導(dǎo)語：如何才能寫好一篇制造企業(yè)的成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造企業(yè)；財(cái)務(wù)成本管理；管理模式；策略

引言

伴隨市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐步深入，機(jī)械制造企業(yè)面臨的市場競爭日趨白熱化，要想在激烈市場中占據(jù)一席之地，就務(wù)必要從多個(gè)不同方面增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。對(duì)于機(jī)械制造企業(yè)而言，有效的財(cái)務(wù)成本管理模式可促進(jìn)提高企業(yè)經(jīng)營水平，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。由此可見，對(duì)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理模式開展研究，有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、機(jī)械制造企業(yè)概述

（一）機(jī)械制造企業(yè)現(xiàn)狀

在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展逐步深入背景下，為我國制造業(yè)特別是加工企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好契機(jī)，同時(shí)在科學(xué)技術(shù)發(fā)展推動(dòng)下，使得我國制造工藝水平得到顯著提升，進(jìn)一步促進(jìn)了我國工業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展?，F(xiàn)階段，我國制造業(yè)企業(yè)主要包括兩種，一種為原材料企業(yè)，也就是為工業(yè)提供原材料、半成品等的企業(yè)，諸如鋼材企業(yè)、建材企業(yè)等；一種為加工型企業(yè)，也就是為社會(huì)提供機(jī)器設(shè)備、消費(fèi)用品等的企業(yè)。結(jié)合當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)而言，我國加工型企業(yè)即為機(jī)械制造企業(yè)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，而原材料企業(yè)則受上游開采企業(yè)、投資周期等因素影響相較于機(jī)械制造企業(yè)面臨相應(yīng)束縛。自這一現(xiàn)狀而言，在現(xiàn)階段制造業(yè)領(lǐng)域，原材料企業(yè)大多是依托機(jī)械制造企業(yè)帶動(dòng)的，加工型企業(yè)的不斷發(fā)展很好地促進(jìn)了原材料企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。由此表明，機(jī)械制造企業(yè)的發(fā)展是我國工業(yè)發(fā)展進(jìn)步必不可少的重要源泉，伴隨改革開發(fā)事業(yè)的不斷深入，我國機(jī)械制造業(yè)儼然轉(zhuǎn)變成國民經(jīng)濟(jì)增長的有力助推器。

（二）機(jī)械制造企業(yè)特征

1.分工明確特征機(jī)械制造企業(yè)具備分工明確特征，對(duì)機(jī)械制造企業(yè)而言，不同工作項(xiàng)目之間不僅相互獨(dú)立還相互影響，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不同工作部門相互間工作要求不盡相同，由此也造就了生產(chǎn)產(chǎn)品具備結(jié)構(gòu)明確的特點(diǎn)。另外，在產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)踐中，不同工程流程相互間同樣較為清晰明了。現(xiàn)階段，我國大部分機(jī)械制造企業(yè)其生產(chǎn)活動(dòng)主要以訂單為前提，即結(jié)合訂單實(shí)際需求開展生產(chǎn)工作，也存在一些機(jī)械制造企業(yè)同時(shí)兼顧著產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售的職能，對(duì)于大部分訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，它們有著生產(chǎn)范圍廣泛，生產(chǎn)數(shù)量較少的共同特征。2.離散型特征機(jī)械制造企業(yè)是典型的離散型企業(yè)。在生產(chǎn)實(shí)踐中，涵蓋了生產(chǎn)配件制造、生產(chǎn)組裝、生產(chǎn)構(gòu)建等一系列流程，機(jī)械制造企業(yè)相互間可構(gòu)建起一套科學(xué)完備的運(yùn)行機(jī)制，也可獨(dú)立完成對(duì)特定部件的生產(chǎn)制造，不過相較于集約型制造其存在生產(chǎn)效率不足的問題。機(jī)械制造企業(yè)工作流程由多個(gè)不同工序組成，不同工作環(huán)節(jié)相互間的交替，往往要經(jīng)過一系列程序，所以對(duì)加工品質(zhì)提出了十分嚴(yán)苛的要求。3.復(fù)雜性特征機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)加工要應(yīng)用到各式各樣的設(shè)施設(shè)備，并且涉及多個(gè)安全技術(shù)領(lǐng)域。機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)加工期間，要同時(shí)肩負(fù)生產(chǎn)、安全雙重責(zé)任，受這些因素影響，使得一定程度上提升了機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)成本。

二、現(xiàn)階段機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理面臨的主要問題

（一）材料成本偏高

伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，市場對(duì)機(jī)械產(chǎn)品的需求逐年攀升，由此要求機(jī)械制造企業(yè)要不斷增強(qiáng)自身生產(chǎn)能力以滿足市場需求。為了生產(chǎn)出更多質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，則必須要采購大量的原材料，然而受我國原材料較為有限影響，使得市場中出現(xiàn)材料成本偏高現(xiàn)象，還有一些企業(yè)為了獲取原材料不得不要通過國外進(jìn)口渠道，由此很大程度上提高了企業(yè)生產(chǎn)成本。

（二）流動(dòng)性資金不足

在當(dāng)前市場發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)相互間資金流動(dòng)面臨極大的局限。機(jī)械制造企業(yè)對(duì)資金流動(dòng)性有著特別高的要求，倘若難以實(shí)現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必然會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利影響，然而在現(xiàn)階段金融形勢(shì)的影響下，流動(dòng)性資金不足現(xiàn)象十分多見，由此為企業(yè)發(fā)展帶來了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

（三）管理理念滯后

現(xiàn)階段，大部分機(jī)械制造企業(yè)均依據(jù)訂單來對(duì)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行分配，某種意義上而言，該種生產(chǎn)模式縮減了對(duì)生產(chǎn)過程成本的空間。另外，現(xiàn)階段機(jī)械制造企業(yè)中一些管理人員存在管理觀念滯后問題，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)成本管理模式的有效認(rèn)識(shí)，由此使得財(cái)務(wù)成本管理模式在該部分企業(yè)成本管理中難以得到有效應(yīng)用。

（四）市場競爭激烈

現(xiàn)階段，我國低端機(jī)械制造企業(yè)門檻普遍偏低，再加上產(chǎn)品種類繁多，受此影響，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了大量的低端機(jī)械制造企業(yè)，低端產(chǎn)品缺乏有效競爭力，難以提升產(chǎn)品附加值，進(jìn)而使得企業(yè)面臨極大的市場競爭壓力。

三、機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理模式優(yōu)化策略

全面機(jī)械制造企業(yè)在現(xiàn)階段社會(huì)發(fā)展形勢(shì)下，要緊緊跟隨社會(huì)發(fā)展步伐，不斷開展改革創(chuàng)新，強(qiáng)化對(duì)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)借鑒，切實(shí)推進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的順利開展，如何進(jìn)一步促進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)有序健康發(fā)展可以將下述策略作為切入點(diǎn)：

（一）加大機(jī)械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度

成品采購是機(jī)械制造企業(yè)中尤為關(guān)鍵的一環(huán)，其成本因素很大程度上影響著機(jī)械制造企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，所以，務(wù)必要提高對(duì)機(jī)械制造企業(yè)成品采購的重視度，然而現(xiàn)階段制造業(yè)成本持續(xù)保持較高水平，造成機(jī)械制造企業(yè)成本居高不下。鑒于此，機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合現(xiàn)階段機(jī)械制造成本過高情況，加大成品采購監(jiān)督管理力度，強(qiáng)化原材料采集控制。加大機(jī)械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度，要求對(duì)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理體系開展優(yōu)化調(diào)整，即機(jī)械制造企業(yè)要優(yōu)化經(jīng)營模式，推動(dòng)財(cái)務(wù)成本管理理念的有序革新，不斷發(fā)展適應(yīng)機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理制度，緊隨市場行業(yè)發(fā)展腳步，切實(shí)提高財(cái)務(wù)成本管理效率。

（二）提高財(cái)務(wù)成本管理意識(shí)，增強(qiáng)機(jī)械資產(chǎn)流動(dòng)性

機(jī)械制造企業(yè)在發(fā)展期間，需要對(duì)先進(jìn)的管理理念予以引入、創(chuàng)新，其中財(cái)務(wù)成本管理便屬于十分重要的一環(huán)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)革新傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念，切實(shí)結(jié)合財(cái)務(wù)成本管理理念增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理水平。值得一提的是，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在開展人才選拔過程中，應(yīng)注重對(duì)財(cái)務(wù)成本管理人才的選拔培養(yǎng)，唯有綜合素質(zhì)高的財(cái)務(wù)成本管理人才，方可迅速結(jié)合機(jī)械制造企業(yè)實(shí)際情況，建立滿足企業(yè)發(fā)展需求的財(cái)務(wù)成本管理模式。除此之外，為了縮減機(jī)械制造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性，即通過增強(qiáng)企業(yè)變現(xiàn)能力，有助于企業(yè)掌控大量的現(xiàn)金流，進(jìn)一步在生產(chǎn)制造過程中可投入更多的資金，并且還有助于提高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。機(jī)械制造企業(yè)往往需要購置各式各樣的生產(chǎn)設(shè)備，與此期間，企業(yè)大可依托金融工具縮減成本，以達(dá)到提高資產(chǎn)流動(dòng)性的目的。經(jīng)由對(duì)融資租賃手段的采用，一方面可獲取各式各樣的固定資產(chǎn)設(shè)備，一方面可縮減短期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)成本，進(jìn)一步可切實(shí)縮減企業(yè)在財(cái)務(wù)成本管理過程中可能面臨的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）推行財(cái)務(wù)集中制管理

機(jī)械制造企業(yè)可推行財(cái)務(wù)集中制管理，在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起科學(xué)健全的財(cái)務(wù)管理制度，確保財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)分工明確，設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)監(jiān)管部門，還應(yīng)當(dāng)配備特定的財(cái)務(wù)投資人員開展專門的資本統(tǒng)籌，建立科學(xué)完備的財(cái)務(wù)投資計(jì)劃，充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)開展產(chǎn)業(yè)投資，并收獲可觀的經(jīng)濟(jì)效益。另外，還可嘗試推行基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的財(cái)務(wù)集中管理模式，構(gòu)建信息化財(cái)務(wù)管理機(jī)制，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平，緊隨新時(shí)展步伐。在企業(yè)外部，針對(duì)企業(yè)對(duì)外投資、銷售部分，推進(jìn)財(cái)務(wù)職能的有序管理、劃分，開展科學(xué)的管理控制，為企業(yè)融資活動(dòng)提供有力保障的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品收獲可觀的銷量，銷售額度與成本投資相符，進(jìn)一步在最終收益中篩選出合理的投資資本策劃，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的產(chǎn)業(yè)投入、發(fā)展。

（四）開展好質(zhì)量監(jiān)控，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力

伴隨市場競爭的日趨白熱化，機(jī)械制造業(yè)開展了適應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律的一系列改革工作，然而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理制度卻沒有很好地緊隨行業(yè)改革步伐，進(jìn)而難以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)今后的發(fā)展計(jì)劃，長此以往，便會(huì)對(duì)企業(yè)有序健康發(fā)展造成不利影響。鑒于此，推進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作改革創(chuàng)新，是時(shí)展的大勢(shì)所趨，是推動(dòng)企業(yè)有序健康發(fā)展的有力途徑之一。與此同時(shí)，企業(yè)還可依托生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控的有序開展，在激烈市場競爭中占據(jù)有利位置，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展開拓發(fā)展空間。開展好生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控，是提升企業(yè)競爭力的有力手段，對(duì)于機(jī)械制造企業(yè)而言，唯有質(zhì)量過關(guān)，方可贏得消費(fèi)者的青睞，進(jìn)一步積極促進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)的有序健康發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，提高機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理效率，有助于提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷學(xué)習(xí)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高對(duì)機(jī)械制造企業(yè)現(xiàn)狀及特征的有效認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)階段機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理面臨主要問題的全面分析，結(jié)合機(jī)械制造企業(yè)實(shí)際情況，加大機(jī)械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度、提高財(cái)務(wù)成本管理意識(shí)，增強(qiáng)機(jī)械資產(chǎn)流動(dòng)性、推行財(cái)務(wù)集中制管理、開展好質(zhì)量監(jiān)控，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力等，積極促進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的順利開展。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞 ERP 制造企業(yè) 成本管理 問題 必要性 措施

一、ERP理論的概述

ERP是企業(yè)資源計(jì)劃的簡稱，是由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc提出來的，最初被定義為應(yīng)用軟件，之后得到了進(jìn)一步的推廣和發(fā)展，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理論之一。其以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展為根本目標(biāo)，將“以人為本”作為根本的競爭機(jī)制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各種資源進(jìn)行有機(jī)的整合和管理，以現(xiàn)代化的信息技術(shù)為平臺(tái)，在很大程度上提高了企業(yè)成本管理工作和其他各項(xiàng)工作的高效開展和運(yùn)行。

相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論，ERP有其自身的特點(diǎn)和特色，可以通過現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種財(cái)務(wù)資源和其他信息資源的共享和共同監(jiān)督管理，包括人、財(cái)、料以及各種信息資源。其次，ERP還可以將企業(yè)各個(gè)部門和各個(gè)工作環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系在一起，包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、成本核算環(huán)節(jié)、質(zhì)量監(jiān)管環(huán)節(jié)、售后服務(wù)以及人力資源管理等各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，ERP是現(xiàn)代信息社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，在電子商務(wù)運(yùn)作方面取得了良好的績效，能夠?yàn)槠髽I(yè)的成本管理提供一個(gè)新的供應(yīng)鏈，這樣一來能夠讓企業(yè)在提高成本管理能力的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)其他相關(guān)工作的高效開展和運(yùn)行。

二、ERP環(huán)境下制造業(yè)成本管理工作中存在的問題

（1）成本管理有待細(xì)化。就現(xiàn)行制造業(yè)的ERP系統(tǒng)中，大多采用的是標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體系，這就要求企業(yè)要對(duì)其財(cái)務(wù)信息和其他相關(guān)的營運(yùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的收集和管理，還需要保證數(shù)據(jù)的原始性、完整性和真實(shí)準(zhǔn)確性。但是就目前情況來看，一些制造企業(yè)的成本管理工作依舊采用的是基礎(chǔ)的粗放型的成本管理模式，不能滿足現(xiàn)代ERP環(huán)境給其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重視生產(chǎn)制造過程中的成本管理，卻忽視了原材料采購、工作人員薪資、潛在風(fēng)險(xiǎn)的成本、產(chǎn)品運(yùn)輸過程中的成本管理等，導(dǎo)致成本管理的數(shù)據(jù)信息容易出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，進(jìn)而降低了制造業(yè)成本管理工作的效率和質(zhì)量。

（2）制造業(yè)成本管理者的主動(dòng)性有待提高。ERP環(huán)境下的成本管理工作需要整個(gè)企業(yè)的管理者和員工的共同配合和協(xié)作，共同提高成本管理工作的績效。但是就目前情況來看，一些制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)過多的重視企業(yè)的生產(chǎn)效益和經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)成本管理工作不夠重視，更不能積極地引進(jìn)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，沒有做好宣傳和引導(dǎo)的工作。甚至一些制造業(yè)盲目地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，卻沒有在調(diào)整前進(jìn)行成本預(yù)算和規(guī)劃，無疑進(jìn)一步加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)資金的利用率，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

（3）ERP運(yùn)行的系統(tǒng)化有待提高。一些制造業(yè)在進(jìn)行成本管理中雖然引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，但是在實(shí)際運(yùn)行中卻不夠系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，在運(yùn)行前沒有制定嚴(yán)格的成本管理目標(biāo)和績效考核目標(biāo)，進(jìn)而就導(dǎo)致“目標(biāo)不量化、考核不標(biāo)準(zhǔn)化”等問題的發(fā)生，不僅不能充分地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的價(jià)值，而且導(dǎo)致制造業(yè)的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的動(dòng)力，進(jìn)而大大降低了成本管理工作的績效和價(jià)值。

三、基于ERP下強(qiáng)化制造業(yè)成本管理工作的必要性

通過上述對(duì)ERP環(huán)境下，制造業(yè)成本管理工作中存在的問題和不足的描述發(fā)現(xiàn)，上述問題的存在不僅降低了制造業(yè)成本管理工作效率，而且在很大程度上影響了制造業(yè)其他相關(guān)工作的順利開展和運(yùn)行。

而且，中小制造企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相對(duì)比較簡單，包括成本的計(jì)劃、分析、考核以及成本計(jì)算幾個(gè)方面，脈絡(luò)比較清晰，有利于ERP系統(tǒng)的高效運(yùn)行。其次，中小制造業(yè)的成本控制內(nèi)容相比大型的企業(yè)來說也比較少，所以制造業(yè)的管理者可以根據(jù)不同的需要有選擇的優(yōu)化和完善ERP系統(tǒng)，可操作性比較強(qiáng)。

此外，ERP系統(tǒng)的使用可以加速成本信息的反饋速度，通過信息化的平臺(tái)能夠從根本上提高制造企業(yè)成本管理工作的效率和質(zhì)量。由此可見，ERP系統(tǒng)的使用能夠有效地提高制造業(yè)成本管理工作。所以說，在ERP環(huán)境下，不斷地強(qiáng)化制造業(yè)的成本管理工作顯得尤為迫切和重要。

四、ERP環(huán)境下強(qiáng)化制造業(yè)成本管理工作的措施

ERP環(huán)境下，強(qiáng)化制造業(yè)的成本管理工作是一項(xiàng)十分艱巨和緊迫的任務(wù)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)層的共同努力，所以筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的分析調(diào)查總結(jié)出以下幾點(diǎn)強(qiáng)化制造業(yè)成本管理工作的措施。

（1）建立健全制造業(yè)的成本管理機(jī)制。健全的成本管理機(jī)制需要企業(yè)管理層和相關(guān)的成本管理者樹立全局的成本管理觀念，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際運(yùn)行情況出發(fā)，不要將成本管理與降低企業(yè)的資金成本相等同，而是要著眼于更多的方面，要將人力資源成本、信息資源成本管理、資金成本管理以及知識(shí)資源成本管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合和系統(tǒng)化的管理，將所有的資源進(jìn)行合理的整合，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上降低不必要的資金和財(cái)產(chǎn)的損失，進(jìn)而從根本上提高企業(yè)成本管理的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

（2）提高制造業(yè)成本管理者工作的積極性。現(xiàn)階段，ERP系統(tǒng)主要是通過對(duì)目標(biāo)成本的量化考核和全面管理來提高企業(yè)成本管理工作的績效，所以要求制造業(yè)在成本管理的過程中，首先，要增加成本管理人員的積極性，提高其綜合素養(yǎng)，減少人為操作帶來的失誤。其次，配合ERP系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，提高整個(gè)企業(yè)員工的工作熱情和工作積極性，進(jìn)而提高其工作的效率和工作的質(zhì)量，在固定成本不變的情況下，產(chǎn)量的不斷增加，企業(yè)的整體營運(yùn)成本也就相對(duì)有所下降，進(jìn)而促進(jìn)了制造業(yè)成本管理工作績效的提高。

（3）深化企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制。對(duì)于勞動(dòng)密集型的制造業(yè)來說，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不斷地引進(jìn)國際化、現(xiàn)代化的成本管理機(jī)制，這就要求企業(yè)一方面通過請(qǐng)進(jìn)來，走出去的模式引進(jìn)和培養(yǎng)更多的創(chuàng)新型人才，復(fù)合型人才，從本質(zhì)上提高企業(yè)的成本管理能力；一方面，要自覺應(yīng)用ERP管理思想、方法和工具進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新，這樣一來既能夠增強(qiáng)制造業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，也能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的成本管理能力。

五、結(jié)語

現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)是基于科學(xué)和信息的基礎(chǔ)上建立起來的符合制造業(yè)的節(jié)約成本的有效機(jī)制，對(duì)于提高制造業(yè)的成本管理能力有著十分重要的作用。但是現(xiàn)階段基于ERP環(huán)境下，我國制造業(yè)的成本管理工作依舊存在一些問題和不足，所以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和創(chuàng)新是十分必要和重要的。只有這樣才能夠在提高制造業(yè)成本管理能力的同時(shí)促進(jìn)其贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其更快更好的發(fā)展和進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè)、成本管理、成本分配

世界經(jīng)濟(jì)的震蕩使我國不少中小制造型企業(yè)面臨訂單減少，成本高居不下價(jià)格無競爭優(yōu)勢(shì)的不良局面。如何直面內(nèi)外部形勢(shì)，提升企業(yè)效率，進(jìn)行高效快速的成本管理，是擺在不少企業(yè)面前的一道難題。下面就來分析一下中小制造企業(yè)成本管理系統(tǒng)的相關(guān)問題。

一、中小制造企業(yè)成本管理系統(tǒng)的特點(diǎn)

中小制造企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營有許多特別之處，例如結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)模較小、反映敏捷、產(chǎn)品種類復(fù)雜，因此中小制造企業(yè)的成本管理系統(tǒng)也有著鮮明的特點(diǎn)。

（一）、信息反饋及時(shí)

中小制造企業(yè)由于在物流、資金流等方面可以進(jìn)行較快的周轉(zhuǎn)，因此對(duì)于及時(shí)有效地獲得整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的信息回饋有很大幫助。這些信息的回饋可以幫助完善企業(yè)成本管理系統(tǒng)，幫助決策層調(diào)整成本思路戰(zhàn)略從而發(fā)揮更大的作用。

（二）、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單

中小制造企業(yè)的成本管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)比較簡單。表現(xiàn)在成本的計(jì)劃分析考核控制以及成本的計(jì)算等方面都很清晰而詳實(shí)。這種簡單的結(jié)構(gòu)，對(duì)于整個(gè)成本管理系統(tǒng)有效良好的運(yùn)行有很好的輔助作用，并及時(shí)有效地幫助決策層把握系統(tǒng)的運(yùn)行。

二、案例企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及評(píng)價(jià)

（一）、案例企業(yè)簡介

天津天海同步器有限公司是中國最大的專業(yè)化生產(chǎn)汽車同步器的民營企業(yè)，企業(yè)占地40余畝，員工總數(shù)70余人，現(xiàn)有固定資產(chǎn)1.6億元。生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品為多種型號(hào)同步器系列產(chǎn)品，有40多種規(guī)格，年產(chǎn)量達(dá)50萬件以上，是我國多家知名汽車制造集團(tuán)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠。

（二）、案例企業(yè)的原成本管理系統(tǒng)的分析

天海公司的生產(chǎn)組織多為訂單式單件小批生產(chǎn)。由于這種訂單生產(chǎn)方式的流程周期比較長，而且每一訂單在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的流動(dòng)或間歇的狀態(tài)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)都成為科學(xué)管理生產(chǎn)活動(dòng)的最重要信息支持，但是經(jīng)過對(duì)天海公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其成本管理系統(tǒng)中存在著較多的缺陷和不足。

1、成本管理的理論研究和觀念滯后

天海公司按照其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本習(xí)性來劃分和核算成本的，這種通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，但是這種做法容易讓企業(yè)不考慮市場對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際需求而僅僅通過提高生產(chǎn)量來降低產(chǎn)品單位成本，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移到庫存存貨中，提高短期的表面利潤。

2、成本資料和信息的準(zhǔn)確性不高

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在高度自動(dòng)化的生產(chǎn)制造過程中，生產(chǎn)成本中直接人工成本比重很低，而生產(chǎn)用的設(shè)備折舊費(fèi)等非直接費(fèi)用比重很高，在這種環(huán)境下繼續(xù)采用直接人工成本去分配制造費(fèi)用顯然是不合理的。

3、缺乏應(yīng)有的分析和反饋機(jī)制

所謂成本分析，即通過從生產(chǎn)經(jīng)營中得到的數(shù)據(jù)信息來分析成本差異的真正原因，從而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企業(yè)效益。但是從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的成本都發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)問題，沒找出出哪些環(huán)節(jié)才是控制和削減成本的最大因素。

三、案例企業(yè)成本管理系統(tǒng)問題的解決方法

對(duì)于該企業(yè)目前的成本管理狀況，我們提出了相應(yīng)的措施：

（一）、樹立成本管理的系統(tǒng)管理目標(biāo)

在現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的目標(biāo)不僅是企業(yè)內(nèi)部還要著眼于企業(yè)外部，由重生產(chǎn)經(jīng)營管理逐步轉(zhuǎn)向偏重于企業(yè)的經(jīng)營決策方面管理，增加對(duì)各種決策成本，如機(jī)會(huì)成本、邊際成本效益等方面的研究，并使之成為企業(yè)成本管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容。

（二）、引入先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)成本核算和管理方法

目前很多企業(yè)采用的一種作業(yè)成本法，是一種比較先進(jìn)的成本管理方法，它從企業(yè)整體出發(fā)協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大大加強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力和競爭優(yōu)勢(shì)。它從企業(yè)制造費(fèi)用的分配方法方面進(jìn)行改革，并使產(chǎn)品成本和期間成本保持一致，增強(qiáng)了成本信息的真實(shí)性。

（三）、采取必要有效的措施來提高企業(yè)成本信息的準(zhǔn)確性

從戰(zhàn)略成本管理的觀點(diǎn)可以看出，經(jīng)過分析各種成本動(dòng)因和相關(guān)成本，企業(yè)可以將分配方式由單一標(biāo)準(zhǔn)變更為多標(biāo)準(zhǔn)也就是按成本的動(dòng)因，來有效準(zhǔn)確的分配企業(yè)產(chǎn)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，從而才能提高正產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性。同時(shí)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的全面電子化，最大限度地保證成本信息的真實(shí)、有效。

（四）、有效地把戰(zhàn)略管理和成本管理相結(jié)合，并從提高戰(zhàn)略高度的角度進(jìn)行成本管理。

我國中小企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略成本信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)戰(zhàn)略的選擇和組織成本管理。并在成本管理中引入戰(zhàn)略管理的理念，保證兩者高效而有利的結(jié)合。除此之外，還要加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)的理論和方法在戰(zhàn)略管理和成本管理方面的功能擴(kuò)展。全面考慮企業(yè)成本管理在市場環(huán)境中的實(shí)際意義，從而有利于提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

總之中小制造企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，統(tǒng)籌兼顧，努力改變自身狀況，從而適應(yīng)不斷變化激烈競爭的市場環(huán)境。并借鑒其他國家和企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)新問題，盡量漸少對(duì)企業(yè)的不利影響。不斷更新成本管理的觀念和手段，尋求企業(yè)自身發(fā)展的新思路，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（作者單位：必佳樂（蘇州工業(yè)園區(qū)）紡織機(jī)械有限公司）

參考文獻(xiàn)

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篇4

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標(biāo)成本管理 應(yīng)用

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗(yàn)，成本的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對(duì)企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場價(jià)格的預(yù)測和目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個(gè)最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個(gè)循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動(dòng)較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對(duì)成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢(shì)較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動(dòng)性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對(duì)專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場驅(qū)動(dòng)

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場對(duì)成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價(jià)格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場的驅(qū)動(dòng)，減弱了公司各項(xiàng)成本改善工作的力度及成本管控對(duì)市場的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實(shí)效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項(xiàng)持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項(xiàng)目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項(xiàng)目效益貢獻(xiàn)的計(jì)算基準(zhǔn)，成本改善項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項(xiàng)目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實(shí)到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項(xiàng)目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場形勢(shì)和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實(shí)支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動(dòng)修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，緊貼市場形勢(shì)，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時(shí)效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價(jià)格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料使用計(jì)劃、能源介質(zhì)用量計(jì)劃、檢修計(jì)劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。

2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動(dòng)和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實(shí)成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對(duì)科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，前期目標(biāo)成本落實(shí)過程中實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實(shí)現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實(shí)際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評(píng)價(jià)，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績效評(píng)價(jià)的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實(shí)過程

以市場接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項(xiàng)目，不斷挖掘成本改善的潛力點(diǎn)，將成本壓力傳遞到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點(diǎn)，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個(gè)維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實(shí)體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實(shí)體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對(duì)公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對(duì)需重點(diǎn)控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項(xiàng)目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實(shí)有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識(shí)提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實(shí)施，使公司認(rèn)識(shí)到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實(shí)轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對(duì)重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級(jí)，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。

2.可控成本費(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項(xiàng)刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實(shí)現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實(shí)現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

3.促進(jìn)全員成本改善意識(shí)的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實(shí)過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個(gè)人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個(gè)員工，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識(shí)大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

參考文獻(xiàn):

[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會(huì)計(jì)研究，1997，（4）.

篇5

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標(biāo)成本管理 應(yīng)用

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗(yàn)，成本的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對(duì)企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場價(jià)格的預(yù)測和目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個(gè)最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個(gè)循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動(dòng)較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。專業(yè)部門對(duì)成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢(shì)較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動(dòng)性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對(duì)專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場驅(qū)動(dòng)

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場對(duì)成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價(jià)格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場的驅(qū)動(dòng)，減弱了公司各項(xiàng)成本改善工作的力度及成本管控對(duì)市場的應(yīng)變性。成本改善工作的實(shí)效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項(xiàng)持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項(xiàng)目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項(xiàng)目效益貢獻(xiàn)的計(jì)算基準(zhǔn)，成本改善項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項(xiàng)目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實(shí)到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項(xiàng)目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場形勢(shì)和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實(shí)支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動(dòng)修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，緊貼市場形勢(shì)，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時(shí)效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價(jià)格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料使用計(jì)劃、能源介質(zhì)用量計(jì)劃、檢修計(jì)劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動(dòng)和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實(shí)成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對(duì)科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，前期目標(biāo)成本落實(shí)過程中實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實(shí)現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實(shí)際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評(píng)價(jià)，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績效評(píng)價(jià)的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實(shí)過程

以市場接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項(xiàng)目，不斷挖掘成本改善的潛力點(diǎn)，將成本壓力傳遞到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點(diǎn)，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個(gè)維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實(shí)體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實(shí)體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對(duì)公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對(duì)需重點(diǎn)控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項(xiàng)目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實(shí)有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識(shí)提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實(shí)施，使公司認(rèn)識(shí)到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實(shí)轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對(duì)重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級(jí)，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度?？煽爻杀举M(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項(xiàng)刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實(shí)現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實(shí)現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

促進(jìn)全員成本改善意識(shí)的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實(shí)過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個(gè)人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個(gè)員工，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識(shí)大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

參考文獻(xiàn):

[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會(huì)計(jì)研究，1997，（4）.

篇6

關(guān)鍵詞:機(jī)械制造;企業(yè)成本;控制管理

企業(yè)核心競爭力是先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),企業(yè)生存與發(fā)展基礎(chǔ)是利潤,減少企業(yè)成本是企業(yè)生存的基本保障,減少企業(yè)成本有很多因素組成,但主要是如何科學(xué)進(jìn)行企業(yè)成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業(yè)職工工資,減少引進(jìn)生產(chǎn)資料,這些有時(shí)候可能更不利于企業(yè)科學(xué)的發(fā)展。主要就是不斷總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn),需要不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)新的管理模式,目的是提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力,激發(fā)員工正能量,讓企業(yè)自身不斷發(fā)展壯大。

1機(jī)械制造個(gè)業(yè)成本控制的特點(diǎn)

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成,在機(jī)械制造企業(yè)采用不同的成本控制方式,根據(jù)機(jī)械制造企業(yè)特點(diǎn)選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業(yè)的科學(xué)發(fā)展,讓企業(yè)向優(yōu)化的方向發(fā)展,提高成本控制,是機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。

1.2全面性

全面性是機(jī)械制造企業(yè)的特色,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,各個(gè)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行成本控制,原材料的采購,成品的生產(chǎn),產(chǎn)品的銷售等,都需要科學(xué)的進(jìn)行成本控制,成本費(fèi)用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)控制,要深入了解每個(gè)環(huán)節(jié)的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的,加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續(xù)性

成本控制必須有連續(xù)性,就是企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制要與企業(yè)生產(chǎn)一定重要,需要成立專門領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)持續(xù)進(jìn)行成本管理總結(jié),成本管理長期科學(xué)抓,持續(xù)到生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié),要從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、工序等各個(gè)環(huán)節(jié)入手,科學(xué)的進(jìn)行企業(yè)成本管理,讓成本管理理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),要科學(xué)的指導(dǎo),連續(xù)的抓企業(yè)成本管理,讓機(jī)械制造企業(yè)健康科學(xué)有序的發(fā)展。

2機(jī)械制造個(gè)業(yè)成本控制管理中的主要問題

2.1成本控制管理意識(shí)不強(qiáng)

企業(yè)經(jīng)營者一般注重生產(chǎn)、銷售、核心技術(shù)研發(fā)等重要領(lǐng)域,對(duì)成本控制管理意識(shí)淡薄,企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制是非常重要的,機(jī)械制造企業(yè)在成本,生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域都有浪費(fèi)現(xiàn)象,長期下去,也是很多的資金支出,企業(yè)管理者在企業(yè)效益非常好的時(shí)候,不是很在意企業(yè)的成本管理,認(rèn)為浪費(fèi)點(diǎn)不是大事,但情況往往是越來越嚴(yán)重,想節(jié)約成本,進(jìn)行科學(xué)管理,不是短時(shí)間能完成,這與企業(yè)的管理有很大關(guān)系,科學(xué)有效的管理企業(yè),企業(yè)員工有核心力,反之企業(yè)職工沒有向心力,企業(yè)長期一定要破產(chǎn),企業(yè)經(jīng)營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識(shí),這是企業(yè)長期健康發(fā)展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學(xué)的進(jìn)行,利用現(xiàn)代信息技術(shù),企業(yè)進(jìn)行信息化管理,是企業(yè)發(fā)展需要,也是社會(huì)發(fā)展需要。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在機(jī)械制造企業(yè)成本管理中應(yīng)用,現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高,并發(fā)揮了巨大作用。不少機(jī)械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對(duì)比較落后,很多企業(yè)對(duì)信息化認(rèn)識(shí)程度不夠、思想準(zhǔn)備不足,造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷,人、財(cái)、物是一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業(yè)缺乏先進(jìn)的管理手段和信息化管理系統(tǒng),人工管理信息分散、各部門之間不及時(shí)共享,成本核算不及時(shí)、不準(zhǔn)確,缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),大大影響了管理決策的科學(xué)性。

3機(jī)械制造企業(yè)加強(qiáng)成本控制的對(duì)策措施

3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩,企業(yè)中每個(gè)員工都必須遵守的基本管理制度,企業(yè)管理制度一定要把企業(yè)的成本控制寫在管理制度上,體現(xiàn)成本控制的重要性。機(jī)械制造企業(yè)要加強(qiáng)成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關(guān)鍵。應(yīng)將成本管理作為一項(xiàng)重點(diǎn)工程,對(duì)成本管理的內(nèi)容、方法進(jìn)行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導(dǎo),加強(qiáng)成本的事前計(jì)劃、事中控制和事后分析。

篇7

關(guān)鍵字：得力集團(tuán)有限公司 作業(yè)成本管理 制造企業(yè) 間接費(fèi)用 材料消耗

得力集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1988年，經(jīng)過20余年的探索與拼搏，現(xiàn)已成為中國最大的綜合文具制造商，并躋身國際一流的文具品牌行列。得力集團(tuán)現(xiàn)有員工6800余人，旗下?lián)碛?大文具品牌、2大設(shè)計(jì)研究院、8大研發(fā)中心、5大制造基地、14個(gè)生產(chǎn)子公司、60多家銷售分公司及辦事處、5000家經(jīng)銷商和50000家銷售終端；并在全球100多個(gè)國家建立了得力自有品牌營銷機(jī)構(gòu)和合作伙伴。目前，得力集團(tuán)已擁有總資產(chǎn)39億，廠房建筑面積達(dá)50余萬平方米，產(chǎn)品線覆蓋商用機(jī)器、IT耗材、辦公電子、書寫工具、膠粘制品、文管產(chǎn)品、裝訂設(shè)備、辦公用品、學(xué)生文具和紙制品10大類。

得力集團(tuán)的快速成長與其良好的內(nèi)部管理密不可分。多年來，得力集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理中一直采用傳統(tǒng)成本核算方法，盡管該企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理模式下穩(wěn)中求進(jìn)，取得了飛躍的發(fā)展，但作為當(dāng)前社會(huì)先進(jìn)的科學(xué)管理技術(shù)的作業(yè)成本管理方法，無疑代表著社會(huì)生產(chǎn)力的新動(dòng)力和新血液，在未來的企業(yè)競爭中起著決定性的作用。同時(shí)，從筆者多年從事成本管理的經(jīng)歷來看，筆者認(rèn)為：由于主客觀等各個(gè)方面的原因，傳統(tǒng)成本管理法在得力集團(tuán)的應(yīng)用中逐漸暴露出了一些問題和不足。企業(yè)若想求得長遠(yuǎn)發(fā)展，在市場中立于不敗之地，就要不斷的引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)；介于此，筆者試從作業(yè)成本管理的角度，對(duì)得力集團(tuán)引進(jìn)作業(yè)成本管理方法進(jìn)行了思考。

一、作業(yè)成本管理概述

財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。隨著我國現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的自動(dòng)化水平不斷提高，企業(yè)在間接費(fèi)用和生產(chǎn)方面必然產(chǎn)生一定的聯(lián)系，這就對(duì)企業(yè)的成本核算提出了更高的要求，作業(yè)成本管理法呼之欲出，并逐漸發(fā)揮著越來越重要的作用。

作業(yè)成本管理法最初是在20世紀(jì)末由美國的會(huì)計(jì)學(xué)家科勒提出來的，這一觀點(diǎn)的提出，強(qiáng)烈沖擊著傳統(tǒng)的按照工時(shí)分配間接費(fèi)用的成本和算法。經(jīng)過多年的發(fā)展，科勒找到了更為精確的核算方法，即將間接成本和輔助費(fèi)用更準(zhǔn)確的分配到產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)中，建立一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)，這奠定了作業(yè)成本管理法在企業(yè)中廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)。

作業(yè)成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，二者在對(duì)企業(yè)直接費(fèi)用的分配上所采用的方法是一致的，都是根據(jù)收益性原則來對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的直接費(fèi)用進(jìn)行確認(rèn)。作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法計(jì)算的目的也都是計(jì)算企業(yè)的最終產(chǎn)品成本。但是，作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理之間也存在著較大的差異，例如，二者所產(chǎn)生的環(huán)境不同，對(duì)企業(yè)間接費(fèi)用的處理方式不同，其成本計(jì)算的程序也有所不同等等。

二、作業(yè)成本管理方法在制造企業(yè)中的應(yīng)用分析

從作業(yè)成本管理方法在得力集團(tuán)等制造企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀分析來看，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，作業(yè)成本管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著巨大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造了前所未有的成績，實(shí)現(xiàn)了突破性的飛躍。但與此同時(shí)，制造企業(yè)在實(shí)施作業(yè)成本管理的過程中，由于多種因素的影響，尚存在著一些問題亟待解決，可以從以下幾點(diǎn)分析。

（一）作業(yè)成本管理在制造企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

首先，作業(yè)成本管理環(huán)境較為缺乏，從制造企業(yè)的作業(yè)成本管理運(yùn)行來看，盡管其管理方法已經(jīng)得到了切實(shí)應(yīng)用，但由于作業(yè)成本管理法在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)這一大的環(huán)境下，受到了一些局限性的影響，雖然我國制造業(yè)整體上的生產(chǎn)技術(shù)和水平有了巨大的提高，科學(xué)技術(shù)水平也得到了較快發(fā)展，但是與西方國家相比，仍然存在著較大的差距，主要表現(xiàn)在：機(jī)械化程度不高，自動(dòng)化、智能化系統(tǒng)尚不完善，勞動(dòng)密集型生產(chǎn)的傳統(tǒng)方式在制造業(yè)中仍然占據(jù)主導(dǎo)地位等等，可以說，作業(yè)成本管理法在我國制造業(yè)中的應(yīng)用環(huán)境尚未成熟，在一定程度上對(duì)企業(yè)作業(yè)成本管理法的應(yīng)用產(chǎn)生了一些不利影響。

其次，作業(yè)成本管理配套軟件和相應(yīng)的管理人員較為欠缺。企業(yè)納入作業(yè)成本管理，相應(yīng)增加了大批的額外計(jì)量，企業(yè)作業(yè)成本管理帶來的工作量也相應(yīng)增加，與此同時(shí)，企業(yè)大量的管理工作依靠人員去完成，但是由于工作效率低下，管理人員在數(shù)量和質(zhì)量上不足，對(duì)作業(yè)成本管理的準(zhǔn)確性和效率產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。同時(shí)，我國大部分制造企業(yè)并沒有完善的培訓(xùn)機(jī)制，很多管理人員由于缺乏相關(guān)的作業(yè)成本管理理念，在實(shí)踐中又缺乏足夠長的時(shí)間經(jīng)驗(yàn)積累，導(dǎo)致作業(yè)成本管理方法無法有效在企業(yè)實(shí)施，不單沒有為企業(yè)帶來成本的減少和直接經(jīng)濟(jì)效益，還加重了人力資源部門的負(fù)擔(dān)，企業(yè)舉步維艱。

（二）作業(yè)成本管理在得力集團(tuán)中應(yīng)用的注意事項(xiàng)

首先，重視對(duì)材料消耗費(fèi)用的核算和分配。作業(yè)成本管理法重在對(duì)間接費(fèi)用的核算和分配。材料消耗作為企業(yè)一次性的價(jià)值轉(zhuǎn)移，在管理中容易控制，因此，可以使用作業(yè)成本管理，通過這種方法所核算和分配出來的結(jié)果，能夠?qū)ζ髽I(yè)材料消耗的前因后果有個(gè)明確的表現(xiàn)，有助于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)材料消耗的控制，提高了企業(yè)資源利用率。

其次，企業(yè)在實(shí)施作業(yè)成本管理法時(shí)，由于增加了對(duì)間接費(fèi)用之間的核算和分配，其程序的增加無疑增加了對(duì)作業(yè)成本管理人員的需求，同時(shí)，企業(yè)相應(yīng)的工作量也會(huì)有所增加。此時(shí)，為了節(jié)約成本，提高工作效率，企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)財(cái)務(wù)人員在作業(yè)成本管理法方面的培養(yǎng)和教育，提高作業(yè)成本管理人員的專業(yè)素質(zhì)和技能。

另外，企業(yè)在引進(jìn)作業(yè)成本管理方法時(shí)要加強(qiáng)對(duì)人工費(fèi)的核算。人工費(fèi)作為企業(yè)間接費(fèi)用，主要包括工資、獎(jiǎng)金以及補(bǔ)貼、福利等，以用于對(duì)勞動(dòng)力消耗的各項(xiàng)間接支出。人工費(fèi)用的控制相對(duì)于材料費(fèi)用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企業(yè)的作業(yè)成本管理方法中，應(yīng)該將人工間接費(fèi)用歸納到傳統(tǒng)的成本核算方法中，堅(jiān)持兩種管理方法的結(jié)合。

同時(shí)，現(xiàn)代制造企業(yè)管理者應(yīng)該清醒的認(rèn)識(shí)到，21世紀(jì)是人才的競爭，只有通過不斷引進(jìn)先進(jìn)的作業(yè)成本管理人才才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。與此同時(shí)，對(duì)于新進(jìn)的員工，要加大培訓(xùn)力度，讓他們充分了解公司的實(shí)際情況，通過人性化的關(guān)懷，使他們能長期在企業(yè)扎根，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。

除此之外，企業(yè)在引進(jìn)作業(yè)成本管理中還要充分重視對(duì)折舊、攤銷和預(yù)提等費(fèi)用的核算和分配。這些費(fèi)用在企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值中需要經(jīng)過多次消耗才能轉(zhuǎn)為企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值資源。在對(duì)這部分內(nèi)容進(jìn)行核算和分配時(shí)，可以根據(jù)特定產(chǎn)品中的特定資源或設(shè)備，通過折舊或攤銷按照傳統(tǒng)的制造成本法進(jìn)行處理。

三、結(jié)束語

作業(yè)成本管理率先在先進(jìn)制造企業(yè)中應(yīng)運(yùn)并產(chǎn)生顯著效果，但它并不僅僅適用于先進(jìn)制造企業(yè)，對(duì)于我國一些非先進(jìn)制造企業(yè)，由于其生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量差異大，制造費(fèi)用與直接人工費(fèi)用比值高，也同樣適宜ABCM運(yùn)行。因此，在我國制造企業(yè)中大范圍推廣作業(yè)成本管理已是大勢(shì)所趨，只有在實(shí)踐中，不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。筆者相信，通過作業(yè)成本管理的實(shí)施，制造企業(yè)可提高其管理水平，促使管理現(xiàn)代化，從而達(dá)到增加企業(yè)價(jià)值的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

[關(guān)鍵詞] 制造企業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；價(jià)值鏈

[作者簡介] 劉志祥，紅河學(xué)院商學(xué)院，云南 紅河州，661100

[中圖分類號(hào)] F275.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1007-7723（2012）07-0054-0003

一、 我國制造企業(yè)的特點(diǎn)

（一）我國制造企業(yè)呈現(xiàn)高速增長的勢(shì)頭

近年來，我國制造企業(yè)特別是加工工業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)高速增長的勢(shì)頭，從而推動(dòng)了我國工業(yè)的蓬勃發(fā)展。我國制造業(yè)企業(yè)分為兩大部分：一是原材料工業(yè)企業(yè)，主要提供作為工業(yè)或建筑業(yè)材料的半成品的企業(yè)，如鋼材企業(yè)、鋁材企業(yè)、水泥企業(yè)等；二是加工工業(yè)企業(yè)，或加工制造企業(yè)，主要對(duì)原材料進(jìn)行加工、裝配，為社會(huì)提供消費(fèi)或生產(chǎn)用的最終產(chǎn)品的企業(yè)，如從事加工或裝配日用品、耐用消費(fèi)品、機(jī)器設(shè)備等企業(yè)。從制造企業(yè)增長規(guī)律看，具有短期擴(kuò)張能力，能夠迅速進(jìn)入高增長的是加工工業(yè)企業(yè)；而原材料工業(yè)企業(yè)則短期內(nèi)不能迅速擴(kuò)張，這是因?yàn)樗仁艿阶陨硗顿Y周期較長的制約，也受到其上游企業(yè)——采掘企業(yè)的制約。因此，凡是制造企業(yè)出現(xiàn)高速增長，如增長速度達(dá)到10%以上，都是加工工業(yè)企業(yè)的迅速擴(kuò)張拉動(dòng)的，同時(shí)也必然帶動(dòng)原材料工業(yè)企業(yè)的適應(yīng)性較快增長。我國制造業(yè)日益成為工業(yè)的主要支撐力量，因而我國制造企業(yè)的增長持續(xù)加快對(duì)我國工業(yè)的拉動(dòng)作用將會(huì)不斷加強(qiáng)。

（二）缺乏核心競爭力、企業(yè)盈利水平較低，部分企業(yè)仍處于困難境地

企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在核心技術(shù)、關(guān)鍵產(chǎn)品和核心市場上。在核心技術(shù)上，目前擁有技術(shù)專利的制造企業(yè)寥寥無幾，我國所有制造企業(yè)的全部專利總和還達(dá)不到西方一個(gè)中型制造企業(yè)的專利數(shù)量，許多產(chǎn)品的核心技術(shù)被一些西方先進(jìn)企業(yè)牢牢掌握，國內(nèi)制造企業(yè)要想使用就必須向?qū)＠髽I(yè)支付專利費(fèi)，這樣一是增加企業(yè)成本，二是容易被專利企業(yè)牽制。再者由于我國制造企業(yè)受自身管理滯后、人均生產(chǎn)率較低、能耗較大等因素限制，其生產(chǎn)的產(chǎn)品直接、間接成本居高不下，降價(jià)程度非常有限，使我國制造企業(yè)的贏利水平下降甚至虧本銷售，從而陷入一個(gè)贏利越小——投入越少——贏利更小的惡性循環(huán)中，造成一些制造企業(yè)的科研、生產(chǎn)經(jīng)營工作舉步維艱。

（三）經(jīng)營管理水平落后，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)

我國制造企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)主要有：第一，管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)。我國許多制造企業(yè)的管理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)制造企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的，隨著新問題的出現(xiàn)，由經(jīng)營者制定新的措施卻沒有進(jìn)行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況等等。其結(jié)果要么是管理制度之間的系統(tǒng)性不強(qiáng)，要么由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。第二，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國許多制造企業(yè)對(duì)企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標(biāo)未給予應(yīng)有的重視，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；有些制造企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很容易變成一紙空文，或者致使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營的陷阱。

二、與傳統(tǒng)成本管理相比較，戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢(shì)

（一）傳統(tǒng)成本管理的局限性

其一，傳統(tǒng)成本管理仍著眼企業(yè)內(nèi)部成本的降低，而忽略了企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系。傳統(tǒng)成本管理雖然從材料采購著手，但是已經(jīng)開始晚了，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，這會(huì)使企業(yè)容易喪失一些向前整合的機(jī)會(huì)，如向前整合時(shí)，通過向供應(yīng)商提合理化建議來降低成本。成本管理結(jié)束于銷售，使傳統(tǒng)成本管理由于結(jié)束太早而不利于企業(yè)獲取準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，無形中增加了分銷和售后服務(wù)成本，不利于企業(yè)向后整合。

其二，傳統(tǒng)成本管理往往很少考慮降低成本的最終目的，單純地為降低成本而降低成本。發(fā)生成本支出的環(huán)節(jié)很多，但不是隨便降低哪一項(xiàng)成本都行。比如盲目縮減研發(fā)開支，那么很可能也損害了企業(yè)的技術(shù)先進(jìn)性。又如片面地降低質(zhì)量控制成本，有可能導(dǎo)致質(zhì)量下降、退貨率增加，產(chǎn)品銷售受影響。也就是說企業(yè)降低的成本環(huán)節(jié)不一定是其應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。為適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境以取得持久競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須把重點(diǎn)放在制定與貫徹競爭戰(zhàn)略上。而傳統(tǒng)成本管理只注重短期效益，片面追求成本節(jié)約，這往往會(huì)削弱企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，損害企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。盡管降低成本對(duì)于企業(yè)來說，任何時(shí)候都很重要，但事實(shí)上如果企業(yè)準(zhǔn)備打價(jià)格戰(zhàn)，成本降低當(dāng)然非常關(guān)鍵，而如果企業(yè)是采取差異化策略，也就是通過產(chǎn)品獨(dú)特的品質(zhì)去取勝的話，成本降低就不一定是重點(diǎn)，這是因?yàn)橛袝r(shí)降低成本需要先增加成本，有時(shí)增加成本能增加更多的收入。

其三，企業(yè)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但企業(yè)的有些作業(yè)卻并不創(chuàng)造價(jià)值，比如產(chǎn)品庫存就不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，生產(chǎn)出來的廢品還要減少價(jià)值，成本管理應(yīng)該進(jìn)行分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)所處的市場環(huán)境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應(yīng)該通過了解分析整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且還要了解競爭對(duì)手的成本情況，模擬計(jì)算競爭對(duì)手的成本。也就是說，傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而很少考慮企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)、對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈，對(duì)競爭對(duì)手的成本狀況，戰(zhàn)略成本管理則把對(duì)象確立在產(chǎn)品整個(gè)壽命周期的成本，不僅包括生產(chǎn)過程，而且包括研究開發(fā)與設(shè)計(jì)，并考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)，重視與上下游的聯(lián)結(jié)、外部環(huán)境的變化。

（二）戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本優(yōu)勢(shì)”，這是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理和控制，采取各種有效措施降低成本，以低于競爭對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和贏利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加注重成本的管理。具體來說，與傳統(tǒng)成本管理相比較，戰(zhàn)略成本管理主要具有以下優(yōu)勢(shì)：

其一，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動(dòng)地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進(jìn)、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，并努力改善企業(yè)自身狀況，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢(shì)。

其二，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有助于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。戰(zhàn)略成本管理更注重研究企業(yè)外部環(huán)境，重視掌握競爭對(duì)手（包括成本信息）的一切信息，從而做到知己知彼。同時(shí)，在研究目標(biāo)企業(yè)與上、下游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點(diǎn)時(shí)，運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法可以通過采取不同方法進(jìn)行協(xié)作實(shí)現(xiàn)“共贏”。由此，企業(yè)可以能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化，統(tǒng)籌兼顧，做到局部利益服從整體利益，采取有力措施以盡量減少不利環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其三，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有助于更新傳統(tǒng)成本管理理念。傳統(tǒng)的成本管理觀念只是一味重視降低成本費(fèi)用的數(shù)額，而忽略了和企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的結(jié)合?，F(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為獲取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，進(jìn)而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢(shì)取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價(jià)值”或“以較低成本提供相同的使用價(jià)值”。戰(zhàn)略成本管理正是適應(yīng)這一目的而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，它一方面要求管理者更新觀念，通過提高資源的利用率，在成本最小化的前提下，獲得盡可能多的使用價(jià)值，使有限的經(jīng)濟(jì)資源得到合理充分的開發(fā)和利用；另一方面要求管理者要將成本管理工作服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的整體，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展，為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理服務(wù)。

三、在我國制造企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的問題

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件下，要不斷進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，也即是現(xiàn)在所提倡的“與時(shí)俱進(jìn)”。因此，我國制造企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下問題：

（一）注重企業(yè)上、下游價(jià)值鏈紐帶之間的聯(lián)系

傳統(tǒng)成本管理主要以企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程為對(duì)象，而戰(zhàn)略成本管理是對(duì)成本全方位的管理，因而在實(shí)施過程別注重開發(fā)、運(yùn)用價(jià)值鏈。為此，首先要了解企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，盡量消除非增值作業(yè)；其次，要了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，加強(qiáng)與上、下游價(jià)值鏈的聯(lián)系，更好地做好供應(yīng)、銷售過程的成本管理；最后，還應(yīng)了解企業(yè)競爭對(duì)手的價(jià)值鏈，運(yùn)用SWOT矩陣分析自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，做到知己知彼。大多數(shù)制造企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到他們的利益是與購買商和供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起的，博弈論上的雙贏才是最優(yōu)策略。因此，重視與上、下游企業(yè)的聯(lián)系有利于制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)重大戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而獲取并保持持久競爭優(yōu)勢(shì)。

（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理思想

戰(zhàn)略成本管理不僅要變革管理方法，更要變革管理思想。我國制造企業(yè)的現(xiàn)狀及國外制造企業(yè)的實(shí)踐表明傳統(tǒng)成本管理的觀念和方法是無法達(dá)到戰(zhàn)略成本管理效應(yīng)的。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的是為降低成本而降低成本。而從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)成本降低是有條件和限度的，那就是降低成本是以提高企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)或不影響企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益和競爭優(yōu)勢(shì)為前提的。因此，我國制造企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略取決于其整個(gè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理服務(wù)。

（三）拓寬成本管理范圍

擴(kuò)大成本管理范圍的主要方法之一是注重開發(fā)和利用價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商開始，直至最終產(chǎn)品消費(fèi)者的相關(guān)活動(dòng)的整合，具體內(nèi)容包括：一是分析行業(yè)價(jià)值鏈，讓企業(yè)明確自身在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，分析利用上、下游價(jià)值鏈的可能性。二是分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，通過分析，盡可能消除非增值作業(yè)，改善增值作業(yè)。三是分析競爭對(duì)手價(jià)值鏈，通過對(duì)競爭對(duì)手的價(jià)值鏈分析做到知己知彼，取人之長、補(bǔ)己之短。戰(zhàn)略成本管理要求有機(jī)結(jié)合行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈及競爭對(duì)手價(jià)值鏈，從戰(zhàn)略高度上分析上、下游價(jià)值活動(dòng)以降低成本。通過分析價(jià)值鏈，企業(yè)可以重新組合價(jià)值鏈活動(dòng)并進(jìn)一步衍生出將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。成功的企業(yè)文化是企業(yè)的發(fā)展之源、活力之泉和制勝之寶。企業(yè)文化全面地影響著各項(xiàng)管理職能的實(shí)現(xiàn)和組織效能的發(fā)揮，制約著所有的管理政策和措施。它作為企業(yè)價(jià)值理念的一個(gè)重要組成部分，與戰(zhàn)略成本管理聯(lián)系非常密切，在后危機(jī)時(shí)代，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)成為我國制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的必然選擇。推行戰(zhàn)略成本管理方面的企業(yè)文化建設(shè)的主要目的就是在融洽的環(huán)境下，員工愉快地工作，從而自覺促進(jìn)成本節(jié)約的實(shí)施。為此，企業(yè)管理當(dāng)局要切實(shí)推行人性化的成本管理，員工要從內(nèi)心做到對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。

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關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng) 制造業(yè) 成本管理

“實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而利潤最大化是價(jià)值最大化的集中表現(xiàn)。成本管理對(duì)于制造業(yè)企業(yè)能否完成其目標(biāo)利潤任務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化顯得尤為重要。然而，傳統(tǒng)的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技術(shù)等方面的欠缺，已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。ERP管理系統(tǒng)則對(duì)企業(yè)的“物流、人流、財(cái)流、信息流”等方面進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個(gè)強(qiáng)大的成本管理系統(tǒng)，從而對(duì)企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)成本管理方式進(jìn)行有效變革，具有劃時(shí)代的意義。

一、ERP系統(tǒng)的概述

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業(yè)資源計(jì)劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)是集物資、人力、財(cái)務(wù)、信息等資源管理于一體的企業(yè)管理軟件。ERP系統(tǒng)其實(shí)質(zhì)是以企業(yè)的信息管理系統(tǒng)為平臺(tái)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的“供、產(chǎn)、銷、儲(chǔ)、人力、財(cái)務(wù)”等方面有機(jī)結(jié)合起來，形成一個(gè)立體化、交互式的管理系統(tǒng)，以便為決策層及相關(guān)人員提供對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的決策及管理建設(shè)性的、有針對(duì)性的建議。ERP管理系統(tǒng)包含以下幾個(gè)模塊：成本管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理（采購管理、銷售管理、委外管理、庫存管理）、人力資源等。

二、傳統(tǒng)模式下制造業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理手段落后

首先，成本核算中人為因素占主導(dǎo)地位。從制造業(yè)企業(yè)的成本核算方式來看，主要有手工計(jì)算和財(cái)務(wù)電算化處理兩種方式。但這兩種方式都是以人工計(jì)算為主導(dǎo)的，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品基本生產(chǎn)成本及制造費(fèi)用的歸集、分配、推銷、計(jì)算等方面，會(huì)計(jì)人員的主觀性較強(qiáng)，容易造成產(chǎn)品成本計(jì)算的不合理。以企業(yè)的制造費(fèi)用分?jǐn)倿槔?，大多?shù)企業(yè)采用的是按產(chǎn)品工時(shí)系數(shù)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用的方法。會(huì)計(jì)部門依照企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝及生產(chǎn)特點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，并且根據(jù)實(shí)際產(chǎn)量估算工時(shí)，最后按照工時(shí)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用。這種依靠會(huì)計(jì)人員的經(jīng)驗(yàn)及職業(yè)判斷力，進(jìn)行分?jǐn)偟姆绞讲荒芡耆陀^地反映產(chǎn)成品應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，也就由此不能反映產(chǎn)品真實(shí)的成本信息。

其次，成本核算周期較長。傳統(tǒng)成本計(jì)算模式下，制造業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員大多數(shù)是月末開始?xì)w集產(chǎn)品的材料成本、人工成本及制造費(fèi)用，如果有在產(chǎn)品還需要將相關(guān)的人工成本及制造費(fèi)用在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間進(jìn)行分?jǐn)?，企業(yè)產(chǎn)品成本的計(jì)算結(jié)果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期較長，使得企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品成本控制缺乏一定的時(shí)效性，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本的監(jiān)管不利。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理信息傳遞不暢

我國的制造業(yè)企業(yè)為了自身經(jīng)營管理的需要，在企業(yè)內(nèi)部管理過程中設(shè)立相關(guān)的職能部門，進(jìn)而形成了條塊分割的管理局面。在這種局面下，有利于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門分清職責(zé)，使得責(zé)、權(quán)、利明晰。然而，在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)產(chǎn)品成本管理過程中容易有內(nèi)部管理信息傳遞不順暢的情形出現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)的采購部門、生產(chǎn)部門、營銷部門各自獨(dú)立，相關(guān)的信息僅限于在本部門內(nèi)部流通，部門間信息交互量小。詳細(xì)的物流信息、資金信息是成本核算和控制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，然而信息孤島使得生產(chǎn)成本管理無法獲取準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）企業(yè)傳統(tǒng)成本管理與ERP成本管理的比較

與ERP系統(tǒng)下的成本管理相比，企業(yè)傳統(tǒng)模式下的成本管理無論是在管理理念、計(jì)算方法還是在管理技術(shù)、意義上均存在著一定的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)對(duì)于企業(yè)的成本管理是較為不利的，影響企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)有可能因此難以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。ERP系統(tǒng)與企業(yè)傳統(tǒng)模式成本管理方面的比較，具體參見下表。

三、ERP系統(tǒng)下制造業(yè)企業(yè)成本管理的應(yīng)用探析

制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本控制一般要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購以及生產(chǎn)三個(gè)階段，可以說這三個(gè)階段缺一不可，哪一個(gè)階段出現(xiàn)問題都將影響企業(yè)產(chǎn)品成本的控制，最終會(huì)使得企業(yè)的產(chǎn)品由于其成本過高而缺少市場競爭力。如果企業(yè)在ERP系統(tǒng)下，對(duì)上述三個(gè)階段實(shí)施充分的成本管理，將會(huì)產(chǎn)生一定的積極作用。

（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段

一個(gè)新產(chǎn)品的成本往往是在設(shè)計(jì)階段，就已經(jīng)有了它的雛形，因而設(shè)計(jì)階段的方案、用料以及工藝，對(duì)于企業(yè)的成本管理至關(guān)重要。不同的方案、用料、工法、工藝將會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，產(chǎn)品的成本也會(huì)因之不同。企業(yè)可以運(yùn)用ERP系統(tǒng)，對(duì)不同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬，從而產(chǎn)生若干個(gè)產(chǎn)品所耗用材料、工法及工藝流程。在運(yùn)用ERP系統(tǒng)模擬計(jì)算過程中，可以設(shè)置不同的成本率及成本動(dòng)因，從而對(duì)模擬出來的各個(gè)成本方案進(jìn)行比較，并運(yùn)用價(jià)值工程理念分析出各個(gè)設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣。同時(shí)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，應(yīng)該確定各個(gè)設(shè)計(jì)方案產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，只有這樣才能為產(chǎn)品的下一步投入生產(chǎn)做好鋪墊。最終，企業(yè)的決策層對(duì)于各類產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，優(yōu)化用料成本以及產(chǎn)品的生產(chǎn)、工藝流程，實(shí)現(xiàn)從成本的角度優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)功能。

（二）物資采購階段

材料的采購成本主要是由材料成本及采購費(fèi)用兩方面組成，由于產(chǎn)品在其設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定了定額成本，因此其定額成本則是由材料標(biāo)準(zhǔn)定額及采購定額費(fèi)用構(gòu)成，用以控制實(shí)際采購成本及實(shí)際發(fā)生的采購費(fèi)用。企業(yè)在制定采購定額成本時(shí)，應(yīng)該考慮來自政府限價(jià)及當(dāng)下市場價(jià)格等方面的因素而進(jìn)行必要的考量，采購費(fèi)用可運(yùn)用作業(yè)成本法制定。材料采購成本與定額成本產(chǎn)生差異是極為正常的，即節(jié)約差與超支差的問題。對(duì)于材料的超支差，企業(yè)在查明詳細(xì)原因的基礎(chǔ)上，應(yīng)該充分考慮性價(jià)比的因素，合理選用質(zhì)優(yōu)價(jià)低的材料；對(duì)于采購費(fèi)用的超支差，可深入到作業(yè)層次進(jìn)行歸集和分配，并從資源耗用量、資源價(jià)格、資源動(dòng)因量以及作業(yè)動(dòng)因量等因素分析差異形成的原因，使得企業(yè)用最少的倉儲(chǔ)成本、最合理的材料存儲(chǔ)量，來保證企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段

（1）定額生產(chǎn)成本的制定。在ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)品的定額成本是由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單所表示的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單是產(chǎn)品所需要物料、人工及制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，因而在ERP系統(tǒng)下的成本管理過程中，定額成本顯得非常重要。

（2）實(shí)際成本的計(jì)算。實(shí)際成本是將資源成本及資源動(dòng)因分配到整個(gè)產(chǎn)品的制造過程當(dāng)中，從而最終形成產(chǎn)品的成本，將這一核算過程構(gòu)建成二維模型，可大大簡化計(jì)算過程。

（3）定額成本與實(shí)際成本的差異。定額成本與實(shí)際成本的差異是客觀存在的，同材料采購成本差異一樣，如產(chǎn)生節(jié)約差則自不必討論。如果產(chǎn)生超支差，應(yīng)該從材料的用量及價(jià)格差異兩方面進(jìn)行考核，賬務(wù)核算系統(tǒng)可按照所用材料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格將材料用量差異直接記入到各產(chǎn)品之中，通過定義相關(guān)的事物處理匯總生成憑證。月末，直接材料成本差異按標(biāo)準(zhǔn)成本的比例或其他分配標(biāo)準(zhǔn)在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分?jǐn)?，結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品的差異。

四、結(jié)語

制造業(yè)企業(yè)運(yùn)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本管理與傳統(tǒng)成本管理方式相比較其優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，因此建議制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該利用ERP系統(tǒng)先進(jìn)的管理方式進(jìn)行成本管理，從而對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)發(fā)揮ERP系統(tǒng)應(yīng)有的作用，為企業(yè)的生存、發(fā)展貢獻(xiàn)應(yīng)有的力量。

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一、相關(guān)概念及其現(xiàn)實(shí)意義

1.人力資源成本的概念解讀

在簡單勞動(dòng)力市場模型中，通常把付給工人的小時(shí)工資視為勞動(dòng)成本。人力資源成本概念于1966年日內(nèi)瓦舉行的第十一屆國際勞工統(tǒng)計(jì)大會(huì)首次提出。20世紀(jì)70年代美學(xué)者弗蘭霍爾茨將人力資源成本定義為取得、開發(fā)和重置作為組織的資源的人所引起的成本。具體而言，人力資源成本可以界定為一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源以及人力資源離職所支付的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。按照人力資源在組織中的流向，可將人力資源成本分為人力資源取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本、離職成本。

2.人力資源成本管控在制造型企業(yè)中的重要性

人力資源成本的管控不是要減少人力資源成本的絕對(duì)值，因?yàn)榻^對(duì)值必然隨社會(huì)進(jìn)步而逐步提高。而是要降低人力資源成本在總體成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力；降低人力資源成本在銷售收入中的比重，增強(qiáng)職工成本的支付能力；降低人力資源成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動(dòng)分配率，增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力，進(jìn)而從根本上減少人力資源對(duì)制造型企業(yè)生產(chǎn)成本的影響，最大限度地降低無效成本，保障制造型企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提升。

二、制造型企業(yè)人力資源成本管控的缺失

制造型企業(yè)大多采取傳統(tǒng)的以生產(chǎn)產(chǎn)品為對(duì)象的成本管控模式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，人才缺乏與激烈競爭，人力資源成本逐年攀高。面對(duì)如此情況，傳統(tǒng)的管控模式已不合時(shí)宜，對(duì)人力資源成本的管理與控制存在著諸多缺失。

1.人力資源取得成本管控的缺失

許多制造型企業(yè)在人員招聘時(shí)沒有合適的“標(biāo)準(zhǔn)”，這種做法不但沒有按照“缺什么，補(bǔ)什么”的原則引進(jìn)人才，而且在很大程度上造成了人力資源成本的大幅浪費(fèi)。具體表現(xiàn)為：（1）人才高消費(fèi)誤區(qū)。一些單位片面追求高學(xué)歷，對(duì)聘用人員學(xué)歷職稱要求過高，如職業(yè)技校畢業(yè)就可勝任的工作，非要聘用本科生甚至研究生；（2）人才湊合使用誤區(qū)。表現(xiàn)在一些需要高素質(zhì)、高技能人才的工作崗位，采取湊合的方式，降低要求隨意招聘，不但影響工作質(zhì)量與工作效率，而且造成人力資源取得成本居高不下。

2.人力資源開發(fā)成本管控的缺失

目前很多制造型企業(yè)存在職工學(xué)歷結(jié)構(gòu)低下、年齡結(jié)構(gòu)老齡化現(xiàn)象，一些職工有的沒有系統(tǒng)的理論知識(shí)，有的不懂生產(chǎn)技術(shù)。雖然一部分職工取得了相應(yīng)的職業(yè)資格證書，但是由于檢查、考核力度不足，許多職業(yè)技能/技術(shù)培訓(xùn)質(zhì)量參差不齊，部分職工不能夠完全掌握操作技能、專業(yè)技能，導(dǎo)致所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。雖然人力資源開發(fā)成本體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn)成本中，但其衍生效益卻能持續(xù)很長時(shí)間，特別是員工之間的傳、幫、帶作用會(huì)使開發(fā)成本的效益持續(xù)衍生。另外，有些單位對(duì)人力資源的開發(fā)不愿意增加投入，擔(dān)心人員流失造成得不償失。其實(shí)只要采取適當(dāng)?shù)拇胧?，完全可以避免人員流失造成的損失。

3.人力資源使用成本管控的缺失

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不但人力資源的取得成本低，使用成本也很低，而且各行業(yè)都有固定的人員使用成本標(biāo)準(zhǔn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，用工形式發(fā)生了根本變化，人力資源使用成本也呈現(xiàn)出只升不降、大幅上漲的趨勢(shì)。職工薪酬是人力資源使用成本的主要組成部分，而一些制造型企業(yè)管理者缺乏對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)知識(shí)，將薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，沒有建立與制造型企業(yè)特征相匹配的薪酬體系，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放程序帶有一定的隨意性和主觀性，缺乏公平與透明，導(dǎo)致職工對(duì)企業(yè)滿意度低下、人員流動(dòng)性增大，企業(yè)人力資源使用成本長期處于比例失調(diào)的狀態(tài)。

4.人力資源離職成本管控的缺失

人員流失不僅帶走企業(yè)的技術(shù)、市場及其他資源，甚至還會(huì)影響到其他員工的士氣和整個(gè)組織的氛圍，企業(yè)人力資源成本嚴(yán)重流失。制造型企業(yè)人員流動(dòng)性最高的群體是具有高學(xué)歷和專業(yè)技能的企業(yè)核心職工，由于他們掌握豐富的管理知識(shí)、行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)、企業(yè)核心機(jī)密或營銷渠道，他們的流失直接導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營陷入短期甚至長期困境。

三、人力資源成本管控在制造型企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)路徑

企業(yè)為獲得人力資源和優(yōu)秀人才而進(jìn)行的投資即體現(xiàn)為人力資源成本。制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，就要建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源成本管控模式。

1.構(gòu)建適合制造型企業(yè)人力資源取得成本管控的人才選拔模式

在人力資源成本管理中，加強(qiáng)對(duì)取得成本的預(yù)測是合理控制人力資源成本的前提。根據(jù)制造企業(yè)戰(zhàn)略總體規(guī)劃和人才實(shí)際需求，采取定向定量獲取的方式，鎖定和引進(jìn)適合的人員。在引進(jìn)高端人才方面，可積極與科研院所聯(lián)合，采取談判工資或技術(shù)入股等辦法引進(jìn)人才，“借腦發(fā)展”，不求所有，但為所用。另一方面通過壓縮管理人員和后勤輔助崗位編制，增加一線生產(chǎn)崗位編制，引導(dǎo)落聘管理人員和后勤輔助人員向一線生產(chǎn)崗位流動(dòng)，借助全員競聘常態(tài)化，空崗既聘，促進(jìn)崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。減少簡單勞動(dòng)人員配置，積極推動(dòng)社會(huì)化用工機(jī)制，降低企業(yè)用工指數(shù)和人力資源使用成本；減少生產(chǎn)服務(wù)性人員配置，如經(jīng)警、司機(jī)社會(huì)化配置，保留少部分經(jīng)警、司機(jī)負(fù)責(zé)日常必要工作，從而打破大而全的用工模式；銷售人員屬地化招聘，努力降低人力資源使用成本。

2.完善適合制造型企業(yè)人力資源開發(fā)成本管控的培訓(xùn)開發(fā)體系

開發(fā)成本主要體現(xiàn)在職工的外部培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)中。本著“外訓(xùn)在前沿，內(nèi)訓(xùn)在現(xiàn)場”的原則，通過多渠道、多形式開展職工培訓(xùn)工作，不斷創(chuàng)新培訓(xùn)手段。同時(shí)，為更好落實(shí)培訓(xùn)開發(fā)工作，根據(jù)公司發(fā)展需要籌辦“企業(yè)大學(xué)”，使職工培訓(xùn)成為制造型企業(yè)人才培育、新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)開發(fā)的不竭動(dòng)力。外部培訓(xùn)堅(jiān)持參培人員負(fù)責(zé)將外部獲得的知識(shí)和技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分享和推廣，將此項(xiàng)規(guī)定納入培訓(xùn)管理規(guī)范，由公司培訓(xùn)部門直接組織，確保外培取得最好的效果。內(nèi)部培訓(xùn)盡量選取技術(shù)人才、技能帶頭人、技能能手為技能實(shí)作企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師，以公司現(xiàn)有設(shè)備設(shè)施及場地為 “實(shí)訓(xùn)基地”，一方面可用于公司職工循環(huán)培訓(xùn)；另一方面可面向社會(huì)有償開放，在提高人力資源開發(fā)成本率的同時(shí)，獲得一定經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)效益。

3.建立適合制造型企業(yè)人力資源使用成本管控的薪酬激勵(lì)機(jī)制

人力資源使用成本具有較強(qiáng)的時(shí)代特色，制造型企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行管理和控制。（1）建立經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、輔助生產(chǎn)工人的工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)單位效益掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，推行靈活的寬帶薪酬制度，將任職能力與薪酬等級(jí)直接掛鉤。對(duì)于公司急需的少數(shù)特殊崗位，制定特殊的薪酬政策，實(shí)現(xiàn)職工收入能高能低，促使薪酬政策充滿活力，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)與約束作用。（2）以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，讓每一道工序的操作者都是上道工序的檢驗(yàn)人和監(jiān)督人，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。建立一線生產(chǎn)工人按生產(chǎn)合格產(chǎn)品的直接價(jià)值結(jié)算工資的方式，激勵(lì)其在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多合格產(chǎn)品，避免產(chǎn)生消極怠工、延誤生產(chǎn)、增加不合理人力使用成本的不利影響，促進(jìn)勞動(dòng)效率不斷提升。

4.推行適合制造型企業(yè)人力資源離職成本管控的有效管理措施

人力資源離職給企業(yè)帶來巨大的顯性與隱形成本。對(duì)人力資源離職成本的分析可以使企業(yè)明確認(rèn)識(shí)到職工離職可能給企業(yè)造成的不利影響，從而采取有效管控措施以提高人力資源離職管理水平。（1）設(shè)置相關(guān)會(huì)計(jì)科目，加強(qiáng)人力資源離職成本管理。（2）完善人力資源離職溝通管理。建立和諧的溝通機(jī)制有利于協(xié)調(diào)組織與職工、領(lǐng)導(dǎo)者與職工、職工與職工之間的關(guān)系，著力建立反饋機(jī)制，了解職工需求，把職工消極影響降到最低，從而提高工作效率，降低職工離職率。（3）強(qiáng)化人本文化，重視職工、關(guān)心職工、尊重職工、信任職工，用優(yōu)秀的文化留人。

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