導語：如何才能寫好一篇建設工程項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：建設工程，項目管理模式

1、工程項目管理綜述

項目管理之所以成為一種現(xiàn)代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業(yè)資格，在社會事務、經(jīng)濟過程中廣泛應用并且迅速發(fā)展，就在于它提供了一種新的方法。項目管理在中國廣泛推廣普及是近幾年的事，而我們引進、普及的重點，不應是繁瑣的理論、概念、程序，而應該是簡明、適用、有效的方法。

不論經(jīng)濟結構如何變化，工程項目建設仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要載體，在經(jīng)濟進步主要依靠新科技成果應用、依靠內(nèi)涵式擴展、依靠知識創(chuàng)新的形勢下，靠粗放式項目建設并不是合適的振興經(jīng)濟的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學方法對工程建設項目進行管理，包括評估論證，將是項目建設能否達到預期目的的重要條件。

工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標（工期、質(zhì)量、費用），也應做到項目建設與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。

2、建設工程項目管理方法的層次性

狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術性方法，還要還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。

3、建設工程項目管理的思想性方法

項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。工程項目管理體現(xiàn)出來的思想是多方面的，其中最基本的應該是系統(tǒng)思想。

工程項目管理的系統(tǒng)思想包含兩個含義。一是將工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標。將項目作為一個系統(tǒng)管理體制早以有之，我國古代一些案例（如戰(zhàn)國李冰修都江堰、宋朝丁渭修復皇宮等）都典型地體現(xiàn)了系統(tǒng)思想。項目管理的過程也即系統(tǒng)管理過程。工程項目管理系統(tǒng)思想的第二個含義是工程項目作為一個系統(tǒng)，又是大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，“大系統(tǒng)”包括項目所在行業(yè)、所在地經(jīng)濟、社會環(huán)境、以至于地區(qū)、國內(nèi)、國外市場等，要將工程項目放到社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，作為社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)看待，特別要注重項目建設與環(huán)境、資源、文化、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃等大系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

工程項目管理還有一些其他思想如控制性、目標性、柔性、團隊性等，但它們都是系統(tǒng)思想的延伸，是以系統(tǒng)思想為基礎的。

4、工程項目管理的技術性方法

技術性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環(huán)節(jié)有不同的方法。建設項目除了與環(huán)境協(xié)調(diào)的宏觀目標，具體應有質(zhì)量、時間、費用三大目標，前期需經(jīng)評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風險等的管理，對于上述目標和過程中的管理內(nèi)容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協(xié)調(diào)項目以保證項目建設的成功實施。

對于項目建設的直接管理可分為項目評價、直接目標管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應的方法。

4.1 項目評價方法

項目評價主要指經(jīng)濟評價，包括財務評價、國民經(jīng)濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經(jīng)濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價格）為數(shù)據(jù)基礎。

經(jīng)濟評價主要采用指標分析、比選方法，評價指標有凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等，通過與基準值比較或各指標間比較，選擇較優(yōu)的方案。只要基礎數(shù)據(jù)確定得當、客觀符實，通過指標比較能夠選出較優(yōu)方案。

項目還需進行社會評價，社會評價則帶有較大程度的主觀性，而且更多考慮項目的整體影響，所以主要體現(xiàn)在思想方法中。項目評價需要認真、客觀，得出符合實際的結論。

4.2 項目過程管理方法

項目實施過程中有許多內(nèi)容、環(huán)節(jié)需要管理，對項目實施影響較大的有：

（1）合同管理：合同是約定項目參與各方權利義務關系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現(xiàn)了風險分配形式。合同管理一般按標準合同文本執(zhí)行，可適當加以修正。

（2）人力資源管理：項目建設的實現(xiàn)要靠團隊進行。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，“人力資源管理”一詞越來越多地為理論與實踐所提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、責任分配圖進行人員需求分析，落實責任，建立激勵機制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項目實現(xiàn)。

（3）采購管理：項目建設中設備、材料的采購是一個重要內(nèi)容，關系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據(jù)，即根據(jù)進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設需要。

（4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現(xiàn)項目各目標的條件。溝通以信息為基礎，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)。信息技術是溝通管理的主要方法。

（5）風險管理：項目風險來自各方面，市場價格變化、業(yè)主、供應商、分包商、項目所在地的經(jīng)濟環(huán)境等，項目越大，涉及相關人越多，項目風險越大。風險有業(yè)主的，也有承包商的。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規(guī)避或轉(zhuǎn)移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。風險管理以風險評估為依據(jù)，風險評估有SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析、概率分析（決策樹、蒙特卡洛模擬、敏感性分析、盈虧平衡分析）方法，各自從不同視角對項目風險作出評價。

4.3 項目綜合管理

項目綜合管理實際上就是對項目各目標、各環(huán)節(jié)、各要素、各過程進行全面協(xié)調(diào)，以保證項目整體效果最優(yōu)，這也是系統(tǒng)思想在項目實施中的表現(xiàn)。項目綜合管理采用計劃、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)的方法。項目綜合管理是針對項目系統(tǒng)進行，而不是某一個別目標和過程。綜合管理是現(xiàn)代項目管理的主要特點。

篇2

【關鍵詞】建設工程；項目管理；優(yōu)化管理

作為工程建設管理人員，必須清醒地認識到工程項目管理在工程建設過程中的重要性，并在具體的工程項目管理工作中加強建設工程項目管理的優(yōu)化管理，對建設工程項目進行正規(guī)化、標準化、科學化管理，只有這樣才能使各項工作有條不紊，順利進行。

一、建設工程項目管理優(yōu)化管理的重要性

工程建設項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，它對提高工程項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益均具有重大意義。工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標，是對質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，做到項目建設與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。同時加強工程項目管理是市場競爭的需要，是加速社會主義建設的需要，是實現(xiàn)現(xiàn)代化的需要，是提高企業(yè)綜合素質(zhì)和經(jīng)濟效益的有效途徑，因此加強建設項目管理優(yōu)化管理應該成為工程管理者日常工作的重心之一。

二、建設工程項目管理中存在的問題

1、建設工程項目管理的觀念淡薄

目前建設工程項目管理在工程建設中的積極作用和顯著效益還沒有完全被社會所認識，許多業(yè)主認為只要能夠解決建設工程技術方面的問題，就沒有必要聘請專門的項目管理公司來進行管理。建筑企業(yè)只重視建設工程的建造過程，而忽視了真正的項目管理，創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證建設工程的功能、特性和質(zhì)量，卻不能保證項目整體的效率和效益。

2、建設項目決策者缺乏決策的科學性

決策者在建設項目施工管理中起著至關重要的決定作用，科學的決策是建設項目成功的關鍵因素。而當前的建設工程項目管理現(xiàn)狀說明，這方面做得還是不夠，在現(xiàn)實項目管理中花錢買教訓的情況不在少數(shù)。還有的項目決策者在決策時并沒有傾聽別人的意見，同時決策時也沒有從建設項目總體的大局出發(fā)，因此在決策時經(jīng)常會出現(xiàn)決策缺乏科學性。

3、項目管理模式比較單一

我國的建設管理高層采用的還是傳統(tǒng)的方式進行生產(chǎn)管理，項目管理人員依然是固定的建制組織，主要的管理模式多數(shù)還是傳統(tǒng)的設計一招標～建設模式（DBB模式），管理模式比較單一，并且在實際的項目管理工作中也沒有結合公司自身的發(fā)展狀況，生產(chǎn)和管理不配套，導致項目的承建單位不能及時擁有一定數(shù)量，一定功能的機械設備和其相關的生產(chǎn)設施，最終，不能發(fā)揮最大的效能進行生產(chǎn)創(chuàng)造。

4、企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才，項目管理水平比較落后

在我國的項目管理企業(yè)中， 普遍缺乏具有組織大型工程項目管理能力和經(jīng)驗， 能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法和標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、成本、材料、風險全過程控制管理的復合型高級項目管理人才。目前的項目管理人員大多是憑多年的施工經(jīng)驗積累，專業(yè)素質(zhì)相對較低，這就導致了項目運作的無序性，遠遠不能滿足我國項目管理發(fā)展的需要。

三、建設工程項目管理創(chuàng)新的策略

1、增強項目管理觀念，建立完善的法律法規(guī)體系

首先必須要轉(zhuǎn)變建設工程的管理者項目管理的觀念，深刻地認識到項目管理在建設工程建設中的重要作用，使建設管理者都積極采用和推廣項目管理。同時建筑市場上的相關部門還必須要逐步建立與健全有關的法律法規(guī)體系，利用法律法規(guī)的約束力強制推行專業(yè)的項目管理規(guī)范，規(guī)定項目管理的范圍，并確保執(zhí)法必嚴、違法必究，逐步規(guī)范工程項目管理的市場。

2、建立和完善新的管理模式

首先要對對項目管理體系進行相應調(diào)整，讓其具有生產(chǎn)力可調(diào)控，適應建筑市場總體發(fā)展趨勢的特點；接著要對各職能部門也應該進行整頓，需要讓各部門相互獨立，又是一個統(tǒng)一的整體，這樣才能真正的便于各層面的管理，分工合作，條理清晰，不會出現(xiàn)混亂的局面，用責任制進行人員事物的管理，這樣不僅對整體管理強度加大，而且效率也有了提升。要讓科學貫徹整個行業(yè)，最后應該學會引進技術，還要會用，這樣不僅能改變施工計劃不確切的問題，還能解決其他方面的材料調(diào)配，資金鏈暢通等問題。

3、招納項目管理人才，提高項目管理水平

建筑企業(yè)必須要建立一支高素質(zhì)、高水平的項目管理人才隊伍，拓寬人才引進渠道，加強人才的引進和培養(yǎng)，強化人才的教育與培訓，提升項目管理人才的知識水平與能力水平。同時建筑施工企業(yè)應該向工程項目管理人員大力開展多角度、寬層次的形勢與任務方面的教育，幫助建設工程項目管理人員樹立市場理念、科學管理理念與人本理念，能夠使項目管理人員使用科學的原理與方法，大力研究與處理好系統(tǒng)內(nèi)部的各元素、系統(tǒng)間的相互關系，還有系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部之間的關系，提高項目管理水平。最后建筑施工企業(yè)還必須要加強復合型人才的培養(yǎng)，盡量使管理人員既懂管理又懂技術，技術與管理相結合，提高項目管理效果。

四、結束語

建設工程項目管理對于建筑企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義，因此，建筑企業(yè)必須要加強建設工程項目管理的優(yōu)化管理，在最大程度上保證項目管理的質(zhì)量，提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

[1]王炳義.淺議建筑工程項目管理的現(xiàn)狀及其對策[J].大觀周刊，2011（32）

[2]李榮權.建設工程項目管理優(yōu)化管理[J].城市建設理論研究（電子版），2011（17）

[3]杜建榮.加強建設項目管理提高工程投資效益[J].國際石油經(jīng)濟，2011，（6）

[4]王笑藏.我國工程項目管理的現(xiàn)狀與對策分析[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（3）

[5]何永杰.簡析我國建設工程項目管理的發(fā)展趨勢[J].城市建設，2010（13）

篇3

關鍵詞：建設工程，項目管理模式，選擇

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

1、前言

建設工程項目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進過前期策劃、設計、施工、驗收等一系列過程，在一定的時間、資源、質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性活動。 建設工程項目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟規(guī)律將管理的建設工程項目作為一個系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn),而運用的項目組織和管理方式。

2、建設工程項目管理模式發(fā)展研究

在建設工程項目管理的發(fā)展過程中， 為適應不同工程的特點，產(chǎn)生了多種項目管理模式。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的一些項目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設計－招標－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的建設工程項目多采用這種模式。 該模式長期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國第一個利用世行貸款項目—魯布革水電站工程實行的就是這種模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設計－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設計開始，經(jīng)過招標 ，委托一家公司對設計-采購-建設進行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式， 有工程公司負責對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、安全進行管理和控制，并按合同約定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國也稱為項目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。 由于PMC 承包商在項目的設計 、采購 、施工 、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運營 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國，第一個參照 BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠 B 廠。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設 － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的 CM 經(jīng)理參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。 這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和產(chǎn)生訴訟，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

2.7 項目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項目控制模式(Project－Controlling)是適應大型建設工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。 項目控制模式是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標投資、進度和質(zhì)量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。

3、如何選擇建設工程項目管理模式

長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是建設單位通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設工程項目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。

3.1 根據(jù)工程項目規(guī)模的不同進行模式選擇 。 工程項目在規(guī)模上的差異導致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項目具有投資大、風險高、影響深遠的特點。這些特點決定了大型的工程項目應該采取更為謹慎、嚴格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設工程項目不盡相同的管理模式。

3.2 根據(jù)投資主體的不同進行模式選擇 。 當前我國建設工程項目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國有控股投資為主的國有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點、行為方式和業(yè)務范圍，分別選擇不同的項目管理模式。 具體來說，對于國有控股為主的開發(fā)投資建設的工程項目，應該在現(xiàn)有主導模式的基礎上，逐步實現(xiàn)投資與建設的分離。對于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結合中國國情，更多地開展項目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國特色的建設工程項目管理模式。

3.3 結合國外的先進管理經(jīng)驗進行模式選擇。 在國際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國際潮流。 國內(nèi)的建設工程項目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點，通過借鑒國外的先進管理經(jīng)驗和管理模式來尋求適合自身項目的管理模式。無論選擇怎樣的建設項目管理模式，都要加強參與各方的理解和信任，相互合作，營造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機遇，在總結我國工程項目管理模式的基礎上積極汲取國際先進的管理實踐經(jīng)驗，加強適應我國經(jīng)濟發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應用。

4．結語

完成一個建設工程項目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于該項目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟的高速增長和科學技術的迅速發(fā)展，一個成功的項目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學、合理的建設工程項目管理模式，帶動和促進我國建設工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國際慣例、又具有中國特色的管理模式。

參考文獻

［1］田元福.建設工程項目管理.清華大學出版社,北京交通大學出版社[M].2005.

［2］季同月.業(yè)主方工程項目管理模式的選擇方法[J].2008.

［3］馬廣和,王成業(yè).談水電工程項目管理模式的選擇[J].

［4］夏志堅,蔡凡.工程項目管理模式發(fā)展分析及應對策略[J].2008.

篇4

關鍵詞：建設工程管理委托合同

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、建設工程項目管理的概念

2003年，建設部頒發(fā)（關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見）。指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務?！?/p>

結合指導意見關于項目管理企業(yè)服務內(nèi)容的有關規(guī)定，我們認為，項目管理是受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的總承包和或?qū)I(yè)承包進行管理并提出相應的服務。

基于上述分析，項目管理主要是通過建設工程項目的各承包單位（包括設計方、監(jiān)理方、施工方和材料設備供應商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調(diào)，以期達到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質(zhì)量的目的。根據(jù)項目管理內(nèi)容的不同，項目管理也區(qū)分為不同的類型。有針對項目建設全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設特定階段的項目管理。

從法律關系角度分析，項目管理在業(yè)主方面和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關系。業(yè)主方面通過向項目管理企業(yè)支付管理服務費用，由項目管理企業(yè)對項目的設計、施工等全過程或莫些內(nèi)容提供管理服務并承擔相應的責任。

二、建設工程項目管理服務的內(nèi)容

建設工程項目管理的內(nèi)容根據(jù)建設項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務可包括如下內(nèi)容：項目前期策劃、可行性研究、設計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。

1、項目前期策劃：工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。

2、設計管理：時間管理內(nèi)容包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質(zhì)量進行跟蹤管理。在工程項目管理工程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理企業(yè)應充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建結構設計與裝修設計的銜接；從技術角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價角度確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。目前國內(nèi)項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。

3、招投標管理：制表工作是工程建設項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理企業(yè)應具備招標資質(zhì)，以業(yè)主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。

4、合同管理：合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內(nèi)容極為復雜，如何處理各合同文件的銜接關系，明確合同方的權利義務和責任，都需要項目管理企業(yè)加強合同管理工作。

5、變更管理：在建設工程實施工程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理企業(yè)而言，需要有效的預測可能發(fā)生的變化，以便采取預防措施，以實現(xiàn)項目的目標。建設工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應加強對設計文件質(zhì)量的控制，在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理，加強與業(yè)主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協(xié)調(diào)溝通，盡量減少項目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設計變更，項目管理企業(yè)應加強技術把關，審核技術變更的必要性和科學性，并完善設計變更的有關手續(xù)，避免不必要的糾紛。

6、施工管理：對施工質(zhì)量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項目管理企業(yè)對施工質(zhì)量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進行，項目管理企業(yè)側(cè)重對監(jiān)理單位的監(jiān)督，側(cè)重協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場各方的關系

7、投資管理：投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應專業(yè)的技術人員。

8、資料管理：建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據(jù)建設工程資料專業(yè)性、即是性等特點，項目管理企業(yè)應按照國家有關建設工程資料管理的規(guī)定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文件、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。

9、建設工程相關手續(xù)的辦理：根據(jù)建設工程的需要，項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。

三、簽署項目管理委托合同的注意事項

在確定采取委托項目管理企業(yè)負責建設工程項目管理模式后，業(yè)主方可通過招標選聘專業(yè)的項目管理企業(yè)，并簽署項目管理委托合同。為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權利義務關系，在簽署項目管理委托合同同時應注意如下問題：

1、項目管理企業(yè)的資質(zhì)

項目管理工作涉及建設工程的設計、施工、招投標等各項內(nèi)容，尤其是針對整體項目的管理工作，項目管理企業(yè)自身的技術水平和經(jīng)驗對項目管理工作的質(zhì)量具有根本性的影響。而且，國家有關主管部門對招投標等工作提出了專門的資質(zhì)要求，故在選聘項目管理企業(yè)時，應注重對企業(yè)相應技術能力和資質(zhì)的考察。

針對目前國內(nèi)建設工作設計與施工在銜接上存在的問題，以及設計在建設工程中的基礎性作用，建議選聘項目管理企業(yè)時注重對設計能力的考察。而這也是目前國內(nèi)項目管理企業(yè)中較為薄弱的環(huán)節(jié)。

另外，考慮到國內(nèi)建筑市場中項目管理企業(yè)起步較晚，發(fā)展還不成熟，很難找到精通建設工程各方面技術環(huán)節(jié)的項目管理企業(yè)。在此情況下，可以考慮選聘不同的單位負責不同技術環(huán)節(jié)的項目管理。不過，若由業(yè)主方分別選聘不同項目管理企業(yè)，必然導致各項目管理企業(yè)之間的責任劃分不清，從而影響工期、無法實現(xiàn)項目管理的目標。對此，建議實行總包制

度，即業(yè)主方僅選聘一家實力較強的企業(yè)作為項目管理企業(yè)，對于特殊技術環(huán)節(jié)需另行聘請其他單位提供技術服務的，經(jīng)業(yè)主方要求后項目管理企業(yè)應單獨聘請專業(yè)單位負責，并由項目管理企業(yè)統(tǒng)一負責有關專業(yè)單位的管理，統(tǒng)一對業(yè)主方負責。

2、項目管理服務的內(nèi)容

項目管理服務的具體內(nèi)容是項目管理服務合同的主體內(nèi)容，業(yè)主方和項目管理企業(yè)應根據(jù)建設工程的具體情況，協(xié)商確定項目管理服務，并明確約定于合同中。上文簡要介紹了項目管理的有關內(nèi)容，具體到各項目而言，可以根據(jù)業(yè)主方的要求和項目的具體情況予以調(diào)整，力求全面、準確。

3、權利和責任劃分

為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權利義務和責任，調(diào)動項目管理企業(yè)的工作積極性和主動性，應在項目管理服務合同中明確劃分業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權限和責任。根據(jù)項目合理的基本特點，一般業(yè)主方應主要負責項目的投資控制和確定使用功能，而項目管理企業(yè)應職業(yè)發(fā)展處理建設工程的工程技術事宜，并一定程度上對工期質(zhì)量負責。為了充分利用項目管理企業(yè)的作用，加快工期、節(jié)約投資，應盡量擴大項目管理企業(yè)在工程技術方面的權限，減少業(yè)主方的審批事項。

鑒于我國建筑市場中的業(yè)主的強勢心里和社會信用缺失，實踐中業(yè)主方在委托項目管理過程中，常常對項目管理企業(yè)的權限予以過多限制，無法調(diào)動項目管理企業(yè)的積極性和工作責任感，無法充分發(fā)揮項目管理的作用?；诖?，我們建議業(yè)主方應盡量加大授權范圍，將招投標、簽約、工程變更、工程款的審核支付、工程預算等工作委托予項目管理企業(yè)執(zhí)行，同時，為保護業(yè)主方的利益，業(yè)主方可通過如下方式加強監(jiān)督：

①完善項目管理簽約的匯報制度。應明確約定項目管理企業(yè)的定期匯報和重要事項的匯報制度，為業(yè)主方進行監(jiān)督提供條件；

②業(yè)主方可派人參與項目有關重大事項（比如總包方的招標、關鍵設備和材料采購等）的全過程，實施全程監(jiān)督；

③明確約定業(yè)主方的最終決定權。一方面，對于投資變更和使用功能調(diào)整等有關重大事項，應由業(yè)主方書面確認后方可實施；另一方面，業(yè)主方在監(jiān)督過程中擁有對項目管理企業(yè)行為的否決權。

4、項目管理服務期限

建設工程項目的特殊性和復雜性決定了工期的不確定性，由此必然導致項目管理服務期限具有較大的不確定性。一般而言，項目管理服務期限應以完成項目管理服務內(nèi)容為準。項目管理企業(yè)提出服務期限的根本目的在于確定服務費用問題，即，在建設工程工期超過預計工期的情況下，是否需要增加服務費用。

與工程咨詢服務不同，建設工程項目管理服務合同中，項目管理企業(yè)擁有較大的權限，相應承擔較大的責任和義務，其中保證工期是項目管理企業(yè)的重要責任之一。鑒于此，若非因業(yè)主方原因?qū)е陆ㄔO工程逾期，從而導致服務期限延長的，項目管理企業(yè)不僅不應要求追加服務費用，而且應該承擔相應的違約責任。不過，一般在同時滿足如下條件時，根據(jù)公平原則，項目管理企業(yè)有權獲得相應的服務費補償：

①由于業(yè)主方的原因?qū)е鹿て谘诱`；

②工期延誤時間超過一定的期限（如半年等）。

篇5

已不能適應現(xiàn)有市場經(jīng)濟體制的需求。尤其是實行建設項目法人負責制，加大了項目法人對建設項目工程

管理的責任，客觀上要求對建設項目實行全過程項目管理。本文從項目管理的重要性、前提條件、暴露的

問題和措施方面剖析建設工程項目的管理。

關鍵字：建設工程項目；必要性；前提條件；措施

Abstract: With the continuous development of the construction project, the pace of reform in the field of project management also continues to accelerate; the existing project management system can not meet the needs of the existing market economy system. Especially to implement at the construction project legal person responsibility system, to increase the project legal person responsibility for construction project management, that ask for to carry out the entire process of project management on construction projects. This paper analyzed the construction project management from the importance, prerequisites, problems and measures of exposure of project management.Key words: construction project; necessity; a prerequisite; measures

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）02-

隨著建設工程的不斷發(fā)展，工程項目管理領域改革的步伐也在不斷加快，原有的工程項目管理體制已不能適應現(xiàn)有市場經(jīng)濟體制的需求。尤其是實行建設項目法人負責制，加大了項目法人對建設項目工程管理的責任，客觀上要求對建設項目實行全過程項目管理。

一、加強建筑工程項目管理的必要性

(一)建筑市場逐漸完善、發(fā)展的需要

建筑市場競爭加劇，奪標競爭非常激烈，利潤空間不斷被壓縮，提高競爭力成為各施工企業(yè)的當務之急。而提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術能力、管理服務水平、提高本專業(yè)的知識信息深度等。同時，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，企業(yè)要生存、發(fā)展，必須接受新技術、新材料，采用新工藝、新設備，并不斷提高生產(chǎn)效率。

(二)以顧客為中心的市場需要

由于市場競爭日趨激烈，以顧客為中心的管理觀念更顯突出，而專業(yè)化的項目管理，正體現(xiàn)了以顧客為中心的理念。建筑工程的顧客，一般是政府主管部門及集團股份公司，他們對工程質(zhì)量和其他方面的要求會越來越高。有效的項目管理是提高附加值的途徑之一。項目管理一方面提高了自身的技術管理能力，另一方面提高了生產(chǎn)效率，有效地控制了質(zhì)量、工期、成本。顧客在選擇施工單位時必然會選擇有著良好項目管理體系及項目管理實施經(jīng)驗的企業(yè)。

(三)建筑企業(yè)自身發(fā)展的需要

企業(yè)要保持持續(xù)強勁的發(fā)展勢頭，必須提高項目管理水平，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用先進的機械設備，提高專業(yè)化施工能力，這才是企業(yè)保持強勁發(fā)展的必由之路。

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率，是企業(yè)的追求目標，而項目是生產(chǎn)一線，它直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉，因此有效的項目管理顯得尤為重要。建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著各個項目活動進行，對項目生產(chǎn)之外和企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。

二、建設工程項目的管理的前提條件

要取得一個建設項目的成功，有許多前提條件，最主要的有以下四個方面：

1、進行充分的戰(zhàn)略研究，制定正確的、科學的、符合實際的、有可行性的項目目標和計劃，做出科學的決策。如果項目選擇錯誤，就會犯方向性、原則性錯誤，給建設項目造成無法挽回的損失。

2、建設項目的設計(包括生產(chǎn)工藝設計和實施方案的設計)科學、經(jīng)濟，符合要求。

3、高效率、強有力的、高水平、高質(zhì)量的建設項目管理。項目管理者為決策、設計、實施提供各種服務。他將項目目標與計劃和具體的項目實施活動聯(lián)系在一起，將項目所有參加者的力量和工作融為一體，將建設項目的各項活動按項目管理理論和方法組織完成，最終完成預定計劃和目標。項目管理是建設項目進行過程中一個必不可少的、十分重要的方面。

4、有效的、負責的、客觀、公正的建設項目監(jiān)督、監(jiān)理過程。

三、目前我國建設工程項目管理的突出問題

1、業(yè)主方面。工程建設項目主要由各級政府、國營企業(yè)或開發(fā)商進行，當前流行著“假業(yè)主”現(xiàn)象，“假業(yè)主”被授予權利而缺乏相應的責任。具體來講就是缺乏一個有效的監(jiān)督機制和一套客觀、透明、科學的業(yè)績測量評價系統(tǒng)。

2、法律、法規(guī)不健全。盡管我國已經(jīng)有了相關法律、規(guī)章，但法律對各方的責任未做具體劃分，對建設執(zhí)法者沒有要求，沒有劃分行政監(jiān)督責任。同時，“有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象隨處可見。大多工程采用假招標，招標程序還沒進行，施工單位已經(jīng)進駐工地，大搞“人情工程”。

3、不重視項目的可行性研究。可行性研究本身是對擬建項目技術上、經(jīng)濟上及其他方面的可行性進行研究。其目的是為了給投資者提供決策依據(jù)，同時為銀行貸款、合作簽約、工程設計等提供依據(jù)和基礎資料。但是許多投資者普遍都不重視項目的可行性研究而盲目投資，往往造成巨大經(jīng)濟損失，也為后來的工程事故埋下了禍根。

4、監(jiān)督、監(jiān)理形同虛設。在整個開發(fā)過程中，監(jiān)理最大的作用也只是在工程完工后，在開發(fā)商的竣工報告上簽字，“也就是走個程序”。導致監(jiān)理“監(jiān)而不理”的一個原因則是工程質(zhì)監(jiān)的備案制，備案制導致了政府建設執(zhí)法部門成為只有權利而無責任的部門。這樣就造成了政府執(zhí)法者權利與責任的空白點，實際上往往是權利放大、責任近乎為零。

四、推行工程項目全面標準化管理的基本框架

依據(jù)工程項目管理的全面活動要素，構筑出工作標準、管理標準和工程技術標準三大系列標準框架，以每個系列的每項具體工作、每件具體事務、每種技術要求、每道施工工序為一個小單元，結合本工程項目的特點制定出具體標準。

其中，工作標準主要包括項目部各級各類組織機構工作標準、各項職能業(yè)務工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應的管理標準；技術標準主要依據(jù)所擔負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應的施工操作技術規(guī)范。三類標準之間相互關聯(lián)，從而構成一個較為嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調(diào)節(jié)之下。

五、工程項目全面標準化管理的運作實施

施工管理在創(chuàng)新和應用這一科學管理方法中，著重把握以下三個環(huán)節(jié)：

1、依據(jù)工程項目管理的內(nèi)在要求，建立與之相適應的標準化管理體系。

為推動和指導工程項目全面標準化管理的實施，制定《工程項目全面標準化管理實施細則》，印成小冊子發(fā)至各部門及每個工程項目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項目從組織上場起，就要按照標準化管理的思路，參照《工程項目全面標準化管理實施細則》，制定健全本項目的全面管理標準，為實施工程項目全面標準化管理提供依據(jù)和前提。

2、 加強思想導向，營造良好的實施環(huán)境。

一種新的管理方式的實施，須有強有力的思想和組織保證，才能步入正常運行軌道。

（1）正確導向。推行初始，必須針對職工思想出現(xiàn)的各種模糊認識和消極反映，采取多種形式反復宣傳實行標準化管理的必要性，以澄清認識，形成共識，營造良好的實施氛圍。

（2）強化領導。為使全面標準化管理在工程項目得以有序持久地開展，各項目部都成立相應的組織領導機構，由項目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責任制，除認真執(zhí)行本部門工作標準外，還負責分工范圍內(nèi)有關標準檢查落實。力求凡是部門職權范圍內(nèi)的事務，就可以按標準規(guī)定自主處置，不一定事事請示領導，從而使標準化管理逐步成為項目管理的主導。

（3）突出重點。

工程項目全面標準化管理涉及面寬，內(nèi)容廣泛，如果沒有重點泛泛而抓，往往難以奏效，必須在顧及全面的同時，堅持把對全局影響最大、尚屬薄弱環(huán)節(jié)的管理標準作為重點落實。因此，在制定《工程項目全面標準化管理實施細則》時，主要側(cè)重于管理標準。分列了條目，包括項目管理的主要要素。這些管理標準對實現(xiàn)項目管理目標關系重大，抓好了這些重點，就抓住了關鍵，帶動了全局。

篇6

[關鍵詞]　建設工程；項目管理；模式

一、建設工程項目管理主要模式的優(yōu)缺點

1.傳統(tǒng)項目管理模式。傳統(tǒng)項目管理模式即設計一招標一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。這種模式最大的特點就是嚴格按照工程項目實施順序來進行各項工作，前一階段完成后才進行下一個階段的工作。在項目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期策劃和可行性研究等各項有關工作，待項目評估立項后再交由設計方進行設計，在設計工作完成或基本完成后再進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商并與其訂立工程施工合同。該模式的優(yōu)點是：應用時間長、范圍廣，管理方法已經(jīng)十分成熟，各參與方對該模式的相關程序也比較熟悉；在施工設計圖完成后再進行招標和施工，業(yè)主的要求可以非常細致的貫徹到設計中去，業(yè)主對設計環(huán)節(jié)的控制力強；各部分工程發(fā)包都有相應的圖紙作為投標報價的基礎，因此報價有依據(jù)，也方便了業(yè)主對費用的控制：DBB模式采用接受程度很高的標準合同文本，簡化了合同管理和風險管理：業(yè)主通常只需要簽訂一份施工總承包合同，其他諸如施工分包合同、材料采購合同等都交由施工總承包單位負責，因此招標和合同管理的工作量大大減少。該模式缺點有：就是建設周期長。因為該模式嚴格采用設計―招標―施工的程序，總是直線進行，而不是各程序之間進行適當?shù)慕徊?，因此工程進度慢，工期長；設計與施工脫節(jié)。設計方與施工方缺乏有效溝通，導致在施工過程中出現(xiàn)問題時得不到及時有效的解決；當出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設計方和施工方容易互相推諉責任，引起糾紛和爭議。另外在設計階段，很多設計專業(yè)人員為了追求設計效果而忽略了對工程成本的控制，施工階段的設計變更更是容易引起高額的工程索賠等；在傳統(tǒng)的總價合同中，各分包商是與總承包商簽訂合同，因此業(yè)主對分包商的控制能力弱。

2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)簡稱CM模式，這種模式最大的特點就是由業(yè)主委托一家能提供CM服務的專業(yè)公司或咨詢事務所來為他做施工階段的全面管理，其中CM經(jīng)理會在設計階段就參與進來為業(yè)主提供咨詢建議，增加設計與施工的銜接性，在隨后的施工過程中，再負責監(jiān)督管理。從而采取有條件的“邊設計、邊施工”的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，可以大大縮短建設周期。CM項目管理模式有下列優(yōu)點：CM模式下采用快速路徑法組織設計施工，可以大大縮短工期，這也是CM模式的基本出發(fā)點；通過CM單位在設計階段的作用，可以減少在施工階段因為修改設計而給工程造成的延誤，以及設計變更引起的工程索賠。該項目管理模式的主要缺點是：需要分階段進行多次招標，加大了協(xié)調(diào)工作量，工程造價控制相對較難；發(fā)包人在選擇CM單位時，對CM單位的綜合實力、信用情況、風險預測能力等方面也有較高要求。

3.設計―建造模式。設計―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的運作方式為：在項目原則確定了以后，根據(jù)項目本身特點，業(yè)主通過公開招標的方式確定DB承包人。DB模式是一種簡練的項目管理模式，在以房屋建筑為主的民用建筑項目中運用的較多。在這種模式下，業(yè)主和DB承包商能夠密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作。這種模式具有如下優(yōu)點：使用一個承包商對整個工程項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著縮短工期；減少由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，可節(jié)省成本：DB承包商對整個項目承擔責任，當建設過程出現(xiàn)問題時，DB承包商無法在發(fā)包人面前推卸責任，業(yè)主的利益能夠得到更大程度的保障，同時業(yè)主還能從包干報價費用和時間的節(jié)約等方面得到好處；發(fā)包人與承包人直接聯(lián)系，有利于雙方之間的溝通交流，承包人對發(fā)包人的指令可以及時有效的作出反應，發(fā)包人的意志能夠得到準確的貫徹；承包人負責設計、施工計劃、組織和控制，因此，可以合理進行工作搭接，開展平行作業(yè)，并擴大平行作業(yè)的范圍，能夠有效縮短工期。DB模式的主要缺點是：業(yè)主無法參與設計單位的選擇，同時對設計細節(jié)的控制能力比較弱：由同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡作用。

二、建設工程管理模式的選擇

具體地說，在選擇項目管理模式時，我們需要考慮項目的復雜程度、項目實施戰(zhàn)略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在國際上和國內(nèi)應用都比較廣泛，本文主要對這三種模式各方面的特點進行對比分析，進而將其適合的工程項目一一對應，用表格的方式將不同建設工程項目采用不同管理模式加以歸納。

1.項目復雜程度

項目的復雜程度是確定工程項目管理模式的主要因素之一，因為項目管理模式的適用范圍往往是根據(jù)項目的復雜程度來確定的。

2.業(yè)主的實施戰(zhàn)略

項目的實施戰(zhàn)略由業(yè)主的技術水平、管理能力決定，如果業(yè)主自身的技術水平與項目的復雜程度相適宜，且管理能力較強，就傾向于自主管理。反之，就應聘請咨詢或項目管理機構。同時，在不同的項目管理模式中，業(yè)主責、權、利的分配與風險分擔也是不同的。

3.合同方式的選擇

合同類型的選擇涉及到項目各參與方的利益分配、責任承擔、風險分配，以及產(chǎn)生糾紛的解決方法和索賠等問題，因此，合同方式的選擇對各方的影響是非常大的，而在客觀上不同的管理模式也要求有不同的合同類型相對應。

篇7

關鍵要：礦山建設；工程項目；管理技術

前言

礦山施工是非常復雜的，影響到施工質(zhì)量的原因比較多，設計方面的以及施工的工藝和地理環(huán)境都會對于整個施工產(chǎn)生比較大的影響。要將多種因素控制好，保證整體工程的質(zhì)量，就要做好整個項目的管理工作。規(guī)范施工的設計以及施工過程，管理要貫徹到整個項目的過程當中。文章就礦山施工的現(xiàn)狀進行分析，提出部分問題，但是隨著有關部門的重視以及改進措施的積極落實，礦山建設工程管理項目一定會發(fā)揮越來越積極的作用。

一、礦山建設和管理的現(xiàn)狀

礦山建設工程項目管理是施工管理的一種形式，和制造業(yè)等不相同的是，礦山建設工程是以自然資源為生產(chǎn)對象，以資源的合理開發(fā)為目的而進行的施工。需要明確的幾點是，礦山建設項目是為了企業(yè)和社會發(fā)展所需要的能源要求，而進行的開采活動。必須要經(jīng)過國家有關部門的同意，才能進行一系列開采措施的落實。國家部門經(jīng)過審核之后，會將具體的施工環(huán)節(jié)交于一定的施工單位負責，但是施工單位要必須要滿足限定的實踐、質(zhì)量等約束條件進行一次性的開采。礦山建設工程是針對地下資源的開采和應用，所以在施工中出現(xiàn)的問題也不同于一般的施工問題。礦山建設工程的施工項目管理要貫穿整個施工的過程，所以具體的管理內(nèi)容很復雜。從項目招標開始，項目管理便要對招標的施工單位進行審核，具體項目投入施工后，還要對整個施工的質(zhì)量、時間等方方面面進行管理。礦山建設施工中的專業(yè)人才缺乏也是建設和施工管理當下亟待解決的問題。因為隨著時代的發(fā)展，經(jīng)濟的飛速推進對資源的需求量不斷增加，又因為人們的就業(yè)觀念發(fā)生巨大的改變。礦山開采的危險系數(shù)高、難度系數(shù)大等種種原因，使得部分有能力的人都會對從事該項目避而遠之。能夠從事該項目的多是沒有特殊的技能，只能靠這樣的項目來進行生活維持。所以在進行具體的施工時，會因為知識技能等的相對缺乏而造成許多安全事故的發(fā)生。近幾年的礦山安全事故增加，使得國家和社會的有關部門對安全問題的重視程度不斷增加。礦山在建設和施工管理過程中，安全問題也被當做重要的內(nèi)容對待，但是在具體的實踐過程中，仍然有亟待解決的問題。即使有了一定的改進措施，但是有力的建議和措施不知道是因為自身的原因，還是負責實踐的環(huán)境的問題，在實踐過程中并沒有達到理想的效果，所以對具體方法的研究依舊是相關行業(yè)和社會關注的焦點。

二、礦山建設和管理的問題

礦山建設和管理在具體的實踐過程中，仍然有亟待解決的問題。但是出現(xiàn)的問題因為實施者的不同，環(huán)境的不同而有所不同，所以問題的分析具有一定的不確定性。筆者經(jīng)過對礦山建設和管理的具體技術要求以及實際的操作進行分析和研究，得出建設和管理中的問題主要有以下幾方面：

（一）生態(tài)破壞

礦山建設和管理不同于一般的施工和建設工程，就是因為礦山建設和施工的地方主要是針對低下的自然資源。所以為了自然資源更好的使用，對地面上的生態(tài)破壞是不可避免的問題。但是具體的破壞也有程度的差別，也有可以進行挽救的方式，但是施工單位許多時候都忽略了對生態(tài)的管理。進行開采時，地表植被的破壞并不是不可避免的，因為在進行具體的開采施工時，可以邊施工邊進行維護處理，將施工中破壞的植被及時的種植和管理，可以在很大程度上減少生態(tài)的破壞。另外，開采過后的泥土等，也要進行及時的復墾，可以保持地方生態(tài)的相對平衡，也可以減少地方塌陷等生態(tài)問題。

（二）管理素質(zhì)

具體的施工人員在施工過程中的技術水平，對整個工程完成的質(zhì)量有著重要的影響。但是在實際的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，施工人員的素質(zhì)很多時候都不符合規(guī)定的要求。因為就業(yè)觀念等的變化，人員進行就業(yè)選擇時會規(guī)避掉部分不熱門的職業(yè)，缺乏專業(yè)知識和技能支持的行業(yè)，是無法滿足經(jīng)濟發(fā)展的市場要求的。管理人員在進行管理時的具體的操作也有著一定的局限性。因為管理的項目和內(nèi)容較多，所以在實踐過程中的具體操作會出現(xiàn)一定的問題。在進行招標時，會出現(xiàn)交情影響。在進行質(zhì)量管理時，也會想盡一切辦法來進行質(zhì)量處理，規(guī)避掉質(zhì)量的相關要求。但是一系列的管理要求都無法達到規(guī)定后，影響的不僅是建設工程的質(zhì)量，還有建設過程中的安全因素。很多安全事故發(fā)生時，就是因為工作人員缺乏一定的安全意識，在危險出現(xiàn)時，很多時候不知道怎樣挽救自己的生命，有些不必要的危險甚至是工作人員自己親手造成的。所以對相關人員的技術培訓也成為提高行業(yè)質(zhì)量的重要措施，從方方面面都加強技術和質(zhì)量管理，才有利于整個礦山建設工程項目管理的要求。

三、礦山建設和管理的建議

礦山建設相關工作。礦山工程和普通的建筑工程不一樣，它是資源開發(fā)的工程。并且由于煤礦資源儲存的特殊性，施工的場地一般都在比較偏遠的山區(qū)，材料運輸不方便，施工難度比較大。在進行施工的時候，要在地下進行作業(yè)，如果煤炭資源在是海洋的深處還要進行深水下的作業(yè)。所以施工環(huán)境條件很差，煤炭資源的開采要對原有的自然環(huán)境進行破壞，所以自然資源的恢復也是礦山建設項目當中的一個方面。煤炭資源的開采是有限度的，所以工程包含了開始開采與結束時期的工作。目前隨著社會各方面的發(fā)展，礦山的建設項目不應該保持原有的水平不變，應該隨著時代的進步有著更高的施工水平。取得這樣的效果就要加強對于礦產(chǎn)項目的管理工作，應當建立新的制度，新的管理方式，來將工作做得更好。項目管理的相關工作是非常繁雜的，要保證整個項目的經(jīng)濟利益，并且要保證施工的質(zhì)量和進度。所以對于各項工作要科學地進行安排與管理，礦山的工程要包括土建以及機電安裝還有礦建的工作。所以工作量是非常大的，并且整個工程施工的時間比較長，所耗費的資源和資金也比較多。而管理對于礦山工程是非常重要的，作為危險突發(fā)事故頻發(fā)的施工，安全也是管理工作的一個重要方面四、礦山工程管理的方面

（一）要對進度進行把控

在實施進度管理的時候，要先有所計劃，然后按照計劃進行施工，在施工的過程中要進行檢查，有問題的要及時處理。按照這個過程來將整個施工的進度進行規(guī)劃。在施工的時候要對于施工的情況進行檢查，有不符合規(guī)劃的情況，要找出原因并且進行及時的調(diào)整，確保最終的施工能夠按照計劃完成。但是由于進行礦山項目的影響因素比較多，難免會有進度上的問題，所以在制定進度的時候要有動態(tài)的變化，這樣在實際的施工和進度的規(guī)劃不符合的時候，能夠有所依據(jù)的進行調(diào)整，保證最終的竣工能夠按照計劃完成。計劃的制定是整個施工工程中的行為依據(jù)，所以在進行計劃制定時一定要有整體的眼光和看法，在進行計劃制定時便對可能出現(xiàn)的問題進行解決，可以在很大程度上減少具體施工時的問題處理難度，也可以使得礦山建設工程項目管理的問題能夠盡可能的少出現(xiàn)，提高整個工程建設的效率和質(zhì)量。對進度進行管理要有一定的制度的依據(jù)，有了規(guī)范才能夠?qū)⒐ぷ髯龅酶?。對于施工單位的權利和責任要明確，有些隊伍如果工作滯后的話，要對其進行懲罰。有的隊伍的工作提前完成，在保證施工質(zhì)量的前提下，可以進行獎勵。對于一周、一個月、一個季度的工程量進行檢查，看是否完成了相應的規(guī)劃。由于礦山施工在短時間內(nèi)的工程量變化比較大，所以進行檢查的時候可以按照最短時間兩周為單位。

（二）對于礦山施工的質(zhì)量的管理

在管理工作當中，要對工程的質(zhì)量進行評估，以及改進的效果進行檢查?？垂ば虻馁|(zhì)量是否合格，不能忽視細節(jié)，在細節(jié)中把握整個施工的質(zhì)量。礦山的施工質(zhì)量是非常重要的，由于其危險性比較高，所以對于質(zhì)量的把控也就是對于安全的把控。

（三）對施工現(xiàn)場的安全進行管理

在施工之前就要對操作人員進行安全意識的教育，不是專業(yè)人員還有沒有通過考核的人員不能到現(xiàn)場參加施工工作。不同的工種的操作人員要經(jīng)過培訓，如果沒有崗位的合格證書的話不能上崗。管理人員要深入現(xiàn)場進行安全問題的管理。在進行一些特殊的工作的時候，比如說是安裝風水管路以及模板的作業(yè)，要有安全帶的保護。絞車在通過吊盤或者是封口盤的時候要緩慢。物料上升的時候，重量不能超過標準，否則掉落下來會傷及到人。

（四）提高整個隊伍人員的素質(zhì)

作為施工單位，要有意識的對他們進行教育，從本身提高安全意識才是保證自身安全的最根本的辦法，在進行作業(yè)的時候，要將安全帶安全帽等相關的保護設施配置完好。并且相關單位應該對操作人員進行技術上的培訓，使得操作更加規(guī)范。作為管理人員，應該監(jiān)督整個環(huán)境的保護措施是否達到標準，保護的設施是否完善。管理人員要保證整個隊伍的穩(wěn)定性，監(jiān)督對于工人的工資是否按時發(fā)放，這樣工人才能夠安心地進行工作，給工人創(chuàng)造一個比較穩(wěn)定的工作環(huán)境，有利于工作的順利實施。五、結束語礦山施工牽涉的方面比較多，管理工作也比較多，所以制定完善的制度是非常必要的，按照制度有條不紊地進行管理，才能保證工程的質(zhì)量和進度。并且隨著社會各方面的發(fā)展，社會對于礦山施工的關注度也比較高，但是還是有安全事故的發(fā)生。所以相關的企業(yè)和單位應該從自身著手，提升管理工作的水平。礦山建設工程時許多經(jīng)濟發(fā)展行業(yè)的基礎，對礦山建設工程項目管理的質(zhì)量可以影響經(jīng)濟發(fā)展的水平，是時代和社會發(fā)展的要求。

參考文獻

[1]姚斌.淺談工程項目質(zhì)量控制與管理[J].中國高新技術企業(yè),2012.

[2]婁濤.在項目管理中如何有效地控制進度和質(zhì)量[J].山西建筑,2013.

[3]李嫄.淺議煤礦工程項目管理的若干問題[J].中小企業(yè)管理與科技,2012,(1):169-169.

[4]華毅.煤礦工程項目管理的若干問題分析[J].城市建設理論研究,2013,(6).

篇8

【關鍵詞】安置房；項目管理；實施過程

【中圖分類號】 F407.9【文獻標識碼】B【文章編號】1672-5158（2013）07-0293-02

1.引言

如今，我國的城市化進程不斷加深，其基礎和前提就是城市建設，在城市基礎設施的建設過程中，拆遷安置工作又是一項易引發(fā)社會矛盾的敏感環(huán)節(jié)。所以，為了被拆遷人民的切實利益不被侵犯，同時保障城市基礎設施建設的正常進行，許多城市都開始實施安置房建設工程[1]。在市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，大家對拆遷安置房這一產(chǎn)品的要求也在不斷提高，不但要求產(chǎn)品的質(zhì)量滿足需求，還要求生產(chǎn)進度符合工程要求。而因為拆遷安置房的特殊性，工程要求的建設周期較短，普通的企業(yè)管理模式已經(jīng)無法適應當今市場和安置房的建設要求。為應對日益激烈的市場競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始對拆遷安置房實施工程項目管理[2]。

2.拆遷后安置房項目的定義

所謂安置是指對受項目影響的人員進行生產(chǎn)或者生活上的安排，并使其從項目中受益。拆遷安置房是配合城市改建項目、保障拆遷安置居民住房而定向開發(fā)的商品房。而拆遷安置房項目則是指在一定的時間、費用和質(zhì)量要求下，完成拆遷安置房建設并移交的一次性任務的集合。對于這些任務的管理，即是拆遷項目管理。

拆遷安置房項目既屬于工程建設項目，又有別于一般的工程建設項目，其具有以下不同特征：

① 安置房建設與拆遷工作具有極強并行工程的特點，這就要求對關鍵時間節(jié)點進行較嚴格的設計和控制；

② 拆遷安置項目的政策性極強，要從“形象工程”的高度做好對項目的定位工作，嚴格把好項目質(zhì)量關；

③ 拆遷項目工作是系統(tǒng)工程，項目范圍中不但要考慮拆遷和安置等子項目，也需要對公共配套基礎設施建設和管理等內(nèi)容進行認真策劃；

④拆遷安置項目生命周期較長，具有從規(guī)劃、設計、實施、交付到物管全部過程，因此，前期物業(yè)管理也需要納入項目整體管理范疇。

由以上幾點可以看出，只有正確理解拆遷安置房的主要特征，才能保證工程項目的順利實施，才能達到預期的總目標。

3.安置房建設工程項目管理

項目管理的內(nèi)容可由多角度多方面進行描述，美國項目管理學會PMI（Project Management Institute）根據(jù)項目管理的概念和涉及的管理范圍，將項目管理歸納為九大知識體系：項目整體管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理。

所謂拆遷后安置房項目管理，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)外部條件，以完成項目合同和實現(xiàn)企業(yè)綜合效益為目標，按照項目內(nèi)在規(guī)律，對拆遷安置房工程進行全過程、全方位地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的一種科學管理方法。

安置房項目管理的對象是拆遷后安置房項目，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工、交工驗收、前期物業(yè)管理及保修等階段。因為項目管理內(nèi)容是一個長時間的有序過程，并且隨時間推移，項目管理內(nèi)容隨之變化，并且不同的管理階段之間管理的內(nèi)容差異很大，所以，必須進行有針對性地進行動態(tài)管理，以使資源最大優(yōu)化組合，提高項目管理效率和效益。

4.安置房項目管理實施過程

4.1 項目策劃管理文件的編制

項目實施前，進行項目管理文件的編制，并將其作為項目管理的指導性文件。該文件的編制和校對審核一定要于項目實施之前完成。具體內(nèi)容如下：

① 編制《項目管理實施方案》，是為了確保項目管理目標實現(xiàn)的指導性文件，其內(nèi)容分別包括：項目管理概述、項目概況、項目管理全過程管理的范圍以及工作內(nèi)容、項目管理目標、項目管理組織機構人員配備極其職責、項目管理流程、十五項項目管理制度和項目實施工作重點等內(nèi)容。

② 編制《委托項目管理合同》，其是建設方與項目管理方之間相互約束的文本依據(jù)，由一下內(nèi)容組成：標準條件、建設工程委托項目管理合同、專用條件等。

③ 項目管理部和總包單位共同起草簽訂《施工現(xiàn)場管理協(xié)議書》，由以下內(nèi)容組成：管理協(xié)議書、施工階段獎罰措施、施工階段考核細則等。

④ 編制部門工作細則，包括綜合管理部工作細則、分計劃合約部工作細則、技術管理部工作細則等內(nèi)容，該細則是現(xiàn)場管理機構內(nèi)部管理性文件，其規(guī)定了各部門的職責范圍、員工行為準則以及工作指南等內(nèi)容。

⑤ 編制監(jiān)理文件。該文件是作為確保監(jiān)理工作目標實現(xiàn)和指導監(jiān)理工作開展的指導性文件，包括以下幾部分內(nèi)容：《監(jiān)理規(guī)范》、《監(jiān)理細則》、《旁站方案》、《現(xiàn)場監(jiān)理管理制度》等。

4.2 項目施工前準備工作管理

在項目施工實施之前，根據(jù)編制的《項目管理實施方案》，應首先啟動綜合管理部的工作程序。項目管理部門須派遣專人與相應的政府部門溝通協(xié)調(diào)，如環(huán)保、規(guī)劃、建設局、人防、消防、質(zhì)監(jiān)、建設管理等部門，并辦理相關報批手續(xù)。在此同時，與電力、自來水、通信、勘察、設計、審圖、檢測、煤氣燈單位溝通，并簽訂相關的合同。前期需辦理的手續(xù)為：項目立項、規(guī)劃許可、施工許可、施工圖審核、質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督等。

4.3 勘察、設計階段管理

技術管理部門根據(jù)設計院完成的設計草圖，對建筑物內(nèi)部布置的使用功能、構造效果、每一戶的建筑面積、材料設備的選用、設計的性價比等進行全面系統(tǒng)的技術經(jīng)濟論證，且要做出書面審核意見書，報之于設計院，來進行設計調(diào)整以形成正式施工圖。并將施工圖送至審圖中心審核，重新報設計院進行調(diào)整。在施工開始前，組織設計交底工作。

4.4 招標管理工作

計劃合約部根據(jù)規(guī)劃出的平面布置圖并結合現(xiàn)場廠貌，同時考慮到施工和管理方便，對整個施工建筑物進行標段劃分，經(jīng)充分論證合理后，由造價編審工作人員根據(jù)劃分標段進行標底編制，相關招標文件則由公司招標中心進行統(tǒng)一編制。為確保招投標工作的公正、科學、規(guī)范，組織招標資格預審、召開標前會議、確定招標定標期限。招標工作結束后，經(jīng)草擬、評審后，編制《建筑工程施工合同》，經(jīng)反復審查后，與施工單位鑒定《施工合同》。

4.5 造價工作管理

項目管理部從設計文件控制、工程招標、施工階段跟蹤審計、竣工結算等方面著手，并制定嚴格的控制措施：① 分部工程累計低于5.0萬元的不簽證，施工措施費已編入招標文件的不簽證，材料價格上漲幅度低于10%差的不調(diào)整。② 合理優(yōu)化設計文件，在不影響使用功能與工程質(zhì)量的情況下，選用部分低價材料、工藝到工程中，從而達到降低成本的目的。③竣工結算時，以《施工合同》以及《招標文件》為依據(jù)，嚴格控制不合理造價。

4.6 進度管理工作

進度管理工作是項目管理工作的主線，首先，在工程招標工作時，將工期目標和違期處罰措施納入招標文件中；其次，制定諸如基礎、綜合管線、景觀綠化的階段控制目標，并實現(xiàn)過程跟蹤監(jiān)督；再次，采用經(jīng)濟的手段來調(diào)動施工企業(yè)的積極性，若提前完成階段計劃，則工程支付款可超過施工合同一成支付；最后，綜合管線提前介入，即改變了以往施工隊伍撤退后再投入管線、道路施工的施工方法，在外墻腳手架拆除后，小區(qū)道路即迅速展開施工，從而提高了管理效益。

4.7 工程質(zhì)量管理

工程質(zhì)量管理是項目管理工作中的重要環(huán)節(jié)，而檢測質(zhì)量控制成敗的最好評價是住戶入住后的投訴情況。在實施質(zhì)量管理的過程中，需要做到以下幾項：① 強化監(jiān)理責任，監(jiān)督規(guī)范驗收。在基礎和主體施工階段，技術管理人員和監(jiān)理人員一起參加驗收工作，幫助檢查出施工過程中沒有發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。②在主要的工序進行施工之前，要求施工單位先進行樣板施工，經(jīng)檢驗合格后方可進行大規(guī)模施工，以此確保工程質(zhì)量的穩(wěn)定。③推行分戶驗收工作，在住戶入住前將質(zhì)量通病全面解決，減少住戶入住后的投訴以及維修工作。

5.結束語

本文通過對拆遷安置房工程項目管理工作的做法的闡述，使人們能夠切實理解、接受工程項目管理，并希望本文能對推進城鄉(xiāng)一體化、城市現(xiàn)代化工作提供些許參考。

參考文獻

篇9

關鍵詞: 建筑工程；項目管理；施工管理

1前言

建設項目管理是為實現(xiàn)項目要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算而進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，其內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)劃進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。由于建設項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)的觀點、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性的特點。

建設項目的生產(chǎn)要素包括有勞動力、材料、機械設備、技術和資金等，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體的多維的關系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，建設項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：

(1)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；

(2)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；

(3)對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；

(4)合理地、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

2建設項目的施工管理

建設項目的施工管理包括進度、質(zhì)量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。

2．1成本控制

項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：

（1）成本最低化原則

施工單位應根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調(diào)整。

（2）全面成本控制原則

成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。

（3）動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。

（4）目標管理原則

項目施工開始前，應對項目施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況）。

（5）責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2．2進度控制

首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

2．3質(zhì)量控制

項目施工的質(zhì)量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

（1）人的控制

項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調(diào)動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。

再次，績效評估所產(chǎn)生的效果比調(diào)動能動性是顯著的，且績效評估是索取、調(diào)動能動性是付出。但績效評估不是萬能的，原因很簡單，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質(zhì)量等指標進行評估。綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

（2） 材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理，并減少損耗。

材料的采購應根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

（3） 機械使用的控制

機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質(zhì)量和施工安全。

施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經(jīng)濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案。

施工機械管理的另一個關鍵是保養(yǎng)。良好的保養(yǎng)是保證機械正常工作的必要手段，同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養(yǎng)計劃時，應根據(jù)每部機械的不同特點制定不同的養(yǎng)護方案，并規(guī)定專人負責。

3施工項目的驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。另外，尤其關鍵的是施工單位應與建設、監(jiān)理和設計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

4建設工程項目的保修

施工驗收結束后，施工單位并不是結束對建設項目的管理工作，還應負責在保修期內(nèi)的保修工作。主要做好以下保修工作，首先，施工單位應與建設單位在簽訂施工合同時規(guī)定嚴謹?shù)谋Ｐ迼l款，以分清雙方責任；其次，不應針對某一個工程項目制定保修計劃，應建立長效有用的工作機制，對所有施工項目系統(tǒng)進行保修工作。

篇10

【關鍵詞】建設項目；項目管理；工程造價；控制措施

引言

近年來,建設工程項目投資急劇增長,加強建設工程項目管理、合理控制工程造價顯得尤為重要。但由于目前建筑市場主體發(fā)展還不盡完善,業(yè)主方投資缺乏超前意識及管理經(jīng)驗,經(jīng)常發(fā)生結算超預算、預算超概算、概算超估算等“三超”現(xiàn)象,無法實現(xiàn)建設工程項目管理和工程造價最大合理化。工程造價控制的好壞,直接決定建設工程項目成本的高低。建設工程項目管理中的工程造價控制是一種用來確定和控制建設工程項目工程造價的管理方法,它強調(diào)建設項目是一個造價決策和實施的過程,通過把工程造價控制工作落到實處,可以對工程項目管理工作帶來更多積極的作用。

1 建設項目工程造價的概念

1.1 工程造價的含義

建設工程造價通常是指建設工程的建造價格，含義有兩種。

從投資者(業(yè)主)的角度，工程造價是指建設一項工程預期開支或?qū)嶋H開支的全部資產(chǎn)投資費用。投資者(業(yè)主)為了獲得投資項目的預期效益，就需要進行項目策劃、決策及實施，直至工程的竣工驗收等一系列投資管理活動。在上述投資活動中花費的全部費用就構成了工程造價。在這個意義上講，建設工程造價就是建設工程項目固定的資產(chǎn)投資。

從市場交易的角度而言，建設工程造價是指為建成一項工程預計或?qū)嶋H在土地市場、設備市場、技術市場、勞務市場，及工程承包市場等交易活動中所形成的建筑安裝工程的價格和建設工程總價格。在我國現(xiàn)階段的工程建設過程中，它最通常的表現(xiàn)形式就是承發(fā)包價格。

狹義上講，建設項目各組成部分的造價，均可用工程造價一詞概括。這樣，在整個項目建設程序中，按照工程的不同階段，工程造價的工作與文件就有投資估算、設計概算、修正概算、施工預算、標底與投標報價、承發(fā)包合同價、工程結算、竣工決算等。一般建設項目工程的造價管理，較多的是指建設項目中承發(fā)包工程的承發(fā)包價格，它是建設投資中有關工程制造成本的部分，即建筑產(chǎn)品價格。它以建設工程這種特定的商品形式作為交易對象，通過招投標、承發(fā)包或其他交易方式，在進行多次預估的基礎上，最終由市場形成的價格。

1.2 建設項目工程造價的構成

建設項目工程造價從廣義構成上主要包括：設備及工/器具購置費用、建筑安裝工程費用、工程建設其他費用、預備費、建設期貸款利息等幾項。

6、設備購置費是指為建設工程購置或自制的達到固定資產(chǎn)標準的設備、工/器具的費用。包含設備原價和設備運雜費等。

(2)建設項目安裝工程費用構成。工程費用主要由直接工程費、間接費和其他費用三大部分組成。其中直接工程費由直接費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費組成；間接費由企業(yè)管理費、財務費、其他間接費組成；其他費用主要由利潤、稅金等組成。目前我國的建筑安裝工程也因順應市場的要求，逐步分解為：土建工程、裝飾工程、安裝工程(不包括交通、能源等行業(yè))，并針對各分部工程的不同特點，分別制訂了不同的定額和收費方法，建設項目工程總承包在我國已逐漸規(guī)范化，在部分外資和合資項目中實行建設項目工程總承包已經(jīng)較為成熟。

(3)建設項目工程其他費用。其他費用主要是指投資方需增加的建筑安裝工程費用和設備、工器具購置費以外的費用。此部分費用彈性區(qū)間比較大，投資人不同，交納的費用種類、比率也不相同；投資主體(政府投資或企業(yè)及私人投資)不同工程的費用走向也不相同。前者屬于政策性撥款，一般執(zhí)行總量控制，層層把關；后者一般要參照國家和地方的政策，同時考慮市場的現(xiàn)實情況，所以費用情況自然也就不一樣。目前此項費用基本包括以下幾項：一是土地使用費，主要包括土地征用及拆遷補償費、土地使用權出讓金兩大部分。此部分費用因工程所在地的不同，差別也非常大，有時此費用占工程總造價的比例很大。二是與建設單位有關的其他費用，主要包括建設單位管理費、勘察設計費、咨詢鑒定費、建設單位現(xiàn)場費用、工程監(jiān)理費、工程保險費、水電補貼、引進技術和設備費、環(huán)衛(wèi)、消防、電力、交通、地方政府管理費等。

1.3 項目管理中的造價控制的概念

所謂建設工程造價控制就是在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設施工階段，把建設工程造價的發(fā)生控制在批準的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現(xiàn)，以求在各個建設項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

1.4 項目管理中的造價控制的階段

工程造價主要分四個階段。

一、項目劃分、可行性研究階段，準確度達到30%；

(2)工藝方案設計階段，進行較詳細估算，準確度可達到15%～25%；

(3)基本設計、招標文件準備階段，進行詳細估算，準確度可達到5%；

(4)施工圖設計階段，設計單位能保證各分項工程預算，控制在基本設計所確定的限額內(nèi)。

2 我國建設項目工程造價存在的問題

2.1 管理缺乏動態(tài)性

目前，我國依然有很多地區(qū)使用工程定額來控制造價。傳統(tǒng)定額管理是基于事先確定工程造價的政策，把屬于競爭中最活躍的因素固定化，使之難以適應市場經(jīng)濟體制的要求；而在資金管理中，忽略了資金的時間價值，缺乏動態(tài)性，造成技術和經(jīng)濟的分離，導致造價在實際中的偏差。

2.2 缺乏事前控制

現(xiàn)有的工程造價控制方法一般是以經(jīng)過審核批準的工程項目預算為標準，將實際發(fā)生的工程造價與預算進行比較和對照，當出現(xiàn)偏差時采取一定的措施進行調(diào)整，這種控制方法屬于事后控制，是面向資源和部門的控制方法，難以通過事前控制和事中控制去消除無效的作業(yè)活動，無法實現(xiàn)對工程項目造價及時有效的控制。

2.3 造價管理薄弱

我國目前的造價管理大都是以辦理工程價款結算為主要目的，注重工程建設實施階段，特別是施工階段的造價管理，而忽略了投資決策階段和設計階段的造價管理，不能從根本上控制造價。設計階段一般決定了全部工程造價的60%～75%。

2.4 缺少資料體制

我國歷來缺少對工程造價資料的收集整理，沒有形成較好的造價管理信息系統(tǒng)，使造價管理的各項工作和工程造價的計價與管理缺乏有效的依據(jù)。

3 建設項目工程造價的特點解析

3.1 建設項目工程造價的大額性

能夠發(fā)揮投資效益的任何一個建設項目或一個單項工程，不僅實物形體龐大，而且造價高昂。動輒數(shù)百萬、數(shù)千萬、數(shù)億、數(shù)十億，特大的工程項目造價可達百億、千億元人民幣。工程造價的大額性，消耗資源多，關系到各方面的重大經(jīng)濟利益，同時也會對國家的宏觀經(jīng)濟產(chǎn)生重大影響。這也決定了工程造價的特殊地位，同時也說明了造價管理的重要性。

3.2 建設項目工程造價的廣泛性和復雜性

建設項目工程造價的廣泛性和復雜性，表現(xiàn)在構成工程造價的成本因素復雜，涉及人工、材料、施工機械的類型較多，協(xié)同配合的廣泛性幾乎涉及到社會的各個方面。工程造價構成的因素廣泛，還表現(xiàn)在構成建筑安裝工程費的層次較多、內(nèi)容復雜，一個在建項目往往由多個單項工程組成，每個單項工程又由多個專業(yè)構成，每個專業(yè)又分為不同的層次，同一個層次中，又具有不同的形態(tài)，要求不同的專業(yè)人員去建造。

3.3 建設項目工程造價的個別性

任何一個建設工程都是其特定的用途、規(guī)模和使用功能。所以對每一項工程的結構、造型、空間分割、設備配置和內(nèi)外裝飾都有具體的要求——即每項工程內(nèi)容和實物形態(tài)都具有其個別性，這個也決定了工程造價的個別性。此外，工程所在地、在建期間的不同，也使得工程造價的個別性更加突出。

3.4 建設項目工程造價的動態(tài)性

在工程項目中，從決策到竣工交付使用，都有一個較長的建設期，在此期間，經(jīng)常會出現(xiàn)許多影響工程造價的因素，如設備材料價格的波動、當?shù)毓べY標準的變動、工程設計變更、利率匯率的變化、政策的調(diào)整等，這些變化必然會影響到工程造價的變動。由此可見，工程造價在整個建設期間內(nèi)處于不確定狀態(tài)，直至竣工決算后才能最終決定實際造價。

4 在造價控制中引入項目管理的意義

4.1 完善工程造價控制體制

由于建設項目在建過程中的參與者眾多，主要有政府部門(包括多個不同職能的部門)、建設單位、地質(zhì)勘察和設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、工程造價咨詢單位等，而全過程造價管理又是一個環(huán)環(huán)相扣的不可分解的整體工作。矛盾就在于沒有任何一個部門(建設單位除外)的工作是貫穿全過程的，而每個過程的參與單位都有控制工程造價的資格和責任，從而出現(xiàn)了造價管理工作脫節(jié)、管理成本高、效率低下和責任不明確等諸多問題。所以，隨著工程造價管理體制的改革與完善，應當以制度的形式規(guī)定具有其相應資質(zhì)的項目管理公司必須從工程項目的建設初期(即項目建議書的編制)開始介入，到項目竣工并辦理完結算為止，全程監(jiān)管，自始至終地對工程建設項目的造價進行管理，在工程建設的各個階段進行造價控制并合理地使用人力、物力和財力，取得良好的社會效益和經(jīng)濟效益，這才是真正意義上的全過程管理。

4.2 引入項目管理對工程造價的全過程管理是發(fā)展的必然趨勢

首先，項目管理公司可以重視投資決策階段工程造價控制。在建設項目進行投資決策階段對工程造價研究和論證，相對準確確定工程造價，對工程造價進行有效控制。其次，項目管理公司可以監(jiān)督和指導設計部門進一步提高圖紙設計的質(zhì)量和深度，建立比較完善的圖紙會審制度，避免因設計圖紙原因而引發(fā)的錯、漏、缺、變現(xiàn)象，為進一步推行、完善工程量清單計價模式招投標打好基礎。最后，可以與國際慣例接軌，學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，完善自己的體制，進一步加大對工程造價的控制力度。

5 項目管理對于造價控制的措施

建設工程施工階段涉入的面很廣，涉及的人員很多，與投資控制相關的工作也很多，因此，項目管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，多與現(xiàn)場施工人員溝通，掌握工程第一手資料，同時在施工過程中，做到事前有計劃，事中有控制，事后有分析，采取有效措施加強施工階段的造價控制和管理，對管好用好資金，提高投資效益具有重要的意義。

5.1 工程建設項目投資決策階段

據(jù)有關資料統(tǒng)計，在項目建設各階段中，投資決策階段對工程造價的影響程度最高，決策階段雖然花費的資金不多，但對項目投資費用所造成的影響可達到 70%～80%。因此，投資決策階段的造價控制是決定工程造價的基礎，它直接影響著各個建設階段工程造價的控制是否合理。

這就要求項目管理公司在項目決策階段積極做好項目決策前的準備工作，認真搜集有關資料，根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定建設規(guī)模及建筑標準，并對擬建工程項目在技術上是否可靠，經(jīng)濟上是否有利，環(huán)境上是否允許等方面進行全面系統(tǒng)的分析論證，有必要在滿足功能的前提下做多個方案和效益評價，選用技術先進、經(jīng)濟合理的設計方案，進行多方案優(yōu)選。對確定的方案科學地進行工程項目的效益分析、編制工程投資估算。投資估算編制要有依據(jù)或參照，盡量細致，并力求投資估算盡可能全面，從現(xiàn)實出發(fā)，充分考慮到施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況及不利因素對工程造價的影響，考慮市場情況及建設期間預留價格浮動系數(shù)，使投資基本上符合實際并留有余地。監(jiān)督推行建設項目法人責任制，將建設項目從籌建到實施全過程中的資金使用和償還責任落實到人，同時建立與項目法人制度相配套的監(jiān)督機制，由行業(yè)主管部門和監(jiān)督部門共同設立監(jiān)察組，全過程地監(jiān)督項目資金的使用情況。

5.2 工程建設項目設計階段

研究表明，在項目做出投資決策后，控制工程造價的關健就在于設計。工程設計費雖占工程建設費用的 3%～5%，但它對工程造價的影響可能超過 75%?？梢哉f，設計階段的工程造價管理是整個工程造價管理的決定性環(huán)節(jié)。

合理地確定設計階段造價控制的目標值以后，項目管理公司就要采用科學的方法對造價進行控制。設計階段控制造價的方法有：加強對設計單位的考核和制約，開展技術經(jīng)濟分析等活動，利用價值工程對設計方案進行評估，進行限額設計，提搞標準化設計范圍，控制設計變更。通過上述一系列方法，最終選擇最優(yōu)設計方案。這些方法對設計階段控制造價確實也都起到了一定的作用。然而當前要強調(diào)的是：加強對設計階段方案估算、初步設計概算、施工圖預算編制的管理和審查是至關重要的。工作實際中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有的方案估算不夠完整，有的限額設計的目標值與造價編制缺乏合理性，有的概算不夠正確，有的施工圖預算或者標底也有不正確的地方。所以有必要選用業(yè)務水平高的造價專業(yè)人員組成審核小組，加強對設計階段方案估算、初步設計概算、施工圖預算、工程量清單及招標控制價編制是否全面準確，是否合規(guī)、合理進行全面審查，最后可以和投資方一起改革現(xiàn)行設計取費辦法，建立激勵機制，提高設計單位及設計人員在保障項目功能的前提下節(jié)約投資積極性。

5.3 施工階段的工程造價控制

項目管理公司在對項目立項決策與設計階段對投資進行有效的控制后，對整個項目的投資可以說也就基本上控制了，但對于施工階段投資的控制也應該充分重視。施工階段是落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現(xiàn)并形成工程實物的階段。由于施工過程周期長，影響因素多，應采取有效的措施加強這一階段的投資控制，以保證投資目標值的實現(xiàn)。項目管理公司應和投資方在施工階段一起，重視和做好以下幾方面工作：通過招標方式選擇好施工隊伍；加強招標文件編制及合同管理，避免合同條款的缺陷；嚴格工程變更及現(xiàn)場簽證的審查與控制；嚴格審核工程施工圖預算；擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價；深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關資料；做好竣工結算及決算審核工作。

6 結語

在工程的建設過程中，控制工程造價是一個全過程的控制，每一個環(huán)節(jié)都十分重要，都是不能松懈的。隨著加入世貿(mào)組織，我國投資主體呈多元化。投資方對降低成本、控制造價、提高投資效益的重視程度日益提高。項目管理公司因在項目實施的全過程具有經(jīng)驗和實際的方法而日漸顯得重要。因此，只有對項目進行全過程造價管理，改變原有工程造價估算、概算、預算、承包合同價、結算價、竣工決算各行其是和缺乏連續(xù)性的局面，開展建設項目投資系統(tǒng)控制，提高建設項目投資控制水平，才能促進我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展以及同全球建筑行業(yè)的接軌，更好更快地適應全球經(jīng)濟一體化進程。

參考文獻

[1]黃有亮.工程經(jīng)濟學[M].南京：東南大學出版社，2002.

[2]張傳吉.建筑業(yè)價值工程[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1999.