導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本管理控制的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

熱電廠通過規(guī)范和強化成本管理，能夠有效地降低生產(chǎn)消耗，提高經(jīng)濟效益，為此，本文主要從熱電廠物資采購中的成本管理、日常運行中的成本控制、對成本應(yīng)用進行監(jiān)督激勵等進行了簡單分析，并提出了強化成本管理保障措施。

【關(guān)鍵詞】

成本管理；保障措施；生產(chǎn)消耗；經(jīng)濟效益

熱電廠要強化物資供應(yīng)管理，堅持節(jié)約與開發(fā)并重，提高能源利用率，降低能源消耗，并注意新技術(shù)的應(yīng)用，引進先進的管理理念，改進企業(yè)成本管理制度，加強成本控制的宣傳教育，從而促進成本降低，提高企業(yè)效益。

1 熱電廠生產(chǎn)資料的成本管理

首先，要從燃料管理入手，熱電生產(chǎn)中，燃料占生產(chǎn)成本的60%左右，對燃料成本的控制主要是降低燃料的購買價格，提高燃料的品質(zhì)，加強燃料的儲備管理，為了發(fā)揮集團采購的價格優(yōu)勢，本廠的燃煤，統(tǒng)一由集團公司集中供應(yīng)，同時，本廠作為臨江工業(yè)園區(qū)的配套企業(yè)，擔負著周邊8公里范圍之內(nèi)企業(yè)的供熱任務(wù)，不但要確保生產(chǎn)的安全，同時還要確保供應(yīng)的安全，所以燃煤庫存量的管理，是成本管理的一項重要工作，在日常的生產(chǎn)管理中，煤炭庫存量，既要滿足生產(chǎn)的需要，又要兼顧成本的核算，對此公司領(lǐng)導(dǎo)組織運行部、財務(wù)部等相關(guān)部門，進行仔細的分析，在做好煤炭市場分析，把握好進煤時間節(jié)點的基礎(chǔ)上，控制合理的庫存量，最大限度的降低成本。

其次，從設(shè)備維護及其備品備件采購管理入手。做好生產(chǎn)輔助材料及設(shè)備備品備件的采購成本控制，在確保生產(chǎn)正常運行的前提下，結(jié)合公司實際情況，全面梳理采購業(yè)務(wù)流程，完善采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，對采購計劃的編制、到貨驗收、財務(wù)結(jié)算、審計等管理事項予以明確，確保物資采購的全過程有章可循、責任落實，對于大額的物資采購，必須以公開招標的形式，選擇合格的供應(yīng)商，對一些零星的采購，也要做到貨比三家，全面核定各種物資采購計劃價格，做為采購的指導(dǎo)標準。

2 熱電廠日常運行中的成本控制分析

首先，應(yīng)當尋找服務(wù)與成本之間的最佳契合點。對顧客價值、成本進行正確的評價，這主要是因為消費者自身的購買行為在很大程度上取決于其對獲取利益的滿意度、愿意支付成本。同時，還要不斷的改進服務(wù)質(zhì)量，提高供熱附加值，這樣也可以實現(xiàn)降低蒸汽價格之目標。需在熱電廠供熱成本限制范圍之內(nèi)確定。其次，要收集各種有效信息，不斷改進工作。在熱電廠日常運行中，必須要要注重各種信息的收集與分析，特別是關(guān)于市場運行信息和電廠運行狀況信息數(shù)據(jù)的分析，建立好相應(yīng)的臺賬，在一定的階段內(nèi)，進行數(shù)據(jù)分析比較，從中找出問題，并及時對癥處理，從而不斷改進成本控制方案。

3 對成本應(yīng)用進行監(jiān)督激勵

企業(yè)必須要樹立全新的成本控制理念，增強成本控制意識，從企業(yè)的全局和整體出發(fā)，加強對企業(yè)成本應(yīng)用的監(jiān)督激勵，具體可以從以下方面入手：

首先，企業(yè)要生存、發(fā)展，就要保持企業(yè)員工的自律性和自覺性以及積極性，為此，就需要建立崗位職責約束制度和職責監(jiān)督機制，確保所有員工參與成本控制工作中。

其次，建立完善的用人機制和責任追究制度，堅持正確的用人方針，進一步完善權(quán)力約束監(jiān)督機制，充分發(fā)揮職工的本職作用，以達到成本控制目標。

第三，建立完善的激勵制度。要重視員工的素質(zhì)教育，強化員工自我激勵，在成本管理中，針對員工個體，采用各種手段，提高員工的理論素質(zhì)，強化員工的道德修養(yǎng)，增強員工進取意識，明確管理的內(nèi)容、方法和對象，加強全方位的控制，不僅有利于成本控制目標的實現(xiàn)，而且能夠更好地適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境特色，以構(gòu)成完善的企業(yè)成本控制管理體系。

4 強化成本管理保障措施

通過加強成本控制與管理，能夠有效地提高企業(yè)管理效益。熱電廠在實際的成本管理中，提出了以下成本管理保障措施：

4.1 加強科學管理

要加強熱電廠成本的科學管理，其重點在于一個細字，比如以熱電廠的物資采購為例，可以推進精細化的管理模式，創(chuàng)新管理制度，采用制度管理團隊，與此同時，還要強化工作人員的科學意識和管理意識，在工作中做到重程序、重節(jié)約、重時效、重質(zhì)量、重效果，所有工作人員均要做到精益求精。

另外，要對立科學的管理理念，將自己的精力放到為企業(yè)節(jié)約每一分錢上，比如可以建立科學的管理制度，在工作中嚴格按照制度辦事，從而對企業(yè)物資源共享采購、供應(yīng)保障工作的順利進行奠定基礎(chǔ)。

4.2 規(guī)范成本管理程序

熱電廠要立足于其實際，結(jié)合現(xiàn)有的生產(chǎn)運營情況，建立適應(yīng)于本企業(yè)發(fā)展的成本管理程序，規(guī)范企業(yè)物資采購、業(yè)務(wù)流程，嚴格經(jīng)費審批程序。同時，要強化全面預(yù)算管理，保證熱電廠各項成本費用的可控性；強化對成本指標的全過程控制，保證預(yù)算管理的剛性執(zhí)行。在此過程中，還要不斷的建立和完善成本預(yù)警管理機制，從而實施成本的動態(tài)化管理；對變動的成本加強管理，并以此為基礎(chǔ)，有效降低生產(chǎn)運營過程中的相關(guān)費用開支。在指標對標管理過程中，一定要積極開展各種管理對標活動，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的的管理方法，從而發(fā)現(xiàn)和挖掘深層次的管理問題，在規(guī)范成本管理程序中，促進熱電廠管理水平的不斷提高。

4.3 重視成本管理考核

企業(yè)在制定激勵機制的同時，必須要以實際考核為主，不斷地完善成本目標：一是建立完善的考核體系，二是建立完善的考核辦法，三是提高成本目標考核的綜合運用水平，增強考核的透明度，結(jié)合監(jiān)督機制的激勵作用，教育和引導(dǎo)員工充分認識到成本控制和管理的重要性。

4.4 引入戰(zhàn)略成本管理

在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，因此，必須要順應(yīng)現(xiàn)代市場的發(fā)展需求，引入現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理，加強對企業(yè)員工的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮人力資源的作用，同時，加強對重點對象的跟蹤考察，真正地做到任人唯用，同時，要保證監(jiān)督渠道的暢通，以全面提升員工自我管理、自我完善的能力。

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摘 要 首先，在建設(shè)工程中，財務(wù)管理應(yīng)依據(jù)企業(yè)成本控制以及項目的整體情況來控制，即掌握重點的環(huán)節(jié)和要點，且確定好之間對應(yīng)控制內(nèi)容以及方法，明確參與控制的責任者，然后，在此基礎(chǔ)上逐步建立起相應(yīng)的操作規(guī)范，形成整體的財務(wù)管理建設(shè)項目成本控制體系。

關(guān)鍵詞 建設(shè)項目 成本管理 財務(wù)管理 成本動態(tài)監(jiān)控 成本管理量化

一、加強建設(shè)項目財務(wù)管理控制項目成本

1．近年來招投標方法采用合理低價中標，造成施工企業(yè)從投標就開始讓利。國家規(guī)定的勞動定額、材料消耗定額是以質(zhì)量合格等級測定的，施工企業(yè)要創(chuàng)質(zhì)量優(yōu)良等級的工程，就必須增加施工費用而受益的建設(shè)單位卻未能嚴格執(zhí)行有關(guān)的獎勵辦法。

2．財務(wù)管理實施成本動態(tài)監(jiān)控。加強人工費、材料費、機械費成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《財務(wù)工程任務(wù)管理細則》，嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結(jié)算對比分析會一次，并把每月結(jié)算對比分析表張貼上墻，按責任目標對現(xiàn)場人員所組成的責任體進行考核，特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求。

3．財務(wù)管理要對建設(shè)項目成本預(yù)決算控制。做好預(yù)決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應(yīng)對工程預(yù)算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、勞務(wù)輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等，納入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的經(jīng)濟簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工降低成本。施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益

二、建設(shè)項目財務(wù)管理應(yīng)在各種規(guī)章制度作文章

1．建設(shè)項目中標后財務(wù)管理部門應(yīng)與技術(shù)管理部門、經(jīng)營管理部門對項目經(jīng)濟評估。建立《建設(shè)項目經(jīng)濟評估制度》，科學、合理地確定各項經(jīng)濟指標，從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。

2．目標成本責任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設(shè)定應(yīng)切實可行，要層層落實，越具體越好。目標責任要全面，要條理清楚，做到責、權(quán)、利相結(jié)合，并對責任部門進行檢查和考評。目標成本既是財務(wù)管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。

3．材料招標采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重50％以上。也是成本發(fā)生的主要階段，是成本控制的重中之重，項目經(jīng)理應(yīng)在財務(wù)管理部門指導(dǎo)下，充分運用手中的人事決策權(quán)、進度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)和設(shè)備物資采購權(quán)，通過對人工費、材料費、機械費等直接費用和其他費用的控制來達到工程項目的施工成本控制。

4．工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。

5．財務(wù)管理部門應(yīng)采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭、技術(shù)、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應(yīng)按月、按季向財務(wù)管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

6．成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

7．項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。

8．預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策、規(guī)定，擅自加大成本支出，財務(wù)管理部門必須派遣預(yù)算和財會人員，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本控制的職責，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。

9．要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學有效的成本管理機制。

10．變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。

11．管理費的控制。通過責、權(quán)、利相結(jié)合的原則加強管理費的控制。管理費在項目成本中占有一定的比例，主要是項目管理人員的工資支出和其他一些非直接用于生產(chǎn)的活動資金。項目施工過程中項目經(jīng)理、管理人員都應(yīng)負有一定的成本控制義務(wù)和權(quán)利．應(yīng)對其各自在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。此外，財務(wù)管理部門對管理費開支情況逐月檢查，這樣才能實現(xiàn)對成本的控制。

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本控制；問題；對策；

Abstract: with the increasing living requirements of people, people on housing construction is also more and more high, therefore, how to do a good job in the development of real estate cost management and control has become a priority among priorities. This paper mainly from the real estate in the work of cost control problems, combined with the author's work experience, on the cost management in real estate development enterprises, and the countermeasures are briefly outlined, hope and reader.

Keywords: real estate; cost control; problem; countermeasure

中圖分類號：F293.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

近年來，隨著土地供應(yīng)問題的日益突出，房地產(chǎn)投資市場的競爭也越演越烈。因此，加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作將成本管控中存在的問題最小化，成為工作者首要解決的問題。一般而言，地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本主要包括土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、項目投產(chǎn)后的基礎(chǔ)設(shè)施費、工程安裝費用、以及公共配套設(shè)施費用等。也就是說，這些成本費用的管理與控制在當下已經(jīng)成為了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要現(xiàn)實研究課題，只有加強對投資成本的有效控制，才能確保自身經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，立足地產(chǎn)投資市場于不敗之地。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控存在的主要問題

（一）土地競爭理性、遠瞻性缺失

當前國內(nèi)的大中城市主要以一線、二線城市的地產(chǎn)開發(fā)比重占據(jù)最多。同樣，隨著近幾年來全國商品房銷售價格的不斷瘋漲，不少地產(chǎn)開發(fā)投資企業(yè)加大了資金投入，不僅伴隨的是一種瘋狂拿地的姿態(tài)進行投資，而且還呈現(xiàn)一種毫無理性的競爭態(tài)勢。也就是說，這種瘋狂競爭的拿地姿態(tài)固然能夠推動市場的競爭趨勢，但是也不能否認的是，隨著地產(chǎn)市場競爭的資金投入的比重逐年提升，其項目投資風險也在成倍提升。因此，投資風險不能有效控制，往往與其項目投資獲利的高額利益不能有效兌現(xiàn)，即風險加劇會逐步大于利益所得，進而不利于地產(chǎn)投資開發(fā)企業(yè)的長期生存與發(fā)展。

（二）成本管理目標規(guī)劃不健全

目前成本是地產(chǎn)投資商所實現(xiàn)預(yù)定、確立、并在特定時間段內(nèi)、以及經(jīng)過不斷努力開拓而進一步確定下來的成本體系目標。也就是說，目標成本能夠指導(dǎo)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在未來一段時間內(nèi)繼續(xù)開發(fā)其他項目，是實現(xiàn)長期投資效益的指導(dǎo)依據(jù)，同樣也是對各個項目各階段運作后綜合能力的體現(xiàn)依據(jù)。具體而言，項目在前期開發(fā)階段，是以整個項目作為核算單位，并經(jīng)過程序上的必要審核，確立出目標成本。然而，不少地產(chǎn)投資企業(yè)往往被實現(xiàn)項目投資后的高額回報率沖昏了頭腦，對項目的動態(tài)成本管理與靜態(tài)成本管理概念渾然不知，即單純的認為“計劃成本沒有變化成本來的快”，從而導(dǎo)致不少地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有一個完善、系統(tǒng)的事前、事中成本控制標準，僅僅過分看重事后核算。所以，在項目開工參建前，成本標準確立一事就只能不斷擱淺，或者此時成本控制標準僅僅是流于形式，實際上并不能良好為項目建設(shè)階段提供成本控制依據(jù)，進而隨后就會引發(fā)設(shè)計變更、動工后返工、重修等一系列問題。

（三）外部融資欠貸成本偏高

1、借款金額大，利率較高。多數(shù)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在前期的項目運籌、投資決策階段的自有資金投入實際上并不能滿足自身前期經(jīng)營投入的要求與標準，因此向外部銀行金融組織機構(gòu)實行借款融資的資金周轉(zhuǎn)方式，以求得自身能夠進行項目開發(fā)、參建、運營等。但是，各家銀行的基準貸款利率往往會比人民銀行中轉(zhuǎn)銀行的基礎(chǔ)利率上浮多出20到30個百分點?？傊?，不少地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于注冊、前提投入自有資金少，往往待到土地摘牌后還未能進入正式前期投入階段，所以不得不向銀行高額借貸。

2、借貸時間長。銷售回款的時間以及工程進程長短往往決定了地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)借入資金的占用時間長短。而項目開發(fā)后商品房總價值又和銷售回款時間長短有直接關(guān)系。所以，當大部分地產(chǎn)為了獲得高額投資回報時，僅僅盡可能采取一切方式去提高售價并讓消費群體購入銷售產(chǎn)房去實現(xiàn)自身經(jīng)濟收入，但卻忽視了因為自身提高售價而導(dǎo)致自身回款時間受到影響的這一事實問題，進而引致了一系列負面影響。另外，在銷售均價上也能看出此負面影響。即表面上的均價雖然僅僅比周邊或者同行同期項目的樓盤價格略微高些，但是實際上的凈收入獲得卻遠低于其他開發(fā)商。究其原因，是銷售回款時間長導(dǎo)致了整體借貸時間長，進而給自身企業(yè)帶來了利息負擔。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做好成本管理與控制的實施對策

（一）提高成本控制指導(dǎo)觀念與意識

目標成本法在當前看來的確是一個有效控制成本的重要手段。它提倡的指導(dǎo)思想與原則是盡量讓現(xiàn)實發(fā)生的成本要與成本目標相吻合。具體實行則需要管理者能夠通過系統(tǒng)、動態(tài)、靜態(tài)階段的成本進行全程監(jiān)控，而當出現(xiàn)超額成本或者未付差異時能夠在其他決策、舉措的實行下找回差異所在并留足彌補空間。此外，目標成本法具體原則套路執(zhí)行則需要對成本結(jié)構(gòu)能夠展開層層分解，然后能夠合理制定預(yù)算編制，把預(yù)算計劃通過預(yù)算編制體現(xiàn)到各個單位及部門的職責上，最后通過該階段的成本考核去評定執(zhí)行過程與目標進行對比，進而判斷或評定出差異如何，分析出影響原因所在，制定改進、彌補措施等。

（二）制定合理的開發(fā)成本

合理、標準的成本控制機制實際上是成本控制系統(tǒng)能夠確立，系統(tǒng)往往會將標準成本的每個指標進行分析并加以設(shè)計，即把成本的前饋控制、反饋控制、以及連帶核算功能去結(jié)成一體，形成一個系統(tǒng)、合理、標準的成本控制系統(tǒng)。具體而言，大致如下：重在強調(diào)實際消耗成本與成本標準控制的差異如何揭示；能夠計價實際產(chǎn)量的標準成本；能夠通過標準成本和實際成本的對比，判斷出標準成本的差異如何，并及早找出原因，確立改進舉措，且需要在財務(wù)的會計實務(wù)處理過程中加以體現(xiàn)。

（三）編寫可行性研究報告，確定目標開發(fā)成本

地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)項目實施前，須在認真分析產(chǎn)品市場、周邊環(huán)境、技術(shù)力量、政府各項收費政策以及稅收、信貸等綜合因素的基礎(chǔ)上，借助以前積累的開發(fā)經(jīng)驗，制定詳盡的《項目可行性研究報告》?！俄椖靠尚行匝芯繄蟾妗酚晒鹃_發(fā)部、工程部、造價部、財務(wù)部、銷售部等專業(yè)人員參與編寫，并確定目標成本，且要按計劃控制開發(fā)成本。

（四）確立開發(fā)成本考核，獎懲要有依有據(jù)

成本考核的目的不外乎所強調(diào)的就是一個宗旨，就是能夠強化、動員員工的主觀能動性、創(chuàng)造性發(fā)揮，目的是激勵作用能夠與考核實現(xiàn)熔于一爐。因此，地產(chǎn)企業(yè)可以通過目標成本下的實際成果與先前目標進行對比，然后可對可行性報告中“目標成本”進行分析，進而可以客觀的評價出現(xiàn)階段項目的成本控制成效如何，最后可以通過各個部門、崗位的實際行動落實加以改進、控制，并以人員業(yè)績進行正規(guī)、嚴格考核，確保獎懲分明、有依有據(jù)。

結(jié)語：

綜上所述，文章對現(xiàn)今房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制中出現(xiàn)的問題以及相應(yīng)的解決方案進行闡述探討，意在表明房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行開發(fā)成本管理的現(xiàn)實意義與指導(dǎo)價值很大的觀點。尤其是隨著企業(yè)目前外部融資面臨的困難程度提高時，這種必要的成本控制觀念就更顯得難能可貴，需要地產(chǎn)企業(yè)能夠重視開源節(jié)流、加強留存收益與自由資金的控制，從而才能抵御成本控制風險，為企業(yè)實現(xiàn)長遠、為做到提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭力度，可續(xù)持發(fā)展奠定堅持基礎(chǔ)。

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關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；管理方法

建筑工程成本是在具體項目內(nèi)進行成本的預(yù)算，不包括企業(yè)在此期間產(chǎn)生的與項目不相關(guān)的其他經(jīng)費，建筑工程成本控制是對項目成本進行核算的主要內(nèi)容。精確的預(yù)算建筑工程成本能有效的減少額外開支，因此建筑工程成本控制的好壞對企業(yè)的經(jīng)濟效益具有重要的影響，為提高企業(yè)項目投資的效益，必須仔細的研究建筑工程控制的各種管理方法從而更好的控制建筑工程成本。

一、施工前成本控制與管理

1.規(guī)避經(jīng)營源頭風險

投標階段企業(yè)對項目的選擇會對企業(yè)的經(jīng)濟效益以及企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生長遠的影響?？紤]企業(yè)自身的實際情況，盡可能放棄一些施工難度大、合同苛刻、利益少、建設(shè)單位信譽差的項目，把企業(yè)的力量集中用在經(jīng)濟效益好、成本回收快、社會影響力大的項目上從而在源頭上杜絕虧損項目。

2.投標報價策略的應(yīng)用

企業(yè)投標人員要具有較強的專業(yè)水準，從而在競標過程中更能發(fā)現(xiàn)標書中的一些問題，考慮到各種可能的風險因素，尋求利潤的突破口，運用適當?shù)膱髢r策略為企業(yè)提供更多的經(jīng)濟效益。

3.把握投標工程預(yù)算成本

在投標成本預(yù)算時為避免建設(shè)單位的壓價，要根據(jù)施工設(shè)計計算出工程量，按照市場價位制定人工費用，再根據(jù)管理人員的人數(shù)確定管理費用、交通費用等，再加上技術(shù)部門提出的各種技術(shù)和設(shè)備的使用費用等算出總的成本費用作為企業(yè)的最低報價，避免企業(yè)在競價時處于被動地位。

4.施工前的工程成本預(yù)算

雖然在競標過程中對工程成本已經(jīng)進行過估算，但是施工前還要再次詳細計算施工成本，盡可能的把工程成本降到最低，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。預(yù)算階段要在估算的基礎(chǔ)上準確的按照材料的采購、設(shè)備租賃、人工的合同等確定實際費用，按工程實施的不同時間段分配預(yù)算資金，還要根據(jù)工程的進展，持續(xù)的預(yù)測工程資金的使用情況，盡可能做到預(yù)算的精確，減少施工過程中的不必要開支。

二、施工階段的成本控制與管理

建設(shè)工程項目成本發(fā)生在施工階段，占到工程總成本的80%以上，因此施工時要近可能的按照計劃成本進行施工，以減少額外的開支。

1.人工費的控制與管理。

人工費用是施工費用的重要組成部分，人工費用過高時會減少企業(yè)的經(jīng)濟效益，而人工費用過低又可能造成罷工等行為，損害企業(yè)形象，延誤工期，最終也減少了企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此企業(yè)必須建立勞務(wù)公司，組織專業(yè)的勞務(wù)人員招聘勞動力隊伍，細化勞工費用，在施工前簽訂合同，并按期結(jié)算人工費用。

2.材料費的控制與管理

材料費占到施工成本的絕大部分，只有控制好材料的數(shù)量和價格，才能有效的減少施工成本。企業(yè)要建立材料采購部門，采購部門在采購時要按照合同標準進行采購，并對材料市場進行仔細調(diào)查，從而掌控材料價格的波動信息，采購到低價材料。采購部門的領(lǐng)導(dǎo)要認真負責，避免利用職務(wù)之便采購一些以次充好的材料，采購時要做好市場調(diào)研工作，盡量與信譽好，性價比高的企業(yè)建立長期合作關(guān)系，控制材料的采購價格。材料在分配時要定期定額的分配，每次分配都要做好記錄工作，在材料的使用上要建立標準，在符合標準的情況下，合理的使用材料，杜絕材料的浪費，遇到超額領(lǐng)取材料的情況，要進行查明超額領(lǐng)取的原因，對于沒有使用的材料，要進行統(tǒng)計，選取適當?shù)拇鎯Ψ绞剑⒃陧椖恐羞M行成本折算。

3.設(shè)備費的控制與管理

在施工過程中設(shè)備的使用是不可缺失的，設(shè)備費用的產(chǎn)生主要是租賃費用，其次維護和保養(yǎng)也占到很大比重。施工時要合理的安排好設(shè)備的使用，加強設(shè)備的管理，既要減少施工過程中設(shè)備閑置造成的租賃費用的浪費，又要減少設(shè)備因過度使用而發(fā)生損壞的維護費用。對機械設(shè)備的調(diào)度工作要做好，一旦跳讀出現(xiàn)問題，施工現(xiàn)場就會發(fā)生紊亂從而耽誤工期，增加了額外的開支，此外還要做好人機的協(xié)調(diào)工作，提高機器設(shè)備的生產(chǎn)效率。

4.管理費的控制與管理

施工現(xiàn)場的管理人員對整個施工期間各項工作能夠有序的進行起著至關(guān)重要的作用，但是管機構(gòu)過多反而會造成各工作之間的沖突，增加額外支出，因此要健全管理機構(gòu)，精簡重復(fù)的管理部門，從而減少管理費用。

5.合同的控制與管理

合同管理在控制成本上具有非常重要的作用。要對引起成本變動的風險因素進行分析，采取積極的對策，把風險因素和策略反映在合同的具體條款中，以防在遇到突況時成本超支的現(xiàn)象。

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制與管理；意義；措施

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言

房地產(chǎn)開發(fā)項目控制與管理一直是房地產(chǎn)開發(fā)研究的重要課題之一。尤其是在國家不斷加大調(diào)控力度的形勢下，“拿地即能賺錢”的粗放式房地產(chǎn)發(fā)展時代已徹底成為過去。在售價限制與人工材料上漲的雙重壓力下，如何保證利潤率是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得不面對的首要問題。

一、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理的意義

成本控制與管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)功,在市場經(jīng)濟競爭中具有十分重要的意義,微利時代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制與管理的戰(zhàn)略意義有時甚至比規(guī)模擴張更為重要。我國房地產(chǎn)市場存量過大,其中除宏觀經(jīng)濟體制方面的原因外,也有其價格形成機制方面的原因。根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律,商品房如果售價下調(diào)則有助于樓市跑量。開發(fā)商之所以長年不能下調(diào)售價,其中一個主要原因就是由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制不力,成本居高不下的緣故。從宏觀上講,對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制與管理進行研究,對合理利用土地資源,避免房地產(chǎn)市場泡沫經(jīng)濟,減少國民經(jīng)濟損失有著一定的意義。房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展,已經(jīng)走出了暴利的時代。早年由于土地及資本市場化運作不規(guī)范以及房地產(chǎn)消費市場的不成熟,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多處于粗放式經(jīng)營管理狀態(tài)。隨著國家逐步加強了對房地產(chǎn)業(yè)的規(guī)范,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地使用權(quán)必須按照市場經(jīng)濟規(guī)范的要求進行,即必須以掛牌、招標、拍賣方式取得,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化經(jīng)營管理的發(fā)展道路。國家加強了金融市場的宏觀調(diào)控,對資本市場各種違規(guī)行為加以整頓和規(guī)范,同時抑制房地產(chǎn)過度的市場消費需求;使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)真正認識到以極高的財務(wù)杠桿進行高風險、粗放式的開發(fā)已成往事,必須踏踏實實地合理利用資金,加強成本控制與管理,練好內(nèi)功。房地產(chǎn)微利時代的到來,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制與管理的重要性越發(fā)顯現(xiàn)。節(jié)省成本,給利潤騰出了上升的空間,也有利于市場競爭與市場跑量。從微觀上講,對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制與管理進行研究對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)參與土地市場競爭,騰出利潤空間、制定銷售策略以及參與市場競爭有著重要的意義。

二、房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制與管理內(nèi)容分析

1、可行性研究階段

可行性研究階段就需要我們控制好投資估算，認真做好可研階段的詳細的投資估算，投資估算誤差控制在5%-10%之內(nèi)，在工程建設(shè)投資估算資金的時候需要準確估算項目資金，以便能更好的籌措資金，對工程設(shè)計招標，需要為工程限額設(shè)計提供可靠的依據(jù)等。而我們以往有的工程可研階段，投資估算做的比較粗，造成了以后不可收拾的局面：概算超估算，預(yù)算超概算的現(xiàn)象。因此這個階段要求工作做細，不能以偏概全，多做市場調(diào)查，設(shè)備多詢價。投資估算的誤差做的越小越好。

2、合理確定生產(chǎn)規(guī)模及正確選擇建設(shè)地點

投資決策階段各項熱核經(jīng)濟的決策，對項目的工程造價有重大影響，尤其是生產(chǎn)規(guī)模的確定，建設(shè)者地點的選擇。任何一方面的決策失誤都會帶來人力、財力的浪費，甚至是不可彌補的損失。我們知道，當項目單位產(chǎn)品的報酬一定時，項目的經(jīng)濟效益與生產(chǎn)規(guī)模成正比，生產(chǎn)規(guī)模越大，其經(jīng)濟效益越高。但是，當生產(chǎn)規(guī)模擴大到一定程度或超過一定的限度時，項目的規(guī)模效益因受技術(shù)進步管理水平、項目經(jīng)濟技術(shù)、環(huán)境等因素的制約而可能出現(xiàn)遞減。如果一味追求過大的生產(chǎn)規(guī)模，反而會導(dǎo)致投資收益的低下，工程造價支出的浪費。因此在項目決策時應(yīng)根據(jù)市場的需求狀況、生產(chǎn)技術(shù)水平、管理技術(shù)水平、環(huán)境因素等合理確定生產(chǎn)規(guī)模，控制項目的投資估算，以期單位成本預(yù)測收益最佳。

3、設(shè)計方案的成本控制與管理

擇優(yōu)選擇設(shè)計方案和住房裝修方案。在選擇住房裝修方案的時候，不能夠局限于一種設(shè)計方案，而是要引進競爭機制，采用多家競投，多方參考，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)的項目設(shè)計部門在設(shè)計規(guī)劃前要充分研究項目建設(shè)用地的自然條件和地理位置。設(shè)計部門要認真研究土地調(diào)查員反饋的相關(guān)信息，針對實際情況進行建設(shè)用地的規(guī)劃，提高可用地的使用率，避免對可用地面積的浪費，增加企業(yè)的均攤成本。

4、采購階段的成本控制與管理

（1）戰(zhàn)略采購

房地產(chǎn)企業(yè)可以組織成立一個專業(yè)的采購委員會，負責制定戰(zhàn)略采購的具體實施方案和采購決策。戰(zhàn)略采購的產(chǎn)品和服務(wù)必須要有較大的使用范圍和使用量，還要滿足可重復(fù)使用的特點。在采購之前，還要對市場做一個較為詳細的調(diào)研活動，重點采購顧客需求量大的、影響范圍廣的產(chǎn)品和服務(wù)，以迎合項目開發(fā)的切實需求。

（2）聯(lián)合采購

房地產(chǎn)企業(yè)中的采購委員會在充分了解聯(lián)合采購的產(chǎn)品和服務(wù)的特點之后，以此為依據(jù)，專門組建起一個聯(lián)合采購小組，負責聯(lián)合采購過程中的相關(guān)事宜。聯(lián)合采購時必須要保證所需采購的產(chǎn)品和服務(wù)，在同一時期內(nèi)被兩個以上的開發(fā)項目同時需要。

（3）招標采購

企業(yè)中采購部門負責制定招標采購的具體決策和實施過程，應(yīng)當遵循公平、公正、公開、誠信的原則，能夠有效監(jiān)管工程項目采購環(huán)節(jié)中產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量和成本，為企業(yè)獲得利益最大化打下堅實的基礎(chǔ)。

（4）認價采購

認價采購是招標采購的補充形式，一般來說不能直接簽訂采購合同。它同招標采購一樣應(yīng)當遵循誠信、公正、公開的原則，對于房地產(chǎn)企業(yè)控制成本、監(jiān)管質(zhì)量具有重要意義。

5、施工階段

施工階段的成本控制與管理是整個開發(fā)過程中成本控制的重點階段，負責成本控制的有關(guān)工作人員一定要嚴格把好控制關(guān)，做好施工階段的成本控制工作。在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，相關(guān)施工合同的遵循一定要做到嚴謹無誤，以合同為主要依據(jù)來進行工程成本的計算、結(jié)算、付款以及索賠。同時，合理控制工程變更，控制變更的關(guān)鍵在于嚴格變更的程序、管理制度及考核等。應(yīng)建立嚴格的工程變更簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等相關(guān)部門和有關(guān)人員的權(quán)限、分工及職責，確保變更簽證的質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。

實行項目跟蹤審計。選擇一家好的審計事務(wù)所，對開發(fā)項目進行全過程、全方位的跟蹤審計，是控制項目建設(shè)成本的有效措施。審計單位除了對工程預(yù)決算進行審查以外，還要對變更簽證、隱蔽工程、設(shè)備及主要材料價格等，在施工過程中及時掌握和現(xiàn)場進行確認，從而保證項目建設(shè)成本的及時有效可控。

6、竣工階段

竣工結(jié)算是工程成本控制與管理的最后一個階段，它是反映建設(shè)項目實際造價和投資效果的文件，是竣工驗收的重要組成部分，必須予以高度重視，嚴格把關(guān)，具體如下：（1）嚴查施工合同，熟悉施工圖紙，核準工程結(jié)算范圍，分析竣工資料，現(xiàn)場核實工程數(shù)量，對于未完或未做工程及交叉和假供材，不能在結(jié)算中計算。（2）嚴查現(xiàn)場簽證的合理性、真實性。防止不屬于簽證范疇的內(nèi)容列入工程結(jié)算，審查結(jié)算內(nèi)容是否重復(fù)，正確處理結(jié)算糾紛。（3）審查計算規(guī)則的運用，政策調(diào)整的合理性、準確性。審查各項取費是否準確等。

結(jié)束語

隨著我國的經(jīng)濟和全球一體化步伐的加快，我國的房地產(chǎn)市場也在飛速的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)漸漸的進入了成熟期，現(xiàn)如今房地產(chǎn)行業(yè)的在國家的宏觀調(diào)控下競爭變得更加的規(guī)范。在市場化競爭越來越殘酷的今天，成本無疑起著非常重要的作用，房地產(chǎn)也一樣，對于開發(fā)商來說，房地產(chǎn)成本的控制有著重要的意義。

參考文獻

[1]孫長朝.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制對策探討[J].湖北財經(jīng)高等?？茖W校學報，2011，（2）：l23.

篇6

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工管理；成本控制；方法研究

引言

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)也日趨蓬勃，建設(shè)高質(zhì)量高效益的建筑是建筑施工單位的根本目標，也是社會繁榮與穩(wěn)定的根本保證。在具體的工程實施過程中，建筑工程施工項目管理及成本控制嚴重關(guān)系著建筑企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量水平，對企業(yè)的存亡起著至關(guān)重要的影響作用。因此，加強建筑施工管理項目中成本的控制不僅僅可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，也有利于企業(yè)成長和發(fā)展，從而促進建筑工程的快速發(fā)展。

一、建筑工程施工項目管理中成本控制的重要性

建筑工程施工管理中成本的控制，實際上就是指在實際的施工當中，利用成本控制的管理，并通過分析預(yù)測核算等對施工中的經(jīng)濟資源以及費用開銷形成系統(tǒng)的成本控制體系，在具體的工程施工管理中，項目的成本控制運用于項目工程中各個階段，所以，在施工中進行成本的控制十分重要，有利于項目管理水平的提高。成本控制是工程管理中質(zhì)量的具體體現(xiàn)，成本的降低會直接導(dǎo)致工程利益的最大化，同時可以節(jié)約資源，有利于成本控制政策的實施。

企業(yè)運行的最根本目的是企業(yè)的經(jīng)濟效益，而成本控制是企業(yè)發(fā)展競爭的主要戰(zhàn)略手段，通過成本的控制，使企業(yè)能以低成本高收益來擴大市場競爭率，取得利益最大化同時有效的增加企業(yè)效益。由于施工項目周期長流動性大等因素的影響，一般而言工程項目成本的變動也比較大，有可能出現(xiàn)與計劃不吻合的情況，所以，施工單位應(yīng)對成本的控制予以高度的重視，因為，這將關(guān)系著企業(yè)的效益與發(fā)展。

二、建筑工程施工項目管理及成本控制的內(nèi)容

1、施工項目的成本構(gòu)成

強化成本控制首先要了解成本控制的價值與成本的構(gòu)成。在建筑工程施工項

目中實施成本控制的目的在于對實際施工成本進行管控，通過資源的合理配置避免出現(xiàn)實際費用超支的現(xiàn)象。一般而言，成本構(gòu)成包括機械使用費、材料費、人工費等直接成本，與辦公費用、勞動保障費用以及員工福利等間接費用。因此，處理好施工成本構(gòu)成中各要素之間的關(guān)系，能夠有效推進成本控制的進程。

2、成本控制中的計劃與預(yù)算

形成控制是指基于施工企業(yè)與中標金額的利潤率，對項目的成本信息進行綜

合分析，并運用科學的方法實現(xiàn)對項目成本的預(yù)測，從而確定項目實際需要的資金金額。項目計劃的制定要盡可能完善，綜合考慮生產(chǎn)任務(wù)的完成、預(yù)算金額以及成本降低等因素，以便能夠及時應(yīng)對實際中的復(fù)雜情況，

3、成本控制中的分析與核算

在成本控制中的分析與核算方面，重點是對對施工成本進行準確的分配與歸集，將成本費用落實到具體的施工對象與環(huán)節(jié)上，可以對施工過程中的各項費用進行實時的監(jiān)測與核算，對于與成本控制計劃有出入的部分，能夠采取相應(yīng)的控制措施。除此之外，還有利于工程項目實際成本的計算與整體的總結(jié)分析。

三、建筑工程施工項目管理中成本控制存在的問題

1、體制和制度上存在的問題

所有的管理活動都離不開責任與權(quán)利結(jié)合的體制和相對應(yīng)的規(guī)章制度，成本控制亦然這樣現(xiàn)如今，大多數(shù)企業(yè)只是以建筑工程的實際情況設(shè)項目部，對企業(yè)的管理層沒有相應(yīng)的改造，沒有制定一套與項目管理制度相對應(yīng)的公司管理制度和體制，導(dǎo)致該項目經(jīng)理有權(quán)利和利潤，但是不用負責任，一旦發(fā)生一系列工程項目需要翻修的時候，無法找到負責人，無法追究責任，最后致使企業(yè)在經(jīng)濟上蒙受巨大的損失。

2、技術(shù)上存在的問題

在這個現(xiàn)代化的社會，還是會存在一些建筑企業(yè)沿用傳統(tǒng)又陳舊的技術(shù)手段，這種情況對建筑企業(yè)的發(fā)展無任何作用因為傳統(tǒng)的技術(shù)只是按部就班的完成工程，對建筑工程的質(zhì)量和效率沒有絲毫的提高，而且還會消耗大量成本造成傳統(tǒng)技術(shù)仍然存在于建筑工程的建設(shè)中，主要是因為建筑工程項目的管理人控制成本的方法不當，沒有考慮到傳統(tǒng)技術(shù)在應(yīng)用時會損失成本，這也說明建筑工程項目在管理成本上的計劃上不周全不合理不詳細，方案上存在缺陷和漏洞，在建筑工程的各個環(huán)節(jié)上無法有效的控制成本，最終才導(dǎo)致企業(yè)損失大量資金所以，建筑工程項目應(yīng)該運用新型的先進技術(shù)來替代傳統(tǒng)的技術(shù)手段來減少建筑成本的損失，最終實現(xiàn)成本控制的目的。

3、施工人員存在的問題

工作人員整體水平偏低是造成建筑工程項目管理中成本控制效果不好的主要原因之一因為工作人員沒有專業(yè)的合理的高效的技術(shù)水平來對工程總體進行一定的成本控制工作，所以導(dǎo)致在成本的控制上有很大的漏洞，比如說監(jiān)管不當控制不合理及施工技術(shù)不達標等諸多問題，最終導(dǎo)致成本控制不好就我國的建筑工程項目而言，成本控制工作人員的綜合素質(zhì)偏低落實情況不得體控制意識不強等表現(xiàn)，導(dǎo)致整體工程水平下降，造成資源浪費，損失大量資金

四、建筑工程施工項目管理中成本控制的措施

1、建立完善的成本控制體系

在施工工程進行成本控制的過程中，我們應(yīng)當建立合理的管理控制體系，以便于降低施工的成本在進行成本控制體系建立的過程中，不僅要有項目工程部，也要對企業(yè)的管理以及運行機制做出相應(yīng)的改革與協(xié)調(diào)，以便于保證項目管理部門的權(quán)利，并且應(yīng)當建立一個綜合性的部門，對工程成本進行預(yù)測，制定合理的科學的成本目標，提高控制成本的預(yù)測水平，加強管理人員進行成本控制的制度，確保企業(yè)施工過程中每項成本都能得到有效的控制，從而提高成本控制的管理效果。

2、創(chuàng)新成本控制的技術(shù)手段

隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和媒介手段的更新，在建筑工程施工中引進先進技術(shù)可以大幅度增加信息傳遞效率，及時的發(fā)現(xiàn)施工中所出現(xiàn)的問題，進而解決掉這些問題，保存數(shù)據(jù)源，有效的減少在成本控制上出現(xiàn)的誤差，詳細計劃工作流程，合理分配施工人員，提高工程質(zhì)量和效率，拋棄傳統(tǒng)技術(shù)的應(yīng)用。

3、增加人員技術(shù)水平

對建筑工程來說，工作人員可以直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益，為了提高效益，加強成本控制人員的整體水平在工程項目管理中成本控制就顯得非常重要首先，告知成本控制這項工作的重要性，讓工作人員真正的認識到這項工作其次，對工作人員進行培訓(xùn)，把涉及到的專業(yè)知識詳細的講解，提高專業(yè)度第三，端正工作人員的態(tài)度，進行素質(zhì)教育培訓(xùn)，使工作人員有使命感和責任感最后，結(jié)合實際對工作人員的操作能力分析能力和溝通能力的培養(yǎng)，提高整體工作能力。

結(jié)束語

現(xiàn)階段，隨著建筑行業(yè)的繁榮發(fā)展，市場的競爭也越來越激烈。建筑行業(yè)面臨著革新技術(shù)手段和管理模式的嚴峻考驗，為適應(yīng)新時期的市場競爭要求，施工單位必須在工程施工中加強管理，對工程成本采取有效措施進行控制，從而降低資金投入，并有效提高施工工程的質(zhì)量，為企業(yè)未來發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻

[1]王雪軍，王雪芬.淺談建筑工程施工項目管理及成本控制[J].價值工程.2014（13）.

篇7

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；管理對策

【 abstract 】 this paper introduces the development of real estate project cost control and management of the related content. Through the introduction of real estate development project cost of the composition, the present situation and existing problems of the real estate enterprise in actual in realizing development project cost control and management to provide the reference.

【 key words 】 real estate development; Cost control; Management countermeasures

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A文章編號：

隨著我國經(jīng)濟現(xiàn)代化不斷發(fā)展和國務(wù)院近年來有關(guān)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策的不斷出臺，房價日趨回歸合理，為了企業(yè)持續(xù)更好的生存，房地產(chǎn)企業(yè)必須通過控制支出，即主要是控制成本來實現(xiàn)利益。結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)自身的特點，優(yōu)化開發(fā)工程成本的控制和管理，是企業(yè)降低成本，增加效益的必由之路。

1 房地產(chǎn)開發(fā)工程成本的現(xiàn)狀

1.1房地產(chǎn)開發(fā)工程成本的組成

房地產(chǎn)開發(fā)工程的成本主要包括以下幾個方面：項目設(shè)計階段的成本，招標階段的成本，施工階段的成本以及竣工結(jié)算階段的成本等。房地產(chǎn)開發(fā)工程成本的控制與管理的主要內(nèi)容也相應(yīng)的分為上述各階段成本的控制與管理。

1.2 現(xiàn)狀及存在的問題

1.2.1 過度控制施工階段的成本

《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》中涉及的開發(fā)工程的成本管理主要為施工階段，也就是項目建設(shè)階段。大多數(shù)房地產(chǎn)公司把施工經(jīng)理稱作是項目經(jīng)理，為了防止施工過程中發(fā)生的各種經(jīng)濟糾紛，項目經(jīng)理的權(quán)力相比職能部門要小得多，這就導(dǎo)致了在成本控制方面的各種問題：首先，成本控制和管理的責任被各個職能部門分散，而各部門通常只注重自己管理范圍內(nèi)的成本控制情況，而對自己職能外的成本控制則不聞不問，這樣一來形成了“各自為戰(zhàn)”“各人自掃門前雪”的格局，宏觀的整體控制和管理遭到了忽略和破壞。其次，項目經(jīng)理的責任遠大于權(quán)力，導(dǎo)致需要大力增加與各部門的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣就造成了項目經(jīng)理的工作重心發(fā)生偏移，減少了做自己本職工作的時間和精力，這對于控制和管理開發(fā)工程成本是極為不利的。

1.2.2 開發(fā)過程中各階段溝通協(xié)調(diào)性較差

房地產(chǎn)的開發(fā)過程很長，包括前期的策劃分析、規(guī)劃設(shè)計、中期的施工、銷售預(yù)銷售、后期的物業(yè)管理等等。由于從項目的前期準備到工程建設(shè)再到后期服務(wù)的時間跨度較大，造成了整個開發(fā)過程中成本控制與管理責任的分割，各階段各部門各管一段時間或者各管一部工作，不能形成綜合管理，各部門之間的協(xié)調(diào)性較差，分工不明確、不合理，常常會造成不必要的浪費。各部門之間如何協(xié)調(diào)合作、資源如何分配使用成為控制開發(fā)工程成本的亟待解決的問題。

1.2.3 在項目運作過程中計劃性不足

就目前來講，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制和管理模式相對比較落后，還沒有與時俱進的先進模式，主要有以下表現(xiàn)。

（1）開發(fā)周期的控制不合理，導(dǎo)致過高的資金利息，同時導(dǎo)致了資金回籠的速度緩慢和難度增加。

（2）不能對各個分項工程進行合理定位，只重視了總體規(guī)劃的成本審核而忽視了各個分項如不同方案、戶型等各自成本的審核。

（3）對施工圖不夠重視，往往出現(xiàn)開發(fā)過程中不斷修改原始施工圖的現(xiàn)象，浪費工程成本。

2 房地產(chǎn)開發(fā)工程成本控制與管理的對策及優(yōu)化措施

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)工程成本控制與管理的對策

為了解決目前房地產(chǎn)開發(fā)工程成本控制和管理過程中比較突出的問題，現(xiàn)提出以下幾點對策：

2.1.1 完善成本控制與管理體制

建立健全的成本控制與管理體系，關(guān)鍵是要有科學系統(tǒng)的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗做鋪墊，再結(jié)合自身實際情況有針對性的設(shè)計出切實有效的管理程序和方法。提高整體成本管理的水平，首先必須建立起成本管理系統(tǒng)的基本框架，力爭細化到人，防止管理脫節(jié)，爭取做到權(quán)責分明。其次，還要建立獎懲機制，在工程開發(fā)過程中每個環(huán)節(jié)都會涉及到控制和管理成本，建立獎懲機制，有利于促進各部門各階段對成本控制意識的提高，從而達到節(jié)約成本的目的。

2.1.2 提高全體人員的成本管理意識

實現(xiàn)全面的成本控制和管理，不能只靠成本管理部門，更要靠全體人員良好的節(jié)約意識，只有形成了節(jié)約的大環(huán)境，才能在各個細小的環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本的節(jié)約和控制。要提高全體人員的成本控制和管理意識，首先處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的同志要有以身作則的意識，為成本控制和管理創(chuàng)造良好的環(huán)境，同時起到模范帶頭作用。其次，各部門之間要加強協(xié)調(diào)，合理分工，不能埋頭單干，有事及時相互協(xié)調(diào)，共同控制和管理工程開發(fā)的成本。

2.1.3 做足在項目運行過程中的計劃

（1）合理控制開發(fā)周期，杜絕因為開發(fā)周期過長造成的資金周轉(zhuǎn)問題和資金浪費。

（2）把工程中各個階段各個項目進行細化，使得各個分項的成本都一目了然，減少因各項成本太過籠統(tǒng)造成的成本浪費。同時在工程設(shè)計階段，就要選擇優(yōu)秀的工程造價公司，保證工程造價預(yù)算的合理和準確，避免不必要的成本浪費。

（3）重視施工圖紙，在設(shè)計施工圖紙之初就仔細考慮各個細節(jié)，減少在施工過程中或施工完成后修改圖紙的現(xiàn)象，不僅可以提高工程質(zhì)量和效率，而且可以避免不必要的成本疊加和浪費。

（4）實施有效的合同管理，合同管理工作應(yīng)該由工程、財務(wù)及預(yù)算等職能部門共同完成。合同管理涉及到工程造價和材料費用的合理支配，所以在合同管理過程中，各職能部門要既相互協(xié)調(diào)，又各有側(cè)重，如工程部門應(yīng)側(cè)重材料設(shè)備的支出、工程進度等內(nèi)容，保證合同管理和工程管理相協(xié)調(diào)；財務(wù)部門則側(cè)重合同資金的去向、合同款支付等內(nèi)容，保證合同管理和資金管理相協(xié)調(diào)。

2.1.4 儲備管理人才

高素質(zhì)的成本控制管理人才是控制工程成本的重要保證。所謂高素質(zhì)的成本控制管理人才，就是指同時具備扎實的理論知識、良好的與時俱進的能力、豐富的管理經(jīng)驗和敏銳的成本控制管理意識的人才。這樣的成本控制管理人才有很高的法律意識、責任意識和合同意識，能夠在控制和管理成本過程中各方面兼顧，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上有效節(jié)約工程成本。

2.2 房地產(chǎn)開發(fā)工程成本控制與管理的優(yōu)化

2.2.1 創(chuàng)新管理機制，深化管理體制改革

通過培訓(xùn)，促使全體員工樹立節(jié)約成本的觀念，使得在工程成本的控制和管理工作順利進行。在此基礎(chǔ)上，革新機構(gòu)設(shè)置，例如可以合并責任相近或相關(guān)的部門，使得合同管理、成本管理、財務(wù)管理合而為一，既增加了成本控制管理的機動性，又有利于人才的合理安置。

2.2.2項目管理落實到人

明確每個細化項目或階段的管理負責人，規(guī)范在工程成本管理過程中的行為，建立合理的獎懲制度，不僅可以保證工程項目的有序?qū)嵤?，而且可以實現(xiàn)工程成本的有效控制。

2.2.3 與時俱進，走國際化道路

時刻關(guān)注國際新形勢，借鑒國內(nèi)外的成功管理經(jīng)驗，在理論和實際上實現(xiàn)與國際的接軌，不斷優(yōu)化工程中的成本控制和管理機制，是成本控制和管理工作不斷向前發(fā)展的技術(shù)支持和保證。

3 結(jié)束語

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的競爭壓力越來越大，在當前樓市價格回歸合理的大背景下，要在激烈的競爭中占有一席之地，就要注重開發(fā)工程成本的控制，以低成本來博取效益。前期制定好完善的計劃，中期協(xié)調(diào)好各方面協(xié)同合作，后期強化管理和監(jiān)督，對控制和管理成本有及其重大的意義。這有做到這樣，才能在開發(fā)工程成本的控制和管理中收到良好的效果，實現(xiàn)自身更好的發(fā)展。

【參考文獻】

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[2] 楊曉梁. 房地產(chǎn)項目成本管理的研究[D]南昌大學,2007

篇8

【關(guān)鍵詞】物業(yè)管理 成本分析 控制策略

自實行體制改革以來，物業(yè)管理行業(yè)有了快速、系統(tǒng)的發(fā)展。尤其是近幾年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的火熱，也促使物業(yè)管理行業(yè)全面發(fā)展。同時居民對物業(yè)管理企業(yè)的要求也不斷的提高，并且隨著外資企業(yè)滲入到我國物業(yè)管理行業(yè)，促使物業(yè)管理行業(yè)之間的競爭顯得日益激烈。如何在提高經(jīng)濟收益，有效控制物業(yè)管理成本顯得迫切和重要。

一、物業(yè)管理成本

物業(yè)管理企業(yè)的工作主要是根據(jù)與客戶簽訂的物業(yè)管理服務(wù)合同，對社區(qū)內(nèi)的房屋以及各項配套的公共設(shè)施、場地進行日常管理和維護，確保社區(qū)內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生，維護社區(qū)內(nèi)社會秩序等社區(qū)服務(wù)。物業(yè)管理成本是指物業(yè)管理公司提供物業(yè)管理服務(wù)過程中發(fā)生的各項支出，根據(jù)不同的分類標準可劃分為不同類別。一般來說，主要包括：管理服務(wù)人員的工資和按規(guī)定提取的福利費；公共設(shè)施、設(shè)備日常運行、維修及保養(yǎng)費；綠化管理費；清潔衛(wèi)生

費：保安費；辦公費；文體活動成本；物業(yè)管理單位固定資產(chǎn)折舊費；法定稅費等。根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的工作內(nèi)容可以看出。物業(yè)管理成本具有點多、面廣、線長的特點。物業(yè)管理企業(yè)日常管理的事物繁多，包含社區(qū)的各個方面，即使是同一物業(yè)企業(yè)由于不同社區(qū)的物業(yè)類型不一樣、社區(qū)大小不一樣、新舊不一樣、客戶需求不一樣、收費標準不一樣，導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)管難度很大。很難實行統(tǒng)一的成本管理標準、統(tǒng)一的成本核算。

二、影響物業(yè)管理成本的因素

（1）物業(yè)企業(yè)組織成本較高。組織成本是企業(yè)成本的重要組成部分。物業(yè)管理企業(yè)的組織成本主要包含靜態(tài)組織成本和動態(tài)組織成本兩個方面。物業(yè)企業(yè)靜態(tài)組織成本是由企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)決定的。動態(tài)組織成本是指組織在運行中消耗的成本。靜態(tài)組織成本主要表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不完善，組織存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層次過多等。動態(tài)組織成本主要體現(xiàn)在組織中的人員素質(zhì)參差不齊，組織決策難以有效貫徹實施等。隨著物業(yè)管理企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)組織也不斷壯大.組織成本有居高不下趨勢，增加物業(yè)企業(yè)負擔。

（2）物業(yè)企業(yè)管理方式簡單。大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)提供的是一種簡單的粗放式的服務(wù)。管理服務(wù)手段智能化水平低下，科技含量低。手工操作形式比較多，這必然需要大量的物力和人力。隨著經(jīng)濟發(fā)展水平的高速增長，人民生活水平日益提高，不僅使勞動力成本不斷上升。而且客戶對物業(yè)企業(yè)的要求也日益增高，造成物業(yè)管理企業(yè)成本不斷增多。

（3）社區(qū)配套設(shè)施不完備，管理難度大。部分社區(qū)在早期的規(guī)劃時。忽略了日后的物業(yè)管理。社區(qū)中的部分基礎(chǔ)設(shè)施不完善，難以滿足顧客需求的多樣化。例如，在早期建筑規(guī)劃中，存在機動車位比較少，甚至沒有，綠化面積少等問題，造成對其進行物業(yè)管理的難度增大，直接增加物業(yè)企業(yè)的管理服務(wù)成本。

（4）物業(yè)企業(yè)經(jīng)營方式單一。物業(yè)管理經(jīng)營范圍主要圍繞著社區(qū)內(nèi)部的設(shè)備日常運行、維修及保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生、保安等基本服務(wù)。由于顧客需求的多樣化趨勢加強，簡單的社區(qū)服務(wù)已經(jīng)無法滿足顧客的需求，造成部分資源的浪費，增加了企業(yè)成本。

三、控制物業(yè)管理成本對策

物業(yè)企業(yè)管理成本的高低對物業(yè)企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用，加強對物業(yè)企業(yè)管理成本研究，降低物業(yè)管理成本，促使物業(yè)企業(yè)改革并以靈活的方式開展專業(yè)經(jīng)營，積極參與社會競爭，提高投資收益。

（1）改善物業(yè)企業(yè)組織，降低組織成本。完善組織結(jié)構(gòu)?？茖W分析組織職能。調(diào)整職能管理部門，擴大組織管理幅度，減少組織管理層次，促使物業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，減少組織內(nèi)的摩擦費用。同時，擴大管理幅度，有利于上級對下級的有效管理和監(jiān)督，保證組織決策能貫徹實施。減少管理層次有利于對企業(yè)管理成本的監(jiān)控。加強對組織內(nèi)部人員的培訓(xùn)。雖然物業(yè)管理行業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對勞動力質(zhì)量的需求不是很高，但是物業(yè)管理企業(yè)也要對企業(yè)內(nèi)部員工及時進行培訓(xùn)，提高勞動者的素質(zhì)。

（2）營造良好的組織文化。企業(yè)文化的營造是物業(yè)企業(yè)發(fā)展之源和動力之本，從本質(zhì)上講企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員在長期實踐活動中所形成的并且被組織成員所普遍認可和遵循的具有組織特色的價值觀念和行為規(guī)范。組織文化作為團體共同價值觀，具有自我調(diào)控功能，使組織的目標自動轉(zhuǎn)化為個體成員的自覺行動。

（3）促進物業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營。物業(yè)管理企業(yè)除了提供基本的社區(qū)服務(wù)外，可以利用自身有利條件，在社區(qū)內(nèi)開展多元化經(jīng)營，這樣既能發(fā)現(xiàn)和培育新的效益增長點，又能滿足不同客戶的個性化需求，同時達到降低服務(wù)成本，提高投資收益的效果。物業(yè)管理企業(yè)在實行多元化經(jīng)營過程中，既不會增加管理成本，也不會增加業(yè)主的負擔，而且還會給物業(yè)企業(yè)創(chuàng)造收益，因此多元化的經(jīng)營策略成為物業(yè)企業(yè)控制企業(yè)成本的有效途徑。

（4）實施績效管理，降低企業(yè)成本?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_到組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的收益和產(chǎn)出，并推動組織和個人做出有利于目標達成的行為。可見，企業(yè)員工的個人能力、忠誠度和滿意度對物業(yè)企業(yè)目標的實現(xiàn)有極大的影響。同時，績效管理的應(yīng)用可以促使物業(yè)企業(yè)的不斷改革，促進物業(yè)企業(yè)的發(fā)展物業(yè)企業(yè)的管理機構(gòu)應(yīng)該堅持人力成本最小化、效益最大化的原則。針對社區(qū)中的保潔、保安、綠化等工作嚴格實行專業(yè)化的管理，或者聘請臨時員工負責，以達到降低人工費和管理費用的目的。此外，物業(yè)企業(yè)也有必要進行合并和重組，優(yōu)化人力資源配置。充分利用高科技和現(xiàn)代化的手段提升服務(wù)水平，降低管理成本，提高管理收益。

（5）借鑒國外經(jīng)驗，降低管理成本。會計成本是一門發(fā)展比較迅速的學科。適合當前多數(shù)企業(yè)實際需要的標準成本會計，責任成本會計、目標成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本預(yù)測等。物業(yè)企業(yè)依托電子科技的迅速發(fā)展，實施以IC卡技術(shù)為核心，運用計算機和通訊技術(shù)手段的“一卡通”智能管理新方法?！耙豢ㄍā钡氖召M管理方法，提高物業(yè)管理效能。

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 成本構(gòu)成 成本控制 存在問題 對策

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-283-02

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本構(gòu)成

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)功，在市場經(jīng)濟競爭中具有十分重要的意義，現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略意義有時甚至比規(guī)模擴張更為重要。

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用。構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)成本，相當于工業(yè)產(chǎn)品的制造成本和建筑安裝工程的施工成本。如要計算房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的完全成本，還包括開發(fā)企業(yè)行政管理部門為組織和管理開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用，以及為銷售、出租、轉(zhuǎn)讓開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費用。

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)全面成本大致由8個方面構(gòu)成：

1.土地使用權(quán)出讓金。國家以土地所有者身份，將一定年限內(nèi)的土地使用權(quán)有償出讓給土地使用者。土地使用者支付土地出讓金的估算可參照政府前期出讓的類似地塊的出讓金數(shù)額并進行時間、地段、用途、臨街狀況、建筑容積率、土地出讓年限、周圍環(huán)境狀況及土地現(xiàn)狀等因素的修正得到；也可依據(jù)所在城市人民政府頒布的城市基準地價或平均標定地價，根據(jù)項目所在地段等級、用途、容積率、使用年限等因素修正得到。

2.土地征收及拆遷安置補償費。

（1）土地征收費。國家建設(shè)征收農(nóng)村土地發(fā)生的費用主要有土地補償費、勞動力安置補助費、水利設(shè)施維修分攤、青苗補償費、耕地占用稅、耕地墾復(fù)基金、征地管理費等。農(nóng)村土地征收費的估算可參照國家和地方有關(guān)規(guī)定進行。

（2）房屋征收安置補償費。在城鎮(zhèn)地區(qū)，國家和地方政府可以依據(jù)法定程序，將國有儲備土地或已由企、事業(yè)單位或個人使用的土地出讓給房地產(chǎn)開發(fā)項目或其他建設(shè)項目使用。因出讓土地使原用地單位或個人造成經(jīng)濟損失，新用地單位應(yīng)按規(guī)定給以補償。它實際上包括兩部分費用，即房屋征收安置費和征收補償費。

3.前期工程費。前期工程費主要包括：

（1）項目的規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究所需費用。一般可以按項目總投資額的一定百分比估算。通常規(guī)劃及設(shè)計費為建安工程費的3%左右，水文地質(zhì)勘探費可根據(jù)所需工作量結(jié)合有關(guān)收費標準計入房地產(chǎn)開發(fā)成本。

（2）“三通一平”等土地開發(fā)費用。主要包括地上原有建筑物、構(gòu)筑物拆除費用、場地平整費和通水、通電、通路的費用等。這些費用可以根據(jù)實際工作量，參照有關(guān)計費標準估算。

4.建安工程費。它是指直接用于建安工程建設(shè)的總成本費用。主要包括建筑工程費、設(shè)備及安裝工程費以及室內(nèi)裝修工程費等。

5.基礎(chǔ)設(shè)施費。它又稱紅線內(nèi)工程費，包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環(huán)衛(wèi)等工程費用，通常采用單位指標估算法來計算。

6.公共配套設(shè)施費。它主要包括不能有償轉(zhuǎn)讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)公共配套設(shè)施發(fā)生的支出。

7.不可預(yù)見費。它包括基本預(yù)備費和漲價預(yù)備費，依據(jù)項目的復(fù)雜程度和前述各項費用估算的準確程度，按3%一5%計算。

8.開發(fā)期間稅費。開發(fā)項目投資估算應(yīng)考慮項目在開發(fā)過程中所負擔的各種稅金和地方政府或有關(guān)部門征收的費用。在一些大中城市，這部分費用在開發(fā)建設(shè)項目投資構(gòu)成中占較大比重，應(yīng)根據(jù)當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)標準估算。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本控制存在的問題

1.房地產(chǎn)對全面成本控制存在錯誤的認識。目前只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分房地產(chǎn)企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認識，認為設(shè)計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；還有的認為提供材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。其實房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展道路是越來越精細化，成本管理范圍中應(yīng)納入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企業(yè)全體員工的活動產(chǎn)生了企業(yè)成本，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本控制的核心是全面成本控制。

2.房地產(chǎn)企業(yè)缺乏先進全面成本控制的手段。房地產(chǎn)企業(yè)全面成本控制的手段，最主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預(yù)測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，這種成本控制模式與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離。成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應(yīng)采取有效的措施全面控制企業(yè)成本。

3.房地產(chǎn)企業(yè)沒有完善的全面成本控制的體系。很多房地產(chǎn)企業(yè)在全面成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的全面成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設(shè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應(yīng)的部門崗位職責與權(quán)利，導(dǎo)致干多與干少沒區(qū)別，干好與干壞也是同一個局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。因礙于情面對本該受處罰的人員只是批評一下了事。這種做法，只是安排了工作而對工作效果沒有考核，或者只獎不罰而且獎罰不到位，有關(guān)人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關(guān)心的。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本控制的舉措

現(xiàn)今看來，房地產(chǎn)市場存量過大，其中除宏觀經(jīng)濟方面的原因外，也有其價格形成機制方面的原因。根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律，商品房如果售價下調(diào)則有助于樓市跑量。開發(fā)商之所以長年不能下調(diào)售價，其中一個主要原因就是由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制不力，成本居高不下的緣故。從宏觀上講，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產(chǎn)市場泡沫經(jīng)濟，減少國民經(jīng)濟損失有著一定的意義。

房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)走出了暴利的時代。深圳某知名房地產(chǎn)企業(yè)的董事長曾公開宣稱利潤低于40%的房地產(chǎn)項目不做，而今利潤能維持在12%左右就算是好的項目了。由于土地及資本市場化運作不規(guī)范以及房地產(chǎn)消費市場的不成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多處于粗放式經(jīng)營管理狀態(tài)。隨著國家逐步加強了對房地產(chǎn)業(yè)的規(guī)范，特別是國家加強了對土地市場的管理與整頓，對經(jīng)營性用地取消了有不正當競爭及暗箱操作之嫌的協(xié)議取得土地使用權(quán)的方式，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地使用權(quán)必須按照市場經(jīng)濟規(guī)范的要求進行，即必須以掛牌、招標、拍賣方式取得，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化經(jīng)營管理的發(fā)展道路。國家加強了金融市場的宏觀調(diào)控，對資本市場各種違規(guī)行為加以整頓和規(guī)范，同時抑制房地產(chǎn)過度的市場消費需求；使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)真正認識到以極高的財務(wù)杠桿進行高風險、粗放式的開發(fā)已成往事，必須踏踏實實地合理利用資金，加強成本控制，練好內(nèi)功。

從微觀上講，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面成本控制進行研究對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)參與土地市場競爭，騰出利潤空間、制定銷售策略以及參與市場競爭有著重要的意x。房地產(chǎn)全面成本控制要將成本理念貫穿于整個項目始終，具體包括前期調(diào)研、設(shè)計階段、施工階段和竣工結(jié)算階段。

1.前期調(diào)研。在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調(diào)研工作，論證其可行性?？尚行匝芯繉τ谝粋€房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，但是現(xiàn)實是沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這筆費用，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從事項目開發(fā)的根本目的是為了盈利，進行成本控制的根本目的是要取得經(jīng)濟效益。在立項時就必須對開發(fā)項目進行財務(wù)分析，了解可能的預(yù)期收入、成本、利潤和風險，這也是管理會計的重要內(nèi)容?？尚行匝芯渴窃趯οM者的心理和市場容量、造價等進行準確分析、充分估計的基礎(chǔ)上，決定該工程是否開工。如果對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓閣。在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量地減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目順利地進行下去。

2.設(shè)計階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設(shè)計階段的投資控制。把全面造價管理工作放在設(shè)計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設(shè)單位應(yīng)以對建筑和安裝成本影響最大的設(shè)計階段為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，注意以下三個方面：

（1））實行方案設(shè)計、工程設(shè)計的招投標制度。建設(shè)單位在委托設(shè)計時應(yīng)大力引進競爭機制，以達到控制成本的目的。首先要通過設(shè)計招標來選擇設(shè)計單位。必要時組織設(shè)計方案競選，從中選擇能保證設(shè)計質(zhì)量的設(shè)計單位；在設(shè)計時，可以根據(jù)情況實行分階段招標或委托?？梢詫⒎桨高M行招標，中標的方案在施工圖設(shè)計時，可以再組織進行招標或委托。

（2）加強技術(shù)溝通、實行限額設(shè)計。設(shè)計單位在工程設(shè)計中，要推行限額設(shè)計。凡是能進行定量分析的設(shè)計內(nèi)容，均要通過計算。要通過技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的數(shù)據(jù)說話。在設(shè)計時應(yīng)充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性，要和技術(shù)水平和管理水平相適應(yīng)；要特別注意選用建筑材料或設(shè)備的經(jīng)濟性，盡量不用那些技術(shù)不過關(guān)、質(zhì)量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復(fù)雜，依賴進口的材料和設(shè)備；要盡量搞標準化和系列化的設(shè)計；各專業(yè)設(shè)計要遵循建筑模數(shù)，建筑標準，按設(shè)計規(guī)范、技術(shù)規(guī)定等進行設(shè)計。在保證項目設(shè)計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。

（3）加強設(shè)計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。從設(shè)計階段所設(shè)計的成果來看，設(shè)計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設(shè)計出圖前加強對設(shè)計圖紙的審核管理工作，以求得提高設(shè)計質(zhì)量，避免將設(shè)計中的不足帶到施工階段。

3.施工階段。施工階段投資成本控制的關(guān)鍵，應(yīng)該從以下三個方面進行控制：

（1）合理控制工程變更。工程變更包括設(shè)計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更，這些變更主要由建設(shè)單位引起?？刂剖┕ぷ兏年P(guān)鍵在于建設(shè)單位自我約束，按洽商變更程序辦事。應(yīng)建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的權(quán)限、分工及職責，確保洽商簽證質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。洽商變更后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時辦理增減預(yù)算，審核應(yīng)嚴格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。

（2）嚴格審核承包商的索賠要求。對于承包商索賠要求的處理，則應(yīng)按合同辦事。加強對索賠資料的審查，強調(diào)處理索賠的及時性，加強預(yù)見性，盡量減少索賠案的發(fā)生，以免索賠額過大引起投資失控。

（3）搞好材料設(shè)備的加工訂貨。預(yù)算人員要廣泛掌握建材行情。嚴格按有關(guān)規(guī)定做好材料限價工作，合理控制價差水平。對施工單位自行采購的材料，屬于指定價范圍的，只監(jiān)督質(zhì)量，不干預(yù)訂貨。屬于指導(dǎo)價范圍的，應(yīng)實行適當參與，推薦廠家，監(jiān)督質(zhì)量及合理限價的原則，設(shè)備采購實行招投標，確保質(zhì)優(yōu)價廉。

4.竣工結(jié)算階段。凡結(jié)算工程必須按設(shè)計圖紙及合同規(guī)定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應(yīng)在驗收單中注明，結(jié)算中予以扣除。應(yīng)做好工程洽商簽證及預(yù)算增減賬的清理。重點做好材料價差及竣工調(diào)價的審定工作。審核時應(yīng)與原招標文件對照，凡原標底內(nèi)已含項目不能重復(fù)出現(xiàn)。要嚴格按合同及有關(guān)協(xié)議的規(guī)定，合理確定提前獎和優(yōu)質(zhì)獎等相關(guān)費用，認真實行結(jié)算復(fù)審制度及工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量。

總之，在房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的今天，對于開發(fā)商來說，最理性的事是控制成本，多關(guān)注點成本，少關(guān)注點房價，因為房價是市場決定的，而成本掌握在你自己手中。全面成本控制要成為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略，通過嚴格控制成本費用，取得高效的運營效益。

參考文獻：

[1] 黎旭東.房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理和成本控制[J].廣東土木與建筑，2005（08）

[2] 王新芳.房地產(chǎn)開發(fā)成本控制研究[D].西安科技大學，2008

[3] 楊曉梁.房地產(chǎn)項目成本管理的研究[D].南昌大學，2007

篇10

法及手段，以期達到設(shè)計階段有效合理控制成本的目的，使房產(chǎn)企業(yè)能贏在微利時代。

關(guān)鍵詞：設(shè)計管理、成本控制、目的、方法

Abstract: This paper analyses the effects of the common problems of cost control through the analysis of real estate in the design process and the main management to solve this kind of problems.

Method and means, in order to achieve effective and reasonable design stage cost control purpose, so that real estate enterprises can win in the era of meager profit.

Keywords: design management, cost control, objective, method

中圖分類號: F293.3文獻標識碼：A文章編號：

引言:

隨著市場競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)正在告別暴利時代，利潤回歸社會正常利潤水平。房地產(chǎn)業(yè)正在進入精耕細作時代，專業(yè)化分工越來越細，專業(yè)化水平越來越高，這就需要開發(fā)企業(yè)的管理模式由粗放型轉(zhuǎn)為集約型管理，實現(xiàn)開發(fā)成本費用的精確控制。

正文：

企業(yè)存在的終極目的是利潤最大化，實現(xiàn)利潤無非“開源節(jié)流”?！伴_源”要求對公司現(xiàn)有資源通過整合，發(fā)揮其最大效益；節(jié)流是成本費用的降低、控制。具體到房地產(chǎn)開發(fā)項目上，“開源”即是最大限度挖掘項目潛在價值，提高附加值，實現(xiàn)價值最大化；“節(jié)流”即房地產(chǎn)項目各階段的成本費用控制。

通過大量房產(chǎn)工程項目研究表明,到項目初步設(shè)計階段，所達到的項目確定性將影響工程造價的程度約65%；到施工圖設(shè)計階段，基本能確定的工程造價程度可達到90~95%，而施工階段通過技術(shù)措施節(jié)約工程造價的可能性僅為5~10%，這表明設(shè)計階段的造價控制是建安工程造價控制的關(guān)鍵。

然而在實際項目工程中，因設(shè)計階段對于成本控制工作的不重視，導(dǎo)致項目重大返工、延誤工期、影響報批報建的情況又屢見不鮮。常見的與設(shè)計相關(guān)問題有：

1）、拿地前未對項目現(xiàn)場進行切實有效的勘測，或是規(guī)劃設(shè)計條件未了解清晰，或是未做項目

強排多方案比較，以致對項目定位未達到精準、最優(yōu)、可實現(xiàn)性強的目標，進而在后期設(shè)計深化、工程建造、市場營銷階段碰壁，浪費人物財力，造成工程的巨大損失。舉例：如某房產(chǎn)公司在江南一帶拿地時，由于未及時了解到該區(qū)域在地下50、60米深度區(qū)域內(nèi)存在大量溶洞的地質(zhì)情況，并在設(shè)計時，未進行多方案比選，直接全部布局了30余層的高層，且采用鉆孔灌注樁，結(jié)果在實際施工過程中造成了無法下樁成樁的情況，導(dǎo)致工程停滯。公司層面為穩(wěn)妥起見，將原設(shè)計方案推倒重來，所有前期準備工作重新做過，這不僅浪費大量人力物力，也影響公司的品牌口碑。

2）、設(shè)計招標過程中，不合理的報價中標原則，導(dǎo)致設(shè)計單位的不正當競爭，使得設(shè)計工作進度、質(zhì)量及后續(xù)配合產(chǎn)生各種問題，從而影響工程實際正常開展，大大增加不必要的隱性成本。

3）、設(shè)計工作開展階段，設(shè)計內(nèi)控技術(shù)、管理工作未及時有效跟進，導(dǎo)致設(shè)計成果質(zhì)量成本控制權(quán)往往在設(shè)計院手里，房產(chǎn)公司本身沒有有效監(jiān)控，導(dǎo)致出現(xiàn)某些成本處于失控狀態(tài)（比如：粗放式的設(shè)計管理導(dǎo)致建筑產(chǎn)品的鋼筋含量、景觀綠地率、地下車庫面積指標等等偏離正常范圍，引起成本控制問題）。

4）、各專項設(shè)計工作的組織安排不合理，導(dǎo)致設(shè)計周期延長、設(shè)計工作反復(fù)、設(shè)計質(zhì)量低下等情況產(chǎn)生。譬如，某個房產(chǎn)項目原定是精裝修項目，如果在建筑方案設(shè)計階段未進行及時的精裝設(shè)計工作的跟進，而在等施工圖報批后再進行，則很有可能會導(dǎo)致精裝設(shè)計落實困難以及報批報建的障礙，從而增加成本。

……

綜上可見，在項目的設(shè)計管理過程中采取必要的原則和方法，對于實現(xiàn)合理有效的成本控制有多么重要的意義??！那么如何通過管理使得項目的造價成本在設(shè)計階段就得到合理有效的控制呢？這就需要我們對其中的方式方法進行研究細化并付諸于實施。

首先，為使設(shè)計工作在社會暨定成本范圍內(nèi)高效合理開展，公司設(shè)計、成本管理部門根據(jù)公司管理特點，結(jié)合以往項目管理經(jīng)驗，需制定出相應(yīng)限額設(shè)計指標，用以指導(dǎo)設(shè)計工作正常開展。

其次，我們需要重視市場調(diào)查和工程可行性論證工作、結(jié)合規(guī)劃前期條件以及現(xiàn)場實地的查證，加強投資決策的科學、公正、客觀和程序化，進行合理的項目定位，確保項目合理的開發(fā)周期，控制整個項目的總體運營成本。

再次，我們需要在項目各設(shè)計階段，通過詳細的設(shè)計內(nèi)控技術(shù)管理工作，達到良好的成本控制目標：

設(shè)計前期準備階段：

1）、多渠道了解收集項目規(guī)劃條件、基礎(chǔ)資料，準確及時明確項目設(shè)計要求，提高設(shè)計任務(wù)書的編制深度，明確限額設(shè)計指標，并在合同執(zhí)行中強調(diào)貫徹，以切實起到控制投資的作用。

2）、盡早介入項目決策、定位工作，密切把握公司對項目的產(chǎn)品定位及技術(shù)要求，為項目決策提供有效的技術(shù)支持，進行強排多方案比較，避免后期顛覆性逆轉(zhuǎn)，提高項目整體性價比，降低成本。

概念方案及方案設(shè)計階段:

1）、做好規(guī)劃建筑方案的征集選擇，多方案比較工作，選擇符合市場需求的、令土地

增值收益最大的設(shè)計方案，提高項目整體性價比。

2）、充分利用原生態(tài)環(huán)境（包括地形高差、植被水流等），總平設(shè)計應(yīng)用足容積率、盡

量用足建筑密度，通過拉高拍低、最大景觀資源化等手法，創(chuàng)造最高的土地增值方案

和溢價性最高的產(chǎn)品體系。

初步（擴初）設(shè)計階段，包括驗證:

1）、方案設(shè)計的經(jīng)濟合理性（如：體型系數(shù)，窗墻比等指標）；

2）、建筑單體設(shè)計的合理性：平面功能布局、豎向設(shè)計、立面風格、重要部位（如：

首層大堂、樓電梯間等）等；

4）、建筑主體主要材料部品配置標準引入的合理性：如外墻裝飾、保溫、門窗、室

內(nèi)設(shè)備標準、電器及空調(diào)配置標準、單元及分戶入口、電梯、標準車位配置、地庫面

積及交通形式；

5）、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)承重體系的比較選擇工作：如設(shè)計荷載取值、地下室、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)選

型、上部結(jié)構(gòu)形式選用、建筑層高、高寬比、梁柱剪力墻的尺寸布置、鋼筋含量、混

凝土含量的要求；

6）、景觀方案融合、景觀設(shè)計標準〔如軟、硬景比列，水景面積控制，各類植被配

比、景觀構(gòu)造節(jié)點選用、城市家具配置、單方造價標準要求等〕引入；

7）、精裝方案融和、精裝設(shè)計標準引入（如首層大堂、樓電梯間、架空層、樣板房

等）；

8）、小區(qū)配套設(shè)施（如體育健身、文化娛樂休閑空間、教育設(shè)施[小學校幼兒園]面積

及標準引入；

9）、市政管線、配套設(shè)備設(shè)施的引入（市政管線如：社區(qū)給排水、電氣管網(wǎng)、燃氣

管網(wǎng)、通訊弱電系統(tǒng)等；配套設(shè)施設(shè)備如：各系統(tǒng)負荷中心、垃圾房等）

10）、對其它共性部分設(shè)計標準要求引入。

施工圖設(shè)計階段：

1）、在預(yù)定概算限額內(nèi)，對不同設(shè)計技術(shù)方案及材料進行成本研究，提出成本控制的設(shè)計建議，并在設(shè)計說明中明確，確保在投資限額范圍內(nèi)作好施工圖設(shè)計；

2）、施工圖出圖前，對主要成本技術(shù)指標（如：含鋼量等）進行測算，達到指標方可正式出圖；

3）、施工圖設(shè)計階段，通過設(shè)計優(yōu)化，降低部分對產(chǎn)品品質(zhì)影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽臺玻璃欄板、外墻保溫材料、空調(diào)裝飾板等，但對客戶投訴和關(guān)注點較多的電梯、進戶門、外墻門窗、可視對講等，應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下控制價格，要保持與產(chǎn)品定位和對業(yè)主的銷售合同承諾相符合，并根據(jù)市場定位、客戶需求列出交樓標準。

施工圖配合階段：

1）、施工圖設(shè)計完成后，及時組織各專業(yè)相關(guān)人員對圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的經(jīng)濟性進行審核，對設(shè)計成果做精細化控制，減少設(shè)計返工和殘次品〔如梁柱的位置、空調(diào)機位的安排、管線走向的布置與標高關(guān)系等設(shè)計細節(jié)〕。

2）、加強設(shè)計變更及簽證管理，尤其對工程造價有較大影響的重大設(shè)計變更，必須堅

持先算經(jīng)濟帳后變更設(shè)計的原則，同時，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，減少或

避免施工中的設(shè)計變更；

各設(shè)計階段提交的成果中需附有設(shè)計成本匡算（估算）、概算、預(yù)算清單，為下一階段成本控制提供依據(jù)。

另外，設(shè)計院的選擇與管理也是控制設(shè)計成本至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)的過程中，我

們需要關(guān)注如下事宜：

設(shè)計院的選擇：應(yīng)選擇易于管理、態(tài)度重視，并且服務(wù)意識和市場口碑好的設(shè)計院，另外應(yīng)視設(shè)計院當時的項目情況，要能抽出足夠的人力?？赏ㄟ^概念性方案做多家設(shè)計院比選。

專業(yè)負責人的選擇：專業(yè)負責人應(yīng)有2、3個以上優(yōu)秀項目的業(yè)績、經(jīng)驗，市場反饋圖紙質(zhì)量好，負責意識、成本意識、服務(wù)意識強，在圖紙修改配和、專業(yè)配合、現(xiàn)場配合方面做的好，且專業(yè)負責人對項目有較強的影響力和控制力。

與設(shè)計院溝通并灌輸工程成本控制的意識，把甲方特別關(guān)注的關(guān)鍵點灌輸給設(shè)計院；同時可以采取雙贏的辦法，對于超限額的給予懲罰，對于低限額有獎勵措施，調(diào)動設(shè)計院的積極性；也可將此指標作為建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的必要考評指標之一。

設(shè)計周期的合理取值：要在保證質(zhì)量、不增加成本的前提下，盡量縮短設(shè)計周期，這就需要在決策導(dǎo)向上予以保證，并合理利用工序的前置和搭接時間，積極推廣標準化設(shè)計。

設(shè)計費的合理取值：設(shè)計費在項目總成本中占的比例很小，但是設(shè)計對工程進度、質(zhì)量的影響卻很大。根據(jù)以往經(jīng)驗，設(shè)計費略高于當?shù)氐钠骄?、略高于設(shè)計院的心理預(yù)期，對于調(diào)動設(shè)計院的積極性，保證設(shè)計質(zhì)量行之有效。

設(shè)計合同中明確限額設(shè)計為設(shè)計公司必須履行的義務(wù)：因設(shè)計錯誤導(dǎo)致的損失、因設(shè)計延誤導(dǎo)致的損失、施工配合不到位導(dǎo)致的損失、設(shè)計結(jié)果超限額都需要受到懲罰，視為必需承擔的違約條款。

限額設(shè)計合同的引入和使用：限額設(shè)計可以有效的控制項目成本，意義重大。限額的內(nèi)容應(yīng)選擇可以控制、容易離散的部分，如含鋼量、混凝土含量、門窗限額、景觀、精裝限額等。限額的數(shù)值應(yīng)比當?shù)仄骄德缘?。另外限額應(yīng)有一定的彈性范圍，對于把握不了的特殊結(jié)構(gòu)可以不限。

此外，眾所周知，設(shè)計組織能力決定設(shè)計工作效率，提高設(shè)計組織能力，直接影響建設(shè)項

目的進度、直接成本及間接成本，具體措施如下：

加強外部溝通能力，及時準確解讀項目外控條件，確保項目設(shè)計工作快速高效正確開展，不發(fā)生嚴重的逆轉(zhuǎn)情況，降低直接、間接成本；

做好設(shè)計進度控制，運作好各設(shè)計階段、各設(shè)計子項的串聯(lián)與并聯(lián)，合理確定各專項設(shè)計在各設(shè)計階段介入的時間及深度，以及設(shè)計主線與附線之間的配合工作，盡可能做到“無縫接力賽跑”，降低成本。

做好設(shè)計質(zhì)量控制，控制設(shè)計變更及簽證工作：做好施工圖紙的會審工作，將圖紙中的質(zhì)量隱患消滅于萌芽狀態(tài)，盡可能避免后期發(fā)生變更導(dǎo)致成本的增加；做好設(shè)計前后階段之間及各專業(yè)設(shè)計之間的配合、協(xié)調(diào)，減少差錯、修改、變更；設(shè)計差錯應(yīng)盡可能消滅在實施前，做到事前確認，降低對建安成本的影響，減少實物返工；重視業(yè)主意見反饋。

最后，合理引入外部資源，有助于確保項目設(shè)計的正確性、合理性，減少重大設(shè)計修改及

返工。

施工圖審查公司的選擇及溝通：選擇從業(yè)經(jīng)驗豐富、有較強成本控制意識，易于溝通

的施工圖審查公司，對于規(guī)范的邊界或爭議、超限的判斷、裂縫寬度、短肢墻體系的定義等，要盡早與施工圖審查公司溝通達成共識，避免大的設(shè)計修改和返工。

其他外部資源的引入：當需要對于項目的性價比、重大懸疑問題進行判斷時，要盡早引入外部資源，比如政府、人防、審圖公司、學術(shù)權(quán)威、行業(yè)專家、專業(yè)咨詢公司等，合作可以是顧問的方式，進行技術(shù)、經(jīng)濟等層面的多角度論證或咨詢。

結(jié)語：

如上，已較為清晰地闡述了房地產(chǎn)項目在整個設(shè)計過程中，進行有效設(shè)計成本管控的主要方法和要點。房地產(chǎn)設(shè)計過程中的成本管控工作，是一個涉及到房產(chǎn)公司眾多部門的長期性工作，需要我們運用正確的方法、合理的步驟，各個部門互相支持、通力合作，在今后的工作中不斷實踐，逐步形成行之有效的設(shè)計階段成本管控模式，真正做到集約式管理、精細化控制，讓房地產(chǎn)企業(yè)贏在微利時代。

參考文獻：

1、苗雨、劉國慶房地產(chǎn)工程項目設(shè)計階段的成本控制策略與管理方法城市建設(shè)理論研究