導語：如何才能寫好一篇員工工作目標和計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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（一）積極爭取政府支持，通過增收節(jié)支等途徑籌措資金，努力改善醫(yī)療保健業(yè)務(wù)用房緊缺的狀況，以適應保健業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，力爭實現(xiàn)婦幼保健院的整體搬遷。

（二）大力引進人才，補充后備力量。

（三）加強婦科設(shè)施管理。

（四）提升新生兒監(jiān)護水平。

（五）完成化驗室檢驗設(shè)備的更新及增設(shè)

二、工作目標

（一）做好醫(yī)院整體搬遷前的各項準備工作。

（二）繼續(xù)開展婦幼保健和臨床新技術(shù)、新項目。

（三）加快醫(yī)院信息化建設(shè)。

（四）提高婦幼衛(wèi)生工作質(zhì)量管理。

（五）改善醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境。

（六）加強職工隊伍建設(shè)。

三、具體要求

（一）臨床醫(yī)療工作

1、開展新技術(shù)、新項目。

2、抓好“三基三嚴”培訓和質(zhì)量監(jiān)控，確保醫(yī)療質(zhì)量安全。

3、落實消毒隔離措施，控制院內(nèi)感染的發(fā)生。

（二）婦幼保健工作：

1、繼續(xù)加大健康教育宣傳力度，提高婚檢率。

2、加強兩個系統(tǒng)管理，降低孕產(chǎn)婦和兒童死亡率。

3、鞏固愛嬰醫(yī)院成果，提高母乳喂養(yǎng)率。

4、開展婦幼保健新業(yè)務(wù)。

(三)行政管理工作：

1、搞好醫(yī)院文化建設(shè)。

2、做好專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進。

3、加強行風建設(shè)和醫(yī)德教育。

（四）后勤保衛(wèi)工作

1、加強后勤管理，保障后勤供應。

2、逐步改善醫(yī)院環(huán)境。

3、加強醫(yī)院污水、污物處理管理，防止環(huán)境污染。

4、加強安全管理，維護醫(yī)院安全。

四、主要措施

（一）行政管理

1、認真貫徹執(zhí)行黨的婦幼衛(wèi)生工作方針，因地制宜實施改革與創(chuàng)新，抓好兩個效益，保持醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展。

2、加強院科兩級管理，繼續(xù)實行競爭上崗和全員聘任制。

3、加強醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管工作，使服務(wù)質(zhì)量進一步提高。

4、發(fā)揮信息系統(tǒng)作用，搞好宣傳報道和醫(yī)療保健信息管理。

5、加強群團組織工作，豐富活躍職工業(yè)余文化生活。

6、繼續(xù)抓好計劃生育工作。

（二）業(yè)務(wù)管理

1、婦幼保?。赫J真抓好孕產(chǎn)婦和兒童保健管理工作常規(guī)的貫徹落實，進一步重視孕產(chǎn)婦和兒童的全程保健管理，不斷規(guī)范保健技術(shù)服務(wù)，提高保健服務(wù)質(zhì)量。加強對各項工作制度落實情況的檢查指導，及時提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項質(zhì)量指標。

（1）保健科負責具體的業(yè)務(wù)技術(shù)指導工作，對各鄉(xiāng)村衛(wèi)生院、所的業(yè)務(wù)指導全年不少于4次。

（2）繼續(xù)實行基層婦幼人員例會制度，以定期總結(jié)交流工作情況，布置各階段工作任務(wù)，不斷提高工作的主動性和責任感，扎實做好崗位工作。

（3）采取專題培訓以會代訓等方式，對基層婦幼人員進行2次以上業(yè)務(wù)知識培訓，重點培訓高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治以及孕產(chǎn)婦和兒童保健等業(yè)務(wù)知識，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

（4）第二季度對婦產(chǎn)科質(zhì)量進行一次檢查，對產(chǎn)科質(zhì)量所存在的問題提出改進建議。第四季度對孕產(chǎn)婦和兒童保健基礎(chǔ)情況進行一次抽樣調(diào)查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環(huán)節(jié)，進一步完善工作措施。

（5）努力擴展農(nóng)村婦女病查治覆蓋面，安排婦女病查治工作，按公共衛(wèi)生服務(wù)的要求，開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

2、臨床：優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量。

（1）婦科:開展無痛人流、無痛分娩，同時充分利用薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統(tǒng)等設(shè)備，開展對宮勁癌及艾滋病預防等婦科疾病的防治，確保醫(yī)療安全。

（2）產(chǎn)科：加強孕期監(jiān)護，完善孕產(chǎn)婦管理，特別是高危管理，減少圍產(chǎn)兒死亡率。力爭創(chuàng)建產(chǎn)科ICU，更好的發(fā)揮我院在全縣孕產(chǎn)婦搶救治療中的重要作用。

（3）化驗室：按國家認證要求完成標準化實驗室的改造，開展微量元素、電解質(zhì)、細胞涂片、薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統(tǒng)等新型化驗項目；

（4）輔助科室：加強與臨床的協(xié)作配合，進一步提高輔助檢測技術(shù)水平和質(zhì)量。B超室開展乳腺超聲檢查；

（三）經(jīng)濟管理

1、加強財務(wù)管理，完善經(jīng)濟核算與分配辦法。

2、嚴格執(zhí)行醫(yī)療收費標準和政府統(tǒng)一采購制度，強化監(jiān)督管理。

3、搞好院科兩級核算，控制醫(yī)療成本。

4、做好成本效益分析，堅持“總量控制——結(jié)構(gòu)調(diào)查”。

（四）后勤保衛(wèi)工作

1、加強后勤管理，全力保障后勤供應。

2、完成醫(yī)院搬遷協(xié)調(diào)及準備工作，爭取搬遷項目早日開工。

篇2

【關(guān)鍵詞】績效管理；工作目標考核

一、機關(guān)考核的重要性和難點

在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)機關(guān)員工的工作很難制定考核標準，因為機關(guān)員工的工作無法直接與市場目標相掛鉤，無法用數(shù)字進行衡量。這樣對機關(guān)員工的考核就處于一種無法量化的狀態(tài)。但是機關(guān)員工的工作直接關(guān)系到能否及時給前臺提供滿意的支撐，能否及時響應前臺工作人員的需要，從而影響到公司整體業(yè)績的完成。我們認為這種無法考核的難點是因為沒有對機關(guān)人員工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進行控制和細化引起的。對員工就缺乏有力的考核，就無法保證后臺支撐工作的順利進行，無法達到精細化管理的要求。具體需要解決的問題如下：

一是機關(guān)員工的工作無法量化，很難制定考核標準。

二是上級布置的重要且緊急的臨時性工作，因為沒有具體可衡量的考核指標，以至無法得分及時的處理，工作的計劃性比較差。

三是年度工作計劃中的工作項目，處于有計劃無執(zhí)行的狀態(tài)。因為沒有對其進行考核，員工會采用“避重就輕”的方式來對待年度工作計劃，這樣就需要將年度工作計劃進行分解。

四是無法考核的工作，如果不進行量化，績效只好靠評判而不是計算，只有將無法量化的工作細化到可考核，才能夠計算績效，員工才能夠得到公平的評價。

五是臨時性的工作沒有納入績效考核中，所以員工重視程度不夠，出錯的地方比較多。在職能型管理的企業(yè)中，工作的劃分是以職責來確定的。但是，無論多么詳細的職責都不能涵蓋全部的工作內(nèi)容。目標管理使每件事都有唯一明確的責任人，保證了工作的落實。

以上原因會引起員工工作的無序性和不負責任，有可能導致企業(yè)在激烈的市場競爭中處于被動，所以，對機關(guān)人員“實行目標管理”很有必要。

二、實施工作目標考核的體系、流程和表現(xiàn)形式

（一）體系

說明：

（1）總目標：是整個公司的經(jīng)營目標、大方向。由公司最高層主管制定，經(jīng)認可后得以正式成立。其訂定原則通常由總經(jīng)理根據(jù)本行業(yè)及整個經(jīng)濟與市場的環(huán)境及未來的趨勢、往年的實際，上級目標以及個人的愿望等而訂定之，是供全體員工共同努力的方向。

（2）部門目標：各部門目標依據(jù)總目標而分別訂定本部門職責上應完成的任務(wù)。如此，由上而下形成一個目標網(wǎng)，下一層目標是達成上一層目標的必須手段，通過此目標網(wǎng)就可達成公司的總目標。

（3）個人目標：目標管理的目標單位是鎖定“個人”，基本上而言，所有的次目標都是依附個人的。個人目標依據(jù)部門根據(jù)其職務(wù)范圍與自己的上級商議，在雙方協(xié)調(diào)后訂定。

目標管理制度下，從屬關(guān)系僅指上下兩級，逐級向上一級負責，下級目標應與達成上級目標的手段相互連貫，平行項目相互呼應，成為一體。

（二）流程

說明：

1.下級先提出自己的草案目標。

步驟一：整理出自己職責內(nèi)的全面工作。

步驟二：描繪出自己心目中理想的工作方法。

步驟三：部門內(nèi)應有的理想狀態(tài)是什么？我的部門究竟應該履行哪些任務(wù)？

步驟四：確定問題的核心，并列為“目標項目”。

步驟五：決定目標的達成基準。

步驟六：思考達成目標的方法。

步驟七：整理出達成目標的必要條件。

步驟八：把目標以外的例行管理項目整理出來。

步驟九：總結(jié)前述工作。

把上述步驟完成之后，便填寫目標卡，并對整個目標卡做總檢視：

（1）這些目標是否符合公司、上級的方針？

（2）所期待的成果是否明確地表達出來？

（3）目標進行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調(diào)的準備？

（4）對于這些目標，本人能采取具體的行動嗎？

（5）是否過于在乎數(shù)字表達的精確，而歪曲了原有的目標？

（6）用來了解目標進行關(guān)況的指標，是否簡潔明確？

（7）是否正努力與相關(guān)部門為共同目標而努力？

（8）這些目標是否重視了長期性與根本性，而非只顧目前的做法？

（9）這些目標是否與其他部門發(fā)生沖突或矛盾？

2.主管檢查討論部屬所提出的草案目標。

步驟一：主管要先檢討部屬所提出來的草案目標是否正確；

步驟二：主管要設(shè)法與部屬溝通、協(xié)調(diào)。

主管對部屬的草案目標，確認正確與否，其檢討重點：

（1）與上級目標的關(guān)聯(lián)性。

（2）部屬之間的橫向目標關(guān)聯(lián)性。

（3）目標間的均衡。

（4）目標與能力的關(guān)系。

（5）條件的妥當性。

（6）目標的數(shù)量化、具體化。

3.主管對下級目標卡無異議或通過溝通修正部屬的草案目標后簽訂目標卡，留存副本一份并返回部屬正本。

4.到此階段，目標卡已設(shè)定妥當，可加以執(zhí)行。

5.主管可根據(jù)目標卡執(zhí)行情況給部屬適當授權(quán)，對出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)工作。

6.目標卡執(zhí)行結(jié)束后，部屬對執(zhí)行結(jié)果進行自我評價，并報主管進行考評。

7.主管根據(jù)部屬目標卡執(zhí)行結(jié)果，對部屬工作進行打分考評，并將考評結(jié)果一份返回部屬，一份自存。

關(guān)鍵點：

（1）目標應“自下而上”制定，“自上而下”達成。上下級在就工作目標制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。

（2）工作目標考核表在制定前上下級之間要進行充分的溝通，要保證臨時性的重要工作都能夠落實到具體的責任人，在制定目標考核表的時候，要確定具體可交付的成果。在制定考核標準的時候能量化的工作量化，不能量化的細化，無法細化的工作流程化。考核標準要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。

（三）工作目標的表現(xiàn)形式（如表1所示）

說明：

（1）月度主要工作目標：是工作目標考核的關(guān)鍵點，一定要描述清楚，一定要利用動詞，避免引起歧義，要讓直接上級一看就知道被考核人員需要做的是什么工作。

（2）考核標準：

①考核標準的原則：考核標準要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。

②考核標準要符合五要素，即從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標準。

③質(zhì)量標準的描述：用認可、批準、同意、通過、使用、獲準執(zhí)行、行文下發(fā)、差錯率、完成、領(lǐng)導滿意等詞語表示工作質(zhì)量。時間標準不可單獨作為考核標準，應與質(zhì)量標準同時存在，否則容易造成“按時未完成”的結(jié)果。

④每項任務(wù)在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，否則，這項工作就是模糊工作，是無法評價和考核的。

（4）權(quán)重：表示每一項工作在全部工作中的重要程度，一般情況下，上級部門和領(lǐng)導交辦任務(wù)的權(quán)重最大，其次是客戶需求，再次是職責要求。全部工作權(quán)重之和為100，任務(wù)項目的順序按權(quán)重從大到小排列。

（5）自評說明：在次月考核時填寫自評得分的扣（獎）分原因用。

（6）參與評價者：指直接上級在評分前需要征求意見的對象，填寫人員姓名，而非單位（部門）名稱。

三、實施該種方式考核應注意的事項

（一）工作目標項目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY為什么做，WHO誰做，WHEN什么時間做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）

所有工作計劃和方案都必須具備六大要素。六大要素的齊備，避免了大概、也許、差不多等模糊語言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可執(zhí)行，體現(xiàn)出職業(yè)化的要求。

（二）工作目標考核將難以量化的工作細化到可考核

考核標準要符合五要素，即從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標準，將難以量化的工作細化到可考核、可計算，使員工主動對工作的效率和質(zhì)量全面兼顧。

利用工作目標管理，同時對質(zhì)量標準的描述進行嚴格的要求，每項任務(wù)在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，通過這種方式將無法量化的工作細化，并且要細化到可考核，能夠計算出來。

（三）對事不對人的溝通---統(tǒng)一了上下級的工作目標和認識

上下級在就工作目標制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。在目標卡考評時，要求針對具體工作項目進行對事不對人的評價和考核，不用模糊語言進行評價，營造良好的溝通氛圍。

通過有效的利用目標管理進行考核，保證領(lǐng)導臨時交辦，內(nèi)外客戶需求，崗位職責要求等方面的工作能夠按時按質(zhì)完成，避免工作的貽誤。

這樣通過一段時間的實施，大家從不適應到適應，從消極到積極，到完全認可了目標管理，在日常工作中離不開這個工具。并且通過目標管理的考核，使上下級雙方都能準確衡量目標完成的績效比重，推諉扯皮現(xiàn)象沒有了，員工的主動性和參與經(jīng)營的管理、決策的主動性被充分調(diào)動起來。

注釋：要通過宣傳和培訓，使員工可以熟練地運用此項工具安排工作并描述考核指標。目標管理使員工工作的主動性大大提高，能夠主動思考自己本月的主要工作是什么，自己還有那些工作需要改進；還可以使員工對自己該做什么、該怎樣做、做到什么程度、達到什么目標，可以做到一目了然，心中有數(shù)，從而能合理安排工作，使工作井然有序。

參考文獻

[1]企業(yè)目標管理的實踐與思考[J].現(xiàn)代管理科學Modern Management Science，2003（10）.

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關(guān)鍵詞：績效管理;高速公路;應用

一、概述

1.績效管理的概念

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，它是一個包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果使用和績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，在人力資源管理中處于核心地位。

2.高速公路績效管理應用現(xiàn)狀

高速公路是國家的重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路投資金額巨大，我國高速公路建設(shè)的大部分資金來源通過貸款或市場融資，貸款修路、收費還貸是基本特點，因此現(xiàn)階段大部分高速公路是收費公路，兼有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)的雙重屬性，高速公路運營管理單位既不是完全意義上的企業(yè)，也不是純粹的公共管理部門，發(fā)源于企業(yè)界的績效管理在高速公路管理中的應用尚處于創(chuàng)新探索階段，目前大部分高速公路實行的是較為簡單和單一的績效管理模式，嚴格意義上來說，主要是對崗位工作的單向考核。

3.高速公路實行績效管理的必要性

高速公路作為國家重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，與國民經(jīng)濟發(fā)展及人民群眾交通出行息息相關(guān)，這也要求高速公路的運營管理必須同時發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟效益，這就要求必須加強對高速公路實行績效管理。①績效管理促進組織和個人績效的提升，管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，幫助下屬績效目標的實現(xiàn)；②績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，通過對企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進行重新梳理，實現(xiàn)標準化管理提高企業(yè)的管理效率，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程；③績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，并將企業(yè)的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，通過各個崗位目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。

二、基于KPI的高速公路公司績效管理體系設(shè)計

KPI（關(guān)鍵績效指標）是目前最常用的績效管理工具之一，KPI考評體系是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。下面我們以KPI為績效管理工具設(shè)計高速公路績效管理體系。

1.績效計劃

績效計劃是上級和下屬就考核期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱澋闹饕罁?jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工的工作職責?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標是對高速公路營運過程中的各項活動（交通管理、養(yǎng)護、路政、收費、服務(wù)等）進行決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以達到高速公路安全暢通、運行有序、良性發(fā)展的目的。

(1)建立了完整的員工績效管理制度

結(jié)合高速公路公司的實際情況，制定完整的員工績效管理制度，明確規(guī)定了員工績效管理的目的、理念、適用范圍、績效考評的責任者、組織者、被考評者、考評方式、考評過程、考評周期、申訴途徑和實施細則等內(nèi)容，從制度上明確了員工績效管理的重要環(huán)節(jié)和日常工作，確保了員工績效管理工作的嚴肅性和強制性。如下表：

(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責

通過工作分析等方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內(nèi)容、工作標準和擔任從事該崗位在知識、態(tài)度、能力等各方面的要求。

(3)設(shè)定工作目標及關(guān)鍵績效指標

根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標目標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預算以及職位工作計劃，由企業(yè)職能部門或人力資源部門提出指導性意見，各級部門經(jīng)理和員工共同商討認同，上級經(jīng)理和人力資源部門最終審核。

(4)權(quán)重分配

通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項關(guān)鍵績效、工作目標，設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權(quán)重。一般來說，職級越低的崗位其工作目標所占的權(quán)重越大而關(guān)鍵績效指標的權(quán)重越小，隨著職級的提高，關(guān)鍵績效指標的權(quán)重逐漸增加，工作目標的權(quán)重逐漸減小。

(5)績效計劃的審定和確認

各崗位的績效目標和關(guān)鍵績效指標需經(jīng)主管與任職人員的充分溝通、討論和認可，并從總體上進行檢查，相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；上級的各考核指標是否按公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，從而保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。

2.績效輔導與溝通

績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力?？冃лo導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導與溝通的內(nèi)容主要包括績效溝通和數(shù)據(jù)收集兩個方面的內(nèi)容。

(1)績效溝通

這里指的是在績效輔導階段的績效溝通?？冃Э荚u標準確定后，員工在完成計劃的過程中可能會遇到影響到計劃的順利進行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時上司則要與員工進行溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導，幫助員工達成績效目標。

(2)數(shù)據(jù)收集

在上司與員工進行績效溝通和反饋時，應向相關(guān)人員收集績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)并做記錄，數(shù)據(jù)收集的途徑主要有：

①生產(chǎn)記錄：高速公路各項業(yè)務(wù)開展和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)的原始記錄和統(tǒng)計，如收費站各班次的收費員、征收額、車輛數(shù)、車型、差錯率…….等記錄和統(tǒng)計。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養(yǎng)護及服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，用以評定考核周期內(nèi)的工作情況，如征費員服務(wù)態(tài)度、精神面貌等。

③項目評定：就專門項目采用問卷調(diào)查的方式進行逐項評定，如對車戶進行滿意度調(diào)查等。

3.績效考核評價

績效考評，是指考評者對照工作目標和績效標準，采用一定的考評方法，對被考評者的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況進行評估，并將評估結(jié)果反饋給被考評者，進行充分溝通和確認的過程，也叫績效面談。在績效面談過程中考評者要說明考核理由和依據(jù)，同時指出被考評者工作優(yōu)、缺點，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認面談記錄，如有異議可向考核管理部門提出申訴?？冃嬲劦囊?guī)范程序如下表：

表：績效面談的程序

4.績效考核結(jié)果運用

績效管理的結(jié)果在于績效考核結(jié)果的應用，績效考核必須和激勵相結(jié)合，建立完善與績效管理配套的激勵機制，從而促進員工更好地完成工作目標，最終促進組織目標的實現(xiàn)。

(1)績效考核結(jié)果用于員工薪酬待遇?？冃ЧべY是一種對員工能夠起到有效激勵的重要手段，它是根據(jù)員工工作績效的高低而支付的報酬，激勵作為績效薪酬的主要功能，可以激勵員工取得更好的工作績效，從而促進組織目標的實現(xiàn)。

(2)績效考核結(jié)果用于職務(wù)管理。一是用連續(xù)的考核結(jié)果記錄作為員工職務(wù)晉升和干部選拔的重要依據(jù)之一；二是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位調(diào)配，真正做到人適其事，事得其人。

(3)績效考核結(jié)果用于個人職業(yè)生涯發(fā)展。一是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。二是將考核結(jié)果反饋給個人，同時指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

參考文獻：

篇4

一、指導思想進一步加強員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進執(zhí)行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進企業(yè)目標落實。

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷虻?、基于行為和能力的?zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團隊協(xié)作、團隊管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達能力、溝通能力、領(lǐng)導能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據(jù)是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實施能力發(fā)展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養(yǎng)落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：

⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應。業(yè)績評估一般以績效計劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內(nèi)部運營、學習與發(fā)展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業(yè)績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關(guān)鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標準的前提下根據(jù)實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結(jié)果應當實行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優(yōu)秀時，可產(chǎn)生1個優(yōu)秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀被公司通報的，視情節(jié)嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結(jié)果進行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結(jié)合的全面激勵機制。

三、進一步改進業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：

㈠指導思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估及回報三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結(jié)合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級經(jīng)理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：

（1）、目標管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據(jù)績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項目、績效標準（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導評價：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團隊協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進行民意測驗評，評價內(nèi)容主要是團隊建設(shè)、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標準。

2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團隊協(xié)作，由部門領(lǐng)導和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù)：員工行為評估標準。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運營、學習與發(fā)展類指標、目標（如團隊協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發(fā)展管理

㈠實施員工年度能力發(fā)展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據(jù)績效計劃、分公司年度培訓計劃，結(jié)合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進行評估。

㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結(jié)合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進為目標，和年度能力發(fā)展計劃、績效改進計劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：

⒈通用評估內(nèi)容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓的學時和培訓成績。

⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計劃、績效改進計劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓）；管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。

六、健全績效回報體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理：

⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進行職位調(diào)整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執(zhí)行。

⒊月獎根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個人特質(zhì)進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導；

⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進行勞動合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。

七、提升績效管理執(zhí)行能力

㈠加強績效管理落實情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監(jiān)控，并納入部門負責人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確?？冃?/p>

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實質(zhì)性影響的評價，必須有確鑿的事實依據(jù)，關(guān)鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實現(xiàn)績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實施的需要，對系統(tǒng)的應用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統(tǒng)正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務(wù)精細化：要對工作目標（任務(wù)）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務(wù)）的績效標準，并對影響目標（任務(wù)）實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統(tǒng)的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。

⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務(wù)）進行評估時就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績效指導具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據(jù)員工的改進計劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：

篇5

1、進一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責，爭取做到組織架構(gòu)的科學適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據(jù)；

3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實行科學公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業(yè)凝聚力。

6、在現(xiàn)有績效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進企業(yè)的績效考評辦法，實現(xiàn)績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

8、弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

9、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

10、做好人員流動率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護公司的形象和根本利益。

注意事項：

1、人力資源工作是一個系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設(shè)計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質(zhì)量提供保證。

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【關(guān)鍵詞】微觀管理；策略；過度管理；長效機制

微觀管理就是管理，是管理的一種風格。要正確的運用微觀管理，前提是要正確的認識微觀管理。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標。

一、靈活運用

管理沒有一個固定模式可以適用所有的機構(gòu)和所有的工作人員。相反，管理的精髓和優(yōu)勢來自于它的多樣性。管理人員不是在管理一群?；蜓?，他們管理的是有不同性格、不同經(jīng)歷、不同見解的人。所以一個好的管理人員應該擅長對不同的員工施以不同的管理方法，其前提就是管理人員與員工有良性的互動和深入了解。微觀管理要求管理人員保持對下屬及其工作進程的關(guān)注，并保持中立和有距離感的態(tài)度，充分尊重下屬在其權(quán)限范圍內(nèi)的判斷和決策，這也是體現(xiàn)了管理人員對其員工的信任和鼓勵。這種狀態(tài)下的微觀管理既能讓管理者對其下屬的工作態(tài)度和能力及工作進度有充分的了解，并能在工作進展過程中實時的提供幫助或調(diào)整，保證整個工作能按照預期的目標進行，且有利于管理者和員工在共同的工作過程中產(chǎn)生互相支持、互相信任的良性關(guān)系。

二、建立工作目標

要保持靈活的管理風格，是為了能在不同風格的員工中順利的實施微觀管理，促成員工能在規(guī)定的時間里滿意的完成工作任務(wù)，達到工作目標。因此，建立合適的工作目標對微觀管理的實施非常重要。制定的工作目標應該要非常明確，具有可衡量性，可實現(xiàn)性，同時目標應該容易記憶，具有現(xiàn)實意義，并能在一定的時間框架內(nèi)完成。工作目標的制定不是管理者單個人的事情，也不是下屬員工的事情，而應該是管理者和員工共同制定工作目標。通過這樣的過程制定的目標，能使執(zhí)行人員充分的了解工作的實質(zhì)，緊扣住工作的重心，在進展過程中遇到問題更容易和管理者保持暢通的溝通渠道。

三、以結(jié)果為導向的管理

管理者在微觀管理的過程中應以結(jié)果為導向，而其實現(xiàn)過程管理者可以給下屬員工更多的空間和決策權(quán)。那在這個過程中如何體現(xiàn)管理者的微觀管理呢？溝通和知情。雖然管理者要堅持抱著不介入的態(tài)度，但對工作的進展，過程中可能遇到的問題等應該要非常了解，這就需要和員工的溝通?？梢酝ㄟ^定時會議、定時匯報、郵件溝通等方式，讓員工能感受到管理者一直在關(guān)注這個工作的進程，但對執(zhí)行人員也有非常信任的態(tài)度。這樣的方式不僅能讓管理者對工作進展了然于胸，而且能極大的激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，推動工作又快又好的完成。

四、既是運動員，更是教練

管理人員在成為管理人員之前，一般也都是從一線工作人員做起，而且也是因為工作出色且具有管理能力因而提升為管理者。因此管理者在處理和下屬的關(guān)系時，既是有閃亮業(yè)績的運動員，更重要的是能培訓運動員的教練。如同教練和運動員的關(guān)系，管理者需要時刻關(guān)注下屬員工的進步和失誤。這種互動關(guān)系不是通過管理者對員工的“放任”態(tài)度和“好好先生”的處事原則能夠建立的，需要的是管理者運用微觀管理方法充分了解員工，以更開闊的視野和更豐富的經(jīng)驗來幫助員工在工作中成長。

由此可見，微觀管理，這個其定義就帶有負面描述的概念，應該更新為“管理者通過對細節(jié)的關(guān)注以獲得管理的必要信息”。微觀管理所提倡的“關(guān)注但不介入”的態(tài)度并不是否認管理者的監(jiān)控權(quán)利和掌控權(quán)利，相反收集管理信息就是為了更好的監(jiān)控和掌控，通過各種規(guī)章制度來監(jiān)控。微觀管理有種種好處，但容易陷入“過度管理”的誤區(qū)。因此要堅持微觀管理而避免過度管理的關(guān)鍵是“授權(quán)”。管理者授權(quán)給下屬同時保持對工作進展的關(guān)注是微觀管理，不授權(quán)或者授權(quán)后仍介入下屬員工的工作的方式是過度管理。過度管理使管理者非常繁忙，沉浸于千頭萬緒的工作中，卻讓員工埋怨再三，工作態(tài)度消極懈怠。而微觀管理使管理者能從日常事務(wù)中脫離出來，從更高的角度和層面觀察各項工作的進展程度及可能出現(xiàn)的問題，同時保持和員工良性的溝通渠道。

參考文獻

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勝任力與員工的工作實際、行為特征緊密聯(lián)系，這些也正是績效所要反映的內(nèi)容所在。通常人們喜歡用冰山模型來對勝任力進行一定的闡述（見圖1），它不僅具有外顯性，還有內(nèi)隱性，人們只能夠看到勝任力在冰上面的知識技能，而對于其冰山下面的社會角色、自我形象等了解較少。勝任力能夠?qū)?yōu)秀員工和普通員工加以區(qū)分，在員工內(nèi)部進行相應激勵，如此一來，才能夠讓企業(yè)內(nèi)部的活力更加充分的涌流。

勝任力與管理體系之間的關(guān)系主要有：預測的作用，勝任力通過相應的標準，能夠預測到某一個員工自身的績效。企業(yè)的管理人員依據(jù)此來對優(yōu)秀員工進行激勵，讓員工在保持自身優(yōu)勢的同時，還能夠進一步的提升自身的技能。對于普通員工來說，企業(yè)也要采取相應的激勵措施，讓他們提升自身的技能，讓他們在為企業(yè)帶來利益的同時，也能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價值。

勝任力可以對員工進行一定的劃分，比如優(yōu)秀員工和合格員工等。通過這樣的等級劃分，一方面能夠加強優(yōu)秀員工的自信心，另一方面也有利于合格員工進行自我的提升，提高工作技能。

勝任力具有一定的動態(tài)性，勝任力不是一成不變的，它不僅能夠?qū)T工績效進行一定的預測，還能夠?qū)T工業(yè)績進行一定的評價。

二、模型的重要性

勝任力模型，不僅提高了企業(yè)人力管理水平，還有助于打破以往的管理體系，提升人力資源管理的科學性。傳統(tǒng)管理體系中，往往將人力資源看作是一個靜態(tài)的發(fā)展，實際上，它是在一個動態(tài)的發(fā)展過程中。這就好比，一個企業(yè)中某些優(yōu)秀員工并不一定一直都是優(yōu)秀的，普通員工一直都是普通員工。這些都是可以相互替換的，企業(yè)和工作人員只有認清了這一點，從動態(tài)的眼光看待人和事，這樣才能夠真正激發(fā)出員工的潛力，實現(xiàn)企業(yè)的長效發(fā)展。并且通過勝任力模型，能夠較為清楚的了解勝任力，促進人力資源管理的有效開展。

三、如何構(gòu)建管理體系

（一）績效管理目標的設(shè)定

在勝任力模型下，每一個員工的個人目標是與組織上的目標相聯(lián)系的，即員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值的提升。企業(yè)只有不斷開發(fā)員工的勝任力，才能夠帶動企業(yè)整體的發(fā)展。

1.工作目標的確定：在企業(yè)中，工作目標的確定首先是高層加以討論決定，下屬的組織再根據(jù)自身的實際，制定出工作目標。個人在了解到高層、組織制定的目標之后，對自身的工作目標加以確定，工作人員要在大的背景下，制定自己的小目標。工作目標的確定需要注意以下幾點：第一，個人目標要和企業(yè)的目標方向一致，相互促進，共同去實現(xiàn)。第二，目標在確定之后，要坦誠公布，實現(xiàn)一定的共信，這樣才有利于目標的實現(xiàn)。第三，個人績效目標的確定一般要簡潔明了，一般是在2到6條之間。工作目標不宜過多，也不宜過少，要堅持適度的原則。工作人員要在自己承受范圍之內(nèi)制定相應的目標，避免由于目標沒有完成影響自身績效實現(xiàn)的情況（見圖2）。

2.企業(yè)或者個人在設(shè)定工作目標之后，還要涉及到發(fā)展目標。每一個企業(yè)在運行期間都會設(shè)定近期目標和長期規(guī)劃，只有這樣才能夠真正把握時代的脈搏，讓企業(yè)在市場博弈中，能夠不斷發(fā)展壯大。工作人員也應該設(shè)定自己的發(fā)展目標，對自己的職業(yè)生涯做好規(guī)劃，員工只有確定好前進的方向，才能夠在職場上越走越遠。發(fā)展目標在勝任力模型下有著一定的步驟：績效標準設(shè)定、樣本數(shù)據(jù)分析、模型建立、驗證。

（二）組織勝任力分析

組織是由個人組成的，組織勝任力是由員工的勝任力共同組成的。組織在發(fā)展過程中，需要個人貢獻自身的知識、技能等，總之，兩者是統(tǒng)一的關(guān)系，一方面，組織需要個人貢獻力量，另一方面，個人需要依托組織，才能夠?qū)崿F(xiàn)自身技能的提升。相關(guān)部門想要構(gòu)建組織勝任力體系，就要將各個員工知識、技能等結(jié)合起來，在此基礎(chǔ)上，再與企業(yè)的單位的目標相整合，這樣才能夠構(gòu)建相應的體系，為促進企業(yè)的進步貢獻力量。

（三）開發(fā)個人勝任力

上面論述了工作目標、發(fā)展目標、組織勝任力等相關(guān)問題，接下來筆者將對如何開發(fā)個人勝任力展開論述。首先，企業(yè)需要對員工進行專業(yè)的培訓，讓員工明白勝任力的相關(guān)內(nèi)容。接著，企業(yè)需要對員工的技能、知識掌握等進行培訓，提高員工自身的技能，讓員工能夠更加適應時代的發(fā)展。社會在不斷進步，知識更新的速度也越來越快，員工只有不斷提升自我，才能夠更加適應社會的發(fā)展。最后，企業(yè)要有意識的培養(yǎng)員工核心勝任力，核心勝任力是與某項具體的工作有關(guān)的。相關(guān)部門在觀察員工平時工作的前提下，有意識地培養(yǎng)部分員工成為項目核心工作者。另外，這些都是對員工外顯性勝任力的提升上，對于內(nèi)隱性勝任力則需要一套較為專業(yè)的計劃和策略。比如，仿真聯(lián)系、師徒制等，這些都能夠提升員工內(nèi)隱性勝任力。

（四）對績效管理體系的評估上

績效評估是管理體系中，較為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，但是在實際工作中經(jīng)常被忽視，因此，企業(yè)需要加大對其重視力度，讓績效監(jiān)控

、評估量化等更好地實施?？冃ПO(jiān)控主要是為了讓員工能夠更好地完成工作任務(wù)。它包括績效輔導、咨詢、進展以及績效的自我監(jiān)控等內(nèi)容。

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5.1績效管理優(yōu)化對策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標體系

根據(jù)績效理論的闡述以及對CW集團績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個系統(tǒng)，要想有效實施，就必須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責任體系等因素，也會對績效產(chǎn)生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一，技術(shù)的影響是指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善。績效目標體系:管理者給下屬訂立工作目標的根據(jù)，來自部門的目標，部門的目標來自大部門的目標，大部門的目標來自公司戰(zhàn)略目標。只用這樣，才一能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標體系從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務(wù)重點、策略目標與KPI，再到部門業(yè)務(wù)重點和KP工，最后層層落實到了崗位，從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標責任體系?？冃Ч芾沓绦蚺c方法:績效目標體系是圍繞“組織”進行的，設(shè)定的目標或Kj，1指標都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標，就是第二個層面“績效管理程序與方法”要解決的問題?？冃Ч芾沓绦?qū)嶋H上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應用。績效管理過程重點解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標的問題。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標真正得以落實?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計完善:基于戰(zhàn)略的績效目標責任體系要得以落實，除了需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標的一致。

第二，人的影響主要是指高層領(lǐng)導的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認識;公司所有員工對于績效管理的正確認識。對于高層領(lǐng)導來講，既然績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，高層領(lǐng)導就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領(lǐng)導既是績效管理政策的設(shè)計師，又是績效管理推行的倡導者。離開高層領(lǐng)導的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數(shù)情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實施績效管理的環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長期運作中逐步形成的共同思想、作風、習慣、價值觀念和行為準則。它必然會影響企業(yè)員工的行為，從而影響績效管理的實施效果。

第四，組織責任體系的建立，是否成立了績效管理推進小組，是否配備了精兵強將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責等。有了以上幾個條件，并不意味著就能夠有效實施績效管理，好的制度和方法還需要一個強有力組織和責任體系來保證，沒有這樣的一個組織保障體系，績效管理難以有效的落實。成立績效管理推進小組，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責任，確立他們的工作目標和努力方向，有利于更好的實施績效管理。

5.1.2加強績效互動

主管與員工在績效管理中應加強互動交流，定期或不定期地就工作問題進行面對面的探討，一般而言，這里有個S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得的信息不一定就是真南京理工大學碩士學位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理研究實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結(jié)果應用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而培訓、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績效管理的目標。績效管理的目標最終應該定位于幫助員工提升績效，識別員工發(fā)展的需要，幫助員工確定職業(yè)生涯的目標，推動員工向職目標前進。面對著國內(nèi)外錯綜復雜的經(jīng)濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，如何激勵、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)?？冃c漲工資、提升機會掛鉤只是績效管理的激勵措施，而不應該是最終目的?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于激勵和發(fā)展員工，激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業(yè)生涯發(fā)展帶來管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對員工績效的關(guān)注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來。績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

5.1.4提高績效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個系統(tǒng)問題?？冃Ч芾眢w系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執(zhí)行力，這樣績效管理的每一個環(huán)節(jié):績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績效目標后，各項指標要層層分解，對個人進行績效考核。設(shè)計個人業(yè)績指標的前提是部門的業(yè)績指標，部門業(yè)績指標的前提是企業(yè)的業(yè)績指標，這是一個完整的指標體系。只有先設(shè)定這套指標體系，才能可能進行績效管理。能夠量化的指標要盡可能的量化。對量化的指標進行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進行改進。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設(shè)計出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門采用目標管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如客戶服務(wù)部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

5.1.5目標設(shè)定對應行業(yè)特點

就房地產(chǎn)這個行業(yè)來說，集團要按照自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進行工作分析，完善部門職能和崗位職責;

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預算管理體系;

0進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解;南京理工大學碩十學位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理研究

0公司層級績效指標體系建設(shè);

0部門層級績效指標體系分解建設(shè);

0崗位績效指標體系分解建設(shè);

0績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績效管理體系實施。

CW集團將在我國大中城市開發(fā)房地產(chǎn)項目，主要以住宅為主，附帶部分商業(yè)地產(chǎn)，并通過快速滾動發(fā)展，實現(xiàn)銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業(yè)績基礎(chǔ)，步入國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強之列。

5.2實施績效管理的具體方案

要落實以上條件，企業(yè)需要逐步的從各個環(huán)節(jié)深入的過程，要推動績效管理的實施還需要一個具體的有說服力強的管理方案用來落實全面實施企業(yè)的績效管理，這個方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統(tǒng)，有效實施績效管理，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準確?？冃Ч芾硎枪救肆Y源管理體系的基礎(chǔ)，效評估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓的客觀依據(jù)?；灸繕耸潜ＷC公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力;通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍;在績效管理的過程中，促進管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。另外公司運行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩;開放溝通原則，在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標準;常規(guī)性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則，績效管理通過約束與競爭促進個人、}才!隊及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績效管理團隊

成立由公司高層領(lǐng)導，尤其是集團領(lǐng)導掛帥、各職能部門負責人參與的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時該機構(gòu)還需要為績效管理的實施造勢，為企業(yè)實施績效管理營造良好的氛圍。成立各個部門的績效管理推進小組，小組成員是各部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報工作進展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。成立以人力資源部為主導、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協(xié)助各推進小組開展工作，培訓個小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進小組成員和全體員上培訓績效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項?？冃Ч芾硗七M小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。

5.2.3實施績效管理培訓

培訓由績效管理支持和咨詢小組成員組織實施，所有成員共同參加，培訓內(nèi)容分為八個主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰(zhàn)略目標、各層次分解目標及關(guān)鍵績效指標的設(shè)定;(3)評估者的主要責任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場的行為;(7)如何準備績效反饋面談;(S)實施績效反饋面談。

5.2.4設(shè)計實施績效管理的過程

前面理論己經(jīng)闡述績效管理是一個完整的管理過程，這一過程通常被看作是個循環(huán)，這個循環(huán)分為五步:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應用(包括績效改進，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應用)?？冃Ч芾磉^程設(shè)計的好壞直接影響績效管理的實施。

第一，績效計劃。

績效計劃準備階段?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工進行雙向溝通后所得到的結(jié)果，這種計劃的設(shè)定需要經(jīng)過一些必要的準備，這些準備包括:組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營計劃;部門或團隊計劃、個人職責描述;員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果。在集團和各公司中，做好詳細的工作計劃，并將計劃中可能出現(xiàn)的問題充分考慮周全，然后將計劃進行分解，落實到每位員工的工作計劃之中。計劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準備的信息，然后在組織經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，每個員工需設(shè)立自己的工作目標和關(guān)鍵業(yè)績指標;溝通的形式是每月同每名員工進行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報他完成任務(wù)的情況，進行簡短的書面報告，當問題出現(xiàn)時，隨時根據(jù)員工的要求進行專門的溝通?？冃в媱澬纬呻A段。形成績效目標協(xié)約，包括以下內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標是什么?如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責?少藝成目標的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?工作目標和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項工作目標的權(quán)重如何?員工在完成工作時可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實施。

績效實施與過程管理主要包括兩方面內(nèi)容，一是績效溝通，另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？冃贤☉ㄒ韵聝?nèi)容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實現(xiàn)工作目標嗎?如果偏離目標的話，管理者應該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標?如果目標需要改變，如何進行調(diào)整?溝通的方式包括書面報告、定期面談、小組會議或團隊會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報告中采取年報、月報、季報、周報、工作日志的方式進行;定期面談、小組會議或團隊會議可根據(jù)不同部門的工作特點由部門負責人決定開展時間。

信息的收集和分析主要是與績效有關(guān)的信息，比如目標和標準達到(或未達到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進行談話的記錄等等，這些都是對改進績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報和總結(jié)，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運用。

第三，績效考核。

考核依據(jù)是在績效計劃過程中所設(shè)立的績效目標契約或者說是績效合同?？己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱印⒎诸愡M行考核。所謂分類一般按照管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、操作類來區(qū)分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現(xiàn)狀，考核時可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進行分類。考核的側(cè)重點和方法如考核內(nèi)容分四個層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標實施的KP工指標考核，同時也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核;基層事務(wù)類:“正確的做事”，因此，不僅要強調(diào)工作計劃完成、工作職責的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關(guān)鍵行為;操作類:大多可以計量，內(nèi)容主要是TQCS，即時{‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準備包括選擇適當?shù)臅r間和地點;熟悉被面談?wù)叩脑u估資料;計劃面談的程序和進度?？冃Х答伵c面談內(nèi)容一般是將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達給員工，對少在上一個績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為給予表揚，并鼓勵員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破，接下來面談的重點應放在不良業(yè)績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結(jié)果應用。

績效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動;促進公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)的核心?？冃Ц倪M是績效考核的后續(xù)工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓等。

第六，各個環(huán)節(jié)需要有效整合。

績效管理過程是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，它所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合，是績效管理過程成為了一個完整的、封閉的環(huán)。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進程而迅速發(fā)展，行業(yè)利潤率已遠遠高少一般行業(yè)的水平，在高額回報的驅(qū)動下，企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進度，對員工的培養(yǎng)和指導相比其他行業(yè)遠遠不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會影響到整個行業(yè)的發(fā)展，“產(chǎn)品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下，通過績效管理手段調(diào)動每位員工的積極性，只要這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進行改進優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中，“績效管理”是熱點也是難點，每個企業(yè)都將它列為重點，通過前面文章的闡述，在房地產(chǎn)企業(yè)成功實施績效管理我們可以得出如下幾點結(jié)論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標;然后又企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解擴展到各部門和崗位。

(2)我們要關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時候完成等等問題進行識別、理解并達成共識;績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況，將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進展的方法;績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員_L一在既定工作目標以及克服所遇問題的程序:績效改進是績效管理中解決問題和幫助員[開發(fā)自身知識和技能以提高績效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)。

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運行中績效管理機制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵，是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。同時，我們提倡創(chuàng)造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工從細微中感動，從而員工會以此努力工作回報公司，使員工達到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實施績效管理就是為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與，與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負責。

(6)要做好績效目標的持續(xù)改進。

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標也要持續(xù)改進，企業(yè)應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法，在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應用了目標管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，將企業(yè)目標分解為部門的目標，進而將部門目標分解為個人的目標，經(jīng)過層層分解，有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職能分工，促進主管與員工之間的工作交流和相互了解，調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性，將組織的目標與個人的目標緊緊聯(lián)系在一起，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，筆者認為目標管理對于成長中的房地產(chǎn)公司來說是一個切實可行的績效管理辦法。

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篇9

Abstract： Performance appraisal and performance management activities can't do without effective setting of performance evaluation indicators. Scientific and reasonable evaluation indicator is the basis of performance appraisal. This article first analyzes the performance evaluation indicator effective setting procedure and then discusses the implementation methods of performance appraisal indicators.

關(guān)鍵詞： 績效考核；績效指標設(shè)定；人力資源管理

Key words： performance appraisal；performance indicators setting；human resource management

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0174-02

1 績效考核指標的有效設(shè)定程序

1.1 績效指標的有效設(shè)定 企業(yè)開展績效考核與績效管理離不開績效指標的設(shè)定，只有績效指標的有效設(shè)定，績效考核與績效管理活動才能得以開展，是企業(yè)整體績效目標的基礎(chǔ)依據(jù)。將整體目標劃分為個人或組織的績效目標，使其變?yōu)榭闪炕目冃е笜?，便于開展接下來的績效考核。在實際企業(yè)管理活動的過程中，員工績效目標可參考以下幾點：第一，企業(yè)制定近期內(nèi)的經(jīng)營目標和任務(wù)；第二，所屬部門、團隊的工作任務(wù)；第三，個人的工作職責?？冃е笜说挠行гO(shè)定是指企業(yè)將整體目標分為個人或組織的績效目標，使其轉(zhuǎn)化為可量化、可控制、可測量的績效指標，以便績效考核的順利開展，準確、合理的績效考核指標有利于確立管理方向和價值，對企業(yè)管理有著一定的引導作用。

績效考核指標是企業(yè)整體管理與經(jīng)營目標的附屬產(chǎn)物，可直接反映出企業(yè)的經(jīng)營計劃和目標，同樣也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的基礎(chǔ)，建立完善的績效考核指標有利于加強各團隊、各部門的相互協(xié)作，從而保證工作任務(wù)的順利落實?？冃Э己酥笜朔从吵隹冃Ш饬康臉藴剩髽I(yè)應建立起一套科學有效的績效考核指標體系，明確各部門與團隊的工作任務(wù)，制定相應的完成績效目標的時間，使員工在規(guī)定時間內(nèi)完成工作目標與任務(wù)，確立個人工作方向、工作目標，保證績效目標的順利完成，工作效率與質(zhì)量得到提升?？冃Э己酥笜说挠行гO(shè)定，應保證整體工作目標的一致，使其在日常工作中圍繞著目標執(zhí)行工作計劃，管理者應明確管理重點，使管理水平與效率得到提升。明確管理人員、工作人員的工作方向及目標，以目標為向?qū)В龑Ц鞣焦ぷ髦黧w的行為規(guī)范，績效指標的科學有效設(shè)定，便于將企業(yè)各項情況作出具體評價和測量，例如經(jīng)營目標、企業(yè)價值觀、企業(yè)文化等不可量化的內(nèi)容，使其轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄐ缘闹笜?，作為引導員工的工作方向及目標的一種有力

手段。

1.2 員工績效考核指標設(shè)定過程 本文將員工績效考核指標設(shè)定分為7個步驟，下面對員工績效考核指標設(shè)定的流程作出簡單的介紹?？冃Э己酥笜说挠行гO(shè)定，第一，要符合企業(yè)整體的經(jīng)營目標與計劃，并將其劃分為多個具體可行的績效目標與任務(wù)；第二，要符合各部門、各組織的工作任務(wù)，并將其劃分為多個具體可行的員工績效目標與任務(wù)；第三，要符合員工實際的工作職責與崗位要求，從企業(yè)、組織的經(jīng)營目標與計劃中提出與其工作職責與崗位要求一致的員工績效目標與任務(wù)；第四，將企業(yè)、組織的績效目標與符合員工崗位的工作職責，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓽y量、可行的績效指標，保證各級績效目標的相同，保證各級績效指標的方向相同。第五，員工工作結(jié)果績效指標可從工作數(shù)量、質(zhì)量、周期、客戶滿意率等方面進行考量，并將上述內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕闹笜?，其工作結(jié)果績效指標是指具體的工作結(jié)果，量化程度較高；第六，從員工職責與崗位特點出發(fā)，制定評估各人工作行為的績效指標，與工作結(jié)果績效指標共同形成完整的績效指標體系；第七，對績效指標按照等級、重要程度進行界定，當企業(yè)制定出最佳的績效指標體系后，還需進一步對績效指標的重要性進行劃分，明確對企業(yè)總體經(jīng)營目標影響較大的績效指標提煉出來，找出潛在的關(guān)鍵績效指標，在績效測量的過程中重點對此類關(guān)鍵績效指標進行評估，此類指標均可直接反映出企業(yè)總體的經(jīng)營結(jié)果指標。

2 績效考核指標的實施方法

績效考核與績效管理有利于促進企業(yè)人力資源管理的進步，績效考核與績效管理活動開展首要的條件是企業(yè)應具備明確的經(jīng)營計劃和目標。企業(yè)經(jīng)營計劃是企業(yè)開展經(jīng)營、管理活動的基礎(chǔ)，為組織制定明確的經(jīng)營方向與目標，便于企業(yè)開展接下來的管理與經(jīng)營活動。當整體經(jīng)營目標制定完成后，從實際的員工職責與崗位出發(fā)，將整體目標劃分為多個詳細的績效目標，并保證員工與企業(yè)的績效目標與方向的一致，逐一完成個人、團隊的績效目標，最終實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營目標。

企業(yè)應充分掌握內(nèi)部人員設(shè)置及其崗位職責，對個人的崗位職責進行分析，運用可分析工作崗位的技術(shù)，對其作全面的了解并找出特殊崗位中存在的要素，例如工作職責、工作活動、工作任務(wù)、產(chǎn)品、崗位資格、工作流程等。對企業(yè)崗位作出具體說明，根據(jù)崗位的要求來制定相應的績效考核評價指標，這是績效考核與績效管理的前提條件，企業(yè)通過對各崗位進行分析，全面了解到某崗位應擔負的具體職責，當對員工崗位有了大致的了解后，便可根據(jù)實際崗位要求對其進行考核，制定相應的考核指標?？冃Э己酥笜耸菍ζ髽I(yè)內(nèi)部、外部作綜合評估的重要手段，也是績效考核與績效管理活動開展的基礎(chǔ)，企業(yè)可從自身經(jīng)營狀況、企業(yè)制度方面開始著手，通過制定明確的經(jīng)營方向與目標與掌握內(nèi)部人員設(shè)置及其崗位職責，實現(xiàn)企業(yè)管理活動的順利開展。

企業(yè)在設(shè)定績效指標和開展績效考核的過程中，首先應建立健全的績效指標評價體系，并隨之制定完善的績效考核機制、績效管理機制，考慮到績效考核的任一環(huán)節(jié)，對其作出充分的補充，其中涉及到考核方法、考核周期、相關(guān)責任人、考核結(jié)果、輔導等，保證績效考核的有效開展，避免出現(xiàn)有制度不履行的情況。優(yōu)質(zhì)的績效考核評價體系應具有簡潔性、客觀性、準確性、透明化的特點，按照相同的評價標準，對每位員工做到公平、公正、客觀的對待，事實上評價標準也可定向選擇，建立合乎崗位績效目標的基準，對員工的工作行為、工作目標進行量化評價。企業(yè)管理人員應年均對員工進行考核不得低于兩次，最好一次是全體年度績效目標的考核，還有一次可開展座談式的考核評價，在開展考核的過程中，加強上下級間的績效溝通，評價內(nèi)容應圍繞企業(yè)發(fā)展、個人職業(yè)發(fā)展進行。管理者可與下屬的人員一同討論個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并且參與暢談個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的人員不可少于三位，并提出問題，當晉升后可在該工作崗位發(fā)展的替補員工，通過此種方式將職業(yè)發(fā)展問題繼續(xù)討論下去，使其對自身崗位有了更全面的想法。企業(yè)從實際情況出發(fā)，制定最適宜的績效指標評價體系，嚴格執(zhí)行績效管理與績效考核制度，依據(jù)績效管理方法落實相關(guān)工作計劃，對整體經(jīng)營目標與任務(wù)進行劃分，并逐步實現(xiàn)。建立完善的管理制度、考核制度，制定績效考核與績效管理有效的工作流程，加強對員工進行培訓和輔導，不斷為完成工作目標與任務(wù)提供幫助?？冃Ч芾砣藛T應具備相關(guān)的操作技能，如績效指標的有效設(shè)定、提煉關(guān)鍵績效指標、績效溝通、績效診斷與輔導等技能，進一步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與任務(wù)，培養(yǎng)企業(yè)競爭力。

3 結(jié)束語

綜上所述，績效考核指標評價體系是企業(yè)發(fā)展的有力手段，在開展績效考核與績效管理的過程中，有效的績效考核指標評價體系起到了事備功效的作用，易于獲得理想的效果?？冃Э己酥笜说挠行гO(shè)定有助于績效考核與績效管理的順利開展，績效考核與績效管理是促進企業(yè)管理的基礎(chǔ)，這對企業(yè)未來的發(fā)展而言，具有深遠的意義。

參考文獻：

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[2]崔潔.論績效考核指標體系設(shè)計[J].能源技術(shù)經(jīng)濟，2010（9）.

[3]劉堂琦.績效考核指標體系設(shè)計研究[J].經(jīng)營管理者，2010（24）.

篇10

第一條 為了強化績效管理中的績效溝通與輔導，建立有效的雙向溝通制度，真正實現(xiàn)組織績效與個人績效的雙提升，特制定本辦法。

第二條  本辦法所稱績效溝通與輔導主要指在績效管理過程中為提高員工績效水平和工作能力，由直線管理者與員工就提升績效水平和能力水平的相關(guān)溝通與輔導。績效溝通與輔導貫穿于績效管理的整個過程。

（一）績效計劃溝通輔導。直線管理者和員工通過溝通，在工作計劃、工作目標和衡量標準上達成一致。

（二）績效行為改進輔導。績效考核期內(nèi)，員工向直線管理者匯報工作進展或在工作中遇到的困難和障礙，向直線管理者求助，尋求幫助和解決辦法；同時，直線管理者對員工的工作與目標計劃之間的出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。

（三）績效評價反饋輔導。直線管理者根據(jù)員工當期績效評價結(jié)果，肯定員工業(yè)績與優(yōu)點，指出不足與存在問題，與員工一起分析改進措施，并確定下階段工作方向。

第三條  績效溝通與輔導應堅持以下原則

（一）分級溝通，逐級負責。堅持一級對一級負責的原則，由直線管理者做好與直屬下級的績效溝通與輔導。

（二）定期反饋，有效輔導。直線管理者定期做好與下級的績效溝通反饋，指導和督促員工改進工作、提升業(yè)績，并形成書面《績效溝通反饋單》（見附件一）。

（三）強化跟蹤，確保實效。由分（支）行的人力資源部門和紀檢監(jiān)察部門協(xié)同檢查督導各級直線管理者績效溝通與輔導的組織實施情況，并將該項工作的完成情況與直線管理者履職行為能力考核掛鉤。

第四條  本辦法適用于全行各層級員工。

 

第二章  溝通對象與層級

第五條  直線管理者要認真履行績效溝通與輔導的職責，做好對直屬下級績效溝通與輔導工作，通過有效的績效溝通傳導機制，實現(xiàn)逐級負責的承諾性和執(zhí)行力的績效文化，打通考核最后一公里。

第六條  各層級員工的績效溝通與輔導，原則上按干部管理權(quán)限和人事行政隸屬關(guān)系進行分級管理。

（一）分行層面

市分行中層正職（含主持工作的副職）：公司金融業(yè)務(wù)部、機構(gòu)金融業(yè)務(wù)部、個人金融業(yè)務(wù)部、大客戶服務(wù)中心正職的績效溝通與輔導由市分行行長負責；市分行其他部門正職的績效溝通與輔導由分（協(xié)）管行領(lǐng)導負責。

市分行中層副職（含助理）的績效溝通與輔導由分（協(xié)）管行領(lǐng)導負責。

市分行本部部室科長、員工的績效溝通與輔導由所在部門主要負責人負責。

（二）一級支行層面

支行行長（含主持工作的副行長）的績效溝通與輔導由市分行行長負責。

支行副行長（含助理）的績效溝通與輔導由分行聯(lián)系行領(lǐng)導負責。

支行網(wǎng)點正職的績效溝通與輔導由支行行長負責。

支行部門正職的績效溝通與輔導可由支行行長負責，也可由支行分（協(xié)）管行領(lǐng)導負責。

部門和網(wǎng)點的副職（含助理）的績效溝通與輔導可由支行分（協(xié)）管行領(lǐng)導負責，也可由所在部門（網(wǎng)點）主要負責人負責。

支行本部及網(wǎng)點人員的績效溝通與輔導由所在部門（網(wǎng)點）主要負責人負責。

支行部門正職、部門和網(wǎng)點的支行應于年初研究確定該類人員的績效溝通與輔導的負責人，報市分行審核通過后組織實施。

第七條  對于支行高管和分行部室負責人，要求直線管理者至少每半年組織一次績效溝通與輔導；其他人員，要求直線管理者至少每季組織一次績效溝通與輔導。

 

第三章  溝通輔導內(nèi)容、方式與步驟

第八條  績效溝通輔導的方式一般應為直線管理者與被溝通人的一對一績效面談，員工也可以提出與直線管理者進行溝通。支行行長助理及以上人員、本部總經(jīng)理助理及以上人員必須采用績效面談形式外，其他員工如果條件不允許直接面談的，也可以采取視頻溝通、電話溝通等方式。

第九條  績效溝通反饋內(nèi)容應主要由三部分組成：即工作目標和任務(wù)完成情況、工作行為評估、下步改進措施，各直線管理者可根據(jù)實際情況有所調(diào)整。

第十條  溝通之前雙方應有充分的準備。直線管理者應確定溝通時間，要求共同適宜、提前通知；選擇溝通地點，要不受干擾、注重私密；要認真準備溝通提綱，收集資料、有的放矢。員工要提前進行自我績效評估，對照本人的績效合約，回顧績效行為，準備意見建議，包括所遇到的困難、所需要的支持等。

第十一條  績效溝通輔導應在坦率、相互信任的氣氛下進行，其間要談及當期績效情況、改進措施、個人目標與發(fā)展計劃等。主要步驟包括：

第一步，直線管理者開場。引導員工進入溝通狀態(tài)，開誠布公、暢所欲言。

第二步，員工自評。員工匯報考核期工作完成情況和主要業(yè)績，對自己表現(xiàn)進行說明，直線管理者注意傾聽，對不清楚地方及時發(fā)問，但不做任何評價

第三步，直線管理者評價。一是業(yè)績，根據(jù)績效合約和考核指標完成情況，指出成績和不足；二是能力，根據(jù)工作中呈現(xiàn)的事實依據(jù)和員工的行為特征，包括工作態(tài)度(責任心、敬業(yè)精神、團隊精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改進。三是績效兌現(xiàn)與獎金池情況，包括當期綜合績效和專項績效工資兌現(xiàn)情況，以及當期未兌現(xiàn)或超額兌現(xiàn)計入獎金池的金額。

第四步，討論績效表現(xiàn)。直線管理者與員工回顧和討論過去一段時間工作進展情況，共同討論分析員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作、工作環(huán)境、工作方法等，探討好的方面的成功經(jīng)驗，研究分析問題產(chǎn)生的具體原因。

第五步，制定改進計劃。由員工先談自己的規(guī)劃或需求，雙方共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標，及為達此目標應采取的措施，分析確定所需要資源和支持。

第六步，重申考評內(nèi)容。下階段擬達成的工作目標或階段成果和達成目標完成的時限。制定短期和長期個人發(fā)展計劃(或需求)，如：適崗培訓、專業(yè)培訓、管理培訓、交流鍛煉、崗位輪換等。

第七步，總結(jié)溝通結(jié)果。直線管理者整理面談記錄并備案，雙方簽字確認。

第十二條  直線管理者要關(guān)心所有員工，要客觀公正地對待所有員工，對于員工取得的成績給予真心的鼓勵，始終以正面、支持和積極引導的方式進行溝通反饋。與員工交流要用客觀、明確的數(shù)據(jù)或行為描述，直接平和地表達，不參入個人好惡；要充分做到雙向交流，績效溝通反饋重在交流，而非直線管理者的“獨角戲”。

 

第四章  職責分工

第十三條  各級機構(gòu)人力資源部門的主要職責包括：

（一）貫徹落實上級行和本行關(guān)于績效考核的制度和要求，牽頭制訂轄內(nèi)績效溝通與輔導管理辦法。

（二）對轄內(nèi)機構(gòu)、員工的績效溝通與輔導工作進行指導和管理，并會同本行紀檢監(jiān)察等部門，開展不定期聯(lián)合檢查督導。

（三）向相關(guān)直線管理者提供當期被考核人當期績效考核結(jié)果。

（四）做好員工《績效溝通反饋單》的歸檔工作。

第十四條  各級直線管理者主要職責包括：

（一）負責根據(jù)實際需要定期完成下級員工的績效溝通與輔導工作。直線管理者必須按期對績效目標執(zhí)行情況進行反饋、溝通和指導，幫助下級總結(jié)成功經(jīng)驗，指出工作需要提升和改進的方向，為下級提升工作績效提供資源、思路、方法的支持、指導和幫助

（二）負責制作《績效溝通反饋單》，完成績效面談工作，并做好面談記錄。績效溝通結(jié)果要以書面形式報績效考核辦公室備案，年終由人力資源部統(tǒng)一歸檔。

第十五條  各級員工的主要職責包括：

（一）認真配合直線管理者完成各階段績效溝通、反饋與輔導工作：

考核期初，認真與直線管理者溝通確定績效計劃、目標，研究執(zhí)行措施與方案；考核期中，及時將工作開展情況、完成業(yè)績情況和存在困難及時向直線管理者匯報反饋，在直線管理者的支持、幫助與指導下，努力提升自身績效水平。

考核期末，要認真聆聽直線管理者的績效溝通內(nèi)容，虛心接受意見和建議，分析存在問題，與直線管理者就下階段工作目標與措施達成一致。

（二）根據(jù)績效溝通與輔導的結(jié)果，充分發(fā)揮主觀能動性，努力完成工作目標，改進與提升本人績效水平。

第十六條  市分行各部室及支行相關(guān)部門應主動配合績效管理工作，定期提供真實準確的考核數(shù)據(jù)和業(yè)績評價結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，共同解決、排除障礙，達到共同進步和共同提高，不斷提升績效的目標。

第十七條  未按規(guī)定按期做好績效溝通輔導工作的直線管理者，由分行人力資源部和監(jiān)察室進行督導幫扶，如經(jīng)督導幫扶，仍一直不履行該項職責或敷衍了事的，經(jīng)查實，該直線管理者當年度績效考核不得評為良好及以上等次。如確有特殊情況的，須向人力資源部門或紀檢監(jiān)察部門提供相應證明，由市分行黨委研究確定處理意見。

第五章  附則

第十八條  本辦法由市分行人力資源部負責解釋。

第十九條  本辦法自2018年10月25日起施行。

附件一：

績效溝通反饋單

績效考評期間：            ～                       

績效溝通日期：                                     面談直線經(jīng)理：       

受約人姓名

部門/機構(gòu)

崗位

溝通事項

第一部分  上一階段績效任務(wù)完成情況

主要成績/進步

（業(yè)績、優(yōu)勢、

能力、態(tài)度）

1

2

3

4

5

有待改進方面

（業(yè)績、劣勢、

能力、態(tài)度）

1

2

3

4

5

第二部分：受約人下一階段績效改進計劃

改進事項（具體\可執(zhí)行\(zhòng)可評價目標和任務(wù)，以保證業(yè)績的確實改進）

1

2

3

4

受約人聲明：本人同意按照以上改進事項/任務(wù)/目標嚴格執(zhí)行，并以完成結(jié)果作為未來績效評價的主要參考依據(jù)

受約人簽字：

 

年        月       日

發(fā)約人簽字：