導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目經(jīng)理職責(zé)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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項目經(jīng)理崗位職責(zé)(租賃)

1.負(fù)責(zé)項目的市場開拓。

2.完成下達(dá)的租賃業(yè)務(wù)規(guī)模及利潤指標(biāo)。

3.在項目立項、信息收集、項目評估、論證到合同簽訂的全過程中，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部及外部程序的推進和管理。

4.負(fù)責(zé)簽約項目租賃期結(jié)束前的具體執(zhí)行、管理和監(jiān)控，包括對承租人、租賃項目及租賃物件跟進等信息的收集反饋，時刻關(guān)注項目所處行業(yè)或區(qū)域的動態(tài)信息并及時報告。

5.負(fù)責(zé)在租賃期間對承租人不間斷地協(xié)調(diào)管控，確保到期租金按期足額收回。

6.負(fù)責(zé)發(fā)展、維護和協(xié)調(diào)各種業(yè)務(wù)合作關(guān)系，確保項目的積極拓展和正常運行。

7.與其他部門就項目的運行積極協(xié)調(diào)與合作，包括項目調(diào)研安排、資金安排、商務(wù)運作、信息收集和信用調(diào)査安排及出險后期處理等方面工作。

寬帶應(yīng)用開發(fā)(IPTV)項目經(jīng)理崗位職責(zé)

1.負(fù)責(zé)跟蹤研究業(yè)界各種寬帶互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)模式。

2.負(fù)責(zé)各種寬帶互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。

3.負(fù)責(zé)寬帶互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品的規(guī)范、設(shè)計和開發(fā)。

4.負(fù)責(zé)基于各種寬帶視頻終端開發(fā)適合市場需求的寬帶內(nèi)容和應(yīng)用。

5.負(fù)責(zé)組織業(yè)內(nèi)寬帶視頻終端廠家的定制化生產(chǎn)。

6.負(fù)責(zé)定制化生產(chǎn)的各種寬帶視頻終端的市場推廣。

高級項目經(jīng)理崗位職責(zé)(機械機器設(shè)備)

1.協(xié)助公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)團隊建設(shè)、產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計和開發(fā)總體管理,以及公司項目流程體系和質(zhì)量體系的建立與監(jiān)督執(zhí)行等。

2.指導(dǎo)、審核項目總體技術(shù)方案，組織制定和實施重大技術(shù)決策和技術(shù)方案。

3.檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、考核項目工作,為項目提供技術(shù)支持。

4.收集和分析產(chǎn)品市場信息，為公司產(chǎn)品立項、設(shè)計提供意見方案。

5.跟蹤項目，及時發(fā)現(xiàn)項目風(fēng)險并正確處理。

研發(fā)項目經(jīng)理崗位職責(zé)

1.根據(jù)總工安排接收新項目，并啟動立項申請和人員配置安排。

2.了解國內(nèi)外同類產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能特點，專利著作以及發(fā)展趨勢，作出技術(shù)分析報告，專利分析報告。

3.制訂新項目的可行性報告、項目計劃書和設(shè)計任務(wù)書。

4.控制和完成新項目產(chǎn)品的設(shè)計和工藝設(shè)計,編制設(shè)計說明書。

5.控制和完成新項目產(chǎn)品裝配工藝流程、裝配工裝及檢具設(shè)計，以及零件檢具設(shè)計。

6.打樣和小批量試制產(chǎn)品試裝和性能測試。

7.整理、撰寫和申請產(chǎn)品涉及的相關(guān)專利。

8.負(fù)責(zé)新項目產(chǎn)品企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。

高收益業(yè)務(wù)項目經(jīng)理(市場類)崗位職責(zé)

1.負(fù)責(zé)監(jiān)測并掌握國內(nèi)外信用卡及相關(guān)行業(yè)生息業(yè)務(wù)及功能的開發(fā)和運營狀況，根據(jù)國內(nèi)信用卡市場發(fā)展?fàn)顩r規(guī)劃開發(fā)并包裝上市新的生息理財產(chǎn)品和功能。

2.利用數(shù)據(jù)庫信息，對現(xiàn)有生息業(yè)務(wù)和功能使用客戶進行深度分析，挖掘每項生息業(yè)務(wù)的客群特征及使用者行為特征，為生息業(yè)務(wù)的經(jīng)營提供參考依據(jù)。

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現(xiàn)場項目經(jīng)理需要具有較良好的溝通能力、工作責(zé)任心，服從安排，良好的技術(shù)交流和表達(dá)能力，以下是小編精心收集整理的現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)11、負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)安全監(jiān)測相關(guān)項目實施的全過程管理，按照國家及公司的有關(guān)規(guī)定以及合同要求，帶領(lǐng)團隊完成項目施工任務(wù);

2、具有豐富的項目管理經(jīng)驗，有較強的組織協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理能力;

3、根據(jù)項目合同指定施工組織方案和計劃;

4、帶領(lǐng)團隊對工程進度、質(zhì)量、技術(shù)、安全、變更等全面進行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管控及重大問題的處理;

5、參與工程招標(biāo)文件及施工合同的起草與恰談，對工程進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面條款負(fù)責(zé)。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)21、負(fù)責(zé)現(xiàn)場項目施工管理，規(guī)劃施工方案，制定項目計劃、并監(jiān)督各相關(guān)部門執(zhí)行與落實;

2、組織并召開內(nèi)部項目會議，負(fù)責(zé)甲方的方案對接與協(xié)調(diào);

3、識別并管控項目風(fēng)險;

4、匯總整理項目問題點，對項目實施過程中的質(zhì)量、進度問題及時糾正，確保項目實施;

5、現(xiàn)場安裝運輸?shù)闹С峙c協(xié)調(diào)，協(xié)助項目的現(xiàn)場安裝調(diào)試;

6、負(fù)責(zé)項目過程性文件的編制和存檔。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)31.協(xié)助項目經(jīng)理安排現(xiàn)場安裝和施工進度;

2.根據(jù)現(xiàn)場進度安排貨物進場計劃;

3.貨物進場前跟進和檢查安裝面情況;

4.根據(jù)現(xiàn)場情況安排和組織安裝人員施工計劃;

5.根據(jù)現(xiàn)場進度請款;

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)41、代表公司全面負(fù)責(zé)完成業(yè)主委托的工程項目管理各項工作;

2、監(jiān)管現(xiàn)場施工，及時解決問題，確保項目按計劃推進;

3、協(xié)調(diào)現(xiàn)場各方參建單位，組織現(xiàn)場會議，及時匯報并提出解決辦法;

4、協(xié)助維護客戶關(guān)系;

5、督促、檢查工程投資、工程進度、工程質(zhì)量、施工安全等情況。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)51) 負(fù)責(zé)項目的組織、協(xié)調(diào)、管理;

(2) 與用戶單位積極溝通，及時向我方反饋項目進展;

(3) 組織編制項目實施方案、制定工作計劃。

技術(shù)要求：

(1) 具有配用電項目項目 3 年以上實施管理經(jīng)驗或電力物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)項目經(jīng)驗;

(2) 具有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力，較高的責(zé)任感;積極的工作心態(tài)、較好的抗壓能力。

(3) 熟悉項目的進度、質(zhì)量、安全、計劃管理方法。

(4) 具有良好的項目文檔編制能力。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)61、響應(yīng)客戶建設(shè)需求，宣講公司產(chǎn)品，項目技術(shù)答疑;

2、負(fù)責(zé)現(xiàn)場項目的日常管理和現(xiàn)場工作的安排協(xié)調(diào);

3、根據(jù)公司簽署的合同內(nèi)容指定項目實施計劃，進行交付，包含定制軟件開發(fā);

4、現(xiàn)場安裝公司產(chǎn)品過程中出現(xiàn)的問題和優(yōu)化點進行收集、反饋和跟進;

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一、試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景

近年來，隨著管理局對社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補貼費用的進一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)市場化運作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢。基于這種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機。

二、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵

在雅苑小區(qū)試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合物業(yè)管理的特點，將小區(qū)作為一個市場項目進行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟合同的形式，按中心對雅苑小區(qū)各項費用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊的全部費用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費用節(jié)獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對物業(yè)站只進行管理質(zhì)量考核和獎懲，而不干預(yù)其管理運作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實施，首先打破了原有按專業(yè)對小區(qū)進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊的甲乙方關(guān)系。三是實現(xiàn)了用人機制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時挑選或退回專業(yè)隊提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對成本費用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

三、試行小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法

在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實施，進一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費用指標(biāo)的分解測算。

在費用分解的運作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導(dǎo)價格以及雅苑小區(qū)的配套建設(shè)和管理標(biāo)準(zhǔn)、居民的服務(wù)需求檔次等因素，估測物業(yè)收費價格為0.8元/平方米•月，預(yù)計總收費230萬元；二是根據(jù)近幾年雅苑小區(qū)管理運行實際發(fā)生的費用，我們將發(fā)生在物業(yè)管理和服務(wù)上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設(shè)備折舊費，以及社區(qū)未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進行了預(yù)算和分析，預(yù)算總費用為192萬元，按市場規(guī)律，模擬增加10%的管理費和8%的稅金，總費用為228萬元；三是我們按照中心實際成本費用指標(biāo)分解給雅苑物業(yè)站162萬元，模擬增加10%的管理費和8%的稅金為192.5萬元，折合0.67元/平方米•月，這里包括了發(fā)生在雅苑小區(qū)的維修工、綠化工、保潔工以及治安警員的工資和材料費。實際分解指標(biāo)比測算費用指標(biāo)減少了17個百分點。

（二）建立了與專業(yè)隊內(nèi)部服務(wù)委托合同運作機制。在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實施過程中，我們按照市場經(jīng)濟要求，編制了《ISO9001模擬市場運行管理體系》，分別與綜合維修隊、環(huán)衛(wèi)綠化隊、治安保衛(wèi)隊等三支專業(yè)化隊伍，簽訂了物業(yè)管理專項服務(wù)委托合同，將物業(yè)站與專業(yè)隊甲乙雙方的職權(quán)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、費用結(jié)算、運作規(guī)程等問題，做出了明確的規(guī)定。例如：物業(yè)站與維修隊在合同中規(guī)定的“三率”（服務(wù)滿意率、及時率和一次合格率）分別要求不能低于96%、95%和98%。為確保上述目標(biāo)的實現(xiàn)，物業(yè)站職工每月進行一次回訪，“三率”每降低一個百分點，按在雅苑小區(qū)從事維修服務(wù)的人數(shù)，每人扣罰100元；每違反一項服務(wù)規(guī)范扣罰100元。在對專業(yè)隊服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督檢查考核過程中，凡是專業(yè)隊工作職責(zé)內(nèi)存在的問題，他們及時以《物業(yè)管理質(zhì)量問題確認(rèn)單》的形式，向?qū)I(yè)隊提出處理意見，其中，對不可彌補的問題，根據(jù)合同條款直接給予處罰；如果是采取措施可以整改的問題，則提出改進意見，經(jīng)雙方簽字認(rèn)可，限期進行整改，月底交公司勞資和財務(wù)部門落實兌現(xiàn)，確保了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的順利推行。

（三）責(zé)任明確地完善費用指標(biāo)的控制措施。為確保項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的有效實施，雅苑物業(yè)站將可控成本中屬于專業(yè)化服務(wù)的費用，包括維修隊、環(huán)衛(wèi)綠化隊、治保隊的人工工資和材料工具費等，以合同的形式分解到專業(yè)隊伍，明確了承包指標(biāo)及超支處罰標(biāo)準(zhǔn)，凡當(dāng)月超支的費用，從專業(yè)隊下月工資總額中扣減。小區(qū)的維修材料費、公共水電費，都分別切到了小區(qū)管理辦公室和水電管理辦公室，按月統(tǒng)計，超支部分的70%由物業(yè)站集體承擔(dān)，10%由控制使用部門的主任承擔(dān)，20%由控制使用部門的員工承擔(dān)。如果年底總費用不超，月度所扣工資全部返還。為有效控制成本費用，物業(yè)站還采取了即時簽認(rèn)制度，即：工作中發(fā)生的材料費，由小區(qū)管理辦公室現(xiàn)場核實，即時簽認(rèn)；對于專業(yè)隊伍在服務(wù)工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，則按照合同標(biāo)準(zhǔn)進行扣罰，物業(yè)站與專業(yè)隊當(dāng)場簽認(rèn)；對于公共水電費每月抄表統(tǒng)計一次，與年初制定的月度計劃指標(biāo)相對照，嚴(yán)格把關(guān)控制，確保了成本費用按計劃控制使用。有效的控制措施，帶來了服務(wù)質(zhì)量的不斷提升，去年11月份，雅苑一戶居民家中經(jīng)常跳閘，維修人員更換開關(guān)后沒有清除維修垃圾，在以前，類似的情況物業(yè)站無法控制維修質(zhì)量，而維修隊又將其作為工作量進行統(tǒng)計，降低了服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)時正是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試行期間，按照程序，物業(yè)站管理人員現(xiàn)場進行核實驗收，發(fā)現(xiàn)維修現(xiàn)場未清除維修垃圾，當(dāng)場不予簽認(rèn)，直至維修人員現(xiàn)場整改后才簽認(rèn)通過。

（四）規(guī)范高效的形成了成本費用的全過程控制體系。前幾年，成本費用普遍存在年初下切指標(biāo)細(xì)，年終分析指標(biāo)嚴(yán)的狀況，對成本費用的使用過程控制不嚴(yán)，管理不善，制約了全年指標(biāo)任務(wù)的順利完成。為此，在實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的過程中，我們重點對費用指標(biāo)實施了全過程控制，首先加強了制度建設(shè)，逐步健全了一整套科學(xué)規(guī)范、程序嚴(yán)密、制約有力的監(jiān)督考核制度，建立了月度分析制度、內(nèi)控管理制度、獎懲考核制度、材料費用消耗公示等制度，使費用指標(biāo)使用的每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了規(guī)范運作。其次，物業(yè)站還成立了成本費用考核小組，利用“周檢查、月匯總、季分析”，隨時掌握每個班組費用成本的分配使用情況，做到合理、規(guī)范、及時的調(diào)整；物業(yè)站根據(jù)月度分析會以及班組成本報表，了解各班組成本費用的支出情況，使各項費用均得到了有效的動態(tài)控制，形成了全員、全過程、全方位的成本管理，不僅嚴(yán)格的監(jiān)督控制成本，而且保證了服務(wù)工作質(zhì)量。

（五）建立健全了物業(yè)管理的內(nèi)部考核機制。物業(yè)站采取小區(qū)巡視員分片包干的方式，將管理的全部內(nèi)容逐一落實到人頭，并按照“三級”檢查模式，對每個區(qū)片、每個承包人實施考核獎懲。其中，在中心雙月綜合考評中或中心日常突擊抽查中暴露出來的管理問題，每項扣承包人50個崗點；公司每周抽查暴露出來的問題，每項扣承包人20個崗點；物業(yè)站每日巡視檢查暴露出來的問題，每項扣承包人5個崗點。一個季度匯總兌現(xiàn)一次，所扣崗點獎勵給日常管理成績突出者。由于這種管理運作方式責(zé)任明確、標(biāo)準(zhǔn)明確、獎懲明確，有效地提高了管理和服務(wù)質(zhì)量。在去年的6次雙月考核中，雅苑物業(yè)站歷次名列前五名。物業(yè)站水電管理辦公室的3名女同志，每人承擔(dān)800多戶居民和部分公用水電消耗的監(jiān)控任務(wù)，她們按總表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7種情況，自行制訂了具體的控制措施。如：對居民家庭每季用水少于3立方米、用電少于50KWH、用氣少于3立方米的情況，要立即進行排查，有針對性的采取改進措施。截止目前，物業(yè)站的水電成本比計劃節(jié)約了3.6萬元。

四、小區(qū)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實施效果

一是小區(qū)日常管理水平穩(wěn)步提高。在小區(qū)日常管理上，物業(yè)站采取了員工分片包干的方式，將小區(qū)日常管理職責(zé)全部落實到了人頭，按ISO9000體系要求，明確職責(zé)、范圍、標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按“三級”檢查結(jié)果，對每片、每人進行定期考核獎懲，有效地提高了日常的物業(yè)管理水平。

二是專業(yè)化管理水平穩(wěn)步提高。原來，小區(qū)的專業(yè)化服務(wù)一般都是通過公司生產(chǎn)辦直接安排，物業(yè)站的甲方地位得不到充分體現(xiàn)，監(jiān)督職能很難到位。試行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制后，物業(yè)站可以直接監(jiān)督考核專業(yè)服務(wù)質(zhì)量，專業(yè)隊?wèi){工作量和工作質(zhì)量到物業(yè)站結(jié)算費用。為改進服務(wù)質(zhì)量，專業(yè)隊經(jīng)常與物業(yè)站進行聯(lián)系與溝通，征求物業(yè)站的意見和建議，促進了小區(qū)管理服務(wù)水平的不斷提高。經(jīng)回訪抽查，今年上半年，居民對綜合維修、環(huán)衛(wèi)綠化、治安保衛(wèi)三項專業(yè)服務(wù)滿意率分別比去年同期提高了1個、3.5個和6個百分點，初步體現(xiàn)了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制運作的管理效益。版權(quán)所有

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摘要針對核電建設(shè)項目特點，核電工程公司全面推行了項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制，強化以工程項目部為核心開展總承包工作，明晰了項目部責(zé)任，加強對項目總經(jīng)理行政授權(quán)與經(jīng)濟授權(quán)。本文從背景、體系構(gòu)建及實施效果三個方面進行了論述，實踐證實通過推行項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系，提高了項目管理主體責(zé)、權(quán)、利匹配的程度，提升了項目執(zhí)行的應(yīng)急反應(yīng)速度與管理水平。

關(guān)鍵詞核電項目工程公司項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制授權(quán)體系

核電工程建設(shè)項目專業(yè)多、難度大、周期長、造價高，目前已逐步形成“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項目管理、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。在工程公司多個核電項目同時開工建設(shè)的情況下，如何保證各個項目建設(shè)工作高效、有序的進行，成為工程公司面臨的緊迫課題。

項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制是當(dāng)今國際先進工程公司經(jīng)長期探索形成的高效運作模式，針對工程項目，按照內(nèi)容和范圍，集中一定的資源，成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，明確職責(zé)分工，建立授權(quán)制度，通過嚴(yán)格、規(guī)范、全面的組織管理體系，對工程項目實施全過程的組織、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督，有利于控制工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程造價。

一、項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的構(gòu)建背景

核電工程公司在項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制實施前，項目部責(zé)任無限大，要對安全、質(zhì)量、進度、費用全面負(fù)責(zé)，對設(shè)計、施工、采購、調(diào)試全面負(fù)責(zé)，但是得到的授權(quán)又不足，在責(zé)、權(quán)、利不清晰的情況下，項目總經(jīng)理監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)存在一定困難。每次遇到問題，都要提交到公司總經(jīng)理層面討論解決，工程總承包管理中項目部的核心作用未能充分體現(xiàn)。隨著承接項目不斷增多，矛盾更加突出，嚴(yán)重影響工程進展。

基于以上問題，核電工程公司建立制訂了完整的授權(quán)程序與制度。對于工程公司管理者來說，可以有效利用時間和精力在公司發(fā)展上；對項目總經(jīng)理來說，可以提高其解決問題和決策的能力；對于項目來說，可以提升項目執(zhí)行的應(yīng)急反應(yīng)速度，權(quán)限明確，工作靈活。正如管理大師彼得.德魯克所說：“授權(quán)的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。這才是有效性的一大改進?！?/p>

二、項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的構(gòu)建

作為總承包企業(yè)，著眼點要大，需要建立一個集約化、智能化、高效率的多項目管理體系；作為項目部，著手點要小，項目總經(jīng)理要在企業(yè)授權(quán)下，充分利用自己的權(quán)利。因此，項目總經(jīng)理授權(quán)最根本的是在于如何把握好“授權(quán)的度”，保證授權(quán)“天枰”的平衡狀態(tài)。授權(quán)過小，項目總經(jīng)理難以獲得需要的人、財、物等資源，難以完成擔(dān)負(fù)的項目管理責(zé)任，積極性、主動性和創(chuàng)造性受挫；授權(quán)過大，企業(yè)難以實施對項目的有效監(jiān)控，管理意圖難以貫徹，可能導(dǎo)致項目管理處于失控狀態(tài)。

核電工程公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特色，準(zhǔn)確剖析授權(quán)的范圍、額度和相應(yīng)的條件，構(gòu)建了符合公司實際現(xiàn)狀的項目總經(jīng)理全面授權(quán)制度。

（一）行政授權(quán)

人事管理授權(quán)：包括對項目副總經(jīng)理及項目部各部門經(jīng)理推薦及任命權(quán)；對于其他部門服務(wù)于項目相關(guān)負(fù)責(zé)人的任命權(quán)等。

考核授權(quán)：包括對項目部內(nèi)部人員的考核權(quán)；對服務(wù)于項目的其他部門主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核權(quán)等。

協(xié)調(diào)決策授權(quán)：包括對其他部門接口協(xié)調(diào)的決策權(quán)；技術(shù)方案涉及的經(jīng)濟性決策權(quán)；相關(guān)合同執(zhí)行過程中職責(zé)劃分權(quán)等。

（二）經(jīng)濟授權(quán)

立項審批授權(quán)：包括合同范圍內(nèi)及合同范圍外的立項審批權(quán)。

合同額度及分工授權(quán)：包括項目部負(fù)責(zé)簽訂的合同范圍；范圍內(nèi)各項合同的簽訂、結(jié)算審批權(quán)等。

費用支付授權(quán)：包括項目部分管范圍內(nèi)各項合同正常進度款、尾款及零星合同款的審批支付權(quán)；相關(guān)合同重大變更和索賠費用支付的審核權(quán)等。

（三）相關(guān)程序體系

根據(jù)項目總經(jīng)理授權(quán)制度，以其內(nèi)容為指引，工程公司各相關(guān)業(yè)務(wù)及職能管理部門，梳理、修訂原有業(yè)務(wù)管理流程，修訂完成或重新編制了相關(guān)管理程序，逐步整合、完善、建立授權(quán)相關(guān)程序體系。

三、項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的實施效果

實踐表明，核電工程公司推行項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制，強化以項目部為核心開展總承包工作，項目部的責(zé)任從籠統(tǒng)到明晰，明確了項目總經(jīng)理在的行政授權(quán)與經(jīng)濟授權(quán)，這讓項目總經(jīng)理手中握有了一把“尚方寶劍”！通過科學(xué)管理，提高了工程項目管理主體的責(zé)、權(quán)、利匹配的程度，減少管理層級，縮短管理流程，提升了項目執(zhí)行的應(yīng)急反應(yīng)速度，提高了項目管理效率。

同時，核電工程公司作樽艸邪企業(yè)，同時承擔(dān)多個項目的建設(shè)工作，項目總經(jīng)理授權(quán)制度的實施，也使得公司領(lǐng)導(dǎo)逐步擺脫了事事親力親為的窘境，把精力重點放在考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才等事情上來，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。而作為被授權(quán)者的項目總經(jīng)理，更加懂得了“在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)、得其利、罰其過”，使其能力最大限度的發(fā)揮和運用。

未來，核電工程公司將開展項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制工作情況反饋，對偏離的行為及時進行引導(dǎo)和糾正，對于授權(quán)體系中不合理的部分進行調(diào)整，不斷完善相關(guān)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙文昭.核電工程項目績效考核體系研究[J].中國電力教育，2012（9）.

篇5

北京豐臺橋南王莊子居住項目（澤信悅府）是全國首批按照新國標(biāo)《綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)》GB/T50378-2014申報的綠色三星級設(shè)計標(biāo)識和運行標(biāo)識住宅項目，也是北京市第一個申報百年住宅評價的住宅項目。通過戶內(nèi)外環(huán)境品質(zhì)優(yōu)良化設(shè)計、長效使用化設(shè)計、住宅產(chǎn)業(yè)化導(dǎo)向的技術(shù)集成、綠色低碳設(shè)計、風(fēng)貌與意境營造等方面的闡述，探討了以適宜技術(shù)的集成運用實現(xiàn)住宅品質(zhì)提升的設(shè)計方法。

0引言

當(dāng)代住區(qū)與住宅的建設(shè)和使用，關(guān)乎廣大居住者的家庭生活品質(zhì)、環(huán)境資源消耗、相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及城市風(fēng)貌的形成。因此，當(dāng)代集合住宅的規(guī)劃設(shè)計應(yīng)主要關(guān)注以下五方面的價值實現(xiàn)。

1)住區(qū)及套內(nèi)環(huán)境品質(zhì)應(yīng)適應(yīng)人們使用要求的提升。

2)住宅建筑應(yīng)能夠長效化使用，并在建筑的全壽命期內(nèi)具備適應(yīng)住戶使用需求變化的性能。

3)住宅建筑的開發(fā)、建設(shè)及使用環(huán)節(jié)應(yīng)促進和引領(lǐng)相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

4)住宅建筑開發(fā)、建設(shè)及使用中的綠色低碳化。

5)住宅建筑的形態(tài)應(yīng)符合城市整體風(fēng)貌要求，井有利于文化創(chuàng)新與傳承。

這些性能價值要求與我國“百年住宅”技術(shù)體系中“建筑產(chǎn)業(yè)化、建筑長壽化、品質(zhì)優(yōu)良化、綠色低碳化”的理念相符。因此，以上述五方面價值實現(xiàn)為目標(biāo)，引導(dǎo)適宜技水在當(dāng)代集合住宅中的集成應(yīng)用，可以使住宅具備堪用、耐久、綠色的“百年”品質(zhì)。本文以北京豐臺橋南王莊子居住項目（澤信悅府）為例，探討基于上述設(shè)計理念下技水集成住宅的設(shè)計方法。

1項目概況

北京豐臺橋南王莊子居住項目（澤信悅府）位于豐臺區(qū)看丹路，東距西四環(huán)主路約250m，周邊多為普通住宅區(qū)，區(qū)位地段并無特殊之處（見圖1）。用地面積3.4公頃，容積率要求1.85，形狀也較為規(guī)整，限高45m，規(guī)模體量也屬普通項目。因此，本項目的特征優(yōu)勢只能來自于高品質(zhì)的住宅本身。

總體布局規(guī)劃有7棟住宅樓，1500m2的配套商業(yè)用房。6棟10~11層住宅樓為普通商品房，環(huán)繞著中心綠地，呈南北兩行格局排布；15層的公租房住宅樓及居住公共服務(wù)設(shè)施布置在地塊北側(cè)；2層高、約1500m2配套商業(yè)用房臨北側(cè)、東側(cè)城市道路，便于商業(yè)經(jīng)營活動展開。整個小區(qū)建筑群體整齊有序，自然采光和通風(fēng)良好，交通便捷，環(huán)境舒適（見圖2，3）。

商品住宅樓均為板式住宅樓，一梯兩戶，套型南北通透，通風(fēng)性、采光性俱佳；建筑層高為2.95和3.05m，有效提高了住宅樓的品質(zhì)；建筑形體方正規(guī)整，有利于建筑節(jié)能。

結(jié)合項目規(guī)劃布局，景觀設(shè)計以“十字形軸線”的景觀構(gòu)架構(gòu)成，用十字形景觀軸串聯(lián)起四組主要的院落空間，每組院落各具特色的種植主題，造就了相似空間中形態(tài)各異的園林景觀。

本項目采用土建裝修一體化設(shè)計以及工業(yè)化內(nèi)裝技術(shù)，同時集成了多項成熟技術(shù)，通過適用的新技術(shù)、新部品、新工藝提高了住宅的健康要素。

本項目是全國首批按照新國標(biāo)《綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)》GB/T 50378-2014申報的綠色三星級設(shè)計標(biāo)識和運行標(biāo)識住宅項目，也是北京市第一個申報百年住宅評價的住宅項目。

2設(shè)計特點—追求“百年品質(zhì)”的技術(shù)集成

這里的所謂“百年”，是指住宅的品質(zhì)優(yōu)良，能夠提供健康舒適的環(huán)境；值得并且滿足居住者在住宅結(jié)構(gòu)改良后往往可達(dá)百年壽命期的長效化使用。在追求“百年品質(zhì)”實現(xiàn)的設(shè)計過程中，以住宅的全壽命周期適用為目標(biāo)，在規(guī)劃、設(shè)計環(huán)節(jié)集中考慮建造、使用、維護和拆除再利用全過程。通過提高結(jié)構(gòu)的跨度和耐久性，賦予空間可變性和設(shè)備的可維護性；實現(xiàn)居住功能舒適、建筑節(jié)能、材料可循環(huán)、環(huán)境健康潔凈，建造集成和配套完善，力圖奉獻(xiàn)一座可持續(xù)使用百年以上的優(yōu)質(zhì)住宅。

2.1以戶內(nèi)外環(huán)境品質(zhì)優(yōu)良化為導(dǎo)向的技術(shù)集成

戶內(nèi)外環(huán)境包括住區(qū)環(huán)境、住宅單體及套內(nèi)環(huán)境，其品質(zhì)直接影響著人們的起居使用，是住宅承載、塑造生活效用的本質(zhì)體現(xiàn)。在從住區(qū)到戶內(nèi)的各層次環(huán)境中，可從生理一心理關(guān)懷、聲光熱等物理性能優(yōu)化，以及通用適老等方面進行品質(zhì)優(yōu)化提升。

2.1.1住區(qū)環(huán)境品質(zhì)提升

本項目設(shè)計采用南北向的行列式線性布局，6棟住宅樓（普通商品房）行列間因日照間距的要求錯動排布，自然形成三組相互關(guān)聯(lián)、層）欠豐富的院落空間，活躍了小區(qū)的空間形態(tài)。小區(qū)核心空間東西通透，無視線遮擋，環(huán)繞核心空間的中心綠地布置商品房，打造優(yōu)良品質(zhì)房型。5號公租房住宅樓及居住公共服務(wù)設(shè)施沿街布置，交通便利，同時與商品樓完全脫開設(shè)置，避免與商品房之間的相互干擾，室外環(huán)境人性化（見圖4）。

本項目地下汽車庫集中設(shè)置，這樣有利于增加實土綠化面積，最大化創(chuàng)造小區(qū)內(nèi)的景觀資源。同時根據(jù)老年人的生理特點，在室外環(huán)境設(shè)計中體現(xiàn)“全健康”的理念，為老年人設(shè)置了無障礙步道、無障礙設(shè)施等，便于老年人活動，有益于老年人身心健康。

在交通流線設(shè)計方面，人車分流，停車場均設(shè)于地下，為小區(qū)營造安全的室外活動場所。

2.1.2單體適用性能設(shè)計

1)單元平面設(shè)計特點

本項目商品房為南北通透全板式布局，建筑結(jié)構(gòu)布置規(guī)整，套型采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，開間進深都模數(shù)化，保證所有單元開間享有同等充足的日照、采光及開闊的視野。本項目還對所有套型的廚衛(wèi)空間進行模塊化設(shè)計，管道、設(shè)備設(shè)施等各占其位，實現(xiàn)對空間的合理利用。

2)套內(nèi)功能設(shè)計特點

住宅套內(nèi)電梯相對獨立、貫通人戶，在便捷、安全的基礎(chǔ)上更提升居住品位；朝北廚房緊鄰人口處，L形操作臺實用方便；服務(wù)陽臺區(qū)集中設(shè)置的儲藏空間和洗衣空間增加了使用功能便捷性和有效性；衛(wèi)生間的位置相對隱蔽且使用方便，盡量做到洗浴分開；空調(diào)室外機的位置結(jié)合立面整體設(shè)計，遠(yuǎn)離臥室等安靜區(qū)域。同時戶內(nèi)空間設(shè)計充分考慮了老年人的活動特點，從功能布局到空間尺度的詳細(xì)設(shè)計充分滿足了老年人的生理和心理需求（見圖5）。

3)室內(nèi)聲環(huán)境優(yōu)化

本項目設(shè)計建筑平面、空間布局合理，沒有明顯的噪聲干擾問題。項目降噪系統(tǒng)設(shè)計由景觀降噪、外圍護系統(tǒng)幕墻系統(tǒng)降噪、雙層中空Low-E鍍膜玻璃外窗系統(tǒng)降嗓、衛(wèi)生間同層排水降噪、設(shè)備間降噪、電梯井降噪、水管管材降噪等部分組成，實現(xiàn)室內(nèi)外環(huán)境的清新和靜謐。

4)室內(nèi)光環(huán)境優(yōu)化

在滿足節(jié)能要求下，住宅開窗盡量寬大，實現(xiàn)良好的套內(nèi)采光設(shè)計。各居室的采光系數(shù)、采光窗洞口的窗地面積比均優(yōu)于設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)值。同時在緊張的地面環(huán)境中，協(xié)調(diào)布置地下汽車庫斗形采光天窗，使其既可作為地面景觀小品，又可為地下車庫補充自然采光，增加視覺舒適度，提升品質(zhì)（見圖6）。

本項目設(shè)計所有商品房住宅樓南向外門窗都設(shè)置了展開后可以全部遮蔽窗戶的手動遮陽卷簾，減少陽光照射和輻射，提高了居住品質(zhì)，更有利于建筑節(jié)能（見圖7）。

5)室內(nèi)設(shè)備設(shè)施

商品房戶內(nèi)衛(wèi)生間設(shè)計為非降板式同層排水技術(shù)，排水管線置于管道間內(nèi)，衛(wèi)生間排水管不穿越本層樓板，并可在本層維修。

戶內(nèi)空調(diào)采暖新風(fēng)系統(tǒng)，采用地板采曖+新風(fēng)+VRV系統(tǒng)，采用地板送風(fēng)，過濾PM2,5達(dá)到95%以上。該系統(tǒng)熱舒適度高，室內(nèi)空氣品質(zhì)好，控制靈活，節(jié)省能源，同時還節(jié)約了室內(nèi)的使用空間(見圖8)。

戶內(nèi)設(shè)置了軟化水處理設(shè)備，保證高品質(zhì)水質(zhì)及延長用水設(shè)備壽命。

2.2以長效使用為導(dǎo)向的技術(shù)集成

住宅中，結(jié)構(gòu)構(gòu)件的壽命周期往往長于設(shè)備設(shè)施的使用年限，而住戶生活樣態(tài)的改變又需要空間布局可變。妥善處理這幾者間的矛盾，使得空間布局可變、設(shè)備設(shè)施可更換維修，以便匹配結(jié)構(gòu)體的使用周期，即成為可長效化使用的住宅。

2.2.1主體耐久性設(shè)計

為保證其長壽命建筑的要求，本工程按100年設(shè)計使用年限進行設(shè)計，全面提高結(jié)構(gòu)安全性與耐久性。目前國內(nèi)尚沒有百年住宅相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)設(shè)計叉寸此進行了探索和創(chuàng)新（見圖9）。

2.2.2外圍護系統(tǒng)設(shè)計

建筑外立面為整體掛裝式陶板幕墻體系，加厚了外保溫層，可提高保溫隔熱性能；因為整體呼吸式幕墻設(shè)計可以充分隔聲減噪；陶板由天然陶土配石英砂擠壓成型，質(zhì)感良好美觀，并且便于維修更換（見圖10）。

2.2.3內(nèi)部空間可變性設(shè)計

整個住宅套內(nèi)空間除了結(jié)構(gòu)外墻外，只有一道橫向剪力墻，結(jié)構(gòu)樓板為大板構(gòu)造，這為空間靈活可變提供了可能性；戶內(nèi)隔墻為輕鋼龍骨隔墻，干法施工，方便快捷，按需組合，靈敏劃分空間，同時容易撤除，可有效節(jié)約人工，加快施工進度（見圖11）。

2.2.4填充體部分長期維護性設(shè)計

本項目以SI建造體系為基礎(chǔ)，可實現(xiàn)80%的管線與主體結(jié)構(gòu)分離。與傳統(tǒng)設(shè)計方法不同，SI體系將支撐體部分和填充體部分相分離，從根本上杜絕了由于運行中的裝修、改造、維護等活動對建筑主體安全的影響。本）欠設(shè)計力爭減少或消除在結(jié)構(gòu)體中的各種管線預(yù)埋，通過設(shè)置管道夾層、線路夾層、管線吊頂內(nèi)明裝等方式將設(shè)備從結(jié)構(gòu)體中解放出來（見圖12）。Sl建造體系充分實現(xiàn)了在建筑全生命周期各個階段的施工可視、質(zhì)量可控、部品可換的目標(biāo)。

2.3以住宅產(chǎn)業(yè)化為導(dǎo)向的技術(shù)運用

建筑，尤其是住宅的產(chǎn)業(yè)化有利于實現(xiàn)節(jié)能減排，推進綠色安全施工，提高住宅工程質(zhì)量，改善人居環(huán)境以及促進產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)調(diào)整，是住宅建設(shè)發(fā)展的趨勢。推進住宅產(chǎn)業(yè)化的核心是要實現(xiàn)住宅設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、部品部件生產(chǎn)工廠化、現(xiàn)場施工裝配化和土建裝修一體化。規(guī)劃設(shè)計是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的重要啟動環(huán)節(jié)。

1)集成化設(shè)計

本、欠設(shè)計從設(shè)計初期就建立各專業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這種集成化設(shè)計在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指引下，有效保證了設(shè)計理念前后的一致性和完整性，保證了高品質(zhì)的設(shè)計質(zhì)量。

2)工業(yè)化內(nèi)裝

室內(nèi)設(shè)計采用裝配式部品、裝配化施工方式。室內(nèi)精裝修采用輕鋼龍骨石膏板／水泥壓力板隔墻體系、輕鋼龍骨石膏板吊頂體系、廚房整體櫥柜、衛(wèi)生間整體衛(wèi)浴系統(tǒng)。整個施工過程干法施工，無現(xiàn)場污染，提高工作效率。

3)土建裝修一體化設(shè)計

土建設(shè)計與精裝修設(shè)計同步進行，對土建設(shè)計和裝修設(shè)計協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化與模數(shù)化，減少浪費，提高工作效率。

4)打造科學(xué)化管理的技術(shù)基礎(chǔ)

通過信息化手段，即BIM技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)設(shè)計數(shù)據(jù)與部品加工、施工現(xiàn)場、后期物業(yè)管理的數(shù)據(jù)連接。本項目在設(shè)計中全程使用了BIM設(shè)計技術(shù)?！?5)裝配式剪力墻體系

5號公租房住宅樓及居住公共服務(wù)設(shè)施采用裝配式剪力墻體系。裝配式剪力墻結(jié)構(gòu)體系(PC)屬于住宅產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)體系，在王莊子項目中，5號樓按照裝配式剪力墻結(jié)構(gòu)體系(PC)設(shè)計。在設(shè)計過程中對裝配式剪力墻結(jié)構(gòu)體系(PC)進行了積極的探索和創(chuàng)新。5號樓大部分主體結(jié)構(gòu)采用鋼筋混凝土預(yù)制構(gòu)件拼裝。預(yù)制構(gòu)件拆分如圖13所示。

2.4綠色低碳設(shè)計

本項目是全國首批按照新版綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)申報的三星級設(shè)計及運行標(biāo)識的住宅項目。新的評價標(biāo)準(zhǔn)和原評價標(biāo)準(zhǔn)相比，各類評價指標(biāo)條款數(shù)量增加；定性評價多深化為定量評價，使原來較為寬泛的標(biāo)準(zhǔn)更加清晰化。

本項目設(shè)計中，對建筑全壽命周期內(nèi)節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材、保護環(huán)境等性能進行綜合評價，將住宅規(guī)劃設(shè)計階段、開發(fā)建設(shè)階段、部品生產(chǎn)階段以及運行維護階段低碳節(jié)能技術(shù)加以整合，形成一整套綠色低碳集成技術(shù)措施。

在本項目的綠色低碳化設(shè)計中，強調(diào)綠色技術(shù)的適宜選用，比如：針對商品房和公租房的不同特點，分別配置了變頻VRV空調(diào)系統(tǒng)、分體空調(diào)系統(tǒng)。這兩種系統(tǒng)并非最新空調(diào)系統(tǒng)，但是這兩種空調(diào)系統(tǒng)技術(shù)成熟、性能高效、靈活可控、舒適健康。同時，根據(jù)北京的氣候特點，堅持配置了新風(fēng)系統(tǒng)，空氣過濾效率> 95%0再如，雖然注重建筑產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)引導(dǎo)，但并未配置整體式衛(wèi)浴間。雖然其集成特質(zhì)將衛(wèi)浴空間的每部分融為一體，省事省時、結(jié)構(gòu)合理、材質(zhì)優(yōu)良，但是因為產(chǎn)品設(shè)計、物流配送等費用造成的成本增加，整體衛(wèi)浴室間的價格昂貴，同時新產(chǎn)品技術(shù)并不成熟，產(chǎn)品后期維修等都還存在問題。最后從實際角度出發(fā)，本項目還是選擇了技術(shù)相對成熟，價格相對合理的同層排水技術(shù)及相應(yīng)的設(shè)備設(shè)施。

作為大量建造的綠色集合住宅，不應(yīng)成為各種高新技術(shù)簡單堆砌的昂貴產(chǎn)品，而應(yīng)該成為由更經(jīng)濟、可靠、更具推廣意義的適宜技木集成，只有這樣綠色建筑才能健康發(fā)展。

2.5合群風(fēng)貌與特色意境的營造

用地位置、規(guī)模體量、限高等規(guī)劃條件因素決定本項目不屬于地標(biāo)建筑，而應(yīng)采取合群的形態(tài)融人周邊環(huán)境，成為城市有機整體生長的一部分。同時，從環(huán)境藝水的整體性出發(fā)，應(yīng)整合建筑形態(tài)設(shè)計、景觀設(shè)計及室內(nèi)設(shè)計。

2.5.1色彩定位遵循區(qū)域建筑風(fēng)貌設(shè)計導(dǎo)則

本項目遵循《豐臺區(qū)建筑風(fēng)貌設(shè)計導(dǎo)則》，汲取周邊區(qū)域色彩，選取鍺紅色作為項目主要色調(diào)，輔以灰色，構(gòu)成沉穩(wěn)、經(jīng)久的整體意象，符合該區(qū)域色彩定位。建筑立面設(shè)計強調(diào)規(guī)整、簡潔，以窗墻比例等手法構(gòu)成清晰明確的立面特征，杜絕多余的純裝飾性構(gòu)件。

2.5.2“新中式”特色意境整體營造

本項目為建筑、景觀、室內(nèi)一體化設(shè)計，這為設(shè)計團隊創(chuàng)造連續(xù)的整體環(huán)境意境提供了條件。以北方宅院為原型，著力營造“傳統(tǒng)意味，現(xiàn)代形式”的“新中式”整體環(huán)境意境，以呼應(yīng)北京作為“具有現(xiàn)代活力的古都”的城市特征。體現(xiàn)傳統(tǒng)文化意象的窗格符號經(jīng)過簡潔抽象的轉(zhuǎn)化后，融人空調(diào)位裝飾板、人口門廳等處，豐富完善建筑細(xì)部設(shè)計（見圖14）。景觀設(shè)計、內(nèi)裝設(shè)計也連貫采用同樣的符號，融傳統(tǒng)意味于現(xiàn)代形式的院門、景墻、廊架、特色燈具、路標(biāo)小品等(見圖15~17)。

3結(jié)語

本項目并非一味地采用高精尖技術(shù)，而較多地采用了適應(yīng)建設(shè)成本、技術(shù)可靠性高的適宜技術(shù)。以追求“百年品質(zhì)”為理念導(dǎo)向，系統(tǒng)地集成運用多項技術(shù)，通過提高住宅的技術(shù)含量，提升了住區(qū)、住宅的品質(zhì)。希望這樣的技術(shù)集成運用實踐能夠?qū)﹃P(guān)心住區(qū)、住宅建設(shè)的同行有所啟發(fā)。

篇6

【關(guān)鍵詞】項目經(jīng)理；管理；對策

1、明確項目經(jīng)理的權(quán)與責(zé)

1.1項目經(jīng)理在項目中具體職責(zé)體現(xiàn)在

1）計劃

項目經(jīng)理的計劃職責(zé)具體包括[2]：定項目目標(biāo)，并取得管理層與客戶的一致意見；制定項目計劃，并取得管理層的批準(zhǔn)；確定項目所需要的資源；制定項目管理所用的技術(shù)、方法、程序與規(guī)章；建立項目管理的信息管理系統(tǒng)。

2）組織

項目經(jīng)理是項目責(zé)、權(quán)、利的主體，是項目的組織者。項目經(jīng)理組織工作的核心就是組織精干的項目管理組織，確定管理結(jié)構(gòu)、配備人員、制定規(guī)章制度、明確崗位責(zé)任，建立項目內(nèi)部、外部的溝通渠道等。對于項目小組的工作，項目經(jīng)理要獲得小組成員的承諾；對于承包商的工作，項目經(jīng)理需要與對方界定各自的職責(zé)范圍并達(dá)成協(xié)議。另外，項目經(jīng)理還要營造一種團結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑的工作環(huán)境，使各方面的人員都能高效地工作。組織工作的成功標(biāo)準(zhǔn)是項目組織能夠高效率運轉(zhuǎn)和能夠?qū)崿F(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)[1]。協(xié)調(diào)是項目組織工作的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理組織工作的具體內(nèi)容包括：開發(fā)項目所需人力資源，組建項目小組；建立適當(dāng)?shù)捻椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)圖；對項目各職位進行描述，規(guī)定責(zé)任分配矩陣；確保項目小組成員理解和接受他們的職責(zé)；組織小組成員制定項目計劃；促進項目團隊內(nèi)外部的有效溝通；根據(jù)批準(zhǔn)的項目計劃，配置各種資源。

3）領(lǐng)導(dǎo)

項目經(jīng)理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標(biāo)，需要進行項目決策，這些都是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)職能。項目經(jīng)理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經(jīng)理的基本任務(wù)，也是項目管理能否順利實施的重要前提，更是項目能否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。需要項目經(jīng)理做出的決策有兩種：一種是項目在實施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策，即問題決策。如投資、進度安排等。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如招標(biāo)、設(shè)備采購、投資等，還有一部分屬于不確定性決策。即使是確定性決策，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，其性質(zhì)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。另一種決策，是在組織過程中發(fā)現(xiàn)的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內(nèi)部發(fā)生矛盾時需要做出的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、人員變動等方面的決策。另外，還有班子內(nèi)部、外部的矛盾，決策等。這一決策成功與否標(biāo)準(zhǔn)是決策后是否調(diào)動了各方面的積極性，能否保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理指導(dǎo)職能具體體現(xiàn)在：具體指導(dǎo)實施項目計劃中的各項活動；提供階段性的項目進展報告及相關(guān)信息；定期對項目的進展情況進行評價，必要時對項目的計劃、組織結(jié)構(gòu)及人員進行變動；根據(jù)項目計劃，評價項目績效；與項目小組及其主管討論項目表現(xiàn)；

4）控制

項目實施過程中，各種重要信息、指令、目標(biāo)、計劃都由項目經(jīng)理決策后發(fā)出，來自項目內(nèi)部的有關(guān)信息、指令也要通過項目經(jīng)理匯總、。因此，項目經(jīng)理必須根據(jù)項目內(nèi)部和外部的各種信息反饋，不斷地對項目計劃進行調(diào)整與控制，以達(dá)到項目各有關(guān)方和母體組織的預(yù)期目標(biāo)，使項目取得成功。具體的控制職能包括：確定項目活動的優(yōu)先級；按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通；對成本、進度和質(zhì)量進展情況進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取整改措施；對分配下去的工作表現(xiàn)進行跟蹤，保證這些工作能按要求完成；與項目分承包商保持充分有效的溝通，確保合同條款得到有效履行。

1.2 項目經(jīng)理具有以下權(quán)力

1）正式的（合法的）權(quán)力——來自組織的正式職位。

2）獎勵權(quán)力——對所取得好的績效獎勵團隊成員的權(quán)力。

3）懲罰權(quán)力（強制權(quán)力）——這項權(quán)力很有力，但它會對團隊造成很壞的氣氛。

4）專家——僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理。項目經(jīng)理因此將會擁有較高的聲望。

5）潛示權(quán)力——項目經(jīng)理也許會涉及一位更有權(quán)威的人。

2、項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力

1）談判和溝通技能

溝通技巧和談判技巧唇齒相依，誰也離不開誰，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止停留在處理不同意見的層面上。在項目管理的過程中，項目經(jīng)理越來越多地被要求給高層管理者或客戶做比較正式的項目進展演示，因此需要項目經(jīng)理具備相當(dāng)?shù)难葜v與溝通技巧。

2）客戶關(guān)系和咨詢技能

目前，職業(yè)的項目經(jīng)理已不再是坐在辦公室的一群技術(shù)專家，而是要求他們必須身處客戶第一線，識別客戶的需求，了解項目利益相關(guān)者的期望，然后制定和實施滿足這些需求和期望的解決方案。因此，為滿足這些要求而應(yīng)具備的聆聽和理解客戶需要的能力，以及針對客戶的需求，量身定制的更有價值解決方案的咨詢能力，已成為項目經(jīng)理的核心能力。

3）業(yè)務(wù)和財務(wù)技能

項目經(jīng)理在制定技術(shù)方案的時候，不僅僅關(guān)注能否滿足客戶的需要，還要從財務(wù)的角度，分析這種方案能給組織帶來的利潤和收益。就爭取客戶的合同而言，現(xiàn)在的許多組織要求項目經(jīng)理們和銷售人員一起制定方案，以便每個人都了解使用這種解決方案的資源投入及盈利情況，避免了銷售人員在沒有掌握某個方案的技術(shù)可行性及資源投入的情況下，就提出了解決方案并做了報價。

3、項目經(jīng)理在工程項目中管理對策

1） 嚴(yán)格執(zhí)行公司項目制度

制訂崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度是企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要部分。項目經(jīng)理必須重視制度的建立，在施工現(xiàn)場必須抓好督促及落實工作，并要在原有的規(guī)章制度基礎(chǔ)上，根據(jù)該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責(zé)任制，明確工地管理人員的職責(zé)，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結(jié)制度，從而大大加強了現(xiàn)場施工管理，并贏得各方的一致好評[3]。

2）制定詳盡的項目工作計劃書

項目工作計劃是項目經(jīng)理管理項目的一個重要手段，項目經(jīng)理在接受項目任務(wù)后，應(yīng)立即著手進行項目的工作計劃。它包括了工程項目的概況，工程項目的目標(biāo)，項目部成員的人員配制和組成，施工進度計劃，質(zhì)量計劃，人員、材料、機械進場計劃，成本核算計劃，信息管理計劃等各種計劃，以及完成的保證措施等。

3）做好質(zhì)量安全管理工作

項目經(jīng)理在指揮各項工程中，必須認(rèn)真搞好工程質(zhì)量安全管理，因此，在施工管理中，必須實行制度化、網(wǎng)絡(luò)化，理順公司的管理制度，使各項管理形成制度化。項目經(jīng)理要經(jīng)常組織召開專業(yè)業(yè)務(wù)分析會，要把各種專業(yè)業(yè)務(wù)分析的結(jié)論、信息及時反映給公司，能更好地實現(xiàn)對現(xiàn)場施工過程的全面控制。在工程的管理上要嚴(yán)格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復(fù)檢；堅持按圖施工，堅持按規(guī)范施工；產(chǎn)品過硬）的方針進行施工，做到掛牌施工，責(zé)任到人，思想到位。對質(zhì)量管理采取攻通病、創(chuàng)優(yōu)良、高水平，使產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，將質(zhì)量隱患消滅在施工過程的萌芽中，對每一道工序都進行驗收，提高產(chǎn)品的一次成活率，以技術(shù)措施來保證工程質(zhì)量。在安全管理方面，要加強安全教育，提高職工和民工的安全意識。在技術(shù)資料管理方面，設(shè)負(fù)責(zé)該項目的專人填寫施工日記，把每天的施工情況詳細(xì)地記錄下來，以利于工程前后的聯(lián)系。

4）加強對頂目部團隊的指導(dǎo)和建設(shè)

在實施過程中，項目經(jīng)理應(yīng)注意加強對項目團隊的指導(dǎo)，在根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員的工作任務(wù)分工應(yīng)有具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是在時間、進度和質(zhì)量上的要求。項目部的成員不可能個個是全面的人才，一些人在某專業(yè)能力較強，但其他方面不一定有很好的把握，這時就需要項目經(jīng)理給予工作方法的指導(dǎo)，必要時還應(yīng)該用一定的時間進行培訓(xùn)。項目實施中，項目經(jīng)理應(yīng)注意指導(dǎo)團隊精神的形成，要不斷地倡導(dǎo)團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的指導(dǎo)使團隊精神得以形成和發(fā)展。

5）加強施工過程的控制，提高工程質(zhì)量

優(yōu)良的工程質(zhì)量直接產(chǎn)生于施工過程之中，項目部施工員、質(zhì)安員必須對作業(yè)班組的施工操作過程，包括操作方法、作業(yè)流程等時刻進行檢查和監(jiān)督，以最大限度地將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)中。

4、結(jié)語

項目經(jīng)理作為一個項目的核心，他對于一個項目的組織結(jié)構(gòu)、計劃與控制機制的建立、項目文化的建立有著至關(guān)中重要的作用，一個精品工程的建成，不僅依靠的是項目的整體團隊，同樣也離不開項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]周小橋著. 突出重圍：項目管理實戰(zhàn). 北京：清華大學(xué)出版社，2003

篇7

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理 項目決策 項目計劃 項目組織 項目控制

項目經(jīng)理責(zé)任制是指以項目經(jīng)理為主體的施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制度，它用來確保項目的履約，用于確定項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。項目經(jīng)理責(zé)任制實際上是一個以施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以項目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行一次性控制的管理制度。項目管理的主體是項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目管理班子集體全員。施工項目管理的成功，將是整個項目班子分工負(fù)責(zé)團結(jié)協(xié)作的結(jié)果。責(zé)任不同，承擔(dān)的風(fēng)險也不同，項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任最大。項目經(jīng)理責(zé)任制的重點在于管理。

1、項目經(jīng)理部設(shè)置及意義

1.1 項目經(jīng)理部的組成及職責(zé)

通常，項目經(jīng)理部的設(shè)置是按項目的使用性質(zhì)和規(guī)模來分類。具體分類如下表：

項目經(jīng)理部門人員配備的指導(dǎo)思想是把項目建成企業(yè)管理的重心、成本核算的中心，代表企業(yè)履行合同的主體。項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)依據(jù)施工項目現(xiàn)場、滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。

1.2 項目經(jīng)理部設(shè)置的意義

項目經(jīng)理部設(shè)置重要的意義：（1）項目經(jīng)理部是施工項目管理工作班子，隸屬項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，為充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用而設(shè)。（2）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，作為項目管理的組織機構(gòu)，它負(fù)責(zé)施工項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企業(yè)在工程項目中的管理層，同時對作業(yè)負(fù)有管理與服務(wù)雙重的職能。可以這樣說，作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。（3）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。（4）項目經(jīng)理部是工程項目中的組織體，其要完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)——項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等。

2、當(dāng)好一名電力建設(shè)的項目經(jīng)理所應(yīng)具體的能力

2.1 項目決策能力

項目經(jīng)理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標(biāo)，需要進行項目決策，這些都是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)職能。項目經(jīng)理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經(jīng)理的基本任務(wù)，也是項目管理能否順利實施的重要前提，更是項目能否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。需要項目經(jīng)理做出的決策有兩種：一種是項目在實施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如材料招標(biāo)、采購、投資等，還有一部分屬子不確定性決策。即使是確定性決策，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，其性質(zhì)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。另一種決策，是在組織過程中發(fā)現(xiàn)的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內(nèi)部發(fā)生矛盾時需要做出的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、人員變動等方面的決策。

2.2 項目計劃能力

項目經(jīng)理必須首先十分明確項目的目標(biāo)，并就該目標(biāo)一致。接下來，項目經(jīng)理還要與項目團隊就如何實現(xiàn)統(tǒng)一的安排：具體需要做哪些事情，什么時間做，需要什么樣的材料、設(shè)備或工具，花多少費用去做，會有哪些風(fēng)險等，這些就是項目策劃的內(nèi)容。然后，項目經(jīng)理還要與項目團隊就項目目標(biāo)與具體計算，以便使項目小組的每個人都對成功地完成項目目標(biāo)所達(dá)成共識。項目經(jīng)理的計劃職責(zé)具體包含三個方面：制定項目目標(biāo)、確定項目所需資源、制定項目實施細(xì)則（包括方法、程序、制度）。同時在這個方面的計劃職責(zé)的制定中注意與企業(yè)的管理層進行匯報，最終在確保項目計劃質(zhì)量的同時，使之與管理層意見保持一致型性。

2.3 項目組織能力

項目經(jīng)理是正規(guī)項目的責(zé)、權(quán)、利的主體，是項目的組織者。一方面，項目經(jīng)理必須把組織職責(zé)放在首位目內(nèi)部建立一個領(lǐng)導(dǎo)核心，實現(xiàn)項目班子的最佳組合。另一方面，項目經(jīng)理還需要營造一種團結(jié)緊張、嚴(yán)肅工作環(huán)境，使各方面的人員都能高效地工作。協(xié)調(diào)是項目組織工作的重要內(nèi)容。具體來講需要做到：（1）凝聚管理人員的力量，調(diào)動大家的積極性，促進管理人員的合作，展現(xiàn)為事業(yè)獻(xiàn)身的精神。（2）協(xié)調(diào)部門之間及管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標(biāo)進行工作。（3）影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織的積極因素。（4）貫徹組織責(zé)任制，搞好管理。（5）做好部門之間、項目經(jīng)理部與作業(yè)隊之間、公司之間、環(huán)境之間的信息溝通。

2.4 項目控制能力

項目實施過程中，一方面，各類重要信息（如目標(biāo)、計劃、開工指令等）都是在項目經(jīng)理決策后；另一方面，項目內(nèi)部的有關(guān)信息的反饋最后都在項目經(jīng)理這進行匯總。這樣一來，項目經(jīng)理需要通過對各類信息的輸出與反饋來及時了解項目的執(zhí)行情況，并根據(jù)這些反饋信息對項目計劃進行控制與微調(diào)，使項目最終能更好更快的實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。具體的控制職能包括：（1）對項目活動進行優(yōu)先級分類；（2）按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通；（3）對項目的成本、實施進度以及項目質(zhì)量狀況實現(xiàn)全方位的動態(tài)監(jiān)控，確保發(fā)現(xiàn)問題能及時采取應(yīng)對措施；（4）在對待項目分承包方面應(yīng)保持充分的溝通，確保分承包商有效履行所有的合同條款。

3、除此之外，作為一名優(yōu)秀的電力建設(shè)的項目經(jīng)理還應(yīng)具備持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力和持續(xù)的開拓創(chuàng)新能力，并樹立誠信廉潔的形象

3.1 持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力

（1）尋找差距，保持謙虛心態(tài)。根據(jù)個人發(fā)展與業(yè)務(wù)需要，不斷找尋內(nèi)外部的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，找不足、勤學(xué)習(xí)、求發(fā)展，保持謙虛謹(jǐn)慎、戒驕戒躁的作風(fēng)，追求卓越，完善自我，超越自我。（2）積極學(xué)習(xí)，適應(yīng)環(huán)境變化。緊跟時展步伐，對新知識、新信息、新技能保持敏感和興趣，積極學(xué)習(xí)，不斷提升知識和技能，增強適應(yīng)環(huán)境變化的能力，建立持續(xù)發(fā)展的職業(yè)優(yōu)勢。（3）知行合一，持續(xù)提升能力。不斷學(xué)習(xí)，開闊視野；努力實踐，學(xué)以致用，積極應(yīng)用新的知識、信息和技能，并結(jié)合經(jīng)營管理實踐，不斷總結(jié)論證，實現(xiàn)綜合式、螺旋式地有效提升。

3.2 持續(xù)的開拓創(chuàng)新能力

一方面，要求有居安思危，敢于自我否定的精神。具體來說就是需要頭腦清醒，保持憂患意識，居安思危。敢于自我解剖和自我否定，既正確看待自己的優(yōu)勢，更要對比標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)清差距，少談成績，多找不足，具有強烈的危機感、責(zé)任感。另一方面要有打破常規(guī)，尋求更好辦法意識。具體來說就是要與時俱進，不拘于經(jīng)驗和規(guī)范，不滿足已有的經(jīng)驗與方法，大膽探索，勇于創(chuàng)新，不斷總結(jié)提煉新方法和新經(jīng)驗，在失敗中吸取教訓(xùn)，在成功中提煉經(jīng)驗。同時需要大膽創(chuàng)新，保持組織活力。具體來說就是要建立創(chuàng)新機制，尋找創(chuàng)新機遇，提高組織的系統(tǒng)創(chuàng)新能力，適時對組織結(jié)構(gòu)、管理流程進行變革與創(chuàng)新，使組織的肌體始終保持激活狀態(tài)，激發(fā)員工的工作激情，提升組織的整體效率。

3.3 樹立誠信廉潔公正的形象

一方面，要做到誠信經(jīng)營，遵守管理流程。制度高于一切，個人服從組織。誠實守信，真實無欺，遵守社會規(guī)章制度與內(nèi)部管理規(guī)范的各項要求，不弄虛作假，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮經(jīng)營能力。另一方面，要忠于職守，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信托。深刻理解本職崗位的責(zé)、權(quán)、利，愛崗敬業(yè)。以高度的責(zé)任心與強烈的職業(yè)精神，接受領(lǐng)導(dǎo)層委托行使職權(quán)，切實維護企業(yè)的利益，回報社會。同時，要特別注意廉潔自律，嚴(yán)禁假公濟私、的行為。具體要遵紀(jì)守法，樹立良好的職業(yè)道德，自覺保持開明、清廉的職業(yè)形象并致力于成為員工表率，與各利益方保持正當(dāng)、健康的工作關(guān)系，不得利用職務(wù)資源謀取不正當(dāng)?shù)膫€人利益。

4、結(jié)語

總之，要想當(dāng)好一名電力建設(shè)的項目經(jīng)理，就需要我們的項目經(jīng)理了解項目經(jīng)理責(zé)任制的重要性和項目經(jīng)理部的設(shè)置的重要意義，并具備較好的項目決策能力、項目計劃能力、項目組織能力和項目控制能力，以及持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力和開拓創(chuàng)新的能力，并樹立好誠信廉潔公正的形象。

參考文獻(xiàn)

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篇8

[關(guān)鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項目經(jīng)理和部門職能經(jīng)理之間的沖突

在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,項目經(jīng)理關(guān)注如何使用公司分配給本項目的資源做好公司授權(quán)給自己的工作,而部門職能經(jīng)理則關(guān)注如何完成公司交給本部門所有項目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項目的需求,因此,這就不可避免地造成了項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間經(jīng)常性地發(fā)生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結(jié)構(gòu)中,項目組的員工都面臨著雙頭領(lǐng)導(dǎo)的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項目組的成員。PMI對強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個判斷依據(jù)是看項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對在項目組內(nèi)的部門員工的影響力大小。一旦部門給項目分配了資源,那么在這段時間內(nèi),職能經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡量少的去占用這些資源的時間,而且在萬不得已必須占用的情況下應(yīng)和項目經(jīng)理協(xié)商,便于項目經(jīng)理合理安排被占用時間后項目的工作;另一方面,項目經(jīng)理在得到這些資源后,應(yīng)在協(xié)商好的時間內(nèi)安排好工作,讓這些資源在時間內(nèi)完成工作及時返回,盡量少的去占用其他項目分配給部門的時間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時間在某個項目內(nèi)工作,特定的資源很可能同時在為幾個項目工作,項目經(jīng)理對項目組成員實施影響,但部門經(jīng)理給本部門員工又下達(dá)周工作或者月工作計劃。因此,在平衡矩陣中,項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對員工的影響力是相當(dāng)?shù)?。為了保證項目的實施,項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時、準(zhǔn)確的給部門下達(dá)項目月度計劃,好讓部門在收集公司所有項目的月度計劃后進行合理的人員規(guī)劃,避免出現(xiàn)大量的非緊急任務(wù)放到本月計劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規(guī)模及項目本身的原因,項目的流程各部門經(jīng)理都相對很熟悉,一個項目被分成幾塊由不同的部門分別實施,部門經(jīng)理負(fù)責(zé)安排到本部門這部分項目工作的實施。而項目管理的工作減少,只有在項目運行中出現(xiàn)了問題時,項目經(jīng)理的臨時召集人作用才顯現(xiàn),因此,部門經(jīng)理對員工的影響力要大于項目經(jīng)理。在這種組織中,項目經(jīng)理應(yīng)在了解項目進展情況的基礎(chǔ)上,對跨部門間出現(xiàn)的問題、項目在公司外部的需要協(xié)調(diào)的問題及時告知相關(guān)部門經(jīng)理和公司相關(guān)高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經(jīng)理決定,除非他得到明確的授權(quán)去召集相關(guān)人員去討論決定,也就是說他是項目沖突解決方案的執(zhí)行者和項目進展的監(jiān)督員。

二、選擇合格的項目經(jīng)理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格,這種依賴關(guān)系和項目經(jīng)理在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān),強矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大,依賴性最大,弱矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小,依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”,而EPC工程的工作量比進行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點,使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者,他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求EPC工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”,具備很強的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報項目進展及存在問題;和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突;和項目成員了解項目信息,解決項目內(nèi)部問題;向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài),并最大程度的為項目爭取利益。

其次,EPC的項目經(jīng)理應(yīng)是一個大局觀強、邏輯性強的“計劃員”,站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題:定義項目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計劃,在問題產(chǎn)生時,分析給項目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來,把分包商當(dāng)作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項目質(zhì)量和進度。矩陣式組織機構(gòu)在公司職能部門橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構(gòu),它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應(yīng)根據(jù)公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責(zé)權(quán)利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要的沖突,揚長避短,充分發(fā)揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

參考文獻(xiàn):

篇9

關(guān)鍵詞：項目；項目管理；項目組織；項目經(jīng)理

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

項目管理作為一種相對現(xiàn)代的管理方法越來越受到企業(yè)高層管理者的認(rèn)可與歡迎。許多非項目驅(qū)動型也開始在企業(yè)中推行項目管理。利用項目管理這種方式來有效控制公司資源在諸如產(chǎn)品開發(fā)、流程改進等活動中的使用。當(dāng)企業(yè)推行項目管理時，首先便需要建立起適合企業(yè)的項目組織架構(gòu)。而在組織架構(gòu)中的一個基本的問題就是項目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)什么樣的角色。在許多項目管理教科書中總是把項目經(jīng)理描繪成一個的CEO，“項目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任非常廣泛，從直接指導(dǎo)到間接影響，從管理‘硬’的技術(shù)細(xì)節(jié)到控制‘軟’的人員問題，從開發(fā)詳細(xì)的項目計劃和預(yù)算到協(xié)調(diào)團隊成員間的分歧和調(diào)節(jié)干系人的利益?！盵1]但是，在一個非項目驅(qū)動的組織中，項目經(jīng)理很難承擔(dān)起此一重大角色。他們在組織中地位不高、職權(quán)不多，能控制的資源也是很少。從現(xiàn)實的角度出發(fā)，把項目經(jīng)理當(dāng)成項目的整合者及控制者更為有效些。當(dāng)然，整合與控制都離不開協(xié)調(diào)與溝通。

一、項目及項目管理

（一）項目概念

PMBOOK對項目的定義是：“為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）?！盵2]“項目”是一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確目標(biāo)或者目的，并且必須在特定的時間和預(yù)算內(nèi)依據(jù)規(guī)范完成[3]。項目具有一次性、獨特性等特點。一般而言，項目具有一定的規(guī)模及復(fù)雜性，需要多個部門的協(xié)作。

（二）項目管理概念

項目管理，顧名思義就是對項目的管理，也就是，“為了一個相對短期的目標(biāo)（這個目標(biāo)是為了完成一個特定的大目標(biāo)和目的而建立的）去計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目中（水平體系）去?！盵4]

二、非項目驅(qū)動型企業(yè)及其組織結(jié)構(gòu)

（一）非項目驅(qū)動企業(yè)的概念

在某些企業(yè)中，盈虧主要是通過職能線來衡量的，各職能部門是公司的利潤及成本中心。而項目僅僅是為了支持產(chǎn)品線或職能部門而存在。所以，公司的資源尤其是人力資源事實上是由各職能部門所擁有，而不是項目。這種企業(yè)我們可稱做非項目驅(qū)動型企業(yè)，在PMBOOK指南中也把它稱做非基于項目的。

（二）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)指的是“必須通過相互協(xié)作以實現(xiàn)共同目標(biāo)的群體”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在很多程度上決定了企業(yè)中人與人、群體與群體的溝通與協(xié)調(diào)方式。

大體而言，組織結(jié)構(gòu)可分為職能型、項目型及矩陣型三種形式。

在職能型結(jié)構(gòu)中，從事相似活動的人被組織到了一起形成一個部門。這是現(xiàn)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)最常見的形式。在純粹職能型結(jié)構(gòu)中當(dāng)項目出現(xiàn)時，通常是在承擔(dān)最多責(zé)任的那個部門選擇出一位項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)起項目溝通及協(xié)調(diào)的工作。但是，當(dāng)項目跨越了某一職能的界限時，這種協(xié)調(diào)效果卻常常很差，因為某一部門項目負(fù)責(zé)人是沒有權(quán)力去協(xié)調(diào)其他部門活動的。這個項目負(fù)責(zé)人的出現(xiàn)常常導(dǎo)致了各個部門的內(nèi)部矛盾。

隨著職能型組織中越來越多項目需要執(zhí)行，這些項目通常都是跨部門的，需要大量的協(xié)調(diào)與整合工作，這個時候公司的高級管理層可能會意識到由某個職能部門來負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行便顯得不再合適。于是某些企業(yè)就設(shè)置了工作整合的職位，便出現(xiàn)了職能組織的一種變體——直線參謀組織。在直線參謀組織中項目經(jīng)理從職能部門中分離了出來成為了獨立的職能。但是，項目經(jīng)理在組織中只是充當(dāng)了工作控制中心或是信息中心的角色。項目經(jīng)理的主要職責(zé)是讓公司的高層管理者（總經(jīng)理）了解項目進度并且“督促”或盡量影響各職能經(jīng)理按時完成工作。但是正如Galbraith所說，“由于這些人沒有正式的權(quán)力，因而他們只有依靠自己的技術(shù)優(yōu)勢和人際關(guān)系才能使工作有效進行?！盵5]因此，在此種組織中只有事務(wù)的監(jiān)督權(quán)，工作分配與經(jīng)驗總結(jié)都是由職能經(jīng)理做出。而且職能經(jīng)理總是傾向于拒絕執(zhí)行項目經(jīng)理的命令，因為如此做就意味著他們承認(rèn)項目經(jīng)理有著近似于事業(yè)部經(jīng)理的地位。

項目型組織。企業(yè)的結(jié)構(gòu)方式是將員工分組成臨時任務(wù)的項目團隊。在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負(fù)責(zé)，是組織中的業(yè)務(wù)部門。在項目型組織中，項目經(jīng)理對于本部門使用的資源具有唯一的控制權(quán)。職能部門的主要作用是同項目經(jīng)理協(xié)作、并確保項目經(jīng)理擁有足夠的資源。項目型組織中，大家都為同一目的而努力，消除了部門之間的壁壘，大大提高了溝通效率。而且權(quán)力被項目經(jīng)理與項目團隊掌握，決策的速度也得以極大地提升。因此，組織可以更為迅速的應(yīng)對外界環(huán)境的變化以抓住機遇或應(yīng)對挑戰(zhàn)。但是項目型組織通常的人員利用率會較低，導(dǎo)致項目團隊的維持成本過高。

矩陣型組織。企業(yè)的結(jié)構(gòu)方式是創(chuàng)造一個雙重的層級，即職能部門與項目部門具有同等的重要性，它是職能型結(jié)構(gòu)與項目活動的結(jié)合，是在職能型組織與純粹項目型組織之間尋找平衡。在矩陣型組織中，企業(yè)人員由其所屬部門與所指派的項目共享，他們受到項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人的共同管理。矩陣結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是同時關(guān)注對外部機遇的快速響應(yīng)與對內(nèi)部效率的提高。為了達(dá)到這個雙重目標(biāo)，賦予項目部門與職能部門同等的權(quán)力。其把人員以職能部門的形式組織起來，再通過適當(dāng)?shù)姆绞桨哑湔{(diào)配到各個項目中。這樣既可以提高人員的利用率又避免了部門間的壁壘或職能孤立。但是，這種雙層級結(jié)構(gòu)所帶來的諸如權(quán)力或控制方面的行為挑戰(zhàn)一直處于變化之中。使得公司的管理人員需要耗費大量的時間用于人力資源的協(xié)調(diào)。而且當(dāng)項目組領(lǐng)導(dǎo)與職能部門負(fù)責(zé)人向其成員傳達(dá)了沖突的信息后會使得成員顯得無所是從而帶給其極大地挫敗感。

（三）非項目驅(qū)動型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式

在非項目驅(qū)動型企業(yè)中因為其身處行業(yè)發(fā)展遲緩，市場變化也不是很快且項目看起來也不像職能組織一樣對公司的業(yè)績起到至關(guān)重要的意義，所以，常常采取以職能部門主導(dǎo)的純粹職能型組織或直線參謀型組織。

三、項目經(jīng)理的角色及職責(zé)

（一）整合者

通常項目經(jīng)理作為一個整合者在項目計劃階段體現(xiàn)得最為充分。計劃本身就是一項整合性的活動。項目計劃就其本質(zhì)而言就是項目任務(wù)、項目進度及資源（人力的或非人力的）的整合。

作為項目計劃的整合者，項目經(jīng)理需要定義項目整體的目標(biāo)、確定主要的時間里程碑、定義任務(wù)完成的質(zhì)量和可靠性要求及明確完成項目任務(wù)所需的資源水平，并與公司的高層管理者進行溝通以與高層管理者就項目的框架達(dá)成一致。隨后把項目的整體目標(biāo)分解成具體的項目可交付物，并與各職能部門進行溝通。除了把各個可交付物的職責(zé)分配給具體的職能部門外，更重要的是讓他們理解項目的整體目標(biāo)及項目在時間及成本上的約束。同時，要求各職能部門通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）把各個交付物分解成具體的可控制的任務(wù)，并指定任務(wù)具體負(fù)責(zé)人、預(yù)計耗時及資源需求。事實上也就是制定出各交付物的具體交付計劃。

但是項目計劃并非到此就結(jié)束啦。各職能部門所承擔(dān)的項目任務(wù)通常存在著邏輯上的聯(lián)系。一些任務(wù)的開始會依賴于另外一些的任務(wù)的結(jié)束。而且各部門的交付計劃也會與項目整體的計劃存在著沖突。所以項目經(jīng)理需要把各項目任務(wù)的具體負(fù)責(zé)人組織起來，對所有的項目任務(wù)進行排序，并根據(jù)項目的里程碑計劃及整體的資源水平與質(zhì)量可靠性的要求對具體的項目任務(wù)所需時間及資源進行調(diào)整，從而形成項目的整體計劃。

如果能夠制訂出完美的項目計劃，那么在實施項目時，項目經(jīng)理便可以置身事外，因為項目其自身即可正常運行。當(dāng)然，這種情況幾乎不會發(fā)生，所以項目實施過程中，項目經(jīng)理便不可避免地承擔(dān)起控制者的角色。

（二）控制者

項目是不重復(fù)的具有一定復(fù)雜度的一系列活動和任務(wù)。項目任務(wù)常常存在著相當(dāng)?shù)牟淮_定性。項目執(zhí)行過程便極有可能出現(xiàn)某些任務(wù)的超期或預(yù)算超支。如不加以控制，這一現(xiàn)象便會蔓延進而影響最終的項目工期及成本導(dǎo)致項目的失敗。

控制可以分為測量、估計和糾正三大步驟。項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中應(yīng)該定期的通過正式和非正式的方式來報告項目的進度。如果與計劃有較大的偏差，便需要確定引起偏差的行為及可能的起因。最重要的是采取控制行為來修正不利的傾向或者利用有利的傾向。這樣才能有效的控制項目任務(wù)的不確定性及由之而來的風(fēng)險，確保項目計劃得以成功實施。

四、結(jié)論

從根本上說，項目經(jīng)理的責(zé)任就是把項目輸入（資源）轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖枯敵觯ㄈ绠a(chǎn)品、服務(wù)等）。為了做到這一點，項目經(jīng)理需要整合項目的所有資金、材料、工具、設(shè)備、信息及人力，協(xié)調(diào)各職能部門的活動，平衡項目的進度、成本及質(zhì)量。但是項目整合（實施）的過程通常是存在著不確定性的，需要加以控制。所以，項目經(jīng)理在項目中最重要的角色為整合者及控制者。

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篇10

項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務(wù)已成為一種普遍現(xiàn)象，因此建設(shè)一支高素質(zhì)的項目團隊是項目管理的重要環(huán)節(jié)之一。

那么要具備什么樣的素質(zhì)才算是高素質(zhì)的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質(zhì)的項目團隊需具備的素質(zhì)。

1團隊管理的意義

項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導(dǎo)致項目的失敗。

項目經(jīng)理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現(xiàn)在以下幾個方面：①是保證按時、按質(zhì)交付項目的前提；②有利于開發(fā)出高質(zhì)量的軟件；③有利于充分發(fā)揮每位成員的特長和創(chuàng)造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發(fā)人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學(xué)習(xí)、交流。

2項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)

每個項目團隊都必須有一個項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是整個項目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)整個項目的計劃、實施和控制、以及協(xié)調(diào)開發(fā)人員之間、各級最終用戶之間、開發(fā)人員和廣大用戶之間的關(guān)系，是項目管理的核心。

作為項目經(jīng)理應(yīng)具備以下一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：①有領(lǐng)導(dǎo)能力。項目經(jīng)理要帶領(lǐng)和指揮整個項目團隊去實現(xiàn)項目目標(biāo)。他的領(lǐng)導(dǎo)能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現(xiàn)意見不一致，發(fā)生矛盾沖突時應(yīng)及時做出公平正確的決策；當(dāng)項目遇到困難時，需要項目經(jīng)理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導(dǎo)整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔(dān)最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領(lǐng)整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至?xí)谷苏J(rèn)為無法實現(xiàn)項目目標(biāo)。此時，作為項目經(jīng)理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達(dá)目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設(shè)身處地，以寬容人，揚人責(zé)己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協(xié)調(diào)。通過溝通，項目經(jīng)理可以將項目目標(biāo)傳達(dá)給每個成員，使其對團隊目標(biāo)有一個清晰的理解，進而為實現(xiàn)項目目標(biāo)而奮斗。項目經(jīng)理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協(xié)調(diào)士氣低落的現(xiàn)象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協(xié)同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務(wù)，有很好地日程觀念。

總之，作為項目經(jīng)理應(yīng)該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失敗；自信心強，勇于創(chuàng)新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統(tǒng)一，成員間同心協(xié)力，在應(yīng)對變化的各種情況的時候可以最大限度的發(fā)揮每個成員的主觀能動性，不會出現(xiàn)那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。

最后，作為項目經(jīng)理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協(xié)力才能按時完成項目開發(fā)工作。

3團隊成員應(yīng)具備的素質(zhì)

項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協(xié)力進行工作，共同實現(xiàn)項目目標(biāo)，項目成功需要一個高素質(zhì)的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標(biāo)，這便是一個問題。何況各自有著自己的學(xué)習(xí)、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標(biāo)保持一致，便是項目經(jīng)理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經(jīng)理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質(zhì)的項目團隊。我認(rèn)為一個高素質(zhì)的團隊必須具備以下特征：

3.1項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統(tǒng)一的、共同的目標(biāo)，團隊成員具有平等的關(guān)系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經(jīng)理的工作，承認(rèn)團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。

3.2項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內(nèi)部創(chuàng)建一個團結(jié)信任互助融洽的人際關(guān)系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務(wù)，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。

3.3項目成員應(yīng)能清楚地理解項目目標(biāo)。對于要實現(xiàn)的項目目標(biāo)，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認(rèn)識。只有這樣的項目成員才能正確、認(rèn)真、主動地去完成項目。

3.4每位成員角色和職責(zé)有明確期望。把任務(wù)和職責(zé)明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔(dān)職責(zé)，有利于提高成員間的責(zé)任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務(wù)。

3.5以項目目標(biāo)為行為導(dǎo)向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標(biāo)去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。