導語：如何才能寫好一篇分包管理方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：建筑施工；專業(yè)分包；管理方法；研究

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1 引言

隨著中國建筑業(yè)發(fā)展，建筑施工不斷細分，到2010年建筑工程施工已經(jīng)完全進入專業(yè)分包施工時代，建筑施工專業(yè)分包已經(jīng)成為中國工程建設項目中建筑施工的實際承載體。建筑工程總承包企業(yè)僅僅是建筑施工的組織管理者（工程項目管理公司），負責選擇、組織和管理建筑施工專業(yè)分包來完成工程建設。建筑工程總承包企業(yè)均轉變成為建筑施工管理公司，突出的標志是這些建筑施工總承包企業(yè)已不再直接擁有自己的施工人員和施工裝備，工程建設中使用建筑工人和施工機械均由勞務公司和機械設備供應商提供。因此建筑施工專業(yè)分包隊伍的技術水平、裝備水平、人員素質和組織管理能力直接決定著整個工程的進度、質量、成本和安全。建筑行業(yè)行政部門為了適應這一歷史性變化，不斷出臺相應的政策，規(guī)范市場建筑施工中的施工專業(yè)分包。

然而當前建筑分包施工體系發(fā)展還不成熟，雖出臺一些政策，但并不健全，建筑施工專業(yè)分包企業(yè)發(fā)展不平衡，參差不齊、魚龍混雜、問題眾多且十分嚴重，需要進行深入分析和研究，加強規(guī)范管理，促進建筑施工分包企業(yè)的健康發(fā)展。本論文重點對專業(yè)分包的總體狀況存在問題進行分析，闡述如何加強對建筑施工專業(yè)分包進行選擇和管理，保證建設工程順利進行。

2.建筑施工專業(yè)分包主要存在問題

在建筑業(yè)建筑專業(yè)施工分包的發(fā)展進程用了二十多年的時間，建筑施工專業(yè)化的形成既有建筑業(yè)發(fā)展專業(yè)化水平提高使建筑施工專業(yè)分工不斷細化原因，也有政府為了建筑市場進一步發(fā)展和解決國有建筑企業(yè)退休職工多、包袱沉重的問題有意推進。由于在市場化過程中國的和法規(guī)政策體系始終滯后于行業(yè)發(fā)展水平，以及盲目的不斷的搞改革和創(chuàng)新，沒有系統(tǒng)研究和規(guī)范行業(yè)發(fā)展，致使建筑施工專業(yè)分包發(fā)展很不健康，建筑業(yè)存在的深層次問題均表現(xiàn)在建筑施工專業(yè)分包體系中，其問題主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1）建筑施工分包企業(yè)生存依附于總承包企業(yè)

2）建筑施工分包企業(yè)缺少行業(yè)協(xié)會自律和規(guī)范

3）建筑施工分包企業(yè)規(guī)模、技術水平、管理能力、資金實力、勞動力等均差距懸殊

4）建筑施工分包企業(yè)勞動力短缺

5）建筑施工分包企業(yè)市場行為不規(guī)范

6）建筑施工分包企業(yè)拖欠工資、偷工減料

7）建筑施工分包企業(yè)總體技術水平和管理水平較低

8）政府監(jiān)督管理不到位

3、建筑施工專業(yè)分包主要問題形成原因

由于建筑施工分包企業(yè)特殊的成長環(huán)境和成長經(jīng)歷，是導致建筑施工專業(yè)分包存在嚴重問題的根本原因，市場混亂、行業(yè)行為不規(guī)范、低價競爭、政策法規(guī)不健全是致使建筑施工專業(yè)分包企業(yè)難以健康發(fā)展的系統(tǒng)原因，導致建筑施工專業(yè)分包問題的原因歸納起來主要有一下幾方面的原因：

1）市場需求是建筑施工專業(yè)分包的前提

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)是在混亂的建筑中市場逐漸成長起來，沒有先例、沒有經(jīng)驗、沒有地位、沒有法規(guī)，只有建筑市場的實際需要。

2）建筑施工專業(yè)分包成為建筑施工的承載主體

十幾年來逐步發(fā)展壯大，獨立形成隊伍和企業(yè)，已經(jīng)成為建筑施工的主要承載體，雖然相應的政策法規(guī)正在逐步建立，市場也在逐步規(guī)范。但建筑施工專業(yè)分包混亂局面仍然沒有發(fā)生根本性的改變，存在問題嚴重難以避免。

3）建筑施工專業(yè)企業(yè)發(fā)展不平衡

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)存在著企業(yè)規(guī)模、實力、技術、資金等等多方面差異巨大，造成嚴重的不平等競爭。

4）低價分包是造成工程質量、安全問題的重要根源

總承包企業(yè)已低價中標，再以更低的價格分包給專業(yè)分包企業(yè)，總承包企業(yè)責任轉嫁，自己旱澇保收，讓專業(yè)分包施工企業(yè)面對建筑市場人工不斷上漲、建筑材料波動巨大的嚴峻、惡劣的環(huán)境，為了生存和利潤不擇手段，專業(yè)分包只能在從偷工減料、克扣工人工資、降低安全措施等方面做文章，工程質量、勞動安全難以得到保證，引起大量的工程質量問題難以避免。

5）建筑施工專業(yè)分包特殊的企業(yè)模式

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)的經(jīng)驗模式很特殊，一般專業(yè)分包公司每年完成的業(yè)績中核心技術、產(chǎn)品和業(yè)務是自己承擔完成的，一般占企業(yè)的50~80%，另外的20~50的業(yè)務是有能夠承接到相應業(yè)務的合作團隊完成，少數(shù)有資質的企業(yè)80%的業(yè)務都是由相應的專業(yè)合作隊伍完成。

6）分包“游擊隊”成為建筑業(yè)的一支重要力量

在建筑業(yè)中存在著大量的建筑施工專業(yè)分包小團隊，幾個或十幾個核心，有良好的客戶關系，能長期在建筑業(yè)中承接到中小型項目，并能夠較好的完成工程，由于其采取掛靠的形式，固定員工少、成本較低，他們不僅能夠存在，而且跟隨總承包服務在全國的各個工程中，成為建筑行業(yè)中的一支重要的力量。

7）劣質企業(yè)仍有較大的生存空間

由于缺少相應的法規(guī)、制度和規(guī)范，而且缺失相應的資格認定，不同專業(yè)分包企業(yè)中有百分之四十~七十的分包隊伍并未注冊登記，而是掛靠在某個企業(yè)上，分包隊伍人員流動性大，分包施工體系非?；靵y，技術水平、人員素質、管理能力參差不齊魚龍混雜。由于當前中國勞動力市場開始出現(xiàn)嚴重的結構性短缺，工程施工勞動條件差，技術和技能能力要求不斷提高，施工人員不足已經(jīng)成為普遍現(xiàn)行。在這樣的情況環(huán)境下，要選擇大量的好的分包隊伍進入建筑工程施工中是很困難的，但又是不能回避的。另外一個重要的因素――利潤又進一步困擾著總承包企業(yè)，低價中標后總承包企業(yè)為了保證自己盈利，把工程價格進一步壓低后讓分包隊伍完成工程建設，沒有利潤或利潤很低的情況下很難有好的分包隊伍來提供服務，但劣質分包隊伍愿意提供服務，并在其中非法謀利。

4、工程項目中合理選擇和管理建筑施工專業(yè)分包

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)雖然存在諸多問題，但已經(jīng)是不可或缺建筑市場重的重要施工力量，因此在工程建設中必須用好管好建筑施工專業(yè)分包，逐步建立健全相關政策法規(guī)。根據(jù)多年的研究和實踐總結，針對現(xiàn)狀可以采取以下的方法進行較有效的管理。

1）建筑施工專業(yè)分包基本管理方法

面對當前建筑業(yè)建筑施工專業(yè)分包企業(yè)已經(jīng)成為建筑施工主要承載體，以及建筑施工專業(yè)分包魚龍混雜的局面，作為業(yè)主、建筑總承包和政府需要都必須清晰、深入的認識，在工程建設中合理的選擇、使用、管理、監(jiān)督建筑施工專業(yè)分包，并在工程建設中充分利用各自的優(yōu)勢加強對建筑施工專業(yè)分包的管理，控制規(guī)范建筑施工專業(yè)分包的行為，努力使工程建設處于受控狀態(tài)。根據(jù)現(xiàn)狀具體需要做好一下幾方面的工作，才能使工程項目建設處于較好的實施狀態(tài)。

（1）通過招投標或聯(lián)合考察的方法，選擇優(yōu)質建筑施工專業(yè)分包企業(yè)中優(yōu)秀團隊參與工程建設；

（2）加強對進入工程建設項目的建筑施工專業(yè)分包的組織、協(xié)調與管理；

（3）嚴格監(jiān)督建筑施工人員的職業(yè)技術能力和職業(yè)資質；

（4）嚴格控制建筑施工材料質量和建筑施工設備運行狀況

（5）做好施工交底工作

（6）嚴格審批建筑施工方案

（7）檢查工程施工質量

（8）有效控制工程進度

（9）充分發(fā)揮工程監(jiān)理的監(jiān)督保障作用

（10）嚴格檢查安全措施和確保安全施工

2）業(yè)主和建筑總承包嚴格控制建筑施工分包企業(yè)質量是關鍵

如果能夠真正做到以上幾個方面，就能夠比較好的控制工程項目建設的全工程，然而以上內容由于受到許多潛在因素的影響，會使許多實際狀況處于嚴重的問題中，特別需要控制業(yè)主的項目負責人和總承包商的現(xiàn)場項目經(jīng)理不正當行為對工程管理的干擾。為此在工程建設施工管理中必須重視，嚴格規(guī)范分包商的確定程序，杜絕暗箱操作。

（1）嚴格控制業(yè)主指定建筑施工專業(yè)分包質量

業(yè)主本應是監(jiān)督建筑施工總承包是否選擇優(yōu)質建筑施工專業(yè)分包企業(yè)和團隊，并監(jiān)督總承包企業(yè)對建筑施工專業(yè)分包的管理。業(yè)主項目經(jīng)理或項目部不得利用自己的地位謀取不正當利益，指定低劣的建筑施工專業(yè)分包進入建筑工程。施工專業(yè)分包能力存在問題，必然對工程建設的質量、進度、成本和安全造成不良影響。業(yè)主指定的總承包企業(yè)在建設過程中難以管理，將導致各類工程事故的發(fā)生。

（2）嚴格控制總承包現(xiàn)場項目經(jīng)理或項目部選用建筑施工專業(yè)分包質量

建筑施工總承包企業(yè)在工程實施過程中除關鍵分部工程外，一般不會選擇優(yōu)質建筑施工專業(yè)分包企業(yè)參與工程，主要原因是逐利因素。另外現(xiàn)場項目經(jīng)理和項目部是項目效益的直接既得利益者，主要選用大量中低水平的專業(yè)分包隊伍是普遍現(xiàn)象。加上電氣建筑市場多數(shù)工程以低價中標，總承包企業(yè)旱澇保收，抽取管理費后在把工程分包出去，優(yōu)質分包企業(yè)不愿意承接賠錢工程，只有低劣企業(yè)愿意承接，承接工程后通過偷工減料謀取利益。這類問題必然導致工程質量和安全問題，因此，必須嚴格控制總承包企業(yè)和現(xiàn)場項目部確定的施工分包企業(yè)的質量。

（3）總承包管理失控問題必須解決

建筑工程中大量低劣建筑施工專業(yè)分包企業(yè)進入施工現(xiàn)場，以及大量業(yè)主指定專業(yè)分包參與工程，必然導致總承包企業(yè)管理失控。正常的施工秩序難以履行，偷工減料現(xiàn)象難以杜絕，因此在工程項目建設中必須防止管理失控的局面出現(xiàn)。

3）加強建筑施工專業(yè)分包選擇、管理與清退工作

面對當前這樣的建筑市場環(huán)境，業(yè)主必須采取合理的方法盡可能地使優(yōu)質分包企業(yè)進入施工現(xiàn)場完成施工，為此可以通過一下方法：

（1）選擇優(yōu)質總承包企業(yè)來保證分包隊伍質量

著名的工程總承包施工企業(yè)的優(yōu)勢在于，在這些施工企業(yè)的周圍聚集這一批優(yōu)質分包企業(yè)，總承包企業(yè)有較強的協(xié)調管理能力、較高的技術水平和資金實力，能夠進一步提升分包隊伍完成工程施工能力和質量。但總承包企業(yè)為了追求利潤也會在部分重要性較低的工程施工部分用一些較差的分包隊伍的問題是需要注意的。

（2）通過對重要分部分項工程進行聯(lián)合招標保證分包企業(yè)質量

業(yè)主應在合同簽訂時明確，部分重要的分部分項工程必須進行工程分包招標，通過競爭讓優(yōu)質分包企業(yè)參與工程建設。

（3）加強分包施工期間的過程管理

施工總承包企業(yè)需要對施工分包企業(yè)進行施工全程的控制協(xié)調，使分包的施工工藝、方案、進度、材料、人員、安全等整個過程處于受控狀態(tài)，確保分部分項工程的順利進行，保質保量的完成。

（4）認真監(jiān)督施工分包隊伍現(xiàn)場施工能力，及時清退劣質分包企業(yè)

工程施工開始后認真監(jiān)督每一個進入施工現(xiàn)場的每一家分包隊伍的工程建設能力，開始階段必須嚴查，有問題必究，對存在問題必須解決，對沒有整改能力的隊伍，必須及時清退更換，杜絕不合格的分包隊伍進入現(xiàn)場。

5、總結

在充分了解和掌握建筑施工專業(yè)分包現(xiàn)狀的前提下，對建筑施工專業(yè)分包進行合理的選擇，爭取獲得盡量多的優(yōu)質分包企業(yè)提高服務，及時清退低劣的分包企業(yè)，通過加強對建筑施工現(xiàn)場專業(yè)分包的系統(tǒng)管理，保證工程建設的順利完成。

參考文獻

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[5] 張學達.包制度對建筑工程項目的影響[J].河南科技, 2011 (03)

[6] 蔣家杰.建筑工程指定分包規(guī)范化管理研究[J]東北財經(jīng)大學2011(11)

篇2

關鍵詞：工程分包 管理 體系完善

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

一、建筑工程項目施工分包的概念

通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動?？梢钥闯?，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、建筑工程項目加強分包管理的意義

1.加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。社會經(jīng)濟的發(fā)展必然是朝向專業(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質劃分，高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.加強分包管理必要性的客觀意義

從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、工程分包管理體系的完善

1.健全管理體系，完善管理機制。企業(yè)建立項目分包管理機構，把協(xié)作隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行長遠規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目，應采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構整體管理，對需引進其他協(xié)作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業(yè)還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

3.加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。建立科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，加強過程控制，保證質量管理的持續(xù)改進。企業(yè)要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控。加強對協(xié)作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

結語：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們必須要加強對建筑工程中的分包管理，提高建筑企業(yè)的自我完善、自身競爭力，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外先進的建筑企業(yè)會大量涌入，同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè)，這就必然帶來建筑市場上更為激烈的競爭。這就意味著，我們必須要不斷加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻：[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[j].山西建筑,2010 （06）

[2]韓尉濤.建筑工程項目的分包管理模式探討[j].中國新技術新 產(chǎn)品,

篇3

論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經(jīng)非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業(yè)進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業(yè)要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業(yè)的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業(yè)的戰(zhàn)略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業(yè)中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日?；顒?。根據(jù)這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統(tǒng)性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統(tǒng)類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰(zhàn)略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業(yè)帶來核心競爭力影響較大，所以企業(yè)不會外包出去，而是交由企業(yè)內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業(yè)的戰(zhàn)略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰(zhàn)略的有效實施，反之則對組織產(chǎn)生不利的影響，而市場上有很多專業(yè)的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網(wǎng)。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發(fā)放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業(yè)帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變?yōu)榭山灰仔曰顒雍完P聯(lián)性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業(yè)的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數(shù)量，質量，和規(guī)模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現(xiàn)況。

（二）基于專業(yè)化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業(yè)可增加熟練程度，節(jié)約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去?；谶@兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業(yè)化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業(yè)的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業(yè)化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業(yè)可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業(yè)務關系。這個時候企業(yè)要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業(yè)程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業(yè)的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業(yè)化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業(yè)的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統(tǒng)，在細節(jié)實施方面還不足。一般只適用于大企業(yè)。它還沒有考慮到企業(yè)的地域性和企業(yè)的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業(yè)生命周期的劃分方法

企業(yè)在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業(yè)的生命周期一般分為四個階段，創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創(chuàng)業(yè)期的時候，企業(yè)規(guī)模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業(yè)最適合人力資源的規(guī)劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網(wǎng)。

企業(yè)在成長期的時候，人力資源逐步買入正規(guī)人力資源管理論文，這個時候企業(yè)繼續(xù)大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據(jù)市場的調查，給出合理的薪酬依據(jù)，也可以全部外包。這個時候企業(yè)的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業(yè)在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩(wěn)定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發(fā)放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業(yè)在衰退期的時候，企業(yè)要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業(yè)在發(fā)展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業(yè)的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業(yè)特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業(yè)眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發(fā)展還只限制于較為繁華的城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以下則很少有人力資源外包機構。而企業(yè)的特性比如生產(chǎn)性的企業(yè)和銷售性的企業(yè)對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業(yè)。這樣的企業(yè)由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網(wǎng)站，經(jīng)過內部的選擇來實現(xiàn)的。在培訓方面，大型的企業(yè)有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業(yè)都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的銷售性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般比較小，人數(shù)也相對較小，可以歸納為“微型企業(yè)”一類。這樣的企業(yè)的員工素質一般比鄉(xiāng)鎮(zhèn)生產(chǎn)性的企業(yè)高，但是文化偏低。所以這樣的企業(yè)培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數(shù)少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的生產(chǎn)性企業(yè)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般距離大城市比較遠，而且規(guī)模也相對較小。但是依靠農(nóng)村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)缺少專業(yè)的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網(wǎng)。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的企業(yè)的員工比較穩(wěn)定，而且經(jīng)常有遲發(fā)的現(xiàn)象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發(fā)放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產(chǎn)性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般在城市規(guī)劃的開發(fā)區(qū)內。由于生產(chǎn)性的企業(yè)需要大量的生產(chǎn)操作工人，而且由于工業(yè)的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業(yè)的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業(yè)規(guī)模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產(chǎn)性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發(fā)放是外報給銀行的。

基于企業(yè)性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業(yè)的外包需要，也考慮企業(yè)的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區(qū)分，沒有考慮到不同外包商的優(yōu)點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業(yè)生命周期再延伸到企業(yè)的性質和地理位置?？梢妱澐秩肆Y源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區(qū)域。

參考文獻：

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篇4

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

關鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監(jiān)管；分包商管理手冊

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中圖分類號：TE34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的逐步增強，以及中國石油走向海外戰(zhàn)略的不斷深化發(fā)展，油田地面工程也得到了快速發(fā)展，通過學習和借鑒國外先進管理經(jīng)驗和方法，油田地面工程服務逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉變和完善內部機制，充分整合國內外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設計分包就是整合外部資源為我所用、充分發(fā)揮各家優(yōu)勢的一種重要的資源整合利用方式。

設計分包是勞動生產(chǎn)率提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，企業(yè)與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運行進度和設計質量，也是決定合作雙方是否能夠實現(xiàn)雙贏的關鍵，所以加強對分包過程的管理尤為重要。

設計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業(yè)分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔項目的全部設計任務，同時負責項目的協(xié)調管理工作。項目團隊全部來自于分包單位，對分包單位專業(yè)設計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質量決定了項目的質量。設計分包有兩種情況：設計全專業(yè)分包和設計部分專業(yè)分包。前者指總包單位出項目經(jīng)理和管理人員，分包單位出全部設計人員。后者指分包商只承擔某個或部分專業(yè)設計[1]。管理分包指將設計協(xié)調管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設計項目中較少發(fā)生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監(jiān)管這三個方面對設計項目的分包管理進行綜合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依據(jù)，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進度與質量，分包合同中通常應包括：項目名稱、設計標準規(guī)范、分包工作范圍、項目進度計劃、付款里程碑；分包商資質及對其設計人員的要求；分包設計過程的控制要求和對分包方質量管理體系的要求等[2]。

分包設計項目完成是在規(guī)定的時間內提交符合要求的設計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發(fā)揮合同在分包管理中的基礎地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：

①合同簽訂后多少日內交付設計文件；②若設計文件的交付晚于規(guī)定日期，分包商需承擔何種責任；③提交的設計文件應符合哪些設計和質量標準；④設計文件不符合相關設計和質量標準，分包商需要承擔何種責任。

明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監(jiān)督和約束，使分包商能夠嚴格按照項目進度計劃，在規(guī)定的日期交付文件。

2 分包商管理手冊

分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細化的層面對分包管理進行的必要補充，更具有指導性與可操作性，是對分包商的設計全過程進行監(jiān)督、檢查和控制的依據(jù)。分包商管理手冊主要應包括：

①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設計遵循的各類標準規(guī)范；⑤項目組織機構及其職責；⑥項目各類文件的技術規(guī)定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規(guī)定、審批規(guī)定等；⑧項目控制，包括進度控制、變更控制等；⑨項目關閉的規(guī)定；

這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內容越細化，對分包商的約束越強，項目的執(zhí)行就越順利。

3 分包監(jiān)管

除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監(jiān)管也是不可或缺的，只有將制度使用得當了，制度才能發(fā)揮最大的功效。

對分包商的監(jiān)管主要分為三個階段：分包前監(jiān)管、過程監(jiān)管和分包后監(jiān)管。

3.1 分包前監(jiān)管 分包前監(jiān)管主要是對分包單位資質、工作業(yè)績、項目組管理和技術人員資質的監(jiān)管?？偘綉蠓职鼏挝辉谕稑藭r提供其在相關領域的資質文件、工作業(yè)績，項目組管理人員和各專業(yè)負責人的簡歷等?？偘鼏挝煌ㄟ^對這些情況仔細梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設計團隊。

3.2 過程監(jiān)管 過程監(jiān)管是分包監(jiān)管中最重要的階段，有效的過程監(jiān)管可以保證分包項目按照合同規(guī)定、按時及保質保量地完成。過程監(jiān)管主要分為進度監(jiān)控和質量監(jiān)控。進度監(jiān)控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進行監(jiān)管，確保項目進度按照二級計劃的關鍵節(jié)點，逐點完成。若實際進度滯后于二級計劃5%，應采取相應的管理方法，如派人到分包單位短期監(jiān)管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進度和追趕進度等特殊手段，及時對項目滯后情況進行糾偏。質量監(jiān)控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術要求，比如專業(yè)技術統(tǒng)一規(guī)定、文件及設備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術文件消滅在過程中，而不是等到合同規(guī)定期限到了，分包商統(tǒng)一提交技術文件的時候再來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。另外過程監(jiān)管還要總包商核實分包商的管理團隊與設計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。

3.3 分包后監(jiān)管 分包后監(jiān)管是指總包單位在項目完成后對分包單位進行滿意度評價，包括管理團隊與設計團隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術水平是否滿足要求；設計項目的進度是否能按照計劃的關鍵節(jié)點執(zhí)行，有無滯后；設計文件是否滿足標準規(guī)范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規(guī)定，設計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據(jù)。

綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監(jiān)管是管理制度得以有效實施的人為保障。總包商只有做好這三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質量地完成，才能保證分包這種補充資源、細化分工的方式能為企業(yè)的發(fā)展起到積極的推進作用。

參考文獻：

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篇5

關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟建設進程的飛速發(fā)展，我國工程建設行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。當前，我國建設工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術復雜、專業(yè)性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規(guī)避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。

2 分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：

2.1 管理部門專業(yè)能力低

部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2 分包管理流程不完善

在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。

2.4 分包單位選擇不規(guī)范

由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現(xiàn)象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發(fā)生。

3 分包管理內容

安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。

安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監(jiān)督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監(jiān)測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。

4 分包管理措施

針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產(chǎn)管理體系，落實安全生產(chǎn)責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產(chǎn)檢查，確保施工過程安全無隱患。

針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經(jīng)驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。

工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環(huán)節(jié)重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關責任，要根據(jù)相關造價管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經(jīng)常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監(jiān)督管理各項費用支出；加強印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。

5 結語

目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務能力以及整體協(xié)作能力，避免各項工程分包風險的發(fā)生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經(jīng)濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發(fā)展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。

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篇6

周循不殆；襲明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企業(yè)項目總承包管理內涵包羅萬象，管理方式千變萬化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進行發(fā)包，導致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。

以舍為有大局思維

在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結人、凝聚人、帶動人。

誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應強力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質量，精益的品質回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。

付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質而高品質的服務。高品質既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質、熱忱、精細的服務，又要在關鍵時刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要務，以業(yè)主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務，同時總承包部還要關注分包商、供應商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。

雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。

謀定后動的預立思維

“凡事預則立，不預則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。

目標引領?？偝邪椖吭谶M行總承包管理過程中，與企業(yè)簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質量、安全、進度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。

策劃先行?？偝邪芾硐喈斢谝粓龆啾N、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動，強調的是協(xié)調、合作、打贏，要取得這場戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預謀在前?？偝邪芾碇械捻椖柯募s、商務、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經(jīng)驗、業(yè)主的管理水平與管理方法、項目整體環(huán)境結合起來。進行有針對性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過程中，要及時結合項目履約的具體情況進行及時的動態(tài)調整，特別是一些影響項目的關鍵性節(jié)點、重要商務活動、重大科技創(chuàng)新突破都要對整個策劃進行優(yōu)化，真正做到打一場有預案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。

計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統(tǒng)領全局、調動充分的作用。計劃管理關鍵要做到關注總承包管理的各子項、各專業(yè)、各業(yè)務系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng)：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導性。同時還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進行充分論證與協(xié)調，也要及時對階段性計劃進行總結分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學性、指導性。

總結為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結帶動計劃，以總結推動下一階段的工作上臺階、上高度。總承包不僅要總結階段性總包管理水平，也要總結分包管理得失；同時也要總結業(yè)主、監(jiān)理對總包的意見、建議，采取有針對性的應對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應對力和管理水平。要通過總結推動項目學習力，在學人之長中發(fā)展短板，在學人之優(yōu)中提升技能，真正以學習力推動“生產(chǎn)力”。

不平則流平衡思維

世間萬物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價值最大化。

先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應加強各工種的協(xié)調配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持?？偝邪恳l(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調優(yōu)勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。

上下聯(lián)動顯合力。總承包部要以平等、平和、平衡的心態(tài)對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優(yōu)勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰(zhàn)略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強幫助，及時進行分類指導，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當專業(yè)分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關懷，體會到大家庭的溫暖，在關鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。

動態(tài)調整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質量就是總體質量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調整各個專業(yè)分包履約、質量、安全現(xiàn)狀，分類指導，動態(tài)調整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業(yè)分包的質量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調平衡，有序發(fā)展?！靶《床谎a，必成大漏”，要及時補充各專業(yè)分包的短板和劣勢，不斷在動態(tài)中變劣勢為優(yōu)勢，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢，做到各專業(yè)板塊齊頭并進，同步發(fā)展。

周循不殆循環(huán)思維

閉環(huán)管理提升品質。項目要通過PDCA循環(huán)法則，加強企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環(huán)、可改進提高的動態(tài)系統(tǒng)中。項目系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)管理過程，只有因循管理的本質、強化閉環(huán)管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質性的管理效能。

善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環(huán)往復、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業(yè)主往往是最為關鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結局。

綠色環(huán)保倡導節(jié)能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚，并全面推廣，如此往復，定結出綠色施工的喜人之花。

襲明要妙活源思維

老子《道德經(jīng)》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。

合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明。總承包部在執(zhí)行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹?shù)膽B(tài)度來執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質量為本”的態(tài)度來塑造品質，以“質量就是道德”的理念來打造精品，無愧業(yè)主重托。在于分包打交道過程中，也應互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發(fā)號施令，而應以友好協(xié)商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。

溝通暢達而平和。溝通是一門藝術，交流是一門學問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務實、解決問題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實?？偘恳弥鞔?，掌握火候，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。

創(chuàng)意無盡而靈動?？萍际堑谝簧a(chǎn)力。隨著總承包工程體量越來越大，技術難度越來越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造。一是要走產(chǎn)學研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學術資源優(yōu)勢實行深度合作，實現(xiàn)理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問題、BIM技術深化設計與施工、遠程監(jiān)控與驗收、仿真技術應用、二維碼、4D技術與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設將成為施工總承包成敗的關鍵因素。三是鼓勵全員創(chuàng)新?？偝邪恳ㄟ^各職能部門的各業(yè)務線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動，也應在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創(chuàng)造的激情，解放項目生產(chǎn)力，助推項目優(yōu)質、高效履約。

天人合一的整體思維

天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質，它既是中國傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業(yè)管理有至關重要作用。

打造共同價值取向?？偝邪芾聿吭诠芾碇袘罅Τ珜б环N“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應商、勞務管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統(tǒng)一到一個高度，納入一個標準、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。

大力倡導道德管理理念。工程質量，百年大計?？偘恳欢ㄒ珜з|量就是道德，質量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務管理中倡導這種理念，讓過程精品、品質卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設者心中永遠飄揚。

全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態(tài)作為方向標，把員工訴求作為調節(jié)器，把員工真實的想法作為感應器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。

篇7

關鍵詞：EPC;總承包;實施過程中問題;對策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進入國內市場，起初從化工行業(yè)逐步向基礎建設、能源建設等方面推廣開來，由于總承包模式實現(xiàn)了建設項目的產(chǎn)品化、建設組織方式的集約化、建設過程管理科學化及專業(yè)化等，其代表著項目管理的一種發(fā)展方向。當今的建筑市場傳統(tǒng)的承發(fā)包模式還是主流，故相應的制度、操作習慣都是以傳統(tǒng)模式工程為主要考慮對象，在這種時代背景下，EPC總承包工程在實施過程中就暴露出了國家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項目管理方面不協(xié)調的一系列問題。本文就在EPC總承包項目實施過程中一些問題及相應對策進行了總結，以期共同提高。

EPC總承包實施過程中的問題可分為以下幾類政策支持類、合同類、招投標類、總承包管理類、設計與現(xiàn)場銜接類，具體如下：

1政策支持類

EPC總承包模式與現(xiàn)行的建設法規(guī)及地方法規(guī)存在一定時期內還將存在不協(xié)調情況。2003年，建設部出臺了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市 [2003]30號）并廢止了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規(guī)定》，使設計施工一體化建設總承包的方式得到充分肯定，可由于相關配套措施沒有銜接上，客觀上限制了設計單位往工程總承包方向發(fā)展。 雖然]30號文以及后續(xù)的一些補充文件（如“關于工程總承包市場準入問題的復函” 建辦市函[2003]573號）表述了設計單位總承包的合法性，但目前總承包項目無論是公開招標還是邀請招標，一般都要求有施工總承包的資質，設計單位以設計資質去投總承包的項目一般不會被接受。即便在一些外資項目上業(yè)主因受投標或項目管理公司的影響，也會要求投標方提供施工總承包資質。

另外總承包項目經(jīng)理在政府的工程建設程序手續(xù)中的地位不明確、任職條件不明確，在建設前期中中標通知書、工程報建、工程報監(jiān)、施工許可證等辦理過程中均只有傳統(tǒng)的施工承包項目經(jīng)理，而沒有總承包項目經(jīng)理署名的地方，而且對總承包項目經(jīng)理無任何約定。這也導致總承包項目經(jīng)理的業(yè)績無有力的證明，影響后續(xù)項目投標。還有建設行政部門在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業(yè)不同，項目IC卡流程設置、招標程序、項目施工總承包單位施工許可證申請、質監(jiān)等方面還沒有適用于設計企業(yè)進行總承包的配套政策和操作辦法，所以項目上設計公司往往難以登記。一些項目還必須和施工企業(yè)合作聯(lián)合總承包，以施工企業(yè)的名義登記業(yè)績，總承包企業(yè)的業(yè)績不宜認可。

政策的推進要靠政府改革的進程，也要靠總承包研究的學者及總承包人用通過不同渠道進行推動。

2招投標類

2.1總承包招投標

EPC總承包招標往往要求有施工總承包資質，設計單位進行投標往往不被接受，國家政策上還存在著予盾。在現(xiàn)階段解決此類總問題的辦法應是采用設計施工聯(lián)合體的方式，在合作協(xié)議上注明以設計單位為主。

2.2EPC總承包分承包

總承包項目往往由各種專業(yè)項目組成，工程的分包是總承包管理的重要內容之一，也是形成總承包項目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規(guī)定是值得探討的。

根據(jù)《建筑法》第24條之規(guī)定：

“第二十四條提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包……。”

根據(jù)《建筑法》第29條之規(guī)定：

“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”

因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設計單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設計進行分包，而主體結構施工必需由總承包單位完成。

另分包招標中業(yè)主在分包招標過程的地位問題是EPC總承包分包工作的難題，業(yè)主在分包確定中扮演什么角色應在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應讓業(yè)主參與分包商資質標準的確定、招標文件的編制、派業(yè)主代表參與評標。而業(yè)主沒有確定分包商的權力。

3合同類

EPC總承包模式作為交鑰匙類型的工程，實現(xiàn)了建設項目的產(chǎn)品化，投資人（業(yè)主）建設工程應該像在市場購買物品一樣，在合同中只須明確工程內容、規(guī)模、功能要求、時間節(jié)點、付款方式及條件、懲罰措施，重點強調投資效果及工程性價比的控制，而應弱化介入工程建設過程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當今建筑市場，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產(chǎn)生了諸如：管理、工期、付款、移交、質量標準等合同問題。

3.1管理問題

篇8

關鍵詞：施工過程；建筑工程；造價；控制

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編碼：1003-2738（2012）06-0250-01

引言：

近年來，我國經(jīng)濟持續(xù)高速的發(fā)展帶動了建筑行業(yè)的快速發(fā)展，隨著我國經(jīng)濟市場的開發(fā)和我國建筑施工企業(yè)的大量成長，建筑市場的競爭愈來愈激烈。相比國外的建筑公司，我國本土建筑施工企業(yè)在管理經(jīng)驗和模式上都較為落后，容易導致企業(yè)競爭力下降[1]。因此，建筑施工企業(yè)必須通過提高施工項目管理的水平，在保證施工質量與安全的基礎上，最大程度的降低施工成本，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤空間。

一、建筑工程項目施工中的造價管理

1.建筑工程施工中的造價管理及意義。

我國工程造價管理制度是在上世紀八十年代借鑒前蘇聯(lián)的工程造價管理方法基礎上逐漸完善的，主要特點是由國家直接介入工程經(jīng)濟管理中。工程造價是項目決策、投資計劃、資金籌集的依據(jù)，涉及到國民經(jīng)濟的多個部分和行業(yè)，是調整利益分配和產(chǎn)業(yè)結構的重要方法[2]。

建筑工程項目的工程造價是指建筑建設活動中需要支付的全部費用，也就是建筑項目的各個分項工程造價的總和。建筑工程項目的工程造價管理是通過多種經(jīng)濟、技術手段合理控制各個環(huán)節(jié)的造價，解決工程建設中的實際問題，從而有效提高工程建設的經(jīng)濟效益。建筑工程施工中的造價管理是對建筑工程項目施工過程中進行成本核算的管理方法。通過強化建筑工程施工企業(yè)的造價管理，可以減少企業(yè)在施工過程中的經(jīng)濟損失，從而提高企業(yè)的競爭力。

2. 建筑工程項目施工中造價控制中存在的問題。

由于我國建筑行業(yè)在成本核算與控制上受管理方法也制約，導致很多項目制定的預算不能滿足實際的需求，需要追加投資才能完成項目的建設，出現(xiàn)這種現(xiàn)象除了前期調研及設計中存在的問題外，對作為項目主體投資的施工成本的控制也顯不足，主要存在經(jīng)營管理思想上不重視、組織管理上不完善、施工方案不合理、控制手段不成熟等四個方面的問題。

相對于其他行業(yè)，建筑行業(yè)利潤率較高，這容易導致施工企業(yè)缺少對成本核算的重視，但隨著市場競爭的加劇，這一情況逐漸得到改變。目前，我國建筑企業(yè)的成本核算、控制工作基本有財務部門承擔，這造成了企業(yè)的成本核算做的很好，而由于缺乏系統(tǒng)管理和控制導致成本控制不到位，當成本失控時沒有承擔責任的負責人。施工項目的施工方案應結合施工現(xiàn)場情況，通過對多個方案的可行性比較后確定合理的施工方案，但實際施工中往往沒有進行技術方案的對比，而只是根據(jù)施工人員的經(jīng)驗進行施工。由于建筑項目施工是個復雜的過程，在施工過程中會產(chǎn)生許多信息，因缺乏反饋機制，導致不能及時對施工成本控制。

二、建筑工程項目的施工過程的成本構成

1.建筑工程項目顯性施工成本的構成。

建筑工程項目的施工成本是完成建筑施工活動而產(chǎn)生的各項費用總和，主要包括以人工費、材料費、施工機械使用費為主體的直接工程費和以企業(yè)管理費、財務費用為主的間接費用及施工過程中發(fā)生的其他費用[3]。對其成本核算是將施工過程中所產(chǎn)生的各種價值以貨幣的形式表示，并依據(jù)時間價值的原則進行費用計算的過程。

2.建筑工程項目施工過程的隱性成本。

建筑工程項目施工過程中實際發(fā)生的作業(yè)費用、工資費用等顯性成本可以通過產(chǎn)品價值和財務報表得到反映，而隱性成本是施工成本中由于企業(yè)行為造成的將來成本和轉移成本的總和，其隱藏在施工階段的總成本之中，但又不受財務審計的監(jiān)督。相對施工過程中顯性成本的確定性，隱性成本則由于其隱藏性和不確定性，往往不容易引起施工企業(yè)的重視?？偟膩碚f，隱性成本具有隱蔽性、關聯(lián)性、延續(xù)性、放大性和動態(tài)性的特征[4]。

建筑工程項目施工過程中的隱性成本的形成比較復雜，但主要表現(xiàn)為體制成本、機制成本、素質成本、質量成本、工期成本和安全成本等六個方面。施工企業(yè)的項目管理體制落后容易導致機構組織層次和人員設置不合理，從而增加項目的開支；施工企業(yè)由于組織結構和規(guī)章制度等不夠完善導致的決策層的決策錯誤，會造成企業(yè)的損失；由于施工人員和管理人員的水平問題導致的決策失誤、效率低下也會項目成本的增量；由于對施工質量監(jiān)督管理工作造成的質量缺陷和質量過高，均會導致企業(yè)施工成本的上升；由于多種原因引起的工程延遲和趕工費用，同樣會增加施工成本；對于施工過程中由安全事故導致的停工及賠償問題，也會對施工企業(yè)的成本控制產(chǎn)生很大影響。

三、建筑工程項目施工過程的成本控制

對于建筑工程項目顯性施工成本控制的研究較多，也比較容易，通常可以對影響施工成本的人員技能、施工方案、機械狀況、材料供應等方面進行。

建筑工程項目施工階段隱性成本的影響因素較多，而且具有一定的不確定性，對于其控制可以針對其中影響較大的因素采取主動控制的促使，盡量減小其對工程施工的影響。實際施工中可以通過優(yōu)化項目組織形式、優(yōu)化施工方法、加強分包管理、加強材料設備管理、合理安排施工進度、加強信息溝通等六個方面進行控制管理。

合理的施工組織結構可以顯著提高施工效率、減少閑置人員，通過采取抽調項目其他管理機構的人員，以項目經(jīng)理為核心的工作隊式組織形式可以對工期緊、項目大、需要高度協(xié)調的項目具有較好的執(zhí)行能力。按職能原則建立的部門控制項目組織形式對于專業(yè)性較強的小型施工項目的實施有較大幫助。采用矩陣式項目組織形式對于復雜的大型項目非常合適，通過組織機構的權責分工，提高項目的施工效率和管理水平。

建筑工程項目施工方案的選擇對隱性成本的影響很大，而施工工藝是施工方案的主體，合理施工工藝有利于施工質量和施工進度的提高，對施工現(xiàn)場的綜合分析通過技術創(chuàng)新、設備更新、工藝流程優(yōu)化等方法可以有效控制隱性成本。

建筑工程施工中的信息溝通是隱性成本的發(fā)生重要渠道，可以建立有效的控制形式和加強內外部的溝通管理兩個方面進行控制，在具體的施工過程中通過減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)、建立準確的信息保障機制、廣泛獲得信息、強化信息管理、設置信息處理小組等方式做到對隱性成本的控制。

在建筑工程施工中，通過合理劃分施工段、設置交叉作業(yè)等方式制定了合理的施工進度計劃并及時調整，可以有效提高施工效率，實現(xiàn)對施工過程中的動態(tài)控制。

建筑工程施工項目往往采用分包的管理方法，這也帶來了隱性成本的增加。通過在施工準備階段對施工工藝復雜程度、施工內容以及施工能力進行綜合分析，完善合同中的分包條款，采取精細管控模式的分包制度的分包管理控制措施，可以盡量減少施工的隱性成本。

建筑材料與設備的管理是施工中的重點，通過設立嚴格的材料選擇標準、制定合理的材料采購計劃、選擇合適的材料設備，同時做好材料設備的驗收工作是控制隱性成本的重點。

四、結論

隨著我國經(jīng)濟市場的開發(fā)和我國建筑施工企業(yè)的大量成長，建筑市場的競爭愈來愈激烈，建筑施工企業(yè)可以通過優(yōu)化項目組織形式、優(yōu)化施工方法、加強分包管理、加強材料設備管理、合理安排施工進度、加強信息溝通等六個方面加強對隱性成本的控制管理，最大程度的降低施工成本，從而提高競爭力。

參考文獻：

[1]鄭連慶.建筑工程經(jīng)濟與管理[M].廣州:華南理工大學出版社,2004.

[2]鄭鳴摘.論工程項目在施工階段的成本控制[J].煤炭經(jīng)濟研究,2004(6):46-47．

篇9

【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的實現(xiàn)目標的方法。

2、業(yè)主將工程劃成多個工作包在總包的協(xié)調下實施項目管理。

業(yè)主為了尋找有競爭力的專業(yè)分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協(xié)調下由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。

3、協(xié)調關系復雜。各專業(yè)分包商的深化設計工作由業(yè)主的設計監(jiān)理負責協(xié)調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調。大型項目中，通常由業(yè)主的工程管理部負責協(xié)調。雖然這種協(xié)調在標書中就進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下?lián)P者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規(guī)、建設項目業(yè)主、總承包商普遍存在的問題進行分析。

1、國家政策法規(guī)方面存在的問題

關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發(fā)了建設項目工程總承包管理規(guī)范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規(guī)和指導性規(guī)定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經(jīng)推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規(guī)。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規(guī)只是對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標等有具體規(guī)定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規(guī)中還沒有相應的規(guī)定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。

(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業(yè)務的企業(yè)不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業(yè)可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務?！钡髽I(yè)開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業(yè)和施工企業(yè)的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。

2、建設項目業(yè)主方面存在的問題

(一)業(yè)主認可度低，市場發(fā)育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節(jié)多，協(xié)調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數(shù)外資項目業(yè)主認同工程總承包方式，許多民營項目業(yè)主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。少數(shù)業(yè)主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數(shù)的政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監(jiān)理分別發(fā)包，甚至肢解發(fā)包。有的業(yè)主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業(yè)或施工企業(yè)的工程總承包資格，使企業(yè)在市場準人上遇到了很大困難。

(二)業(yè)主操作不規(guī)范，導致真正意義上的EPC總承

包難以實現(xiàn)。實踐中，有的業(yè)主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規(guī)范的地方也較普遍。例如有的業(yè)主忽視項目前期的運作，方案設計不規(guī)范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業(yè)主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業(yè)主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節(jié)，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業(yè)主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。

(三)業(yè)主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業(yè)主方項目管理人才和知識的缺乏往往經(jīng)常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監(jiān)理制，但在項目的實際運作中業(yè)主的意見往往將產(chǎn)生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項基本的應對措施

1、從建立和完善相應的政策法規(guī)入手

針對“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規(guī)范、技術法規(guī)、保險、擔保、質量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽和競爭力的培養(yǎng)的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環(huán)境。

建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統(tǒng)一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發(fā)包單位都有法可查，造價計費統(tǒng)一，從而穩(wěn)定市場。

結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》和《建設工程勘察設計企業(yè)資質管理規(guī)定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業(yè)可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務”有關政策增加到部令中去。對部分企業(yè)成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業(yè)取消工程總承包公司的獨立法人資格，變?yōu)槠鋬炔繖C構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業(yè)績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。

降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，鼓勵工程總承包的發(fā)展。2、把功夫下在提高業(yè)主方的管理素質上

加大宣傳力度，統(tǒng)一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。

結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業(yè)主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規(guī)則和要求，加快承包隊伍的整合

第一，要合法取得設計資質。根據(jù)建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通?？捎卸ǎ阂环N是借鑒全國施工企業(yè)500強和江蘇省建筑業(yè)綜合實力前5強企業(yè)南通四建收購設計院的例子，

作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據(jù)工程建設的周期性特點，施工企業(yè)可在項目招標時與設計單位組成項目聯(lián)合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節(jié)省了成本又降低了風險。

第二，要培養(yǎng)和留住人才。依國際工程總承包經(jīng)驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發(fā)達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業(yè)的豐厚利潤，總承包企業(yè)有足夠的效益來培養(yǎng)和吸收優(yōu)秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養(yǎng)復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰(zhàn)的需要，完善協(xié)調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。

五、結束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現(xiàn)的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現(xiàn)。

【參考文獻】

[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.

篇10

【關鍵詞】建設工程；項目分包；分包商；培育；扶植

中圖分類號： TV54文獻標識碼： A 文章編號：

1概述

在工程建設施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分，建設工程分包合作是一種公平的經(jīng)濟合同關系，雙方是平等的合同主體?？偘髽I(yè)的發(fā)展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業(yè)建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進行有效的溝通，需要對分包商進行培養(yǎng)和扶持。只有這樣，總包企業(yè)的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業(yè)所理解，才能實現(xiàn)“互惠雙贏、共同發(fā)展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進行培養(yǎng)和扶持，建立良好的互信合作伙伴關系，建立更加長遠、更加穩(wěn)固的合作共贏關系。

2當前建設工程分包管理中存在的問題

2.1總包單位自身管理存在的問題

2.1.1 服務意識不強

在分包管理過程中，總包單位有極少數(shù)人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業(yè)”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現(xiàn)場指導服務，不及時提供文件資料，在安全、質量、進度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協(xié)調不到位，沒有把別人的事當作自己的事，主動性差，導致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現(xiàn)象時有發(fā)生。

在合作過程中，出現(xiàn)了部分管理人員索拿卡要和的現(xiàn)象。個別管理人員在施工環(huán)節(jié)中總想利用手中的權力，撈點好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設置種種障礙，故意刁難。

在合作過程中，對分包商的隊伍培育扶持力度不夠。

2.1.2 管控不到位

（1）標段劃分不合理，接口不清晰。標段過大或過小，對分包商的準入控制不嚴，準入的門檻不高。

（2）工程項目引進分包商過多，協(xié)調難度大、增加了自身的管理難度。

（3）對分包商的安全、質量、進度監(jiān)控不嚴。部分專職管理人員深入現(xiàn)場不夠，對關鍵工序缺乏及時的指導與跟蹤，在安全質量與進度方面發(fā)生的偏差缺乏有效的糾正措施，導致分包項目整體安全文明施工及工藝質量水平不高，工期難以得到保證。

（4）現(xiàn)場生產(chǎn)組織協(xié)調不到位，造成分包商勞動生產(chǎn)效率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生，進而導致其現(xiàn)場成本增加。

（5）內、外部信息溝通不夠、不及時。

（6）進度款結算周期長，分包進度款支付不及時。

2.2分包商存在的問題

2.2.1 依法經(jīng)營有待進一步加強

個別有資質的施工單位利用自己的資質，讓一些無施工實力和技術能力的零散施工隊伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉包給那些無資質的施工隊伍，這給工程的順利推進留下了許多隱患。

非法用工現(xiàn)象較為嚴重，不按時發(fā)放農(nóng)民工工資，侵害了農(nóng)民工合法權益，造成了社會不穩(wěn)定因素。

2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實力較弱

部分分包商進駐施工現(xiàn)場后，項目管理機構不健全，所配備的人員資質、數(shù)量與投標文件不符，高素質技能人員或骨干人員配備達不到要求，所使用的農(nóng)民工大都未經(jīng)安全和職業(yè)技能培訓就進入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質量、進度帶來諸多隱患。

2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差

合同是總包單位和分包商合作的基本依據(jù)，“信守合同”是市場經(jīng)濟環(huán)境下甲、乙雙方的行為準則，但有少數(shù)分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經(jīng)營的理念。

還有少數(shù)分包商在多個總包單位同時承接項目，一個項目負責人同時擔任多個總包單位（或一個總單位多個項目部）的負責人。實際上是超自身能力承接施工任務，超自身專業(yè)特長承接施工項目。導致其所承接的施工任務在進度、安全、質量等方面均不能滿足各項目管理的要求。

3培養(yǎng)和扶植核心專業(yè)分包商的措施

如何正確、有效規(guī)范總包企業(yè)的分包管理，首先總包企業(yè)的各級領導要高度重視，充分認識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進企業(yè)健康發(fā)展、構建和諧穩(wěn)定的合作關系出發(fā)，從長遠考慮，挑選一些有資質、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”、“共同發(fā)展”的原則。

3.1 工程總包企業(yè)應加強管理的措施

3.1.1 提高認識，轉變觀念，積極營造友好的合作氛圍

我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業(yè)的發(fā)展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團內企業(yè)之間的競爭中，總包企業(yè)要充分認識到自身的健康快速發(fā)展，已不僅僅體現(xiàn)在自身內部的資源優(yōu)勢，穩(wěn)定、高效的分包資源是企業(yè)的重要組成部分?？偘髽I(yè)要充分認識到優(yōu)質的分包資源是企業(yè)的核心競爭力；總包企業(yè)要充分認識到分包商是企業(yè)的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業(yè)，“合作雙贏”是總包企業(yè)共同發(fā)展的主旋律。

總包企業(yè)各級管理部門應積極為分包商提供便利的合作環(huán)境與良好的服務，并將分包商融入到總包企業(yè)的管理模式和標準要求中來，切實貫徹執(zhí)行總包企業(yè)“工程項目分包管理標準”，指導、幫助分包商隊伍健全項目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實現(xiàn)分包項目全過程受控的重要一步。

總包企業(yè)的各級管理人員要正確處理好與分包商的關系，要充分認識到分包商與總包企業(yè)不是上下級關系，而是平等的合作關系。在工作上，總包企業(yè)要想分包商所想，急分包商所急，想方設法為他們創(chuàng)造好的施工生產(chǎn)環(huán)境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項工作，營造健康良好的合作氛圍。

3.1.2進一步做好生產(chǎn)組織協(xié)調工作

（1）做好分包商與相關方的協(xié)調工作

總包企業(yè)的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協(xié)調的環(huán)節(jié)（業(yè)主、監(jiān)理、地方）和可能出現(xiàn)的問題，如設計變更、設備與材料的供應、質量驗收、工序交接、安全技術措施采用、機械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯(lián)系通知單等多種方式進行及時溝通、提前策劃；對已發(fā)生的事項，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協(xié)調，以避免人工、機械窩工，加快進度，降低施工成本。

（2）做好技術支持和服務工作

在施工中，總包企業(yè)項目部的各級管理人員應努力做好以下工作：

其一，提供有效管理規(guī)章制度和各種技術文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業(yè)項目部要應及時分階段向其提供有效管理規(guī)章制度和各種技術文件，并進行交底、指導與培訓。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質量驗收等方面。

其二，做好現(xiàn)場技術指導與現(xiàn)場服務工作?？偘髽I(yè)項目部的各級管理人員和技術人員要盯在現(xiàn)場為其提供技術指導，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進度網(wǎng)絡計劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關鍵線路中總包項目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業(yè)面，如風壓試驗時間與后期的保溫外護施工時間）；幫助分包商合理地組織設備、材料、機械（如在工、機具安排等方面提供必要的、適當?shù)闹С郑?、勞動力的配備，努力提高生產(chǎn)效率，加快施工進度；在工程變更上，設身處地為他們著想并努力爭取。

其三，在安全、質量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式?？偘髽I(yè)項目部的安全員、質檢員、專業(yè)技術員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，及時協(xié)助他們排除安全、質量上的隱患，幫助、指導他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習慣性違章事件、杜絕安全事故的發(fā)生；在質量上，提高施工工藝質量、指導驗收資料的填寫，減少返工成本。

其四，采取適當?shù)男问?，為分包商提供（或有償提供）必要的專項技術、技能培訓服務，將分包隊伍員工的培訓納入培訓計劃?？偘髽I(yè)應對一些技術含量較高的項目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓，以適應施工工藝的需要。如電廠建設中的大型鋼結構的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉動機械設備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業(yè)。只有通過無差別的培訓，分包商才能為總包企業(yè)樹立良好的品牌形象和帶來經(jīng)濟效益。

其五，提供必要的后勤保障服務。對于作業(yè)能力強、但不具備建制的分包商隊伍，總包企業(yè)項目部應將其納入專業(yè)公司的班組管理，按班組建設要求，開展各項管理活動，并從中培養(yǎng)一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干；對核心專業(yè)分包商納入項目部同級團隊建設管理，提供辦公條件及施工環(huán)境；提供合同約定下的同等食、宿環(huán)境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊伍中的黨、團員參加活動；與項目部的專業(yè)公司一起參與評比活動。

3.1.3進一步做好分包合同管理工作

（1）規(guī)范分包項目招標管理

總包企業(yè)應倡導合理低價中標及優(yōu)質優(yōu)價的招標原則，避免低于成本價中標等惡性競爭的現(xiàn)象發(fā)生。招標前，預算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標底，應充分考慮分包商能承擔總包企業(yè)轉讓的經(jīng)營風險，也有可能獲取適當風險收益；只有分包商贏利了，總包企業(yè)才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標價格逐步培養(yǎng)和發(fā)展分包商。

總包企業(yè)在市場任務充足的前提下，應優(yōu)先安排“核心專業(yè)分包商”施工任務?？刹扇⊙h標方式招標；對一般“優(yōu)秀分包商”，評標時，可在工程業(yè)績權重上加分；對“合格分包商”，評標時，可在工程業(yè)績權重上不加分。

（2）加大考核力度，充分調動分包商的積極性

總包企業(yè)應對分包商在開展質量、安全、技術、進度管理和控制活動中，有重大突出貢獻的，將按分包合同的約定，進行適當?shù)谋頁P和物質獎勵。

總包企業(yè)應對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經(jīng)確認后,將按照企業(yè)有關規(guī)定給予獎勵。

總包企業(yè)應鼓勵分包商充分、有效使用大型機械及運輸機械，在限額指標節(jié)余后，按分包合同的約定或企業(yè)有關規(guī)定給予獎勵。

總包企業(yè)應認真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業(yè)分包商的重要環(huán)節(jié)和方法。在工程項目施工中專業(yè)分包商的隊伍有很多，總包企業(yè)項目部每個月應對各分包商隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進行量化考核，根據(jù)考核結果進行評級。工程分包項目竣工后，及時對分包商的履約情況進行業(yè)績后評估?！皟?yōu)勝劣汰”是總包企業(yè)建立核心專業(yè)分包商資源庫的重要法則。

（3）及時結算和支付工程款進度

總包企業(yè)各級工程技術和技經(jīng)人員要為分包商辦理結算提供一切便利條件，及時審核分包商的結算資料，及時支付工程進度款。對核心專業(yè)分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進度款。

（4）及時妥善處理好合同分歧

在合同執(zhí)行過程中，由于外部條件發(fā)生較大變化，如國家政策、施工條件和環(huán)境變化、重大設計變更、工作量變更、重大設備消缺、地質條件變化、國家物價水平通脹、業(yè)主或總包企業(yè)的項目部要求的趕工、長時間停電、設備到位時間嚴重延遲、總體總期的延后等原因導致部分合同條款出現(xiàn)偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現(xiàn)場的實際情況，及時的友好協(xié)商處理，并建立合適的調整補償機制。

3.2 分包商應加強管理的措施

3.2.1 加強管理，不斷提高自身綜合素質

一般來講，工程建設項目行業(yè)是一個技術要求高、管理難度大的行業(yè)，要適應其發(fā)展趨勢，施工企業(yè)必須要有一定數(shù)量高素質管理人員及技術工人，為此，分包商必須要有較強的管理水平和綜合實力，這就要求分包商注重人才隊伍建設，加強培訓； 同時分包商要認真梳理自身的管理工作，找準不足，著眼于施工技術的創(chuàng)新，著力提高安全管理、工藝質量水平及施工技術的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風險能力；著眼于管理模式的創(chuàng)新，運用好各種現(xiàn)代化管理方法和手段，建立起與總包企業(yè)要求相適應的科學決策和應變機制，不斷提高自身的綜合實力。

3.2.2努力實現(xiàn)文化共融

總包企業(yè)一般都有深厚的企業(yè)文化底蘊，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學習、相互滲透，取長補短，實現(xiàn)文化共融。

廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業(yè)文化體系的重要內容，分包商應熟悉、了解總包企業(yè)的文化特色，總包企業(yè)的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點，只有這樣，才能實現(xiàn)真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

3.2.3依法經(jīng)營，誠信合作

分包商要本著高度負責的態(tài)度，對國家負責，對企業(yè)負責，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉包和違法分包。

分包商應該本著人本管理的基本理念，依法依規(guī)足額及時發(fā)放民工工資，這是一個企業(yè)對社會負責對員工負責的具體體現(xiàn)，也是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應嚴格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現(xiàn)象的發(fā)生。