導(dǎo)語：如何才能寫好一篇控制成本最有效的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：成本控制 方法 新觀念

一、營(yíng)造企業(yè)成本控制文化

隨著社會(huì)水平不斷發(fā)展，企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中贏得一席之位，企業(yè)成本控制顯得至關(guān)重要。航空GPS導(dǎo)航設(shè)備制造在整個(gè)航空業(yè)中占據(jù)重要的位置，想要提高航空業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，需要通過GPS導(dǎo)航設(shè)備制造中控制成本。眾所周知，GPS導(dǎo)航設(shè)備制造引入我國(guó)時(shí)間比較短，其發(fā)展歷程也比較短，在制造中常常出現(xiàn)成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，企業(yè)的成本控制新顯得尤為重要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益看，航空行業(yè)最有效的成本控制是在組織內(nèi)部設(shè)立一種機(jī)制，該機(jī)制使得每個(gè)員工具備企業(yè)榮辱觀。員工深刻體會(huì)到降低成本的重要性，以降低成本為榮，以提升成本為恥。在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造出良好的企業(yè)成本控制文化，使得每個(gè)員工都參與其中。而且，成本控制不是一個(gè)部門的任務(wù)，它關(guān)系到每個(gè)員工的利益，是每個(gè)的員工的任務(wù)。應(yīng)該動(dòng)員全體員工參與其中，集思廣益。聽取一線員工對(duì)成本控制的建議，優(yōu)化員工的智慧，制定出符合企業(yè)發(fā)展的體制，提高企業(yè)內(nèi)控，節(jié)約成本支出。要節(jié)約成本可以從航空GPS導(dǎo)航方面入手，進(jìn)行控制成本。

二、通過預(yù)算進(jìn)行成本控制

GPS導(dǎo)航設(shè)備制造控制成本在企業(yè)內(nèi)發(fā)動(dòng)全體員工參與的同時(shí)，需要注意到GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本控制它也是一項(xiàng)技術(shù)活。在不同的階段應(yīng)對(duì)成本控制的方法也不盡相同。重大決策過程，需要進(jìn)行預(yù)算控制成本，對(duì)航空制造過程的每個(gè)日常開支，都需要采取相應(yīng)的控制方式。預(yù)算和實(shí)際支出中，也建立起分析反饋制度。通過事前的預(yù)算將成本確定在一定的范圍內(nèi)，實(shí)際操作時(shí)需要盡量將成本控制在相應(yīng)區(qū)域內(nèi)。通過這條主線將企業(yè)成本控制連接起來，明確成本支出源頭，成本控制變得有始有終。在過去人們一看到GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本控制，第一反應(yīng)便是“節(jié)省”，這是人們最初的反應(yīng)。其實(shí)成本控制在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理中，它由明確的定義和實(shí)行方式。GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本的支出和投入之間，始終被 “投入+產(chǎn)出”作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，投入和支出之間成為控制成本的重要方式。航空事業(yè)，它的成本預(yù)算需要考慮諸多因素，而且很多因素的不確定因素，事前無法預(yù)知。這和航空業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，然而，在每個(gè)預(yù)算過程中，盡量考慮每個(gè)成本控制過程。但是，航空業(yè)自身在不斷的控制成本支出同時(shí)，有些支出無法控制，例如：GPS導(dǎo)航設(shè)備制造，因?yàn)槲覈?guó)引入該技術(shù)時(shí)間段，技術(shù)發(fā)展不成熟，使用中常常出現(xiàn)問題，因此，時(shí)常需要進(jìn)行成本控制。

三、利用成本數(shù)據(jù)庫(kù)建立目標(biāo)成本

想實(shí)現(xiàn)GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本控制順利進(jìn)行，需要建立起目標(biāo)成本。根據(jù)掌握的航空費(fèi)用支出資料，借助科學(xué)原則，通過對(duì)成本預(yù)測(cè)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)等等，收集企業(yè)當(dāng)前發(fā)展生產(chǎn)力發(fā)展資料以及歷史的生產(chǎn)水平資料，在這兩項(xiàng)基礎(chǔ)之上。加工信息，整合資源，形成具有針對(duì)性的決策方案。該方案在出現(xiàn)預(yù)算成本低于支出成本時(shí)，會(huì)實(shí)行反彈性的調(diào)整，盡量將成本控制在合理范圍內(nèi)。另外，要加大度成本決策的分析，從最優(yōu)的方案中選出最合適航空企業(yè)GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本控制的方案。一旦確立了最優(yōu)方案，該方案就成成本控制工作執(zhí)行的基礎(chǔ)，開始進(jìn)行目標(biāo)成本控制工作，最后形成科學(xué)的目標(biāo)控制成本。建立目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制還要求企業(yè)建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)。成本數(shù)據(jù)庫(kù)的建立不是一朝一夕可以完成的，需要管理人員、財(cái)務(wù)人員和全公司所有部門的協(xié)同合作，這需要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才能積累出有效的數(shù)據(jù)。

四、在組織中建立成本對(duì)話機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部建立“成本對(duì)話”，主要是考慮了職能之間的關(guān)系。它指的是，企業(yè)職能部門在接受另一個(gè)職能部門監(jiān)督時(shí)，它所監(jiān)督的力度需要同企業(yè)提供的服務(wù)間形成映射圈。服務(wù)和成本控制之間緊密聯(lián)系，監(jiān)督力度強(qiáng)于與弱和成本支出高與低成正比關(guān)系。因此，當(dāng)企業(yè)提供的服務(wù)和市場(chǎng)成本之間的對(duì)比，出現(xiàn)差額過大時(shí)，應(yīng)該及時(shí)摒棄。成本對(duì)話的機(jī)制成功被運(yùn)用到航空GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本管理中，它的前提工作，必須將各個(gè)部門的工作轉(zhuǎn)化成成本支出，每個(gè)員工的服務(wù)崗位是服務(wù)單位。成本對(duì)話機(jī)制需要建立在財(cái)務(wù)管理方式基礎(chǔ)上，受益單位自覺同成本單位進(jìn)行對(duì)話，轉(zhuǎn)化成成本責(zé)任單位，再有受益單位進(jìn)行監(jiān)督成本，查看成本投入效益高低。這樣才能從源頭上將成本控制下來。該工作實(shí)現(xiàn)的前提是：財(cái)務(wù)部門和其他部門能夠進(jìn)行深度對(duì)話。這是對(duì)話機(jī)制實(shí)現(xiàn)最有效方式，也是成為人們關(guān)注點(diǎn)之一。建立成的對(duì)話機(jī)制，財(cái)務(wù)人員可以清晰的分析GPS導(dǎo)航設(shè)備制造費(fèi)用的投放情況置，查看投放是否合理。該企業(yè)GPS導(dǎo)航設(shè)備制造成本控制落實(shí)之后，所有的部門都會(huì)支持主導(dǎo)部門，將成本控制上升到利潤(rùn)控制基礎(chǔ)上，進(jìn)而提高了職能部門成本控制意識(shí)和成本管理水平。在航空企業(yè)中，成本控制的基礎(chǔ)是事件和活動(dòng)。

五、結(jié)束語

總之，在企業(yè)航空GPS導(dǎo)航設(shè)備制造的各個(gè)環(huán)節(jié)上下工夫，可大大提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)對(duì)多變的市場(chǎng)的影響能力。在激烈的市場(chǎng)中我們必須高度充分認(rèn)識(shí)成本控制的重要性，加強(qiáng)對(duì)成本控制新理論的研究和應(yīng)用，使成本控制成為企業(yè)的一種文化，促使企業(yè)提高效率，節(jié)約時(shí)間，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)企業(yè)成本控制面臨的各種挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陶生玉，劉慧男.防油筒材質(zhì)零件質(zhì)量及成本改進(jìn)方法[J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報(bào)，2007年4期

篇2

為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者需要通過新的視角去了解每個(gè)細(xì)分顧客群的關(guān)注點(diǎn)，同時(shí)保持精益的價(jià)值鏈并削減不必要的復(fù)雜性。通過增加對(duì)所有利益相關(guān)者的透明度——物流員工、銷售人員、顧客、分銷商、生產(chǎn)商和供應(yīng)商，供應(yīng)鏈能成為提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要環(huán)節(jié)。

1 創(chuàng)造全公司的視角

給顧客提供價(jià)值是公司商務(wù)和營(yíng)銷部門的使命，但是供應(yīng)鏈也有能力做出貢獻(xiàn)。雙方應(yīng)該跨越部門間的界限，滿足顧客物流方面的需求并同時(shí)控制成本。這樣做就要求公司考慮整個(gè)供應(yīng)鏈，而不是從各個(gè)職能部門來看。通過審視整個(gè)供應(yīng)鏈，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)某些顧客得到的比需要的更多，而其他人實(shí)際上愿意為了某個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)付出更多的錢。

當(dāng)你為客戶提供的所有相關(guān)服務(wù)——商務(wù)、分銷、渠道和物流都被設(shè)計(jì)到一起的時(shí)候，就能產(chǎn)生最佳的結(jié)果。這能保證顧客獲得所需，同時(shí)公司能維持理想的獲益能力。例如，你可能因?yàn)榭蛻艚档桶l(fā)貨頻率節(jié)省成本而給他們提供更高的折扣，這對(duì)你和你的客戶而言都有益，但是沒有跨部門協(xié)作的視角，這種做法是不可能實(shí)現(xiàn)的。

2 按照價(jià)值細(xì)分市場(chǎng)

很多人認(rèn)為顧客什么東西都想要免費(fèi)的。我們認(rèn)為這種想法過于簡(jiǎn)單:價(jià)格是一個(gè)主要因素，但僅是采購(gòu)決策中考慮到“價(jià)值”的一部分。如果顧客認(rèn)為商家提供的某個(gè)服務(wù)真的值得，即使競(jìng)爭(zhēng)者擁有更低價(jià)格，他們也會(huì)為此付款。為了提供這樣的產(chǎn)品/服務(wù)，你必須準(zhǔn)確地知道你的客戶需要什么、價(jià)位如何，并權(quán)衡公司提供這種產(chǎn)品/服務(wù)的成本。

當(dāng)然，這樣做是個(gè)比較困難的任務(wù)——客戶甚至沒有察覺。另外，僅僅滿足顧客的愿望清單或者提供最低的價(jià)格太過簡(jiǎn)單。要解決這一問題就應(yīng)根據(jù)顧客重視的因素、客戶對(duì)公司的價(jià)值和公司能對(duì)顧客提供的服務(wù)來細(xì)分顧客群。(見圖1)

3 服務(wù)細(xì)分顧客群

在了解了細(xì)分顧客群之后，供應(yīng)專家可以使用服務(wù)成本(cost-to-serve)模式描繪出各個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的成本和成本驅(qū)動(dòng)因素，確定每個(gè)顧客的成本，并評(píng)估影響力和預(yù)期結(jié)果。在圖2的客戶示例中，3%的顧客提供了該公司幾乎一半的利潤(rùn)，而大部分顧客只做出了微小的貢獻(xiàn)或者甚至是帶來凈損失(見圖2)。

某大型建材公司在改善供應(yīng)鏈成本和提高客戶滿意度上失敗了多次之后，使用這一方法提高幾個(gè)顧客的銷售額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。我們發(fā)現(xiàn)該公司給所有顧客提供同樣高水平的服務(wù)，而這沒有必要。我們提議采用更為有效的方法，按照顧客的主要要求將他們細(xì)分(根據(jù)研究)并重新制定為他們提供的服務(wù)。較小的不具有戰(zhàn)略性的顧客被轉(zhuǎn)移給新的、非直接的渠道。該公司停止給每個(gè)顧客提供最佳服務(wù)，取而代之的是重新確定戰(zhàn)略性細(xì)分顧客群從而提供更好的更直接的服務(wù)。最終該公司在成本保持不變的情況下，更好地服務(wù)更多有價(jià)值的顧客群。

在另一個(gè)案例中，我們幫助另一家公司服務(wù)他們以前忽略掉的顧客群。我們的客戶開始接受為同樣產(chǎn)品提供不同價(jià)格的方式，如顧客計(jì)劃提前預(yù)定則給予低價(jià)，需要加急發(fā)貨則給予高價(jià)等。

在上述兩個(gè)案例中，公司創(chuàng)造了更加以價(jià)值為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，能從更多的細(xì)分顧客群中產(chǎn)生更高的價(jià)值，而顧客認(rèn)為這樣做比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的服務(wù)更具價(jià)值(見圖3)。

4 指導(dǎo)間接渠道

談到創(chuàng)造以顧客為中心的供應(yīng)鏈，貴公司的間接或者第三方分銷渠道是其中一部分。這些渠道與價(jià)值鏈中其他企業(yè)一樣與貴公司的顧客是相關(guān)的，對(duì)第三方分銷渠道采取明智的方法對(duì)策能增加貴公司的市場(chǎng)覆蓋面，獲得更滿意的顧客，同時(shí)貴公司還能維系高忠誠(chéng)而且服從協(xié)調(diào)的分銷商網(wǎng)絡(luò)。

我們的一些制造業(yè)客戶制訂了開發(fā)分銷商能力的新計(jì)劃，確保在顧客看來分銷商能更好地代表公司。這種做法減少了分銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，通過聯(lián)合營(yíng)銷、技術(shù)服務(wù)和設(shè)計(jì)有效的物流模式尋找有價(jià)值的新領(lǐng)域。

最終，我們的客戶和他們的分銷商相互間獲得了更多的價(jià)值，而且終端用戶滿意度更高。

你如何能讓整個(gè)組織接受這一新的視角?這里有三個(gè)要求:

第一，從戰(zhàn)略性角度了解顧客。商務(wù)方和物流方必須共享對(duì)所有渠道、顧客以及顧客感知價(jià)值的了解，并將其按照優(yōu)先級(jí)排序，從而創(chuàng)造有重點(diǎn)的價(jià)值主張。

第二，匹配組織。所有部門都必須明確了解收益，而且所有決策必須是基于詳細(xì)的、量化的分析。這就要求靈活的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)，包括制定針對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的具體的政策。這對(duì)于預(yù)測(cè)真正重要的產(chǎn)品和顧客需求來說非常關(guān)鍵。

篇3

隨著近年來城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度不斷加大，給市政項(xiàng)目管理部門帶來了新課題。本文在項(xiàng)目技術(shù)管理、合同管理、原材料管理、索賠管理四個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目成本的控制對(duì)策進(jìn)行了探究。規(guī)范項(xiàng)目管理，有效控制項(xiàng)目成本，在節(jié)約成本的同時(shí)更有利于提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】 市政、項(xiàng)目、成本、規(guī)范、集約

【正文】

隨著全國(guó)各地城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度的不斷加大，尤其是金融危機(jī)以來，國(guó)家4萬億新增投資，70%用于民生和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在市政城建項(xiàng)目建設(shè)過程中，如何有效的對(duì)成本進(jìn)行管理和控制成為重要的課題。

一、運(yùn)籌全局，對(duì)項(xiàng)目技術(shù)進(jìn)行有效把握和銜接。

項(xiàng)目技術(shù)管理直接關(guān)系到項(xiàng)目質(zhì)量的優(yōu)劣、成本的高低。例如，在一個(gè)公路項(xiàng)目中，因技術(shù)人員沒有事先與現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員溝通，在項(xiàng)目施工前也沒有拿出該項(xiàng)目具體的施工組織設(shè)計(jì)，本來可以分段進(jìn)行的交叉作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)組織者依據(jù)自己有限的施工經(jīng)驗(yàn)直接采用了全標(biāo)段順序的施工方法，直接導(dǎo)致相同作業(yè)面展開過多，同一工種機(jī)械、人工使用相沖突，項(xiàng)目直接費(fèi)增加，工期嚴(yán)重滯后。又如，因技術(shù)不把關(guān)，導(dǎo)致工程返工的。當(dāng)然，有經(jīng)驗(yàn)的施工管理者完全有可能在施工中避開以上兩個(gè)實(shí)例的發(fā)生，但也充分說明項(xiàng)目成本管理不僅是個(gè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)問題，它還綜合了技術(shù)與管理。只有技術(shù)與項(xiàng)目相結(jié)合，各部門加強(qiáng)溝通、協(xié)作，促進(jìn)技術(shù)的創(chuàng)新、改進(jìn)，才能有利于項(xiàng)目成本的降低。

二、規(guī)范化合同管理，實(shí)時(shí)控制施工單位行為。

嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目招投標(biāo)制度，杜絕不規(guī)范操作，與施工單位按規(guī)程簽定施工合同，約束施工單位在施工中的行為，減少突發(fā)事件造成的成本增加，是控制項(xiàng)目成本的基礎(chǔ)。通過施工前與施工單位的協(xié)商和施工單位對(duì)自己承包部分的總體或單項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行的報(bào)價(jià)，來控制施工單位費(fèi)用的總體支出。施工單位的現(xiàn)場(chǎng)行為不僅涉及承發(fā)包雙方，還與業(yè)主、設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、施工現(xiàn)場(chǎng)周圍居民、相關(guān)單位等有關(guān)各方密切相關(guān)，訂立合同是為了明確各自的權(quán)利義務(wù)，通過對(duì)施工單位主體行為的控制，實(shí)現(xiàn)最有效、最方便的現(xiàn)場(chǎng)人工費(fèi)管理控制的目標(biāo)。要達(dá)到項(xiàng)目成本真正意義上的動(dòng)態(tài)有效控制，最有效的方法是引入施工承發(fā)包行為導(dǎo)向控制。

三、杜絕浪費(fèi)，原材料管理的集約化。

原材料的使用成本是構(gòu)成工程成本的重要組成部分，集約化的原材料管理可以減少損耗、降低成本，反之，粗放的管理方式則會(huì)增加沒必要的費(fèi)用，造成原材料浪費(fèi)。在原材料管理中，外租機(jī)械管理是使用成本中的重點(diǎn)。施工過程中要杜絕租賃不合格及老化機(jī)械，強(qiáng)化合同管理，嚴(yán)密合同條款，避免合同糾紛。施工機(jī)械的租賃形式，以對(duì)其的結(jié)算方式目前一般有按月租賃、以臺(tái)班形式租賃、按完成的項(xiàng)目量租賃。這就要結(jié)合施工的主要特點(diǎn)具體對(duì)待，對(duì)于施工使用期長(zhǎng)且使用頻率頻繁的機(jī)械宜采用月包的形式，這種方式租賃價(jià)格便宜，而且避免發(fā)生使用中被調(diào)走的情況。但這種方式風(fēng)險(xiǎn)較大，對(duì)市政項(xiàng)目開工后經(jīng)常出現(xiàn)的因各種因素而產(chǎn)生的怠工乃至長(zhǎng)期停工的情況，在施工前期要酌情考慮。對(duì)于施工成果利于量化的施工機(jī)械，宜用項(xiàng)目量結(jié)算，特別是土方施工的機(jī)械，對(duì)于挖掘機(jī)與自卸汽車，如用月包或臺(tái)班的形式，不僅不能調(diào)動(dòng)其工作的極積性，很可能會(huì)造成機(jī)械的怠工現(xiàn)象。對(duì)于使用期短、費(fèi)用高的大型施工機(jī)械，宜采用臺(tái)班的租賃方式，例如道路攤鋪設(shè)備、大型吊裝設(shè)備等。 施工過程中，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算人員必須與施工技術(shù)人員，材料機(jī)械人員密切配合、互相了解，以經(jīng)營(yíng)管理為核心，以節(jié)約成本為目的。

在現(xiàn)實(shí)中，很多市政部門漏洞百出，管理不嚴(yán)格，不規(guī)范，材料、機(jī)械各自為政，勢(shì)必造成成本的大量流失及浪費(fèi)。如：現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員只顧施工，對(duì)于施工中的項(xiàng)目或項(xiàng)目量增減未能與業(yè)主及時(shí)辦理變更委托手續(xù)，或手續(xù)模糊等，都給結(jié)算帶來很多麻煩。對(duì)于分包隊(duì)伍，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)簽證過于草率，不熟悉定額內(nèi)容，將造成人工費(fèi)的流失；材料人員定貨數(shù)量未能根據(jù)技術(shù)人員提供的圖紙量略加損耗來控制，造成浪費(fèi)，定貨單價(jià)也未及時(shí)反映到經(jīng)營(yíng)部門，經(jīng)營(yíng)部門可能到了結(jié)算時(shí)都未能夠調(diào)整預(yù)算價(jià)差或調(diào)差不合理、不全面。對(duì)于特殊材料價(jià)格嚴(yán)重超出概算的要有業(yè)主部門認(rèn)可，否則，將為結(jié)算帶來不便。機(jī)械部門在機(jī)械臺(tái)班安排上，要考慮現(xiàn)場(chǎng)工作量情況合理組織實(shí)施。項(xiàng)目在施工過程中，承包商應(yīng)“以合同為依據(jù)，以事實(shí)為基礎(chǔ)”，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和規(guī)范施工原材料，是實(shí)現(xiàn)集約化施工的重要手段，在市政項(xiàng)目施工過程中，有必要設(shè)立專職部門和人員對(duì)原材料進(jìn)行管理，把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，避免原材料浪費(fèi)和設(shè)備違規(guī)使用情況的發(fā)生，切實(shí)控制原材料成本。轉(zhuǎn)貼于

四、杜絕規(guī)避合同的操作，按合同嚴(yán)格乙方項(xiàng)目索賠。

篇4

關(guān)鍵詞：建筑工程成本控制 重要作用控制方法

中圖分類號(hào)：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、建筑工程施工成本控制的原則

（一）目標(biāo)原則

每件事的開端都會(huì)先確定其目標(biāo)，在建筑工程的項(xiàng)目中，目標(biāo)就是把成本控制在預(yù)算內(nèi)，盡量提高盈利。為整個(gè)建筑工程的作出認(rèn)真細(xì)致的實(shí)行計(jì)劃，讓員工明確其工作目標(biāo)，落實(shí)每個(gè)部門及員工的工作安排，。

（二）節(jié)約原則

成本最低化，是每個(gè)企業(yè)控制成本的根本目的。每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，如何在不影響工程的進(jìn)度及質(zhì)量的前提下，盡量的縮減人力、物力的投入，便是降低財(cái)力消耗的最基本方法；其次，優(yōu)化工程的施工方案，提高工程的施工效率，做好工程施工中的安全措施，提高工程施工的技術(shù)成果性以及預(yù)防再次作業(yè)對(duì)人力物力的消耗及失敗工程賠償而導(dǎo)致的成本失控，這些都是做到成本最低化的最有效方法。

（三）全面原則

全面的控制成本要從企業(yè)的部門，員工及工程的進(jìn)行過程三個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行。各個(gè)部門間的高效配合才可以提高工程的施工效率，使整體工程有序順暢地進(jìn)行，既不疏漏，也不時(shí)緊時(shí)松，可以讓工程的施工成本得到持續(xù)而有效地控制。

（四）重點(diǎn)原則

在整個(gè)建筑工程項(xiàng)目中，最重要而又最消耗成本的就是施工作業(yè)階段。在沒有正式開始施工作業(yè)的之前，預(yù)算和實(shí)際可能有很大誤差；而越接近竣工階段的時(shí)候，整個(gè)項(xiàng)目的盈虧基本已經(jīng)形成定局；在這兩個(gè)階段發(fā)生的偏差都結(jié)束或起源在施工作業(yè)這個(gè)階段。所以應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)控制建筑工程項(xiàng)目在施工作業(yè)上的成本。

二、施工成本控制的方法

（一）建筑工程項(xiàng)目策劃階段

在建筑工程項(xiàng)目的策劃階段，首先應(yīng)該要優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)、概預(yù)算測(cè)控、確定崗位分工。在這一階段要收集好工程項(xiàng)目所需的基礎(chǔ)資料，最大限度地做到詳實(shí)、精確。例如工程所在地的地質(zhì)情況，周邊環(huán)境情況，工程中主要的材料，設(shè)備，的價(jià)格資料，用量估算等。

還要做好市場(chǎng)調(diào)查，收集大量數(shù)據(jù)和資料，從而根據(jù)市場(chǎng)的需求利用這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行綜合分析，確定整個(gè)工程的規(guī)模和建筑的標(biāo)準(zhǔn)。完成市場(chǎng)研究后，以成本最低化為目的，用各種分析法進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化，使建筑工程的施工作業(yè)流程盡量簡(jiǎn)單，合理，實(shí)用。

概預(yù)算測(cè)控是降低建筑工程項(xiàng)目成本的主要方法之一，要做到不多算，不漏算，還要考慮到所有價(jià)格浮動(dòng)的情況，從而令建筑工程的施工成本預(yù)算控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。

（二）建筑工程項(xiàng)目招標(biāo)過程

建筑工程的招標(biāo)制度是控制工程招進(jìn)十分有效的手段之一。招標(biāo)文件要詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)，明示出工程地址、建筑標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)狀況、工程招標(biāo)范圍、付款方式、計(jì)價(jià)依據(jù)、報(bào)價(jià)要求、截標(biāo)開標(biāo)及評(píng)標(biāo)的時(shí)間等等。同時(shí)要統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，合理標(biāo)價(jià)，在堅(jiān)持“三公原則”（公平、公正、公開）的條件下，選擇一個(gè)能既夠?qū)⒐こ淘靸r(jià)成本降低的又同時(shí)保證建筑工程可以按時(shí)保質(zhì)完成的施工單位。

人力與物資準(zhǔn)備投入階段

尋找材料和設(shè)備的供應(yīng)商時(shí)盡量在材質(zhì)條件和價(jià)格相同的情況下選擇提供材料檢測(cè)或運(yùn)輸服務(wù)等服務(wù)的公司，以便減少支出。在物資進(jìn)入施工場(chǎng)地時(shí)，物資的堆放、管理、使用、調(diào)配都要結(jié)合建筑工程的實(shí)際情況進(jìn)行，杜絕浪費(fèi)人力，物力和時(shí)間的現(xiàn)象出現(xiàn)。控制機(jī)械的來源就是控制機(jī)械成本的最主要手段，通常機(jī)械的來源有已有，購(gòu)買，租借三個(gè)途徑。常用設(shè)備盡可能地自備，使用頻率低的設(shè)備可以進(jìn)行租借，合理的機(jī)械配置可以使資金投入壓力不會(huì)過大，不會(huì)造成工程成本的浪費(fèi)，可以取得更好的效益。同時(shí)要提高設(shè)備利用率，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的定期維護(hù)及保養(yǎng)。因?yàn)樵趯?shí)際的建筑工程實(shí)施中，通常為了縮短工期，對(duì)機(jī)械設(shè)備的使用普遍都是超負(fù)荷的，這樣反而可能引發(fā)了反作用。所以要機(jī)械能夠保持良好的運(yùn)作狀態(tài)，保養(yǎng)是非常關(guān)鍵的部分，定期要找專業(yè)人員進(jìn)行檢查和保養(yǎng)，以保障設(shè)備正常運(yùn)行。

（四）建筑工程施工階段

建筑工程的成本控制必須在保證質(zhì)量的情況下進(jìn)行，為了保證和提高建筑工程的質(zhì)量而產(chǎn)生的一切費(fèi)用以及為達(dá)到質(zhì)量要求而造成的經(jīng)濟(jì)損失，稱之為建筑工程的“質(zhì)量成本” 。加強(qiáng)對(duì)“質(zhì)量成本”的控制要從質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢測(cè)成本、工程內(nèi)部故障成本和外部故障成本4大方面著手。質(zhì)量的過?；虿蛔愣紩?huì)造成“質(zhì)量成本”的增加，通過“質(zhì)量成本”的控制加以調(diào)整，使其達(dá)到最低值。

建筑工程項(xiàng)目有其對(duì)工期的特定要求，實(shí)現(xiàn)合同工期不但可以取得更好的信譽(yù)，還能有效地控制成本；切忌盲目的地趕工期進(jìn)度，避免造成建筑工程成本的額外增加。為了達(dá)到建筑工地實(shí)現(xiàn)合同工期的目標(biāo)，而采取的一切措施所產(chǎn)生的費(fèi)用就是“工期成本”。

“質(zhì)量成本” 與“工期成本”隱形中對(duì)建筑工程的施工成本造成了影響，重視并控制好“質(zhì)量成本” 以及“工期成本”能夠有效的幫助企業(yè)節(jié)約資金減少浪費(fèi)，達(dá)到建筑工程施工成本的有效控制。

工程竣工結(jié)算階段

作為建筑工程造價(jià)控制的最終階段，向業(yè)主提供的結(jié)算必須是經(jīng)過仔細(xì)詳盡的分析而得出的。材料的價(jià)格、數(shù)量與實(shí)際的采購(gòu)價(jià)、消耗量是否吻合，聯(lián)系單，簽證費(fèi)用，索賠項(xiàng)目、金額等都是重要的信息及依據(jù)。

三、建筑工程施工成本控制的重要性和必要性

建筑工程施工成本的控制是企業(yè)的成本管理中最核心最基礎(chǔ)的部分，是提高在投資決策的科學(xué)性、加強(qiáng)設(shè)計(jì)規(guī)劃的合理性、保證建筑工程施工的順利進(jìn)行的重要手段。將建筑工程的成本控制貫徹落實(shí)到工程項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)之處，能夠有效地提高經(jīng)濟(jì)效益，所以成本控制在建筑工程中有著不可缺少的重要地位。

篇5

關(guān)鍵詞：建筑；工程；成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)商作為投資人，為了取得必要的投資回報(bào)，那么在建造一個(gè)完整合格的房產(chǎn)品當(dāng)中，其面臨的必將是整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，其中包括決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段、竣工驗(yàn)收階段等各個(gè)環(huán)節(jié)。下面就從這五個(gè)大環(huán)節(jié)中簡(jiǎn)單介紹一下開發(fā)商在建設(shè)項(xiàng)目中應(yīng)如何有效的進(jìn)行成本控制：

1 項(xiàng)目決策階段的成本控制

一個(gè)項(xiàng)目是否可行，在項(xiàng)目建議書階段就得編制投資估算，投資估算往往是決策階段的重要依據(jù)，而投資回報(bào)率決定了投資人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目是否投資，是否具有可行性。而一旦這個(gè)項(xiàng)目決定實(shí)施，那么龐大而復(fù)雜的甚至可以說是一個(gè)系統(tǒng)，將從此貫穿整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目壽命周期。而投資估算將作為最初的一個(gè)目標(biāo)成本，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目將圍繞這個(gè)目標(biāo)成本，在項(xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中不斷的進(jìn)行成本控制，不斷的進(jìn)行修正，才能更接近現(xiàn)實(shí)成本。

由于在做投資估算之前并沒有設(shè)計(jì)圖紙，那么投資估算必須建立在有祥實(shí)的基礎(chǔ)資料、準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)資料，了解項(xiàng)目所處的位置，工程地質(zhì)和水電的情況，大宗材料設(shè)備的購(gòu)置情況，將這些資料進(jìn)行綜合分析，做好市場(chǎng)調(diào)研工作，合理確定所建項(xiàng)目的規(guī)模，有效的提高投資估算的準(zhǔn)確性，才能使可行性方案更具有可行性，具有較強(qiáng)的說服力。

2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制

方案設(shè)計(jì)完成后，將進(jìn)行初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，那么根據(jù)設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)設(shè)計(jì)的深化，將編制概算造價(jià)和修正概算造價(jià)，用修正概算造價(jià)來控制概算造價(jià)，用概算造價(jià)來控制投資估算，環(huán)環(huán)相扣，使成本得到有效的控制。長(zhǎng)期以來，很多的開發(fā)商都把成本控制的重點(diǎn)放在施工階段，而忽略了在設(shè)計(jì)階段對(duì)工程成本的影響。很多的實(shí)踐證明，僅占建設(shè)工程全壽命周期費(fèi)用的 1%的設(shè)計(jì)費(fèi)卻對(duì)工程造價(jià)成本的影響占到 75%以上，由此可見，要想有效的控制工程成本，就要把眼光放在工程建設(shè)前期上，注重設(shè)計(jì)的優(yōu)化，設(shè)計(jì)質(zhì)量的好壞對(duì)整個(gè)建設(shè)周期的成本是至關(guān)重要的。

下面舉例說明設(shè)計(jì)階段的重要性，比如南方的設(shè)計(jì)風(fēng)格和北方的設(shè)計(jì)風(fēng)格就有很大的不同。很多的南方設(shè)計(jì)注重外立面的形式，外立面的整體風(fēng)格，而北方則更注重實(shí)用性。而讓外立面看起來更豐富一些，那么必然會(huì)增加一些線條和弧度，這就會(huì)增加一些施工難度，人工費(fèi)的增加必然導(dǎo)制成本的增加，同時(shí)為了取得好的外立面的效果，必然會(huì)在建筑物房檐或某個(gè)位置增加一些裝飾物，那么成本也會(huì)相應(yīng)增加。再比如說南方的設(shè)計(jì)風(fēng)格比較喜歡在一層商鋪周圍的設(shè)置 2 米多寬的環(huán)廊，那么增加的構(gòu)造柱、地面及基礎(chǔ)等，無形中建筑成本又增加了很多，由此可見設(shè)計(jì)階段建筑成本起著不小的影響。

那么既然設(shè)計(jì)階段如此重要，要如何進(jìn)行有效的成本控制呢？首先，要主動(dòng)控制，而不是被動(dòng)的。一直以來，人們總是把目標(biāo)值和實(shí)際值進(jìn)行比較，從而分析產(chǎn)生偏差的原因，盡管這樣可以在以后的工程中得以借鑒，但是這都形成了事后控制，而沒能在事前控制，使可能發(fā)生的偏離在沒發(fā)生前就進(jìn)行了控制，避免亡羊補(bǔ)牢的事情發(fā)生。另外，現(xiàn)在很多的開發(fā)公司，在管理上存在著漏洞，即工程技術(shù)人員缺少經(jīng)濟(jì)意識(shí)，認(rèn)為技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)問題而脫離了經(jīng)濟(jì)。試想，任何一種形式，都脫離不了經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的結(jié)合，只有經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合，才可能使工程成本得到最有效的控制。

3 項(xiàng)目招標(biāo)階段的成本控制

盡管現(xiàn)在國(guó)有投資的項(xiàng)目均要求采用公開招標(biāo)的形式，但公開招標(biāo)在私營(yíng)企業(yè)的開發(fā)商中也獲得了認(rèn)可，現(xiàn)在公開招標(biāo)已經(jīng)成了一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。比如設(shè)計(jì)招標(biāo)、勘察招標(biāo)、施工單位、監(jiān)理單位、招投標(biāo)咨詢單位、材料設(shè)備招標(biāo)等等，一系列為整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)的各個(gè)服務(wù)方均可以采取招標(biāo)的方式，由于公開招標(biāo)在很大程度上體現(xiàn)了公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，同時(shí)，各企業(yè)單位為了能夠獲得該工程的承包權(quán)，往往在報(bào)價(jià)上在很大程度上考慮讓利，而在確定承包方的同時(shí)，往往報(bào)價(jià)合理而低價(jià)的企業(yè)會(huì)獲得承包權(quán)，取得中標(biāo)。而一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目往往周期很長(zhǎng)，循環(huán)漸進(jìn)，分階段的開發(fā)，因此很多承包企業(yè)為了獲得二期甚至往后的工程，在利潤(rùn)上會(huì)充分的考慮下浮，因此也會(huì)相應(yīng)的降低工程造價(jià)。就比如說設(shè)計(jì)單位，在一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的前一個(gè)標(biāo)段是由他們?cè)O(shè)計(jì)的，那么在同一項(xiàng)目中再由他們來設(shè)計(jì)，仍然由原班人馬進(jìn)行設(shè)計(jì)，那么他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)非常了解了，對(duì)開發(fā)商的建設(shè)思路和一些具體細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)要求都非常熟悉，那么設(shè)計(jì)起來就會(huì)得心應(yīng)手，從而提高了工作效率，節(jié)約了大量的人力，因此對(duì)設(shè)計(jì)單位來說就降低了成本，而作為開發(fā)公司也愿意在建立一個(gè)長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系的同時(shí)，又降低了成本，從而獲得了雙贏的局面。

招標(biāo)階段的成本控制，在整個(gè)建設(shè)期來說是一個(gè)非常重要的階段，是否能夠選擇好一個(gè)合格的合作伙伴，更需要開發(fā)商擁有一個(gè)較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，只有這個(gè)團(tuán)隊(duì)夠敬業(yè)、夠負(fù)責(zé)并有敏銳的商業(yè)談判技巧，這樣才能在整個(gè)談判過程中，獲得勝利，使工程造價(jià)在招標(biāo)過程中，有效的降低工程成本。

4 項(xiàng)目施工階段的成本控制

長(zhǎng)期以來，很多開發(fā)商都把眼光放在施工階段的成本控制上，而事實(shí)上，施工階段的成本控制早在開發(fā)商的招標(biāo)階段就已經(jīng)對(duì)成本控制了一半，因?yàn)椴煌恼袠?biāo)方式就決定了施工階段將如何進(jìn)行成本控制。盡管報(bào)價(jià)方式在全國(guó)來說各有不同，但工程量清單報(bào)價(jià)越來越普及，而定額計(jì)價(jià)逐漸退出了工程計(jì)價(jià)的舞臺(tái)。那么實(shí)行工程量清單的項(xiàng)目，綜合單價(jià)在招標(biāo)階段就已經(jīng)明確，剩下的就是工程量的合計(jì)了。而建筑工程的工程量就需要從事工程造價(jià)人員擁有較強(qiáng)的責(zé)任心，較高的專業(yè)能力，對(duì)建筑工程的計(jì)算方法及現(xiàn)行法規(guī)都能夠熟練的掌握，同時(shí)能夠在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)工程進(jìn)展情況，每個(gè)施工的部位對(duì)照?qǐng)D紙，是否按圖施工，能否在滿足施工規(guī)范要求的同時(shí)，節(jié)約成本。另外施工階段的成本控制還離不開造價(jià)從業(yè)人員的素質(zhì)，只有從業(yè)人員具有較高的職業(yè)道德，才能使施工階段成本得到更好的控制。

5 竣工驗(yàn)收階段的成本控制

竣工圖的真實(shí)可靠將影響著工程量的計(jì)算是否準(zhǔn)確，因此這就牽動(dòng)了工程計(jì)價(jià)的準(zhǔn)確性。同時(shí)，竣工驗(yàn)收階段，工程內(nèi)業(yè)也需同時(shí)完成，而工程內(nèi)業(yè)不但是質(zhì)量監(jiān)督局的備案，更是為竣工結(jié)算提供了依據(jù)，因?yàn)楣こ虄?nèi)業(yè)是施工過程中的真實(shí)記錄，特別是一些隱蔽工程，內(nèi)業(yè)成了最有力的準(zhǔn)確依據(jù)。因此，竣工驗(yàn)收階段的成本控制也是猶為重要的。以上幾方面是對(duì)建筑成本控制的一些簡(jiǎn)要論述，而事實(shí)上，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的開發(fā)，一個(gè)幾千萬上億的建筑工程，其管理過程漫長(zhǎng)而復(fù)雜，每一個(gè)環(huán)節(jié)都起著至關(guān)重要的作用，每一個(gè)決策的失誤都可能導(dǎo)致建筑成本的增加。而要使建設(shè)成本得到最有效的控制，那么只有投資者選對(duì)了人，以人為本，為企業(yè)選擇好一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一個(gè)最完善的團(tuán)隊(duì)，才能夠?qū)ㄖこ唐鸬阶钣行У目刂啤?/p>

6 結(jié)束語

加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算，將是建筑企業(yè)進(jìn)入本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)利器，也是企業(yè)推進(jìn)成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。總之，在推行施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理中，只要遵循市場(chǎng)化的原則、效益性的原則和責(zé)權(quán)利相一致的原則，嚴(yán)格按照目標(biāo)成本的制訂，認(rèn)真決策，充分挖潛，控制程序，發(fā)揮企業(yè)全體員工的積極性，我們施工企業(yè)才能從容應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；功能；模式方法；全面預(yù)算

中圖分類號(hào)： X731 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

對(duì)全面預(yù)算理論的概念可理解為，以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益為目標(biāo)，科學(xué)分配資源，促成生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、廣告、銷售、采購(gòu)等項(xiàng)目相互合作，達(dá)成最終目的。現(xiàn)在，鐵路企業(yè)有自身發(fā)展的矛盾，就是大幅度提升運(yùn)輸量、大力發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的快速增長(zhǎng)，這時(shí)，全面預(yù)算理論的應(yīng)用就更加必要，這是提升管理效果最有效的辦法，也是提升內(nèi)部控制最有效的辦法。

1全面預(yù)算的方法及對(duì)鐵路企業(yè)全面預(yù)算的指導(dǎo)

目前常用的全面預(yù)算方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、綜合平衡預(yù)算等。其中，固定預(yù)算是指不論實(shí)際達(dá)到的活動(dòng)水平如何而保持不變的一種預(yù)算。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)，只是比較總的預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)之間的差異（包含數(shù)量波動(dòng)的影響），固定預(yù)算適用于數(shù)量的波動(dòng)管理人員可以控制的情況。彈性預(yù)算根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整預(yù)算數(shù)額，以某一個(gè)“相關(guān)范圍”而不是某個(gè)單一業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制。不受固定預(yù)算所規(guī)定的某一預(yù)算水平的限制。滾動(dòng)預(yù)算又稱永續(xù)預(yù)算和連續(xù)預(yù)算。

全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效工具。隨著鐵路運(yùn)輸管理格局的變化及跨越式發(fā)展的需要。鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須從過去傳統(tǒng)的以安全為中心的運(yùn)輸生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營(yíng)管理上來。編制預(yù)算時(shí)要注意，參考從前的數(shù)據(jù)，對(duì)未來的工作進(jìn)行預(yù)測(cè)，力求提升方案實(shí)行的準(zhǔn)確性，不可過于簡(jiǎn)單或全盤照抄，不能教條，實(shí)際中，應(yīng)充分預(yù)測(cè)各種情況，靈活把握因素，不可僵化，以資金管理為例，通常將預(yù)算作為未來控制的依據(jù)，而遇到短期內(nèi)亟需資金的狀況時(shí)，往往被逐層批報(bào)的流程所耽誤，這時(shí)應(yīng)當(dāng)有特殊通道，專門負(fù)責(zé)此類問題，以免耽誤工作正常開展，因小失大。

2全面預(yù)算的模式及對(duì)鐵路企業(yè)全面預(yù)算的指導(dǎo)

預(yù)算管理的模式隨著企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)的規(guī)模與組織、發(fā)展階段的不同有所不同，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論?？蓪㈩A(yù)算管理分為四大模式：

2.1以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式

該模式適用于企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理。具體包括：對(duì)擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃。確定投資項(xiàng)目的總預(yù)算；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析與決策，確定項(xiàng)目預(yù)算：為保證項(xiàng)目的資本支出需要，結(jié)合企業(yè)情況進(jìn)行籌資預(yù)算；從機(jī)制和制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序與方式。

2.2以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式

在企業(yè)增長(zhǎng)期適宜選擇此種方法。這時(shí)要突出營(yíng)銷工作的重要性，預(yù)算管理著重要利用預(yù)算機(jī)制，幫助營(yíng)銷工作開展，選擇最先進(jìn)的管理模式保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)有效。在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)，一個(gè)是重視市場(chǎng)的重要性；第二，根據(jù)銷路、銷量的定值來決定生產(chǎn)的數(shù)量和速度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用、生產(chǎn)和各種職能的預(yù)算；第三，各個(gè)職能預(yù)算是基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)綜合預(yù)算。

2.3以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式

該模式適用于企業(yè)市場(chǎng)成熟期，這一時(shí)期企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量、價(jià)格、市場(chǎng)及現(xiàn)金流量均較穩(wěn)定，成本控制成為該階段財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心。以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，是以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，進(jìn)而以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)分解落實(shí)到成本發(fā)生的所有管理部門和單位。形成約束各預(yù)算單位管理行為的預(yù)算成本。

2.4以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式

該預(yù)算模式在理論上適用于衰退期的企業(yè)。事實(shí)上由于現(xiàn)金流量的重要性使得以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式成為企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。此模式和先進(jìn)預(yù)算密不可分，對(duì)部門以及企業(yè)的各種資金流轉(zhuǎn)、去向和剩余狀況進(jìn)行控制，討論如何獲得資金，如何控制資金流動(dòng)的有效性，避免濫用，是必要的。

鐵路企業(yè)遍及全國(guó)，鐵道部、各鐵路局、各集團(tuán)公司及所屬單位實(shí)行分權(quán)管理，鐵路企業(yè)必須針對(duì)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織體系、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、內(nèi)部控制流程等綜合考慮，根據(jù)上述思想設(shè)定不同的預(yù)算起點(diǎn)，分設(shè)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心；以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，制定預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。層層分解預(yù)算。不斷提升預(yù)算管理，多在成本控制上下功夫，實(shí)現(xiàn)剛性約束，提升資金管理與完善，充分調(diào)動(dòng)資金來源，為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)，提升使用效率，降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)管理更加完善，保證產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)持續(xù)，穩(wěn)定的效益增長(zhǎng)。

3企業(yè)預(yù)算規(guī)劃及對(duì)鐵路企業(yè)全面預(yù)算的指導(dǎo)

企業(yè)的生存必須面臨不斷變化和競(jìng)爭(zhēng)的周圍環(huán)境，這需要科學(xué)的計(jì)劃作為前提。在科學(xué)計(jì)劃時(shí)，需要將經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，決策者之目標(biāo)，環(huán)境保護(hù)等因素都考慮進(jìn)去。而企業(yè)需要整體考慮的問題是：怎樣確定企業(yè)未來的目標(biāo)，怎樣制定政策和策略，根據(jù)短期目標(biāo)、中期目標(biāo)以及長(zhǎng)期目標(biāo)來制定工作流程。

決策者掌控著企業(yè)發(fā)展的大方向，而規(guī)劃參與者使目標(biāo)真正可行，二者都是企業(yè)發(fā)展的基本前提。因此，其素質(zhì)、能力、知識(shí)的考察十分必要，讓更多有激情、有能力的工作者參與到工作中十分必要。預(yù)算是工作計(jì)劃的一部分，關(guān)系到未來工作能否順利展開，因此，對(duì)其處理要端正態(tài)度，準(zhǔn)確處理問題，保證計(jì)劃具備可操作性。

4預(yù)算實(shí)施、考評(píng)與激勵(lì)及對(duì)鐵路企業(yè)全面預(yù)算的指導(dǎo)

企業(yè)年度計(jì)劃及預(yù)算編制完成后，應(yīng)通過目標(biāo)下達(dá)、編制方法、匯總審批、執(zhí)行控制、差異分析與考核等措施確保其得到嚴(yán)格施行。通過不斷的調(diào)整和完善。逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的總體意義。國(guó)外企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)較為完善，通過對(duì)歷史會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的采集與分析，管理者能夠獲得更多的決策支持信息。預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。差異分析和業(yè)績(jī)報(bào)告是預(yù)算實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，將實(shí)際中的運(yùn)算花費(fèi)以及預(yù)期花費(fèi)相比較，謹(jǐn)慎分析情況，找到差異所在，在下次預(yù)算中有所重視，并告知當(dāng)局注意。每一次預(yù)算執(zhí)行過后，責(zé)任中心要及時(shí)生成業(yè)績(jī)報(bào)告。業(yè)績(jī)報(bào)告的內(nèi)容主要有三項(xiàng)：“進(jìn)度情況”“預(yù)算與結(jié)算差異和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果”“應(yīng)對(duì)辦法和意見”。

綜合上面對(duì)全面預(yù)算管理的敘述，總結(jié)出它為一項(xiàng)系統(tǒng)管理，有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理、使資源的使用更高效、經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約資金，激勵(lì)人員工作動(dòng)力，提升考核工作的有效性，這是權(quán)力、責(zé)任、利益的有效結(jié)合，目前，這一理論大量實(shí)現(xiàn)在鐵路企業(yè)的運(yùn)作中，不過在預(yù)算編制方面做得不好，往往是對(duì)原有數(shù)據(jù)的調(diào)整補(bǔ)充，對(duì)預(yù)算管理之內(nèi)涵掌握不夠，僅在初級(jí)階段有所設(shè)計(jì)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程尚談不上嚴(yán)謹(jǐn)有序，信息平臺(tái)的建立尚有諸多不足之處，考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行效果不達(dá)標(biāo)，對(duì)執(zhí)行者的工作績(jī)效缺少科學(xué)依據(jù)。

全面預(yù)算管理是在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r之下提出的，有助于改進(jìn)管理模式，提升工作效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的雙贏，鐵路企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展需要，積極吸收全面預(yù)算管理中的有效內(nèi)容，幫助鐵路經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)手段變化，提升運(yùn)送效果。

參考文獻(xiàn)

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1建筑經(jīng)濟(jì)成本管理內(nèi)容分析

建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的目標(biāo)就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關(guān)系復(fù)雜，建筑經(jīng)濟(jì)成本管理質(zhì)量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)是銷售收入與成本費(fèi)用的差額。

我國(guó)正通過多種手段來控制市場(chǎng)房?jī)r(jià)，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費(fèi)用支出，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提供重要保證。

2.1房地產(chǎn)實(shí)行成本控制保證其生存和發(fā)展

房地產(chǎn)首先要在充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補(bǔ)。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應(yīng)增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代成本控制要達(dá)到的新要求，它能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵是成本控制

    在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實(shí)行成本控制。

2.3可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提髙

在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對(duì)改進(jìn)和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進(jìn)作用。

3現(xiàn)階段我國(guó)房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟(jì)成本管理存在問題分析

    3.1對(duì)成本控制存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)

    我們只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實(shí)行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為設(shè)計(jì)階段是成本控制的重點(diǎn)，其它階段對(duì)成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為提供材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。

3.2缺乏先進(jìn)的成本控制方法

根據(jù)財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性相對(duì)滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預(yù)測(cè)和過程控制在企業(yè)成本控制中相對(duì)缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，不能對(duì)癥下藥，應(yīng)采取有效的措施控制企業(yè)成本。

    3.3沒有完善的成本控制制度體系

    很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實(shí)際執(zhí)行過程中卻形同虛設(shè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對(duì)應(yīng)的部門崗位職責(zé)與權(quán)利，即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)不公，受罰不服。有關(guān)人員的積極性受到嚴(yán)重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關(guān)心的。

4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

    4.1實(shí)行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識(shí)

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場(chǎng)上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)能立于不敗之地。

4.2加強(qiáng)先進(jìn)的成本控制技術(shù)的運(yùn)用

房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報(bào)價(jià)模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際消耗成本是定額模式下的預(yù)算成本，可由分部分項(xiàng)反映得到；工程量清單是一種計(jì)價(jià)模式，它與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)和與國(guó)際慣例接軌。

各單位對(duì)于工程數(shù)量相同的同一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，具有的價(jià)格卻不相同，這對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強(qiáng)，成本控制水平充分提高，才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的清單計(jì)價(jià)模式。

4.3實(shí)施全過程的項(xiàng)目成本控制

決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項(xiàng)目成本的控制方案。對(duì)整個(gè)投資的全過程進(jìn)行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、土地開發(fā)支出、前期工程預(yù)算、建筑安裝工程造價(jià)成本以及不可預(yù)見費(fèi)等多個(gè)方面。

設(shè)計(jì)階段，重點(diǎn)就是降低建筑安裝成本。完善工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)制度，加強(qiáng)技術(shù)溝通，實(shí)行限額設(shè)計(jì)。

招投標(biāo)階段，加強(qiáng)對(duì)招投標(biāo)工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴(yán)格、審核單位的經(jīng)濟(jì)狀況，避免魚目混珠行為，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)底的審核，避免一些投標(biāo)單位盲目低價(jià)給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應(yīng)主要是控制建筑材料和設(shè)備的成本，按設(shè)計(jì)規(guī)范和技術(shù)規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

4.4加強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目資金的預(yù)算管理和集中管理

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目資金的全面預(yù)算管理，要求追蹤和監(jiān)督項(xiàng)目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項(xiàng)支出，分析預(yù)算與實(shí)際的差異，以利于預(yù)算部門掌握整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況，便于及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)措施或建議，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.5加強(qiáng)合同管理

加強(qiáng)合同管理的目的在于增強(qiáng)合同的嚴(yán)密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達(dá)到降低項(xiàng)目成本的目的。應(yīng)嚴(yán)格控制合同的變更，如施工條件變更或進(jìn)度的變更等，即使有變更也應(yīng)按變更合同程序辦事，及時(shí)辦理增減預(yù)算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴(yán)格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

5結(jié)語

篇8

管理大師德魯克曾經(jīng)說：“企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要想取勝，最重要的無非取決于兩項(xiàng)策略，第一項(xiàng)策略叫低成本，第二項(xiàng)策略叫差異化?！?/p>

成本與利潤(rùn)成反比。如果你能有效地控制成本，將其控制到極致，又能夠保證產(chǎn)品的品質(zhì)，提升公司的形象，那么我相信你的利潤(rùn)空間會(huì)很大，你未來的競(jìng)爭(zhēng)的能力就會(huì)很強(qiáng)。

看差異化。世上那些頂尖的公司都不是與對(duì)手死拼。相互打擊無非你死我傷，魚死網(wǎng)破。世界名車奔馳注重聲望和地位；寶馬追求駕駛感；法拉利倡導(dǎo)速度；豐田倡導(dǎo)實(shí)用。它們從來不搞硬碰硬，而能找到不同于別人的地方，也就是自己的一個(gè)特性進(jìn)行投資。大家都在尋找不同，避免和對(duì)手硬拼?？梢?，避開競(jìng)爭(zhēng)，才是最有效的競(jìng)爭(zhēng)；沒有競(jìng)爭(zhēng)才是最好的競(jìng)爭(zhēng)。

以上努力的目的無非是搶占頭名。你是第一名，別人就容易記住你；第二名就不顯著了。

第一很重要。人生中最難忘的往往都是第一次。做品牌，就是要在顧客腦海中建立第一印象。最簡(jiǎn)單有效的方法就是運(yùn)用第一原則。當(dāng)市場(chǎng)產(chǎn)生激烈競(jìng)爭(zhēng)，第一名公司打個(gè)噴嚏，第二三四名有可能得了小感冒，第五六七名有可能重感冒，后面的公司就臥床不起了，排在最后面的就面臨死亡了。

那些最具有競(jìng)爭(zhēng)力、最能夠長(zhǎng)跑，并生存下來的企業(yè)，都是位于行業(yè)的頂尖位置上。怎樣成為行業(yè)的頂尖呢？我與大家分享五個(gè)重要的方法。

第一，創(chuàng)意第一名。分眾傳媒創(chuàng)辦人江南春當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)樓宇廣告是極具影響力的廣告形式，很多人等電梯都會(huì)看，他最先想到最先去做，并堅(jiān)持下來，在這個(gè)領(lǐng)域做到了創(chuàng)意第一。

第二，區(qū)域第一名。今天沒有能力成為世界第一，就成為中國(guó)第一；沒有能力成為中國(guó)第一，就成為某省第一；沒法成為北京第一，就成為海淀區(qū)第一；區(qū)第一名也成不了，就成為街道第一；連街道第一都成不了，也要成為一條馬路的第一名。

第三，立志第一名。2001年，我創(chuàng)辦世華的時(shí)候，只有5人，80平方米的辦公室，資金幾萬元。但我立志成為第一名。讓那些已經(jīng)成為第一名的人繼續(xù)做他的第一，我們倆都是第一，只是我加了“立志”兩個(gè)字。我們也沒有冒犯同行和對(duì)手。像上面那樣宣告，2002年底我們就成了陜西省第一，2003年就成西部的第一了。很多人都知道，你這個(gè)公司是以第一名為目標(biāo)的公司，就會(huì)產(chǎn)生興趣。

第四，單項(xiàng)第一名。這一方法更具針對(duì)性和可操作性。具體說來，即便成為全能冠軍、頂尖高手，也應(yīng)該找出某一項(xiàng)或某一點(diǎn)，做到極致，成為單項(xiàng)冠軍。

第五個(gè)方法是與第一名合作。張瑞敏當(dāng)初到德國(guó)海爾的一次考察激發(fā)了他的斗志。他說他要像他的供應(yīng)商那樣成功。

篇9

1．加大廣告宣傳力度，使更多的參展商對(duì)展覽會(huì)產(chǎn)生興趣，以擴(kuò)大潛在市場(chǎng)的規(guī)模；

2．通過嚴(yán)格控制成本和開展規(guī)模經(jīng)營(yíng)，降低展覽會(huì)的報(bào)價(jià)，以增加有效市場(chǎng)購(gòu)買者的數(shù)量；

3．對(duì)展會(huì)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以降低對(duì)潛在購(gòu)買者的資格要求；

4．制訂更有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷組合方案，力圖在目標(biāo)會(huì)展市場(chǎng)中占更大的份額。

以上幾條措施是符合常規(guī)的一般營(yíng)銷手段，能在一段時(shí)期內(nèi)起到作用，但從會(huì)展業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略來看，似乎有些不妥：

1．廣告并不是多多益善的，成本是需要考慮的。因此廣告的渠道要根據(jù)不同行業(yè)的特殊情況區(qū)別對(duì)待，有的可以吸引學(xué)術(shù)界的關(guān)注，有的可以靠強(qiáng)大的行業(yè)協(xié)會(huì)推薦，有的則要靠政府的相關(guān)部門支持。把力度放在行業(yè)最具權(quán)威的機(jī)構(gòu)上，必能起到更好的效果。

2．降低參展商資格的方法在任何時(shí)候都斷不可取。雖然這種方法可能會(huì)吸引到一些原不符合參展資格的客戶，但會(huì)令絕大多數(shù)參展商有上當(dāng)受騙的感覺，失掉的是更多的客戶，展會(huì)的信譽(yù)甚至是公司的品牌。

3．制訂更有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷組合方案是最好的方式，而且每個(gè)企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，利用優(yōu)勢(shì)橫向或縱向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，降低成本，改善服務(wù)，提高市場(chǎng)份額，應(yīng)是解決會(huì)展?fàn)I銷的最有效的方式。

相關(guān)專家認(rèn)為，可采用以下方式：

1．會(huì)員制

由于會(huì)展業(yè)的特殊性導(dǎo)致展會(huì)結(jié)束后，會(huì)展公司和參展商很容易就此失去聯(lián)系，而會(huì)員制恰好提供了一個(gè)會(huì)展企業(yè)與參展商繼續(xù)保持聯(lián)系的機(jī)會(huì)，為下一次展會(huì)建立客戶基礎(chǔ)。

會(huì)員制營(yíng)銷的重點(diǎn)是返還利益的問題。一般來說，業(yè)務(wù)往來次數(shù)越多，價(jià)格越低。但是，想要吸引更多的會(huì)員，僅靠和別的公司相差不大的折扣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要不斷地在應(yīng)對(duì)策略上推陳出新。如果企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大，便可以利用自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行立體營(yíng)銷，會(huì)員的返還利益可以不僅限于展覽，還包括會(huì)議、宣傳、市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)交流，甚至是媒體監(jiān)控等。

2．用“會(huì)前會(huì)”和“會(huì)后會(huì)”促進(jìn)展會(huì)營(yíng)銷

篇10

一、責(zé)任成本管理方法

責(zé)任成本是按照項(xiàng)目管理責(zé)任制的要求，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任層次，分解項(xiàng)目的全面預(yù)算內(nèi)容，形成“責(zé)任預(yù)算”，以此作為成本控制的依據(jù)。工程項(xiàng)目的責(zé)任成本具有目標(biāo)明確、成本可控以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合等特點(diǎn)，其基本理念包括四個(gè)方面：一是權(quán)利、利益與責(zé)任對(duì)等的原則，這是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，離開這一基礎(chǔ)，責(zé)任成本無法有效運(yùn)行；二是全面性原則，即工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目始終；三是可控性原則，這是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)屬性，即不能控制的成本不能納入責(zé)任成本的范圍；四是層次性原則，不同管理層級(jí)的責(zé)任成本不同。

責(zé)任成本管理是根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目的特點(diǎn)，以預(yù)算管理、定額管理、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算等管理方法為手段，通過確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)發(fā)生的成本、費(fèi)用進(jìn)行控制。與傳統(tǒng)按成本品種劃分成本指標(biāo)的方法相比，責(zé)任成本方法是將成本指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人頭上，使人人都有降低成本的責(zé)任感和急迫感，積極主動(dòng)的參與成本管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的全員、全方位、全過程的控制。

二、責(zé)任成本管理的實(shí)施

責(zé)任成本管理是個(gè)系統(tǒng)化的管理過程。主要應(yīng)做好以下幾方面的工作。

1.項(xiàng)目部的組建

工程中標(biāo)后，在全公司范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行公開競(jìng)聘，優(yōu)中選優(yōu)確定項(xiàng)目經(jīng)理，然后由項(xiàng)目經(jīng)理和公司相關(guān)職能部門確定項(xiàng)目部其他管理人員。最后形成一個(gè)專業(yè)對(duì)口、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成的精干的項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)。

2.編制責(zé)任成本預(yù)算，實(shí)行管理風(fēng)險(xiǎn)抵押

工程中標(biāo)后，公司相關(guān)職能部門和項(xiàng)目部應(yīng)依據(jù)施工合同、施工圖紙、投標(biāo)書、施工組織設(shè)計(jì)、相關(guān)定額及市場(chǎng)價(jià)和公司相應(yīng)的成本管理方法等共同確定項(xiàng)目的最終責(zé)任成本預(yù)算，明確上交利潤(rùn)。項(xiàng)目部與公司簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，強(qiáng)化和落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理責(zé)任，項(xiàng)目管理人員按其職位繳納一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

3.施工隊(duì)伍的確定

嚴(yán)格審查施工隊(duì)伍的施工資質(zhì)，根據(jù)勞務(wù)隊(duì)伍的施工實(shí)力、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)、誠(chéng)信程度結(jié)合報(bào)價(jià)進(jìn)行擇優(yōu)選擇，科學(xué)合理的確定分包勞務(wù)價(jià)格，控制項(xiàng)目勞務(wù)成本。

4.材料成本的控制

根據(jù)工程預(yù)算制定材料采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)用量大的材料采用招標(biāo)的辦法，通過“貨比三家”把價(jià)格降下來。

5.機(jī)械使用費(fèi)的控制

堅(jiān)持機(jī)械設(shè)備租賃制，由公司對(duì)機(jī)械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，項(xiàng)目部在保證正常施工生產(chǎn)的情況下，加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，從而降低項(xiàng)目成本。

6.合同、計(jì)價(jià)管理

項(xiàng)目部成立計(jì)劃合同部，對(duì)合同和計(jì)價(jià)進(jìn)行管理和監(jiān)控，與勞務(wù)隊(duì)伍、材料供應(yīng)商簽訂合同，明確雙方責(zé)任；項(xiàng)目部每月對(duì)勞務(wù)隊(duì)和材料供應(yīng)商完成的工程量和供應(yīng)量進(jìn)行計(jì)價(jià)確認(rèn)，并報(bào)公司有關(guān)部門審核。

7.資金管理

項(xiàng)目部會(huì)計(jì)實(shí)行公司委派制，項(xiàng)目會(huì)計(jì)由公司財(cái)務(wù)部直接管理，施工過程中負(fù)責(zé)項(xiàng)目的責(zé)任成本核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制以及資金使用和管理。

8.項(xiàng)目部管理人員薪金管理

項(xiàng)目部管理人員的薪金實(shí)行包干制，按照月份預(yù)付，季度考核的辦法，調(diào)度管理人員完成責(zé)任目標(biāo)的積極性。

三、項(xiàng)目部責(zé)任成本管理的具體措施

1.及時(shí)編制責(zé)任成本預(yù)算

項(xiàng)目部組建后，應(yīng)立即組織人員對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)施工方案和設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，編制實(shí)際的施工組織設(shè)計(jì)，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算。

2.強(qiáng)化責(zé)任成本控制

（1）劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍

根據(jù)工程特點(diǎn)，項(xiàng)目部應(yīng)明確將責(zé)任成本指標(biāo)分解到各作業(yè)隊(duì)，與下屬作業(yè)隊(duì)簽訂責(zé)任預(yù)算控制責(zé)任狀，使各作業(yè)隊(duì)均肩負(fù)成本責(zé)任。

（2）加強(qiáng)材料控制，明確控制重點(diǎn)

材料費(fèi)用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重點(diǎn)。項(xiàng)目部主要應(yīng)在三個(gè)方面著手工作：一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預(yù)算，工藝質(zhì)量要求，測(cè)算合理的材料耗用量，實(shí)行定額用料；二是材料采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制，主要由物資設(shè)備部進(jìn)行。首先要對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購(gòu)料，其次是合理組織運(yùn)輸，降低運(yùn)輸成本，最后綜合市場(chǎng)調(diào)查的情況，選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)確定中標(biāo)單位；三是考慮資金使用的時(shí)間價(jià)值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的時(shí)間、堆放地點(diǎn)和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運(yùn)費(fèi)用的發(fā)生。

（3）間接費(fèi)的控制

項(xiàng)目管理費(fèi)是一筆非常大的開支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)，項(xiàng)目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)開支對(duì)項(xiàng)目效益有著十分重要的影響。間接費(fèi)主要是管理人員的費(fèi)用，在滿足工作的前提下，項(xiàng)目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干的辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

（4）人工費(fèi)的控制

結(jié)合責(zé)任成本的完成情況，對(duì)各班組實(shí)行全額計(jì)件工資，實(shí)行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。

四、實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理對(duì)成本管理的促進(jìn)作用