常尷尬的境遇：或違背政策，或眼看著服務(wù)萎縮。因此，筆者認(rèn)為在現(xiàn)行政策背景下，可以靈活采取核定收支的方法，針對實(shí)際情況，合理選擇。

二、實(shí)項(xiàng)補(bǔ)助

醫(yī)院收支預(yù)算管理方法之一，即實(shí)項(xiàng)補(bǔ)助，是在醫(yī)院非財(cái)政補(bǔ)助收入難以滿足實(shí)際支出時(shí)，而采取的一種方法。國家財(cái)政以醫(yī)院的收支狀況為參考，確定對某些支出項(xiàng)目補(bǔ)助，比如醫(yī)務(wù)人員的工資、醫(yī)院的大型基礎(chǔ)設(shè)施修繕等支出項(xiàng)目補(bǔ)助。從實(shí)踐來看，政府財(cái)政補(bǔ)貼勢在必行，以北京市試點(diǎn)醫(yī)院為例，包括宣武醫(yī)院、朝陽醫(yī)院以及同仁醫(yī)院和天壇醫(yī)院在內(nèi)多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)，基本上已經(jīng)完成了成本核算。其中，上述醫(yī)院共核算醫(yī)療項(xiàng)目18200項(xiàng)，盈利項(xiàng)目不到43%，而虧損項(xiàng)目卻超過了57%，從整體上來看處于虧損狀態(tài)。為了確保醫(yī)院的正常運(yùn)行和發(fā)展，采取實(shí)項(xiàng)補(bǔ)助、政策補(bǔ)貼非常有必要，但須搞清楚兩件事，即如何補(bǔ)助？補(bǔ)助多少？對于醫(yī)院而言，若補(bǔ)少了，則醫(yī)院入不敷出，很難為繼，勢必在患者身上找出路；若補(bǔ)多了，則容易出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，造成公共財(cái)產(chǎn)和資源的嚴(yán)重浪費(fèi)?；诖耍P者認(rèn)為在實(shí)項(xiàng)補(bǔ)助過程中，做到平衡是一門藝術(shù)，需要進(jìn)行合理的權(quán)衡。

三、超支不補(bǔ)與結(jié)余留用

醫(yī)院收支預(yù)算經(jīng)財(cái)政部門、主管部門核定后，預(yù)算管理工作交由醫(yī)院自求平衡。如果沒有特殊的原因，則增加的支出，財(cái)政和主管部門不追加經(jīng)費(fèi)；如果因增收節(jié)支而產(chǎn)生了結(jié)余，則醫(yī)院可自留使用。這就是收支兩條線管理方法，醫(yī)院采用該種方法時(shí)，即在政府核定醫(yī)院收支標(biāo)準(zhǔn)、總額基礎(chǔ)上實(shí)行收大于支的上繳，而支大于收的補(bǔ)助管理策略。從本質(zhì)上來講，不僅要確保政府履行對醫(yī)療機(jī)構(gòu)必要的保證責(zé)任，而且還要通過嚴(yán)格控制醫(yī)療機(jī)構(gòu)收支來規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為。該種預(yù)算管理方法的選用，主要基于如下緣由。第一，政府對醫(yī)院負(fù)有雙重責(zé)任：首先是作為資產(chǎn)所有者，應(yīng)當(dāng)履行資產(chǎn)管理責(zé)任、以及承擔(dān)相應(yīng)的盈虧責(zé)任；其次是作為社會管理者，應(yīng)當(dāng)履行公共管理職責(zé)，切實(shí)落實(shí)和強(qiáng)化對涉及群眾利益的醫(yī)療服務(wù)行為監(jiān)管，積極督促醫(yī)院規(guī)范其醫(yī)療服務(wù)行為、提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和水平，確保醫(yī)院提供的服務(wù)安全可靠、價(jià)格合理。需要強(qiáng)調(diào)的是：對醫(yī)院加強(qiáng)監(jiān)管的重要環(huán)節(jié)是財(cái)務(wù)收支層面的有效管理，即對收支監(jiān)管實(shí)行收支兩條線管理方法。第二，采取收支兩條線管理方法，可確保醫(yī)院公益性價(jià)值的體現(xiàn)。采用該種方法，可以有效改變當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)院以藥補(bǔ)醫(yī)、自行支配以及收入歸己的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)；超收上繳有利于從嚴(yán)控制醫(yī)院數(shù)量、規(guī)模，對于提高公立醫(yī)院資源應(yīng)用效益、從嚴(yán)控制醫(yī)院高新技術(shù)裝備以及發(fā)展基本醫(yī)療技術(shù)具有非常重要的作用。

四、結(jié)束語

篇5

目前，我國大部分學(xué)校在預(yù)算管理方面還存在較多的問題，問題的存在將大大弱化學(xué)校整體管理的作用，從而使學(xué)校的發(fā)展受到一定程度的阻礙。主要問題如下:

1．1預(yù)算管理制度不夠完善

現(xiàn)狀下，學(xué)校預(yù)算管理在執(zhí)行力度方面顯得尤為不足，致使引發(fā)這一狀況的主要原因是因?yàn)轭A(yù)算管理制度不夠完善。部分學(xué)校預(yù)算管理制度不夠完善，無專門的預(yù)算管理科室設(shè)置，同時(shí)相應(yīng)的預(yù)算分析及監(jiān)督人員配置不健全，導(dǎo)致預(yù)算缺乏剛性。另外，有些學(xué)校雖有預(yù)算管理制度較為完善，但是實(shí)施力度不強(qiáng)，存在赤字預(yù)算問題，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與原計(jì)劃發(fā)生極大的偏離，進(jìn)一步使預(yù)算執(zhí)行的有效性及嚴(yán)肅性大大弱化。

1．2預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

目前學(xué)校預(yù)算編制準(zhǔn)確性不高，在編制過程中極易產(chǎn)生偏差。導(dǎo)致這一問題存在兩方面的原因:其一，學(xué)校在實(shí)施生均綜合定額撥款過程中，其年底學(xué)生數(shù)量是編制來年生均綜合定額收入的重要依據(jù)。然而，學(xué)校在年中有招生方面的問題存在，通常表現(xiàn)為招生人數(shù)與畢業(yè)人數(shù)存在很大程度的偏差，因此以年底在學(xué)校學(xué)生數(shù)量為依據(jù)，進(jìn)一步對生均綜合定額收入預(yù)算進(jìn)行編制便會大失水準(zhǔn)［2］。其二，在事業(yè)收入方面，也有招生及畢業(yè)生問題存在，兩類生源通常存在較大的差異性，進(jìn)一步使事業(yè)收入的準(zhǔn)確性及真實(shí)性受到極大的影響。

1．3預(yù)算監(jiān)督力度不足

在學(xué)校財(cái)務(wù)管理中，預(yù)算管理是非常重要的一部分，預(yù)算管理若缺乏有效性高的監(jiān)督機(jī)制，那么預(yù)算編制將飽受考驗(yàn)。所以，為了使預(yù)算編制的剛性得到有效保證，其前提條件辨識對預(yù)算的監(jiān)督力度進(jìn)行強(qiáng)化。然而，目前學(xué)校預(yù)算管理中，預(yù)算監(jiān)督力度不足現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。監(jiān)督力度不足，常使國家資金遭遇嚴(yán)重浪費(fèi)，進(jìn)一步影響學(xué)校教育事業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

2．學(xué)校預(yù)算管理強(qiáng)化對策探究

結(jié)合上述分析，結(jié)合目前學(xué)校預(yù)算管理出現(xiàn)的一些問題，采取有針對性的解決對策便顯得極為重要。這樣，學(xué)校預(yù)算管理才能夠得到有效強(qiáng)化，進(jìn)一步為學(xué)校整體管理水平的提升提供保障依據(jù)。具體強(qiáng)化對策如下:

2．1構(gòu)建完善的預(yù)算管理制度

對于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)來說，需對預(yù)算管理加以重視，認(rèn)識到學(xué)校預(yù)算管理的重要性。組織綜合素質(zhì)高的財(cái)務(wù)人員對學(xué)校預(yù)算進(jìn)行編制。為了使學(xué)校預(yù)算管理工作開展的盲目性及隨意性得到有效降低，需構(gòu)建完善的預(yù)算管理制度。對預(yù)算編制各項(xiàng)指標(biāo)加以明確，比如預(yù)算編制的目的、程序、方法以及執(zhí)行等。融入現(xiàn)代化預(yù)算編制方法，使預(yù)算管理朝程序化及制度化方向進(jìn)步［3］。預(yù)算管理相關(guān)工作人員需注重自身素質(zhì)的提升，嚴(yán)格遵循預(yù)算管理制度，切合實(shí)際，在完善學(xué)校預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，使學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展得到有效促進(jìn)。

2．2增強(qiáng)預(yù)算編制的有效性及科學(xué)性

要想使預(yù)算編制的有效性及科學(xué)性得到有效強(qiáng)化，需做好兩方面的工作:一方面，對基礎(chǔ)信息進(jìn)行科學(xué)編制。預(yù)算編制人員在預(yù)算編制前期，需對相關(guān)基礎(chǔ)信息及數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、處理，比如在校學(xué)生數(shù)量、畢業(yè)人數(shù)、教職工人數(shù)以及計(jì)劃招生人數(shù)等。并做好基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)的核實(shí)工作，以此保證基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，從而使預(yù)算編制的科學(xué)性得到有效提高。另一方面，對零基預(yù)算法進(jìn)行全面實(shí)施。需在完全放棄編制基數(shù)法的基礎(chǔ)上，對零基預(yù)算法加以實(shí)施。零基預(yù)算法指的是在對年度預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)，對各項(xiàng)支出都不以上年預(yù)算為基數(shù)，全部從零開始對預(yù)算進(jìn)行編制。此方法主要是對全部支出項(xiàng)目進(jìn)行全面審核及評估，對不必要的開支盡最大限度節(jié)省，從而使預(yù)算分配的科學(xué)性得到有效提升，進(jìn)一步使各個(gè)部門多寡不合理問題得到有效解決。另外，還能夠使預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)細(xì)化，使支出結(jié)構(gòu)得到有效優(yōu)化，使資金支出只增不減情況得到有效改善，讓資金得到最合理的利用。

2．3加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督力度

要想使學(xué)校預(yù)算管理得到有效強(qiáng)化，對預(yù)算監(jiān)督力度進(jìn)行加強(qiáng)顯得極為重要。一方面，在預(yù)算方案確定下來后，需采取嚴(yán)格執(zhí)行措施，對在預(yù)算權(quán)限內(nèi)的“一支筆”審批制度加以落實(shí)，使預(yù)算的剛性得到有效增強(qiáng)，預(yù)算在一般情況下不可隨意、盲目調(diào)整，在特殊情況下非要調(diào)整需依照一定的程序進(jìn)行［4］。另一方面，對超預(yù)算預(yù)警機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，對于超限額項(xiàng)目，需要上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)審批過程，以嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序?yàn)橐罁?jù)，進(jìn)一步加以明確。除此之外，還需要構(gòu)建完善的考核制度，將責(zé)任落實(shí)至個(gè)人，明確各部門職責(zé)及個(gè)人職責(zé)，結(jié)合獎懲制度，以此起到激勵員工的作用?？傊?，預(yù)算監(jiān)督力度的強(qiáng)化非常重要，能夠?yàn)閷W(xué)校預(yù)算管理的強(qiáng)化提供保障依據(jù)。因此，學(xué)校在開展學(xué)校預(yù)算管理工作過程中需給予充分重視。

3．結(jié)語

篇6

一、全面預(yù)算管理的完整內(nèi)涵

在定義的問題上，目前學(xué)術(shù)界眾說紛紜。全面預(yù)算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機(jī)制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

首先，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制之一，具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認(rèn)為，必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預(yù)算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、財(cái)力、信息等，使之形成一種強(qiáng)有力的、有序的集合。全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。

再者，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認(rèn)為，把握全面預(yù)算管理應(yīng)該抓住“機(jī)制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標(biāo)桿”等四個(gè)基本要點(diǎn)。所謂“機(jī)制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機(jī)制與制度安排上全面預(yù)算?！皯?zhàn)略量化”是指預(yù)算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，但預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標(biāo)全方位的支持作用。而預(yù)算執(zhí)行過程中的考評是將實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標(biāo)桿”的含義。

第三，全面預(yù)算管理是基于公司治理的一種激勵機(jī)制。王斌認(rèn)為，全面預(yù)算管理能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中；全面預(yù)算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí)。潘愛香、景東麗認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進(jìn)行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實(shí)施相應(yīng)的獎懲；全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價(jià)于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；全面預(yù)算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)崗位和作業(yè)，從而形成一個(gè)以崗位和作業(yè)預(yù)算為保障機(jī)制的全面預(yù)算責(zé)任體系。

二、全面預(yù)算管理的改進(jìn)

全面預(yù)算管理已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。國內(nèi)外許多學(xué)者對全面預(yù)算管理提出了一些改進(jìn)思路。

1、加強(qiáng)戰(zhàn)略管理思想。全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。對于預(yù)算而言，如沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，也就不可能有很好的預(yù)算。孫慧指出，全面預(yù)算要加強(qiáng)戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核，強(qiáng)調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。湯谷良、杜菲以全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛c(diǎn)，提出了構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)體系模型，使預(yù)算目標(biāo)直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認(rèn)為有效的預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)作為一個(gè)前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

2、突出全面預(yù)算管理的激勵功能。在我國，有些企業(yè)對于預(yù)算管理預(yù)算激勵作用以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視。預(yù)算應(yīng)成為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視。許多學(xué)者都研究了預(yù)算道德問題，并提出要重視全面預(yù)算管理的激勵作用。萬良勇分析，預(yù)算松弛是指在預(yù)算編制的過程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機(jī)會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬的一種現(xiàn)象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)造了“真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法”，這是一個(gè)切實(shí)可行的激勵約束機(jī)制，從人入手設(shè)計(jì)預(yù)算基數(shù)的博弈規(guī)則，可以誘導(dǎo)人向著委托人預(yù)期的目標(biāo)提供預(yù)算基數(shù)，進(jìn)而達(dá)到博弈均衡。

3、與其他管理工具的有機(jī)結(jié)合。國內(nèi)外許多專家對此也進(jìn)行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業(yè)預(yù)算是基于作業(yè)分析并對組織預(yù)期作業(yè)的數(shù)量表達(dá)，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作及相應(yīng)的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源需求，同時(shí)還反映為業(yè)績所做的各種改進(jìn)。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構(gòu)造我國集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架——改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式，將預(yù)算與財(cái)務(wù)會計(jì)、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、獎懲制度等因素集成為一個(gè)整體。

篇7

1.1商業(yè)銀行預(yù)算管理面臨資本運(yùn)作浪潮的挑戰(zhàn)

當(dāng)今社會，市場競爭日益嚴(yán)重，國際國內(nèi)的金融產(chǎn)業(yè)均不斷發(fā)展自身的融資模式，提升競爭力。在國際經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，我國銀行業(yè)受到挑戰(zhàn)，面對國內(nèi)非商業(yè)銀行的競爭；國外融資結(jié)構(gòu)的改變等，很多商業(yè)銀行缺乏對業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致商業(yè)銀行忽視了對日常業(yè)務(wù)中具有發(fā)展?jié)摿Φ奶剿鳎瑖?yán)重影響了商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的長遠(yuǎn)發(fā)展。銀行企業(yè)在發(fā)展自身的同時(shí)也重視通過資本充足率的滿足控制，以此降低銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范盈利額度，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展加速，發(fā)展投行業(yè)務(wù)、資金交易業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)、結(jié)算、等中間業(yè)務(wù)，而且這些業(yè)務(wù)的占比正在逐步加大，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的同時(shí)控制財(cái)務(wù)管理的同步發(fā)展。

1.2商業(yè)銀行預(yù)算制度落實(shí)欠缺

商業(yè)銀行預(yù)算管理制度的內(nèi)容主要依據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》，在法律的引領(lǐng)下，商業(yè)銀行管理制度的建立還可以解決國家銀行和國外銀行的優(yōu)勢化制度模式，可以說如今我國商業(yè)銀行的制度建設(shè)是相對來講比較完備的，但是在具體的落實(shí)過程中卻存在很多問題：第一，缺乏文化規(guī)范，商業(yè)銀行對預(yù)算的具體項(xiàng)目和相關(guān)制度等都有明確的規(guī)定，但是獎懲管理的主要的控制要點(diǎn)，缺乏對商業(yè)銀行內(nèi)部公平公正、公開透明管理的控制。第二，缺乏調(diào)整性。商業(yè)銀行的管理也要能夠隨時(shí)進(jìn)行制度調(diào)整。目前，有些商業(yè)銀行會由于改組前后的戰(zhàn)略管理文化的差異而造成員工不適應(yīng),工作的積極性不高，有的甚至?xí)霈F(xiàn)管理者有一套體制,具體實(shí)施者卻是另外一套體制,從而造成整體預(yù)算管理的不協(xié)調(diào)。

1.3商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算有待加強(qiáng)

商業(yè)銀行的預(yù)算行為就是為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的功能，讓商業(yè)銀行在金融競爭之中能夠更好滴規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，立于不敗之地。但是，目前我國商業(yè)銀行在自身的發(fā)展過程中忽視了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的控制，因?yàn)槿狈τ行У娘L(fēng)險(xiǎn)偏好框架，未能有效識別其面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)承受能力設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)容忍度描述其風(fēng)險(xiǎn)輪廓。商業(yè)銀行的綜合客戶核算也尚未起步，沒有根據(jù)不同的公司客戶、按收入水平劃分的零售客戶群進(jìn)行成本核算，導(dǎo)致商業(yè)銀行成本核算不能真正反映實(shí)際情況，財(cái)務(wù)管理工作缺乏事前的分析與規(guī)劃，沒有充分發(fā)揮商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)和管理會計(jì)的職能。

2完善商業(yè)銀行預(yù)算管理的有效措施

2.1應(yīng)對競爭局勢的變化

商業(yè)銀行的預(yù)算管理要積極應(yīng)對競爭局勢的變化，首先，要完善自身的發(fā)展，要在預(yù)算過程中考慮到商業(yè)銀行自身的發(fā)展空間，對發(fā)展?fàn)顩r作出明確的預(yù)算，制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序。其次，要應(yīng)對競爭局勢，對網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的經(jīng)營進(jìn)行全面預(yù)算。分流銷售渠道，加速銀行業(yè)的金融脫媒，對零售銀行的業(yè)務(wù)沖擊非常明顯。目前第三方支付公司全面介入互聯(lián)網(wǎng)支付、移動支付領(lǐng)域，在移動支付市場表現(xiàn)尤為搶眼。商業(yè)銀行也要考慮到這些經(jīng)營項(xiàng)目的預(yù)算，特別在預(yù)算過程中要考慮到這些新興業(yè)務(wù)流動性強(qiáng)、安全性高但盈利能力弱，預(yù)算工作必須從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)尋求最佳的均衡點(diǎn)，實(shí)行自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧、自我約束。

2.2落實(shí)預(yù)算管理制度

對預(yù)算管理制度的落實(shí)要推行責(zé)任制，首先要明確商業(yè)銀行各個(gè)部門的預(yù)算要求，以商業(yè)銀行作為集團(tuán)發(fā)展的核心與基礎(chǔ)，各個(gè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)都要制定預(yù)算指標(biāo)，例如：銀行的利息成本和貸款成本等都要做出明確的預(yù)算；各類金融產(chǎn)品也要進(jìn)行預(yù)算控制；投行、基金、保險(xiǎn)、投資、租賃等業(yè)務(wù)預(yù)算更要明確。然后，要從注重規(guī)模增長向強(qiáng)化利潤導(dǎo)向、提升銀行價(jià)值與股東回報(bào)轉(zhuǎn)變，這樣整體的預(yù)算落實(shí)工作才能夠與商業(yè)銀行內(nèi)部的所有團(tuán)體、組織和個(gè)人結(jié)合起來，這樣就能夠更好地適應(yīng)商業(yè)銀行的管理變化，通過預(yù)算的應(yīng)對措施發(fā)揮多元化平臺的協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供全面優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，提升商業(yè)銀行的盈利效益。

2.3注重風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的完善

篇8

在對預(yù)算進(jìn)行考核評價(jià)的過程中，只重視考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。只重視年度考核，不重視月、季指標(biāo)考核。只重視考核獎懲，不重視考核結(jié)果分析。對預(yù)算考核管理的目的，一方面考察預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，另一方面通過分析考核結(jié)果，對預(yù)算管理成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)而中泰礦業(yè)預(yù)算管理提供科學(xué)、合理的參考依據(jù)。預(yù)算評價(jià)體系有待進(jìn)一步完善。管理者在評價(jià)預(yù)算考核結(jié)果的過程中，只注重對比分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)值之間的差異性。但是，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會遭受諸如原材料價(jià)格上漲、金融危機(jī)等無法控制的客觀因素的影響，進(jìn)一步使得考核結(jié)果難以符合預(yù)期指標(biāo)，造成預(yù)算控制措施失效。

2提高中泰礦業(yè)預(yù)算管理的建議及措施

2.1完善預(yù)算管理的組織體系，注重全員參與建立完善的預(yù)算管理體系，通過規(guī)范化的流程對預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整等進(jìn)行管理，同時(shí)由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。在編制預(yù)算時(shí)，該專門機(jī)構(gòu)需要結(jié)合生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等部分的相關(guān)人員，對企業(yè)的資源、經(jīng)濟(jì)活動等進(jìn)行全面的考慮，在執(zhí)行過程中，通過預(yù)算對每一部門、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的約束。同時(shí)，預(yù)算管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，通常情況下，需要覆蓋中泰礦業(yè)的所有方面，并且始終貫穿于中泰礦業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中。各個(gè)部門都需要參與預(yù)算管理的制定與執(zhí)行，并且落實(shí)到個(gè)人身上。借助預(yù)算管理的時(shí)機(jī)，中泰礦業(yè)員工積極構(gòu)建和諧環(huán)境，進(jìn)而在一定程度上提高生產(chǎn)效率。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，其成功的關(guān)鍵是部門與員工參與程度的高低。

2.2加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理核心對于一個(gè)企業(yè)來說，其發(fā)展戰(zhàn)略通過市場規(guī)模、銷售額、成本費(fèi)用、利潤率等具體指標(biāo)得以體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程，就是將戰(zhàn)略分解為若干個(gè)具體的預(yù)算指標(biāo)，形成預(yù)算管理方案。方制定案后，為了確保順利實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)，通常情況下，需要組織上下共同努力，這一過程主要通過執(zhí)行力得以體現(xiàn)。強(qiáng)化企業(yè)競爭力需要以預(yù)算執(zhí)行力作基礎(chǔ)，中泰礦業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力。隨著市場競爭的不斷加劇，對于中泰礦業(yè)來說，如果不能更好地落實(shí)好的思路，或者工作安排不到位，那么企業(yè)將難以在市場競爭中取勝。在很大程度上，市場競爭主要體現(xiàn)在控制成本費(fèi)用方面，而成本預(yù)算控制為企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。中泰礦業(yè)只有真正具備相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行力，并且能夠嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)定指標(biāo)，不斷降低消耗，進(jìn)而不斷提高單位生產(chǎn)率，在這種情況下，中泰礦業(yè)才能在激烈的市場競爭中取勝。

2.3推廣預(yù)算管理軟件使用，加速企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)程充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，首先編制比較詳細(xì)的預(yù)算，進(jìn)而在一定程度上符合企業(yè)的實(shí)際情況；其次隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，能夠?qū)︻A(yù)算進(jìn)行動態(tài)的滾動調(diào)整；再次選擇科學(xué)合理的編制方法，充分利用最新研究成果，不斷提高編制效率。所以說，編制預(yù)算是一項(xiàng)充滿技術(shù)性、理論性的工作。而企業(yè)常常為降低人力資源成本，進(jìn)一步減少專業(yè)管理人才的引進(jìn)。對于中泰礦業(yè)來說，恰恰相反，將重心轉(zhuǎn)移到引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)人才方面，進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

2.4建立科學(xué)的全方位考評制度對關(guān)鍵業(yè)績，建立健全考評體系，根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各部門的責(zé)任和權(quán)利，對全面預(yù)算管理目標(biāo)運(yùn)用價(jià)值分解原理和目標(biāo)管理方法，按照自上而下的方式進(jìn)行層層分解，同時(shí)設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，根據(jù)制度安排崗位，按崗位確定人員，無論任何崗位出現(xiàn)問題，都要有相應(yīng)的責(zé)任人。但是，需要注意：一是在設(shè)置指標(biāo)的過程中，需要對不同崗位的特點(diǎn)進(jìn)行充分考慮，根據(jù)崗位的實(shí)際特點(diǎn)，進(jìn)一步設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)確定預(yù)算指標(biāo)的內(nèi)容；二是對人力資源加強(qiáng)管理，激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性。

篇9

尤其銷量預(yù)算是很多相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是公司做預(yù)算的重點(diǎn)。合適的銷量預(yù)算可以穩(wěn)健市場發(fā)展，對未來先知先覺。反之，就會造成市場機(jī)會丟失或者盲目擴(kuò)張，對公司發(fā)展帶來不利影響。

但是，是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當(dāng)然不是，市場在不斷變化，好的預(yù)算能屏蔽正常的市場波動。但突發(fā)事件是影響預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場機(jī)會?這就是題目中的柔性管理思想。柔性管理應(yīng)該是建立在預(yù)算管理基礎(chǔ)上的更高層次的管理方法，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一?？茖W(xué)性借以提高管理效率，藝術(shù)性借以提高準(zhǔn)確性、管理適應(yīng)能力。下面案例能說明柔性預(yù)算管理的迫切性。

TG飲料是英國TG集團(tuán)與可口可樂合作生產(chǎn)可口可樂系列飲料的事業(yè)部，在全國有多家合資裝瓶廠。裝瓶廠的市場費(fèi)用由可口可樂與TG飲料分別承擔(dān)，這種費(fèi)用的支出嚴(yán)格按照預(yù)算管理，任何超支、變動或計(jì)劃外支出，原則上都要有可口可樂中國總部和TG飲料總部的老板們共同協(xié)商決定。為了節(jié)約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準(zhǔn)預(yù)算外費(fèi)用。為了深入開發(fā)農(nóng)村市場，需要投入地方廣告費(fèi)用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費(fèi)用卻杳無音訊，而競爭對手的攻勢卻越來越強(qiáng)，二級市場進(jìn)展并不很順利。機(jī)會終于來了，一家裝瓶廠所在城市地方新聞節(jié)目在黃金時(shí)間播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴(yán)重沉淀，當(dāng)KSF地區(qū)經(jīng)理在就此事接受電視臺記者采訪時(shí)語出驚人，喝了死不了人……消息播出后消費(fèi)者反響很大。KSF綠茶是可口可樂系列茶飲料“天與地茶”的主要競爭對手，一上市便攻勢凌厲，占據(jù)了該地區(qū)的茶市場，“天與地茶”幾乎放棄了這個(gè)市場。如果“天與地茶”能抓住這個(gè)機(jī)會，投入費(fèi)用行動起來，占據(jù)消費(fèi)者的臨時(shí)的消費(fèi)心理空虛，憑借可口可樂良好的形象，也許能從KSF手中奪回失去的市場。但是，裝瓶廠卻無預(yù)算外的市場費(fèi)用可用，更不用說調(diào)劑其他項(xiàng)目的費(fèi)用。機(jī)會迅速失去，可能難再有這樣好的時(shí)機(jī)。KSF依然壟斷著當(dāng)?shù)夭栾嬃鲜袌觥?/p>

如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時(shí)充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。當(dāng)然，如果能決策足夠迅速、費(fèi)用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上。但一般企業(yè)的費(fèi)用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。所以彈性預(yù)算是有意義的。

在企業(yè)里如何建立和實(shí)施彈性預(yù)算管理？這才是問題的核心。首先看一下年度預(yù)算的組成。在一般企業(yè)中，次年的預(yù)算取決于會計(jì)年度預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在會計(jì)年度末期要計(jì)算出次年的年度預(yù)算，反映到會計(jì)費(fèi)用、利潤等資金指標(biāo)上。這些數(shù)據(jù)分別來自：

1、銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)；

2、市場開發(fā)與維護(hù)部門（市場部）的市場費(fèi)用、產(chǎn)品占有率和市場增長率指標(biāo)；

3、產(chǎn)品供應(yīng)及保障部門（廠房部包括生產(chǎn)部、供應(yīng)部、工程維護(hù)部、物流部）的產(chǎn)量預(yù)算、運(yùn)力預(yù)算、生產(chǎn)與維護(hù)費(fèi)用預(yù)算；

4、行政部的行政費(fèi)用預(yù)算；

5、財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)費(fèi)用、資本需求等預(yù)算數(shù)據(jù)；

6、人力資源部提供的人事費(fèi)用與人力資源需求預(yù)算。

這些預(yù)算在不同行業(yè)的企業(yè)里，有不同的方法。有了上面的常規(guī)預(yù)算數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)的市場引力、行業(yè)的政策取向、行業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境、管理人員的綜合分析判斷等因數(shù)，加以加權(quán)修正，以便更確切地保障市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在預(yù)算執(zhí)行中的滾動預(yù)算是不錯的柔性預(yù)算方法。在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要對下一周期的目標(biāo)作滾動預(yù)算。最重要的就是生產(chǎn)需求預(yù)算（供應(yīng)需求預(yù)算）、銷量預(yù)算；實(shí)際上這兩個(gè)預(yù)算是一個(gè)問題的兩方面。供應(yīng)需求預(yù)算根據(jù)前期銷量、當(dāng)期預(yù)算、上年同期銷量、自然因素（天氣變化）、政策因素（宏觀調(diào)控）等因素做出預(yù)測，調(diào)整生產(chǎn)、各倉庫存、物流運(yùn)力等指標(biāo)。在很多大型企業(yè)，就有近似公式可以計(jì)算。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規(guī)劃方法進(jìn)行近似優(yōu)化計(jì)算。當(dāng)然，只有公式是不行的，還要針對變化的環(huán)境進(jìn)行主觀調(diào)整，這里充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的藝術(shù)性——柔性預(yù)算的思想。

舉個(gè)例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時(shí)有一個(gè)近似公式：

PQp(本期產(chǎn)量)=F{SQf(前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、SQf2(前年同期銷量)、SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)}

篇10

1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理——一種全新的管理理念，對于企業(yè)的整體經(jīng)營活動而言，是一種動態(tài)控制與整體規(guī)劃相結(jié)合的管理方法。它是一個(gè)涵蓋范圍廣泛的龐大的系統(tǒng)工程，其中涉及財(cái)務(wù)、資金、業(yè)務(wù)等相關(guān)預(yù)算。在制定全面預(yù)算管理時(shí)，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，同時(shí)堅(jiān)持制定的原則性，系統(tǒng)性，合理性及實(shí)際應(yīng)用中的指導(dǎo)性。全面預(yù)算管理最基本的是要以企業(yè)的基本策略和發(fā)展目標(biāo)為原則，以明確的權(quán)責(zé)分工為基礎(chǔ)，堅(jiān)持全面為核心，全員性的參與到預(yù)算的每個(gè)環(huán)節(jié)中。這樣會使得全面預(yù)算管理既能從質(zhì)上計(jì)劃未來的工作，也能從量上具體的體現(xiàn)，同時(shí)還可以促進(jìn)工作的具體實(shí)施并且使得各部門相互銜接，從而提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中的共性國際環(huán)境的復(fù)雜性和企業(yè)環(huán)境的不確定性需要全面的預(yù)算管理?，F(xiàn)今的企業(yè)想要保持長足的發(fā)展和適應(yīng)競爭的勢頭，必須要采取積極的解決方法，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能在保持經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者主要關(guān)注的是監(jiān)督和協(xié)調(diào)，而全面預(yù)算管理是除監(jiān)督之外，還注重企業(yè)的控制、審計(jì)和考核。根據(jù)一項(xiàng)對多家國有企業(yè)的調(diào)查，有1/3左右的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始實(shí)行全面預(yù)算管理，但不難看出，不同行業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容與側(cè)重點(diǎn)有所不同，如建筑業(yè)，其需占用大量的外部資金，因此對財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算相當(dāng)重視；而制造業(yè)則會對資本性支出的預(yù)算特殊的關(guān)注。由此可見，我國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的過程中，全面預(yù)算管理已一定程度上發(fā)揮了相當(dāng)重要的管理控制作用。同時(shí)，許多企業(yè)的預(yù)算管理目前還不夠完善，距離“全面預(yù)算管理”還存在一定的差距，還有很多企業(yè)把預(yù)算管理簡單的等同于全面預(yù)算管理，如很多的企業(yè)仍沒有把存貨及現(xiàn)金預(yù)算等納入其范疇，甚至一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部的經(jīng)營活動。因此，全面預(yù)算管理應(yīng)用的普及型有待更加的深入。

3.全面預(yù)算管理在供水企業(yè)應(yīng)用中的個(gè)性供水企業(yè)有其行業(yè)的特殊性，要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理在供水企業(yè)的應(yīng)用，各企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)。首先，必須理順管理的流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理的各個(gè)環(huán)節(jié)。以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，重新整合內(nèi)部管理體制，整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對各項(xiàng)指標(biāo)的概念重新界定，使數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范，各部門得以很好的相互協(xié)作。如根據(jù)上年的實(shí)際用水量制定下一年的用水計(jì)劃，具體可細(xì)分到季、月或者日，再由財(cái)務(wù)部門核算一下對應(yīng)的收入及成本情況，即可知道企業(yè)的盈虧水平，進(jìn)而制定是增加收入還是降低成本。其次，制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算樣表。表格格式規(guī)范統(tǒng)一，可以優(yōu)化信息流，實(shí)現(xiàn)各相關(guān)部門的資源共享。規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的樣表是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。再次，制定考核機(jī)制。如若只注重預(yù)算的制定，不注重考核，那么預(yù)算完成與否將成為紙上談兵，不具體的把預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到各供水車間，諸如電耗，消毒劑等成本的耗費(fèi)就無法控制，降本增效從何談起，執(zhí)行全面預(yù)算管理意義何在？最后，要注意在實(shí)行過程中的適時(shí)監(jiān)控。企業(yè)可建立電子模塊對實(shí)施過程進(jìn)行信息化管理，從而由傳統(tǒng)的事后監(jiān)控向事前、事中控制轉(zhuǎn)化，使供水企業(yè)可以適時(shí)的分析，指導(dǎo)下一步的工作。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問題

1.對全面預(yù)算管理認(rèn)識不全面企業(yè)簡單地把“全面預(yù)算”等同于“財(cái)務(wù)預(yù)算”，更有甚者定位為“財(cái)務(wù)部門單獨(dú)的預(yù)算”，從思想上就沒有上升到全面預(yù)算管理是一項(xiàng)具有極高綜合性的工作。

2.預(yù)算指標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況相脫節(jié)現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，對其缺少大力度的支持，因此財(cái)務(wù)部門布置預(yù)算時(shí)難度就會無形中增大很多，進(jìn)而會直接影響預(yù)算的編制。如果預(yù)算的編制不合理，存在費(fèi)用項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)差異較大，就會造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)不一致，使業(yè)務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)不能得到充分的反映，做全面預(yù)算就失去了它的意義。

3.事前、事中控制與考核機(jī)制不夠健全目前，重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象在企業(yè)中普遍存在。企業(yè)大都缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行力較差。因此，在具體分析執(zhí)行情況時(shí)，無法進(jìn)行深入的、定量的分析，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況有機(jī)地進(jìn)行對比，從而無法很好的說明問題本質(zhì)。

4.各部門溝通不暢，影響預(yù)算及時(shí)性、準(zhǔn)確性當(dāng)年度的經(jīng)營目標(biāo)一般需要到年后幾個(gè)月才能下達(dá)，使全面預(yù)算工作的時(shí)效性受到了影響。另外，編制過程中，財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門溝通不暢，對財(cái)務(wù)術(shù)語理解有誤等，均會導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際的成本支出嚴(yán)重不符。

5.財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)較為薄弱財(cái)務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部其他信息系統(tǒng)不能有機(jī)的結(jié)合，無法實(shí)現(xiàn)信息共享，還易造成資源的浪費(fèi)。同時(shí)，企業(yè)現(xiàn)今階段還缺少一些精通各崗位的復(fù)合型人才，這也給全面預(yù)算管理工作造成了從編制到執(zhí)行，監(jiān)督的困難。

三、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

1.重視全面預(yù)算的編制各單位，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，要從思想上高度重視全面預(yù)算管理工作。做好預(yù)算的編制，也是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的第一步，是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)好各部門人員參與預(yù)算工作的主動性，根據(jù)自身的管理模式來選擇確定預(yù)算管理的具體細(xì)節(jié)。