導語：如何才能寫好一篇績效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協(xié)調機構設在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場與營銷、質量與技術、生產(chǎn)運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據(jù)《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據(jù)模塊，從總經(jīng)理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進，驅動了公司經(jīng)營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學習循環(huán)”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學習循環(huán)過程(評價、改進、創(chuàng)新、分享)，經(jīng)過多次循環(huán)，公司經(jīng)營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯(lián)的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經(jīng)營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經(jīng)驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經(jīng)營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經(jīng)營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經(jīng)營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統(tǒng)進行整體、系統(tǒng)的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業(yè)追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務和經(jīng)營質量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創(chuàng)牌、技術創(chuàng)牌、知識產(chǎn)權創(chuàng)牌的經(jīng)營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產(chǎn)品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創(chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優(yōu)先地位(如人才、設備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強技術創(chuàng)新，加快產(chǎn)品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產(chǎn)品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產(chǎn)品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產(chǎn)的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產(chǎn)品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產(chǎn)量和悠久的著名品牌。公司總經(jīng)理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強企業(yè)文化的建設，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業(yè)來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產(chǎn)品質量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產(chǎn)品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產(chǎn)交流電容器的高新技術企業(yè)，公司技術中心根據(jù)市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發(fā)揮國際最成熟的先進制造設備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，也開發(fā)了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產(chǎn)工藝。投放市場的產(chǎn)品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術處于國內行業(yè)領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，在‘領導戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經(jīng)營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當，能促進企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經(jīng)過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進行全面診斷。我們認為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導向，戰(zhàn)略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經(jīng)營業(yè)績，明確當年年度經(jīng)營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰(zhàn)略管理。經(jīng)過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業(yè)內各部門、崗位為完成企業(yè)目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現(xiàn)情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業(yè)務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現(xiàn)有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

(3)建立以卓越績效為導向的企業(yè)文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價值、企業(yè)精神”等以卓越績效為導向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產(chǎn)生約束和指導作用，已顯現(xiàn)出良好的效果。

篇2

績效管理是什么？

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題提出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實質性的工作職責；

員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

該書指出，績效管理可以達到以下目標：

使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；

通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；

減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；

減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。

概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。

績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。

總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮。

然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？

為什么回避績效管理？

沒有時間嗎？

對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經(jīng)理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將經(jīng)理拖進本來他們自己可以處理的事務當中?；蛘弋攩T工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。

績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。

害怕沖突

經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：

當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關績效的討論不應僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

如果經(jīng)理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；

發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績效計劃

績效計劃常常是員工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通?？冃в媱澏际亲鲆荒昶诘模谀曛幸部梢孕抻?。

績效計劃過程結束后，經(jīng)理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責是什么？

我們如何判別員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？

員工完成任務時有哪些權利？

哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

經(jīng)理和員工應如何克服障礙？

員工是否需要學習新技能以確保完成任務？

持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續(xù)的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題，或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。

常用的方法：

每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

每位員工定期進行簡短的書面報告；

非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；

當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。

績效評價

如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。

績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。

績效的診斷和輔導

如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完

成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？

例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經(jīng)理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點是：績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。

績效評估與發(fā)展

績效評估的意義

傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎。

績效評估與發(fā)展的規(guī)劃

一、目標制定

如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。

由于每位員工有不同的工作任務，應依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

三、發(fā)展階段

經(jīng)由目標設定，依據(jù)為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠景。

績效標準

績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受?！?/p>

第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調一致，主管應做最后之決定。

一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數(shù)目時應把握恰當與實際兩個原則。

結語

績效的結果是一種資產(chǎn)，一種診斷企業(yè)組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。

篇3

1）績效準備

在準備實施績效管理之前，必須做好兩個方面的準備：第一，使每一位教師對學校的使命和戰(zhàn)略目標有一個清晰的認識，這是績效管理順利實施的最根本的前提；第二，作為一名高校教師，對自己所從教的事業(yè)，所定的崗位職位要有詳盡的了解，既要了解學校整體的發(fā)展規(guī)劃，同時也要清楚自己的職業(yè)要求，對自己所從事的崗位職責有清楚的認識，了解自己需要具備什么樣的技能、能力和其他特征。這個可以參照勝任力模型，即教師在工作過程中表現(xiàn)出來的勝任力水平和勝任力結構。這也是我們績效考核的重要依據(jù)。高校教師的崗位職責相對明確，教學、育人、科研、創(chuàng)作都是評價教師績效的重要指標，這既包括教師自身綜合水平的提高，同樣也包括所教學生綜合能力的培養(yǎng)，而且以培養(yǎng)學生的成長更為重要。

2）績效計劃

績效計劃是績效管理體制的重要階段，它既是組織目標細化為績效目標的重要階段，同樣也是績效執(zhí)行和績效考核的重要依據(jù)。這就需要我們在加強教師管理時，針對學校提出的“五年發(fā)展規(guī)劃”和“黨政工作要點”，在教師間進行大范圍內的討論，結合自身崗位職責要求，細化要求和目標，這能夠使教師對于組織目標有充分的了解，能夠就如何達成組織目標有更明確的思路，同時對教師的教書育人能力、科研能力、創(chuàng)作實踐能力以及指導學生能力等方面提出明確的要求，并作為績效考核的依據(jù)和實施獎懲的標準?？冃в媱澋膱?zhí)行既要能滿足學校發(fā)展的需要，同樣，也要根據(jù)教師的實際情況確保績效計劃可行。傳統(tǒng)的機制正是缺乏對教師應有的計劃控制，導致對教師的考核缺乏相應政策依據(jù)，也缺乏相應的政策激勵，導致教師的能力未得到充分的發(fā)揮，工作的動力和熱情不足，這對高校的發(fā)展來說，都是一種巨大的浪費。有章可循，這是科學管理的基本前提。

3）績效執(zhí)行

一旦績效周期開始，我們就必須按照先前制定的績效計劃去實施和推動。但是績效管理不是過去那種只認結果、不看過程的“到期對賬式”管理，而是一種積極參與指導式管理，管理者既要求教師努力工作，達成組織的目標，同樣也注重對個人成長的培養(yǎng)，兩者缺一不可，績效管理的二維性是區(qū)別于以前管理模式的最本質的要素。一方面，作為教師，利用學校為其搭建的平臺，針對學校的發(fā)展目標和教師職責，創(chuàng)造性地開展工作，增加責任心，努力把工作的重心放在學生的教育和培養(yǎng)上，以培養(yǎng)政治素質高、科研能力強、專業(yè)能力突出的學生為己任。其次，管理者也應該經(jīng)常保持與教師的聯(lián)系，對教師的績效進行觀察和記錄，及時加強對教師的溝通，分析存在的問題，加強反饋和對教師的引導，并做到為教師提供進修、培訓等有助于提高執(zhí)行能力的機會，增強其執(zhí)行力，引導其更好地執(zhí)行績效計劃，并適時地根據(jù)學校的組織目標及績效目標的變化修正當初制定的績效目標。為教師的發(fā)展提供寬松、和諧的環(huán)境，促進教師更好地達成組織的目標，也實現(xiàn)其個人的價值。

4）績效評價

教師績效評價主要體現(xiàn)在教師在職過程中，強調的是教師的工作行為，這也是教師提職、晉升、獎懲或解聘的依據(jù)。而績效評價注重的是雙向評價，上級管理部門對教師的工作行為和工作業(yè)績進行評價，負責填寫相應表格，教師自身也要進行自我評價；同時教師對上級管理部門也進行評價，負責填寫相應評價意見。只有上下級都參與績效評價過程，才能發(fā)現(xiàn)問題，找出相互間認知的差距和理解的誤區(qū)，從而對績效管理進行修正，最終幫教師找出能夠提升和需要開發(fā)的領域。

5）績效反饋

績效反饋需要教師和管理者坐下來，針對教師的績效進行審議。通過績效反饋，教師可以明確知道哪些方面和高校發(fā)展目標相一致，哪些方面和高校發(fā)展目標相背離。只有個人目標和組織目標一致不偏離，才能夠達到雙贏。同時，教師可以對自己績效中效能低的方面進行有效的強化和提升，為提升總體績效找到新的目標和切入點；管理者也能了解在績效管理過程中存在的不足，為今后的改進做出切實可行的方案。反饋溝通為教師提供工作指導,尋求提升績效的方法,進一步調動了教師工作的積極性,最終實現(xiàn)教師個人進步與學校的可持續(xù)發(fā)展。另外，績效反饋并不一定都存在于績效管理的末尾，而是貫穿于績效執(zhí)行的始終，績效反饋不是對教師行為的指責和追究責任，而是積極地引導教師沿著績效目標前進。

6）績效計劃的修正

在績效管理的過程中，伴隨著對績效計劃的不斷更新和修正?？冃в媱澋男拚强冃Ч芾磉^程中最后一個組成部分，也是下一階段績效管理工作的開始，有著承前啟后的作用?？冃в媱澋母潞椭匦潞炗喰枰栽诳冃Х答侂A段收集的教師工作和完成的信息作為參考的依據(jù)，同時在必要時需要對不合理的計劃作出調整和修正，使其更好地滿足高校發(fā)展和教師成長的需要。這是循序漸進、螺旋式上升的發(fā)展過程，也是一切社會科學發(fā)展的必然進程。

2強化激勵形式，提升高校績效

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1.1用績效管理提高公司的凝聚力

華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現(xiàn)實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設的不足外，更是企業(yè)團隊力量沒有發(fā)揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實現(xiàn)對高級技術管理人才的重視，也實現(xiàn)對一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績效回報。

1.2用績效管理改善員工激勵機制

目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內同類企業(yè)的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制?？冃Ч芾砜梢詫⑵髽I(yè)的經(jīng)營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內容與工作內容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高?？冃Ч芾硇枰⑵鹩行У男畔⒅С窒到y(tǒng)，這也有助于公司經(jīng)營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。

1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果

公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規(guī)劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業(yè)務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現(xiàn)了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓效果落到實處。

1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平

企業(yè)文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。推行績效管理，在精神和物質兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進企業(yè)產(chǎn)品和服務更上一個臺階。

2推行績效管理需要注意的事項

2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異

實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。

2.2注重績效管理的循環(huán)過程

績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內容。

2.3做好與公司價值鏈的銜接

從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。

2.4堅持樹立“以人為本”的管理觀念

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績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發(fā)電企業(yè)在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務后由企業(yè)管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據(jù)，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績效提高。

二、發(fā)電企業(yè)績效管理的改進措施

1.結合企業(yè)文化建設，優(yōu)化績效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對該企業(yè)有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態(tài)對人的行為具有指向作用，所以建設企業(yè)績效管理文化可以引導員工適應企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業(yè)內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。

2.構建科學的績效管理體系

在建設績效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績效評價方法

如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經(jīng)濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業(yè)特色的績效管理方法?？疾煲环N績效方法是否真正適合本企業(yè)需要設計很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設理念、績效系統(tǒng)定位等。對企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業(yè)負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。

4.實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的融合對接

公司的績效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務系統(tǒng)的相互聯(lián)系。績效管理需要應用企業(yè)信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務集成與生產(chǎn)經(jīng)營之間的關系表現(xiàn)得更為密切，例如，財務系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與財務系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標的完成情況；績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據(jù)。

三、結論

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績效指在特定時間內，崗位任職者的工作過程與工作結果?？冃Ч芾硎菍σ粋€部門或對一個員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關系，從而激發(fā)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進員工工作能力，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。因此，企業(yè)實行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平

為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動過程及結果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及企業(yè)期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現(xiàn)了員工“責、權、利”的密切結合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務的前提下，找出成績和差距，總結經(jīng)驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。

（二）發(fā)揮員工的主動性，起到激勵作用

績效管理可以注重員工的能力和個人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

（三）量化的考核目標，有利于價值判斷和預測

通過設計多維度的業(yè)績考核目標過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進水平、標桿企業(yè)進行比較，比較的內容包括銷售額、市場占有率、質量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r，企業(yè)在總結過去發(fā)展的基礎上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，預測未來企業(yè)經(jīng)營活動與業(yè)績發(fā)展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。

二、當前企業(yè)績效管理存在的問題

當前在企業(yè)實務中，很多企業(yè)實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

（一）績效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標沒能做到內容和要求具體化，不能安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）績效管理目的不明確

績效管理能提高開發(fā)能力，改進工作，增強企業(yè)的持續(xù)競爭力。績效考核不僅僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據(jù)績效考核結果，對員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、基本素質、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績效管理沒有重點

績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結果不盡如人意。

（四）激勵措施單一，得不到員工的支持

在企業(yè)中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設計時，往往只注重物質上的激勵，只考慮如何根據(jù)考核結果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。

（五）績效管理只注重結果而輕視過程

績效考核結果與預期出現(xiàn)偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調整，在現(xiàn)差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業(yè)、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優(yōu)越性。

（六）績效管理無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人三者聯(lián)動

在績效管理過程中，時常會出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人的三者聯(lián)動。

（七）績效管理指標體系設計不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)

考核標準模糊，甚至會產(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業(yè)績做出相同結論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。

（八）績效考核結果

應用單一績效管理能否獲得成功的關鍵在于績效考核結果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結果應用不當。傳統(tǒng)上，主要應用于漲工資、發(fā)獎金、評優(yōu)秀、職務的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。

三、加強企業(yè)績效管理的對策措施

顯然，當前企業(yè)績效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業(yè)績效管理，保證其有效實施。

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合

對于企業(yè)戰(zhàn)略目標予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業(yè)績目標落實給員工個人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉變與實現(xiàn)。

（二）加強與員工溝通，實現(xiàn)與員工互動

在績效管理實施之前，各級主管就經(jīng)營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業(yè)、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統(tǒng)學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實現(xiàn)績效管理目標。

（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證

在績效管理過程中，評先進、發(fā)獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。

1．做好思想工作。

思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業(yè)發(fā)展目標聯(lián)結起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運用獎懲制度。

用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發(fā)人們的期望行為；用責罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對調動員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴大化和工作豐富化。

工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4．參與企業(yè)管理。

鼓勵員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務，讓員工對工作和企業(yè)具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績效考核結果應用多樣化

績效管理作為人力資源管理的一個子系統(tǒng)，須與其他各項人力資源開發(fā)緊密銜接和有機聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據(jù)。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據(jù)，也可以作為職務提升和工作調配的條件和要求。

2．對員工的綜合評價。

在工作分析和績效考核的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態(tài)和動態(tài)特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應。因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

（五）績效考核指標應遵循SMART原則，并補充非財務指標

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（一）企業(yè)員工觀念意識落后，對績效考核缺乏全面了解

當前部分的企業(yè)員工不太了解供電企業(yè)的績效考核制度，無論是在內容上還是具體含義上都只是停留在表現(xiàn)，這就導致績效考核的實施無法在供電企業(yè)中得到徹底的實施。再者，企業(yè)人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業(yè)的各個運作環(huán)節(jié)，企業(yè)績效考核的具體范圍不能確定，績效考核的任務目標員工大都只是敷衍了事，而沒有認真去遵守完成。企業(yè)在績效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導，致使開展績效考核的過程中出現(xiàn)一定的混亂現(xiàn)象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對績效考核的實施持抵制情緒，阻礙了績效考核的開展。

（二）績效考核沒有建立公正、公平的相關標準

績效考核是一項以公正公平為原則而開展的工作，對每一位員工做出績效評定的時候都要秉持公正客觀的態(tài)度。但是在具體的操作環(huán)節(jié)中，是無法做到公平公正的。比如，績效考核制度上缺少具體的評定標準，也沒有評定形式，這些問題的存在導致績效評定的過程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業(yè)基于傳統(tǒng)事業(yè)單位的思想，績效考核僅是一項形式化的工作，企業(yè)評優(yōu)選優(yōu)的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。

（三）績效考核缺少員工支持，且缺乏科學的反饋機制

績效反饋機制是績效考核工作的重要組成部分。員工的績效任務目標完成之后需要反饋機制對其任務完成質量進行反饋。就目前供電企業(yè)的績效考核來看，普遍缺少科學的反饋機制。實施績效評定的企業(yè)相關部門沒有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業(yè)認為績效考核的結果進行反饋就是利用獎懲制度落實到員工方面，通過福利、薪資等表現(xiàn)出來，理解為績效考核的目標是利益的分配，而不注重員工對績效工作的理解和支持。

二、解決供電企業(yè)存在問題的相關措施

供電企業(yè)實施人力資源管理就要有科學合理的績效管理制度，通過企業(yè)績效管理工作的執(zhí)行，提高企業(yè)對人力資源管理工作的水平，提高自身的市場競爭力。筆者就上文的供電企業(yè)績效管理工作中存在的問題提出一些解決措施，具體如下：

（一）通過各種形式讓員工全面理解績效管理的意義

企業(yè)的生產(chǎn)運作及管理都是建立在員工支持的基礎上的，因此，績效管理落實過程中，首先可以通過培訓、企業(yè)文化宣傳等方式加強管理者和員工在績效管理方面的學習和理解。企業(yè)的績效管理只有具體貫徹落實于員工的日常生產(chǎn)工作中，才能加深員工對這一管理工作的認識和理解，才能讓企業(yè)員工認識到個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展、個人的利益獲得與企業(yè)的利益獲得是分不開的，也才能讓績效管理發(fā)揮出應有的效用。

（二）建立完善企業(yè)科學的績效管理制度

供電企業(yè)在探索績效管理工作的過程中，要注重績效管理制度理論性創(chuàng)新建設的眼球?？冃Ч芾硎沁M行人力資源管理的至關重要環(huán)節(jié)，只有科學合理且完善的管理制度得到具體落實，企業(yè)的人力資源管理水平才會提高。企業(yè)在實施績效管理的同時，一方面要注重制度的創(chuàng)新，又不能完全摒棄過去的優(yōu)秀經(jīng)驗，對于工作中存在或者出現(xiàn)的問題要積極采取處理方法，讓制度的建設實現(xiàn)動態(tài)化發(fā)展。

（三）建立公正公平的績效考核反饋機制

績效管理中制度的建立只是一個方面，沒有公正公平的績效反饋也是不行的?？冃Х答仚C制的建立主要在于兩個方面：第一按一定的周期將績效管理的信息反饋給企業(yè)管理人員，便于企業(yè)發(fā)展取得有效依據(jù)，也更便于企業(yè)的管理能隨時了解員工績效完成的情況；其二，將績效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業(yè)中的價值，同時清楚的看到自己工作中存在的問題，使大家明白自己的不足所在。

（四）構建有利于企業(yè)績效管理實施的環(huán)境

供電企業(yè)績效管理的進行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業(yè)環(huán)境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績效管理必須與人力資源體系建設相融合，將績效管理與人力資源各個環(huán)節(jié)掛鉤，從而創(chuàng)造出符合績效管理的相關流程。供電企業(yè)的管理者要為績效管理的實施構建一個良好的氛圍，將績效管理切實融入企業(yè)的日常工作中。

三、結束語

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1.1國有企業(yè)中存在對績效管理認識不足的現(xiàn)象由于績效管理概念引入我國國有企業(yè)的時間并不長，發(fā)展也不是很成熟，很多國有企業(yè)對績效管理認識存在諸多誤區(qū)。首先，一些國有企業(yè)領導對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業(yè)帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業(yè)領導出于維護人際關系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業(yè)當中，包括企業(yè)管理者在內的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業(yè)員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質。最后，很多企業(yè)并沒有將績效管理與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰(zhàn)略方向在不斷調整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，最終阻礙企業(yè)的健康運營。

1.2國有企業(yè)績效管理中的相關衡量指標不夠科學首先，由于我國國有企業(yè)績效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進行績效管理建設的過程中生硬照搬一些理論，導致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復雜，不能適應企業(yè)的真實情況，操作起來也是困難重重，導致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業(yè)績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導員工的行為。在一些國有企業(yè)中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據(jù)具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務重點，其考核的結果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業(yè)在績效管理中過度看重財務指標而忽略了其他非財務指標，雖然財務指標考核是進行績效管理的重要內容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務指標使得很多企業(yè)在發(fā)展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績方面，最后給企業(yè)帶來嚴重后果。

1.3國有企業(yè)內部績效管理工作溝通不暢企業(yè)進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關重要。然而，我國國有企業(yè)在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業(yè)的特殊性質，其內部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業(yè)內部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導實踐，一些企業(yè)雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結果作為獎勵或者懲罰的依據(jù)，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業(yè)員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業(yè)進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。

1.4國有企業(yè)績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業(yè)內部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結果產(chǎn)生影響，從而使得評價結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業(yè)績效管理工作不夠透明，很多國有企業(yè)的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權，很多時候員工只知道績效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態(tài)度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國有企業(yè)由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯(lián)系不夠緊密，從而對員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。

2國有企業(yè)改進績效管理的相關建議

2.1國有企業(yè)應該強化對績效管理的科學認識首先，國有企業(yè)管理者應該放寬眼界，破除計劃經(jīng)濟時代的保守管理思想，認真學習企業(yè)管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業(yè)長期發(fā)展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導績效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領導曾多次去各地分公司指導績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業(yè)的技術指導，并提出了相關建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業(yè)內部應該加大對績效管理的宣傳力度，轉變企業(yè)內部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業(yè)內各個部門以及每個員工共同協(xié)調配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動性，從而為企業(yè)績效管理產(chǎn)生積極的推動作用。最后，企業(yè)績效管理應該從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標以及外部環(huán)境的變化不斷做出調整和優(yōu)化，使企業(yè)績效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業(yè)績效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來在首席執(zhí)行官張瑞敏的帶領下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，同時企業(yè)績效管理也隨著不同的戰(zhàn)略目標及時進行調整和優(yōu)化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現(xiàn)在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。

2.2健全國有企業(yè)績效管理衡量指標體系首先，國有企業(yè)應該在學習先進的績效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗的同時，根據(jù)自身情況合理設置績效管理衡量指標，相關指標應該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業(yè)應該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數(shù)部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據(jù)每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業(yè)應該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務指標與市場占有率、產(chǎn)品知名度、內部管理等非財務指標的關系，引進先進的企業(yè)績效評價模式，綜合評價企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團是中國最早從事個人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強企業(yè)的績效管理，企業(yè)引進了先進的“經(jīng)濟價值增加值法”(EVA法)對企業(yè)的財務指標進行了考核，科學地評價了企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額等信息，發(fā)揮了財務指標在績效管理中的作用，與此同時，聯(lián)想還十分注重非財務指標在企業(yè)績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財務方面、顧客方面、內部業(yè)務方面以及創(chuàng)新與學習方面的整體情況，將財務指標與非財務要素結合在一起進行整體的企業(yè)績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產(chǎn)廠商。

2.3加強企業(yè)績效管理過程中的指導與溝通第一，國有企業(yè)應該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業(yè)內部各級各部門之間順利準確地流轉。第二，企業(yè)應該建設一個動態(tài)的績效評價體系，根據(jù)員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關的建議，不斷提升員工的業(yè)務水平。第三，在條件允許的情況下，相關負責人應該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當?shù)刂赋鰡栴}所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發(fā)揮作用。

2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應該從績效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據(jù)員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應該堅持公開透明原則，制訂相應的規(guī)章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強員工的信任感，在績效考核結束后將被考核者的情況與相應的規(guī)章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應該將績效管理信息及時公開，設立獨立的監(jiān)督機構對績效管理工作進行監(jiān)督，最大限度地維護企業(yè)績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經(jīng)有一段時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經(jīng)過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監(jiān)督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績效管理的效率。

3結語

篇9

隨著國際化進程的加劇和我國市場經(jīng)濟和金融體制改革的深化，商業(yè)初步建立了績效掛鉤機制，但離建立完善的績效管理體系差距甚遠。現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效管理面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。

1.商業(yè)銀行組織結構的變化對績效管理提出挑戰(zhàn)

目前，商業(yè)銀行組織結構已出現(xiàn)了扁平化改革的趨向，表現(xiàn)在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權下放，以加快對市場變化的反應速度，許多商業(yè)銀行出現(xiàn)了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。

2.商業(yè)銀行人才流動對績效管理的挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段金融專業(yè)人才面對的是靈活寬松的就業(yè)環(huán)境，與傳統(tǒng)的終身雇傭關系不同，商業(yè)銀行和員工之間可以說是以契約關系為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系，如何對員工實施人性化的管理，特別是通過績效管理留住人才，是商業(yè)銀行面臨的重要課題。

3.商業(yè)銀行在激烈的競爭環(huán)境中求得長期生存發(fā)展的需要對績效管理提出挑戰(zhàn)

面對國際銀行的激烈競爭，我國商業(yè)銀行需要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，尋找核心競爭力，整合戰(zhàn)略資源，保持長期競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行應為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野，克服片面短期化的行為。為此需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標的考核。

4.商業(yè)銀行企業(yè)文化轉型對績效管理的挑戰(zhàn)

良好的企業(yè)文化能夠引導員工建立起與組織一致的目標,為員工營造出團結一致、溝通順暢、競爭有序的工作氛圍，提高員工的滿意度和忠誠度。商業(yè)銀行要在員工中建立起以顧客為中心的服務意識、積極創(chuàng)新的開拓意識、穩(wěn)健經(jīng)營的風險意識等新的文化內涵，就必須在績效管理制度的設計中體現(xiàn)出這種主流價值觀。

為了應對以上挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行需要改變過去單用財務指標評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應新的環(huán)境。近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。

二、平衡計分卡的內容和原理

平衡計分卡是由哈佛商學院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發(fā)的績效評估方法。該方法從四個角度關注企業(yè)績效：財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度。作為一種評估企業(yè)經(jīng)營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業(yè)未來績效啟動因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。

1.平衡計分卡的內容

平衡計分卡將績效評估指標分為四大類，在傳統(tǒng)的財務狀況指標之外，增加了顧客服務、內部運作、學習及成長等三項內容。顧客服務指標可分為兩類：結果指標和過程指標。

結果指標是指對于組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有關鍵性的指標體系，如顧客滿意度、市場份額等;過程指標則是那些如果成功地實現(xiàn)，就會對結果指標起推動作用的指標，例如新顧客的開發(fā)率和老顧客的維系率等。

內部運作指標涉及到三個過程：革新過程、營運過程和售后服務過程。革新過程指開發(fā)新產(chǎn)品或服務，用以評價發(fā)現(xiàn)顧客新需求和滿足新需求的能力；營運過程是指從接到訂單后，生產(chǎn)出產(chǎn)品并送交顧客為止的流程;售后服務過程包括兩類，一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務，如定期維護、退貨處理等。

學習及成長指標也分為結果指標和過程指標，前者是評價一個組織的人力資源管理水平的重要指標，可以用勞動生產(chǎn)率、員工流動率、員工內部提升率和外部聘用比率、考評合格率指標來具體衡量；而后者用以評價雇員能力和組織溝通能力的開發(fā)，可用員工接受的培訓、團隊工作的有效性、團隊工作時間、傳達信息和接受反饋的平均時間等指標來衡量。

這四類指標有著內在的邏輯關系。以現(xiàn)代商業(yè)銀行為例，運作的最終目的是為了投資者滿意，因而必須在資本回報率、資產(chǎn)回報率、凈利息收益率、凈營業(yè)收益率等財務指標上將業(yè)績體現(xiàn)出來；財務上的業(yè)績是客戶帶來的，前提是實現(xiàn)顧客滿意，體現(xiàn)在市場占有率、顧客的滿意度、忠誠度等方面；而要使顧客滿意，需要具有高效率的內部運作流程，體現(xiàn)在建立創(chuàng)新機制、理順營運程序、完善售后服務等方面；最后，要使銀行內部流程得到改進，要求員工整體素質和能力的提高，員工必須不斷學習、成長。

2.平衡計分卡的原理

平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業(yè)績評價，是一個有力的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標準中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。具體體現(xiàn)在“四個角度”及其因果關系方面：

A.財務角度——目標是解決“股東如何看待我們？”問題。它主要考量管理者的努力是否對企業(yè)經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產(chǎn)率提高指標，資本利用率或投資戰(zhàn)略指標等，由于財務數(shù)據(jù)是有效管理企業(yè)的重要因素，因此財務目標大多是管理者優(yōu)先考慮的目標。

B.顧客角度——目標是解決“顧客如何看待我們？”問題?！邦櫩蜐M意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵”，因此現(xiàn)代企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點，以顧客角度從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業(yè)。顧客指標體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

C.內部業(yè)務流程角度——目標是解決“我們擅長什么？”問題。它反映企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉時間、產(chǎn)品和服務的質量、產(chǎn)品和服務的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

D.學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎？”問題。它將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題，評估企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。根據(jù)指標彼此的“因果關系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發(fā)展。三、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應用的步驟在商業(yè)銀行的績效管理中應用平衡計分卡，可以依照以下步驟有序進行。

1．建立分層考核體系

建立分層考核體系，目的是對不同級別的分支行、不同性質的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度?？梢钥紤]按照資產(chǎn)負債規(guī)模、獲利能力、機構人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級別，從目前中行、農行改革的分支行實際情況看，普遍劃分為13級，再將崗位根據(jù)貢獻、風險、責任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業(yè)務管理、支持保障和輔助等四大類。

2.實行崗位目標責任制

針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責目標要求，建立以崗位目標為核心的責權利相統(tǒng)一的考核和分配新機制。注意所定的目標應符合SMART原則，即準確界定（Special），確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標和評價標準；可測量的（Measurable），指目標的實現(xiàn)可以用數(shù)量、質量、時間、成本等量化指標來衡量；雙方充分溝通認可（Agreed），指考核期初雙方應對績效目標達成充分共識；崗位目標應具有可實現(xiàn)性（Realistic）和挑戰(zhàn)性，只有合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標才是最具有激勵性的，一般而言，可以根據(jù)本行的年度目標分解，基于上年的狀況商定一個增加額，并考慮到經(jīng)濟環(huán)境的變化因素適當調整；規(guī)定考核期限和回顧時期（Timed），視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核。

3.對平衡計分卡的四個方面進行權重分配并選取關鍵業(yè)績指標

平衡計分卡四方面的指標權重應根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的調整而有所側重。如果某行根據(jù)自身情況認為目前最重要的是市場發(fā)展戰(zhàn)略，那么顧客指標就可占較高比例(例如40%）;相反，如果視質量管理戰(zhàn)略更為迫切，則可以將內部運作指標定得較高。但不論戰(zhàn)略如何調整，單個方面的指標權重之和不宜超過50%，也不宜低于15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。

4.從平衡計分卡的每一個方面選擇5項～8項關鍵業(yè)績指標(Keyperformanceindicator，KPI)加以衡量

KPI法之所以可行，是因為它符合管理學上的“二八原理”。對商業(yè)銀行而言，80%的工作任務的完成情況是由20%的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業(yè)績指標的選取中,應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當?shù)目冃Э己酥笜恕?/p>

二、商業(yè)銀行成功運用平衡計分卡應注意的問題

1.要重視平衡計分卡的傳導和執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標和標準的設定

平衡計分卡是一個戰(zhàn)略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業(yè)績標準的設定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結構復雜，業(yè)務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業(yè)務條（各事業(yè)部）和業(yè)務塊（區(qū)域分支行）內部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。

2.指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現(xiàn)平衡的思想

平衡計分卡，其精髓在于實現(xiàn)財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務的長效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務的戰(zhàn)略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰(zhàn)略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養(yǎng)，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。

3.指標設定應打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協(xié)同

部門分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。商業(yè)銀行的業(yè)務部門和技術部門、業(yè)務部門和風險管理部門、業(yè)務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內部協(xié)同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協(xié)同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產(chǎn)品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內部溝通協(xié)作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協(xié)同效果。

4.要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合

實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業(yè)務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。

5.要充分認識企業(yè)文化的作用，形成平衡計分卡項目和企業(yè)文化建設的良性互動關系

在商業(yè)銀行實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業(yè)文化對平衡計分卡實施的支持作用。

同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰(zhàn)略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構建企業(yè)文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業(yè)文化建設的良性互動關系。

［摘要］如何提高商業(yè)銀行的績效管理是商業(yè)銀行人力資源管理的一個難題，將平衡計分卡引入商業(yè)銀行績效管理是一種積極探索。本文分析了現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效管理面臨的挑戰(zhàn)，總結了平衡計分卡管理的內容，提出了在商業(yè)銀行績效管理中的應用平衡計分卡的步驟和應注意的問題。

［關鍵詞］平衡計分卡商業(yè)銀行績效管理

參考文獻：

[1]鄭曉明.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004.

篇10

1．1ADL量表的評分方法Barthel指數(shù)包括進食、洗澡、修飾（洗臉、刷牙、刮臉、梳頭）、穿衣（包括系鞋帶等）、大小便控制、入廁（包括便后清潔及整理衣服）、床與輪椅轉移、平地行走、上下樓梯10項內容。根據(jù)是否需要幫助及其程度依次分為15分、10分、5分、0分共4個等級，滿分為100分。以患者日常實際表現(xiàn)作為評價依據(jù)，而不以患者可能具有的能力為準。0～20分為極嚴重功能障礙，生活完全不能自理，一切護理均由護理人員完成，評定為護理Ⅰ級；21～40分為嚴重功能障礙，生活不能自理，但能協(xié)助下床者，評定為護理Ⅱ級；41～60分為中度功能缺陷，生活能自理，評定為護理Ⅲ級；61～99分為輕度功能缺陷，100分為生活完全自理，評定為護理Ⅳ級。護理部根據(jù)ADL量表評定分值，制定生活助理員分級照護標準，即明確護理Ⅰ～Ⅳ級病人，生活助理員需要提供的生活照顧內容及工作流程。

1．2績效權重及管理辦法

1．2．1績效權重按照ADL評分值劃分的護理Ⅰ～Ⅳ級4個等級，分別賦予權重值為：Ⅰ級／人次，記12分；Ⅱ級／人次，記6分；Ⅲ級／人次，記2分；Ⅳ級／人次，記1分。

1．2．2績效管理辦法將生活助理員的勞動報酬分為基本工資及績效工資。能完成當月日常工作量，無投訴及不良事件者，發(fā)放基本工資?？冃ЧべY以工作總量及服務品質作為評價指標。

（1）工作總量：每日由責任護士對所管病人進行ADL評分，根據(jù)評分等級及人次計算當日生活助理員的工作量；護士長每周抽查評分正確率。

（2）服務品質：以住院患者的服務滿意度作為衡量指標。每位患者在出院前接受滿意度調查，月底計算當月所照顧患者的平均滿意度。以生活助理員工作獎懲制度的落實作為監(jiān)督指標。

（3）計分辦法：工作總量得分／月×患者滿意度＝當月績效總分。

（4）績效辦法：績效系數(shù)＝（生活助理員總人數(shù)×用于績效考核的金額）÷生活助理員當月績效總分之和。個人績效＝績效系數(shù)×助理員個人當月績效總分±當月獎罰金額（依據(jù)監(jiān)督指標確定）。

1．3滿意度調查

1．3．1采用自行設計的“住院患者對生活助理員服務滿意度調查表”，以開放式的方式對住院患者或家屬進行問卷調查。共有12個條目，按100分計算，其中有8項為提供的服務內容、個人態(tài)度及儀表方面的問題，采用“滿意”或“不滿意”作答；另2項為溝通方面的問題，采用“是”或“否”作答；第11項要求患者寫出服務最好的生活助理員名字；第12項為建議性條目，患者自愿填寫。隨機抽取實施績效管理前后每位生活助理員6個月的滿意度調查表30份（每月隨機抽查5份），共1860份（實施績效管理前后各930份），分別計算平均滿意度。

1．3．2采用自行設計的“生活助理員工作薪酬滿意度調查表”以開放式的方式，于使用ADL評分量表前及使用后的第3個月，對31名生活助理員進行問卷調查。調查表共設有6個條目，采用Likert5級評分，1～5分分別表示“很不滿意”“不滿意”、“一般”、“滿意”、“很滿意”?？偡?0分，得分越高表示滿意度越高，基本滿意以上定為滿意指標。后2個為建議性條目，生活助理員自愿填寫對工作和薪酬分配的建議。共發(fā)放問卷62份（實施績效管理前后各31份），回收有效問卷62份。

2結果

2．1在住院患者對生活助理員服務滿意度調查中，實施績效管理后，患者滿意度顯著高于實施前，兩者差異有統(tǒng)計學意義（P＜0．05。

2．231名生活助理員實施績效管理前后，對個人工作、薪酬的滿意度比較。

2．3實施績效管理后，生活助理員年度不良事件發(fā)生率有明顯下降（以6個病房年度出院病人數(shù)為依據(jù)，2012年及2013年分別為8797人和10119人），差異有統(tǒng)計學意義（P＜0．05）

3討論

3．1實施績效管理提高了患者滿意度，降低了不良事件發(fā)生率由于大部分生活助理員來自農村地區(qū)，文化素質不高，缺乏專業(yè)的照護知識，滿足不了患者全方位多層次的需要。應用ADL量表對患者日常生活能力進行評估，可全面、客觀地了解患者功能障礙程度，有的放矢地提供基礎護理和生活護理，是“以患者為中心”實施優(yōu)質護理服務的體現(xiàn)［3］。在本研究中，我們根據(jù)ADL量表評分對護理分級進行了修訂和完善，明確了不同護理級別患者生活助理員需要提供的生活照護內容，使生活助理員工作有據(jù)可依，也為護士督查其工作任務完成情況及完成的質量提供了明確的督查標準。這樣既杜絕了生活助理員工作的隨意性及顧此失彼的現(xiàn)象，有效地限制了其越位操作及護士依賴生活助理員現(xiàn)象，又確保了生活助理員提供的照護能滿足不同患者的需要，并有效地降低了不良事件的發(fā)生率，提升了生活照顧的品質，贏得患者的滿意。本研究結果顯示，實施績效管理后，住院患者對生活助理員服務滿意度顯著高于實施前（P＝0．000）；生活助理員年度不良事件發(fā)生率明顯低于實施前（P＝0．017），說明應用ADL量表評分作為績效管理的量化指標和督查標準，產(chǎn)生了積極的作用。

3．2應用ADL量表評分并賦值計算生活助理員工作量，利于實施有文獻報道，應用ADL評定法進行護理分級的差異性研究及根據(jù)ADL等級計算護理工作量，有很好的代表性和可行性，有助于護士對病人依賴狀況和病情變化進行預測分析。我院優(yōu)質護理示范病房實行責任護士與生活助理員成組服務模式，即一名責任護士配備一名生活助理員。責任護士對生活助理員工作負有指導和監(jiān)督作用，其每日應用ADL量表對所管病人進行動態(tài)評分，根據(jù)評分結果賦予的分值，可準確計算每位生活助理員每日完成的照護任務。有了量化指標，病房對生活助理員實施績效管理變得簡單可行，易于操作。