導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效管理體系論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：闡述了項目人力資源管理的內(nèi)容，探討了項目管理人力資源管理的趨勢。找出了項目管理人力資源管理中存在的問題，最后分別針發(fā)現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：項目管理；人力資源管理；組織規(guī)劃；團隊建設(shè)

1.項目人力資源管理的內(nèi)容

1.1項目管理的定義

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。

1.2項目人力資源管理的目的

通過確保項目組織獲取具有相應(yīng)技能和良好極力的員工。從而形成項目團隊，通過管理項目團隊來實現(xiàn)項目目標并培養(yǎng)項目核心人力資源的競爭優(yōu)勢。

1.3項目管理人力資源管理的主要內(nèi)容

項目中人力資源管理的主要內(nèi)容包括組織規(guī)劃、人員招聘和團隊建設(shè)三大部分。項目在的組織規(guī)劃和人員配置方面，項目的組織規(guī)劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標的要求，通過分析和預(yù)測，給出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、崗位分析、和設(shè)計、人員配備等。

2.項目管理人力資源管理中的問題

2.1組織規(guī)劃中存在的問題

在組織規(guī)劃中，項目經(jīng)理的問題是主要問題。項目經(jīng)理在項目管理中起著關(guān)鍵的作用。項目經(jīng)理在工作職能中出現(xiàn)的問題有，項目經(jīng)理在被任命為項目經(jīng)理之前通常只是一個技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的專家或任務(wù)執(zhí)行者，而現(xiàn)在的項目往往需要的是一個通才的項目經(jīng)理，而不是單一的專家。其次，項目經(jīng)理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經(jīng)理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態(tài)度，當項目經(jīng)理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經(jīng)理的工作的。除次之外，項目經(jīng)理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現(xiàn)在的項目經(jīng)理往往管理能力不夠，無法很好的發(fā)揮項目經(jīng)理在項目中的作用

2.2團隊成員溝通與激勵存在的問題

項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經(jīng)理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導(dǎo)致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復(fù)雜性、專業(yè)性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的?？蛻魧椖繉嵤┻^程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標。最后，項目團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通問題也是十分重要的。項目經(jīng)理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設(shè)和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。

在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導(dǎo)致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創(chuàng)新能力下降、團隊協(xié)作力下降等等。

2.3團隊建設(shè)中存在的問題

現(xiàn)在的項目管理活動大都把重點放在技術(shù)問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發(fā)揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團隊文化是不可或缺的。沒有穩(wěn)定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務(wù)。

績效管理是項目團隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關(guān)系，員工績效意見不能改善，符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能不能得到開發(fā)和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業(yè)的績效，也大大降低了團隊協(xié)同作用，對高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。

3.項目人力資源管理中存在問題的對策

3.1組織規(guī)劃中問題的對策

現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調(diào)是的通才，而不是單一學(xué)科的專家。項目經(jīng)理的主要工作職能已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統(tǒng)方式選拔的項目經(jīng)理必須竟快完成其工作職能的轉(zhuǎn)變。在項目經(jīng)理的個性因素問題方面，應(yīng)積極主動。積極主動的態(tài)度使項目經(jīng)理的工作熱誠感染其他員工，激發(fā)對項目成功的信心，有利于項目經(jīng)理發(fā)揮其影響力，影響整個項目的執(zhí)行。項目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)只能是項目經(jīng)理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。擔任項目經(jīng)理的人，技術(shù)職能弱化，領(lǐng)導(dǎo)能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現(xiàn)項目管理。

3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題

對于項目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與項目中，給希望表現(xiàn)的項目參加成員機會，有助于提高團隊活力。對于團隊內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，建立良好的團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結(jié)果評估。

激勵機制中的問題的對策?，F(xiàn)代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經(jīng)理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責更能帶來聲望，因為，項目管理體現(xiàn)了專業(yè)化的科學(xué)管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發(fā)其創(chuàng)新能力、增強團隊協(xié)作力。

3.3團隊建設(shè)中存在的問題的對策

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（一）我國商業(yè)銀行績效評價演化

在績效評價的模式上，中國銀行的績效評價大致可分為以下幾個階段：2003—2007年。此期實行“分組賽馬”考核體系：引入內(nèi)部競爭，根據(jù)同組分行表現(xiàn)排名計算各行指標得分，鼓勵爭先進位。2008年1月至12月。此期建立矩陣式績效管理體系，取消分組賽馬，實行差異化目標管理和標桿超越機制，簡化指標體系，突出對分行市場競爭力的考核，建立對業(yè)務(wù)板塊的績效指標體系。2009—2010年。此期建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，緊盯市場先進標桿、以市場地位提升為核心的績效考核指標體系，同時建立客戶、產(chǎn)品兩個維度的雙向考核模式。2011—2012年。此期對境內(nèi)一級分行分組考核，差異化設(shè)置績效指標，提高考核的針對性和有效性；解決多頭考核問題，取消公司金融總部、個人金融總部對分行條線的績效考核，促進條塊績效協(xié)調(diào)一致、有機銜接。2013—2014年。此期在總結(jié)過去績效考核政策運用效果、精簡指標數(shù)量的基礎(chǔ)上，逐步建立與內(nèi)生動力機制相配套的績效指標體系，對一級分行主要考核制約全行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵性指標。第一階段：黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核階段，從20世紀90年代中期到20世紀末。第二階段：目標管理法(MBO)階段，20世紀末到21世紀初這一階段以2004年最具代表性，這一年經(jīng)國務(wù)院、銀監(jiān)會批準，中國銀行改建為中國銀行股份有限公司，同時引入戰(zhàn)略投資者，加強內(nèi)部管理。第三階段：目標管理法(MBO)與經(jīng)濟增加值評價法混合使用階段，從2005年至2006年。第四階段：經(jīng)濟增加值評價法與“平衡計分卡”混合使用階段，從2007年至2012年?？紤]到總行對分行在平衡長期目標與短期目標方面的激勵和約束不夠到位，容易誘發(fā)短期行為的問題。2007年起，總行開始借鑒“平衡計分卡”理念。第五階段：關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)法與經(jīng)濟增加值評價法混合使用階段，從2013年內(nèi)生動力機制實施以來至今。

（二）我國商業(yè)銀行績效評價體系存在的問題

經(jīng)過多年的管理實踐，我國商業(yè)銀行的績效管理工作取得了寶貴的管理經(jīng)驗，但也走過一些彎路，績效評價體系在具體執(zhí)行中表現(xiàn)出的問題主要有：第一，績效政策缺乏連續(xù)性，績效導(dǎo)向、評價模式一直都在“摸著石頭過河”的探索階段，缺乏一套公認可行的績效評價體系。第二，對績效管理整體性的認識還有待提高。主要是過于強調(diào)績效考核，甚至將績效考核等同于績效管理，但是在績效目標設(shè)立、績效過程管理、績效反饋和績效結(jié)果運用等其他績效管理環(huán)節(jié)上重視度不夠。第三，重視短期利益。由于各種原因，考核指標仍以傳統(tǒng)財務(wù)指標為主，雖然簡單明了、易于傳導(dǎo)，卻存在諸如容易忽視長遠利益，過于注重當前利益等弊端。第四，重視局部利益。在總分行形式的組織框架下，各分支機構(gòu)相對獨立，各分支機構(gòu)在經(jīng)營過程中存在著與總行博弈的現(xiàn)象，考慮問題的出發(fā)點往往是分支行自身的經(jīng)營業(yè)績，而不一定會顧及整個集團的整體利益。導(dǎo)致以上問題的原因要歸咎于傳統(tǒng)內(nèi)部管理流程與績效評價體制的弊端。一直以來，“部門銀行”帶來的業(yè)務(wù)分割模式大大削弱了績效考核的實施效率，加快流程銀行建設(shè)，真正實現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營模式，健全戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效評價勢在必行。

二、基于流程銀行模式下商業(yè)銀行績效評價體系的構(gòu)建

（一）流程銀行的內(nèi)涵

流程銀行的理論背景起源于銀行業(yè)“流程再造”的理論：即銀行為了在同質(zhì)化嚴重的競爭環(huán)境下能夠取得在經(jīng)營成本、客戶滿意度、反應(yīng)速度等方面的優(yōu)勢，以內(nèi)部管理流程為核心內(nèi)容進行的再思考和再設(shè)計。

（二）流程銀行的主要特點

流程銀行的特點主要表現(xiàn)以下幾個方面：一是全面、深入貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計、績效評價等方面均要一切從客戶需求出發(fā)，從客戶反映出發(fā)，努力迎合不同客戶的需求，或創(chuàng)造客戶需求；二是強調(diào)扁平化的組織框架，要求減少管理層級，提高市場敏銳度，要由傳統(tǒng)的“矩陣式”或者“金字塔”型的組織模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)的扁平化組織模式；三是要求實現(xiàn)前中后臺相分離，形成后臺集中運行、前中后臺之間相互制約的管理方式，以提高管理效率，降低經(jīng)營風險。

（三）我國商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的實踐——以中國銀行為例

中國銀行的流程銀行建設(shè)起始于IT藍圖建設(shè)，IT藍圖初步實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中和“全國一本賬”。2014年，中國銀行制定了機構(gòu)整合方案，成立了“渠道管理部”，撤銷五大總部，大量總行員工得到分流，雖然沒有直接轉(zhuǎn)為事業(yè)部制，但朝著扁平化管理的方向又前進了一步。

（四）構(gòu)建與流程銀行相適應(yīng)的績效評價體系的流程

績效評價體系構(gòu)建的一般流程包括績效目標確定、績效指標選取、設(shè)計績效指標框架及指標計分方式、績效溝通與改進、績效考核與反饋、績效考核結(jié)果運用六個階段，為構(gòu)建與流程銀行相適應(yīng)的績效評價體系關(guān)鍵在前四個階段的工作。

（1）績效目標確定。

這一階段的目的是績效目標的確定與分解。首先要明確評價的目標，在明確考核的目標后需要將大目標分解成可以度量、操作性強、具有指導(dǎo)意義的具體小目標。若要構(gòu)建與流程銀行相適應(yīng)的績效目標，可以將戰(zhàn)略目標定位為流程銀行，并將銀行流程的一般內(nèi)容轉(zhuǎn)化為用經(jīng)濟增加值和“平衡計分卡”為評價工具的具體目標。

（2）績效指標選取。

績效指標的選取要根據(jù)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展重點的不同而差異化制定,作為與“流程銀行”建設(shè)相配套，以價值創(chuàng)造為終極目標，“平衡計分卡”為主要評價工具的績效指標體系，指標框架一般包含財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度，其中經(jīng)濟價值增加值EVA、風險調(diào)整后的資本回報率RAROC等經(jīng)濟資本指標將放置于績效指標體系的首位。

（3）設(shè)計績效指標框架及指標計分方式。

一般情況下，財務(wù)、客戶維度基本分之和為60—80分，工作進程維度基本分為15—30分，員工學(xué)習(xí)與成長維度基本分為5—10分，各維度基本分之和為100分，其中財務(wù)維度基本分權(quán)重應(yīng)明顯高于其他維度。

（4）績效溝通與改進。

確定各業(yè)務(wù)流程相驅(qū)動的績效指標和計分方式后，應(yīng)通過溝通，全面了解績效指標進度、重點工作進展，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，制定績效改進方案，以便在日后的工作中不斷改進績效，提高技能。

三、結(jié)束語

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[關(guān)鍵詞]高職院校；財務(wù)管理；信息化建設(shè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.039

[中圖分類號]G475 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）16-00-01

1 高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)的概念及意義

1.1 高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)的概念

財務(wù)管理信息化是指將現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)管理工作中，在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上建立會計信息管理系統(tǒng)，利用會計信息管理系統(tǒng)開展財務(wù)核算、分析、監(jiān)督、控制及決策等活動。高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)主要通過財務(wù)管理軟件及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，對高校財務(wù)各項活動信息進行整合，得出及時、準確、全面的信息數(shù)據(jù)，并對這些財務(wù)信息資源進行分析，為高職院校未來發(fā)展決策提供準確、有效的依據(jù)。

1.2 高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)的意義

第一，實現(xiàn)財務(wù)信息數(shù)據(jù)資源共享。財務(wù)管理信息化建設(shè)使財務(wù)部門與人事、資產(chǎn)、后勤等管理部門更好地互動，各個部門不僅不需要繁瑣的程序，直接通過財務(wù)管理系統(tǒng)向財務(wù)部門提供經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，而且還能在本部門擁有權(quán)限的基礎(chǔ)上獲取所需信息資料，間接提高財務(wù)管理工作效率。

第二，提高財務(wù)信息質(zhì)量。實現(xiàn)財務(wù)管理信息化不僅能簡化一些冗余的會計核算工作，提高財務(wù)信息的全面性、準確性，而且還能使高職院校的教職工和學(xué)生通過校園網(wǎng)絡(luò)信息化平臺，查詢諸如預(yù)算經(jīng)費分流、三公經(jīng)費、工資薪酬及學(xué)生繳費欠費信息等，間接加大對財務(wù)管理工作的監(jiān)督力度，提高財務(wù)信息質(zhì)量。

第三，為高職院校發(fā)展決策提供有效依據(jù)。高職院校的穩(wěn)健發(fā)展離不開準確、全面的信息支持。實現(xiàn)財務(wù)管理信息化，不僅能極大提高會計核算效率，快速得出各個期間的經(jīng)濟活動財務(wù)數(shù)據(jù)，還能對高職院校的經(jīng)費使用情況進行動態(tài)分析，對未來一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況進行預(yù)測，為高職院校發(fā)展決策提供科學(xué)依據(jù)。

2 高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)存在的不足

2.1 對高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要性認識不足

一些高職院校的領(lǐng)導(dǎo)不重視財務(wù)管理信息化建設(shè)，認為財務(wù)管理信息化只不過是利用財務(wù)軟件進行會計記賬、算賬、報賬等，沒必要投入過多人力、物力、財力，從而導(dǎo)致計算機通訊等硬件設(shè)備落后，工作人員工作量較大，出現(xiàn)一人兼多職的現(xiàn)象。同時，由于領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理信息化建設(shè)認識不足，因此，對財務(wù)管理信息化的宣傳力度也有待加強。很多部門并沒有認識到財務(wù)管理信息化建設(shè)對學(xué)校發(fā)展的重要性，認為財務(wù)管理信息化是財務(wù)部門的任務(wù)，跟本部門關(guān)系不大，在日常工作中，沒有全面配合財務(wù)部門的工作，對財務(wù)管理信息化建設(shè)造成一定阻礙。

2.2 高職院校財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)有待提高

由于財務(wù)管理信息化是建立在計算機、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化信息技術(shù)基礎(chǔ)上的。因此，財務(wù)管理人員不僅要掌握會計專業(yè)知識，而且還要掌握計算機技術(shù)。但是，高職院校有的財務(wù)人員雖然有豐富的會計經(jīng)驗，但對計算機知識一竅不通；有的雖然能熟練操作財務(wù)管理軟件，但欠缺實際會計經(jīng)驗，導(dǎo)致財務(wù)管理信息化發(fā)展緩慢。

2.3 高職院校財務(wù)管理信息系統(tǒng)有待進一步完善

我國很多高職院校財務(wù)管理信息系統(tǒng)存在漏洞，雖然能在財務(wù)錄入、核算等方面設(shè)置權(quán)限，但資產(chǎn)管理、收費管理、教學(xué)管理、人事管理等方面的管理較為混亂，沒有設(shè)置管理員權(quán)限，一旦有人為一己之利，利用職務(wù)之便，擅自篡改系統(tǒng)信息，難以落實到個人，給學(xué)校造成不可挽回的損失。同時，部分學(xué)校沒有安排專業(yè)人員對系統(tǒng)進行升級和維護，只是在出現(xiàn)問題時進行修復(fù)和解決，造成財務(wù)管理系統(tǒng)難以完全適應(yīng)業(yè)務(wù)。

3 加強高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)的對策

3.1 加強高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)

高職院校領(lǐng)導(dǎo)要重視財務(wù)管理信息化建設(shè)，并到各部門考察財務(wù)管理信息化工作開展情況，根據(jù)實際情況，投入一定的人力、物力、財力，以促進財務(wù)管理工作順利開展。同時，高職院校領(lǐng)導(dǎo)還要加大財務(wù)管理信息化的宣傳力度，選擇財務(wù)管理信息化建設(shè)工作取得一定成果的高職院校作為典型，向本校各部門宣傳財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要性，對各部門提出明確要求，督促其積極配合財務(wù)部門工作。

3.2 提高高職院校財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

高職院校應(yīng)加大復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度，首先，要選聘一些會計專業(yè)知識和計算機技術(shù)知識都過硬的人員擔任相應(yīng)職務(wù)；其次，要優(yōu)化現(xiàn)有會計人員的知識結(jié)構(gòu)，定期或不定期組織一些會計專業(yè)知識和計算機知識的培訓(xùn)，或邀請一些權(quán)威人士為會計人員講授最新的會計專業(yè)知識及相關(guān)法律法規(guī)，間接推進高職院校財務(wù)管理信息化建設(shè)進程。

3.3 進一步完善高職院校財務(wù)管理信息系統(tǒng)

首先，要對高職院校財務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)置權(quán)限，并安排管理員進行管理，一旦出現(xiàn)擅自篡改系統(tǒng)信息等舞弊行為，要將責任落實到個人；其次，學(xué)校要安排專業(yè)人員定期對系統(tǒng)進行升級和維護，及時備份相關(guān)資料，防止信息丟失，使財務(wù)管理系統(tǒng)能更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)狀況，以促進財務(wù)管理信息化工作順利進行。

主要參考文獻

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姓名：               專業(yè)：      所屬系別：                    

學(xué)號              指導(dǎo)教師姓名            職    稱：          

開題報告時間：   年  月  日

論 文 題 目 ：小型醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計

1、擬選課題國內(nèi)、外的研究動態(tài)、水平、存在問題，與本人實習(xí)、社會實踐、調(diào)研的關(guān)系，并附主要參考文獻：

 

  醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量一直是國內(nèi)外關(guān)注的焦點，僅靠增加基礎(chǔ)設(shè)施投入和脫離信息化的管理方法的改進，是不能從根本上提高醫(yī)院的工作效率、服務(wù)質(zhì)量和管理水平的。醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的就是減輕業(yè)務(wù)勞動強度，減少了差錯，科學(xué)管理藥品，節(jié)省人力，提高醫(yī)院的財、物管理水平，增加經(jīng)濟效益，改善患者的就醫(yī)環(huán)境，方便患者就醫(yī)和查詢，提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和管理水平。所以，一個現(xiàn)代化的適應(yīng)社會發(fā)展需要的醫(yī)院，除了具備一流的醫(yī)療隊伍、一流的服務(wù)設(shè)施之外，還應(yīng)具備一流的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 

醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)不僅能提高醫(yī)務(wù)人員的工作效率和醫(yī)療水平，而且能提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。因此，醫(yī)院對業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)有著強烈的需求。本文介紹了醫(yī)院出入院處、病區(qū)、藥房、藥庫的業(yè)務(wù)流程，在整體分析醫(yī)院各部門以及部門之間的實際工作業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合管理系統(tǒng)開發(fā)的理念，用VB 6.0作為前端開發(fā)工具，開發(fā)了醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。目的就是利用計算機軟硬件技術(shù)、 網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對醫(yī)院及其所屬各部門的業(yè)務(wù)進行綜合管理。從而為醫(yī)院的整體運行提供全面的、自動化服務(wù)的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。全文通過對業(yè)務(wù)流程的分析以及對系統(tǒng)的模塊設(shè)計、實體-聯(lián)系圖(E-R圖)設(shè)計、關(guān)系模式設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、代碼設(shè)計、人機界面設(shè)計等，詳細地闡明了本系統(tǒng)開發(fā)的目的、過程及預(yù)期效果。

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是一門集管理科學(xué)、信息科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)及計算機科學(xué)為一體的綜合性學(xué)科，研究的是管理活動的全過程，以便有效的管理醫(yī)院。

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2、課題擬解決的主要問題，在理論和應(yīng)用方面的意義，完成課題的條件（包括實習(xí)單位情況）和設(shè)計（論文）的主要內(nèi)容：

意義：1、為病人提供更好更快、更快的服務(wù)，提高醫(yī)院在醫(yī)療市場的競爭力以及吸引更多的病人到本醫(yī)院就醫(yī)；

2、人力工資昂貴，迫使醫(yī)院采用計算機以提高勞動效率；

                                                                                              

功能：1、門診掛號：為病人提供就醫(yī)卡方便病人；

2、住院病人管理系統(tǒng)：是醫(yī)院可以隨時了解病人情況；

3、藥房管理系統(tǒng)：提高了藥品管理的質(zhì)量，和工作效率；

4、門診醫(yī)生工作站、住院費用的管理、病歷管理系統(tǒng)、以及外部接口等。

 

 

3、指導(dǎo)教師對學(xué)生選題報告的評語：

 

 

 

 

 

 

 

指導(dǎo)教師簽字：              年    月     日

4、選題報告會評議組意見：

 

 

 

 

 

 

組長（簽字）：               年    月     日

5、學(xué)院審查意見：

 

 

 

 

 

 

 

篇5

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 公立醫(yī)院； 績效管理

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0015-06

一、問題的提出

我國從2009年開始對公立醫(yī)院存在的諸多問題進行了一系列醫(yī)療改革，但由于政策的長期庇護，我國醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭力缺乏、管理機制不完善、運行效率不高等原因，“看病難看病貴”仍然是患者最頭疼的問題，由此產(chǎn)生了一種“以藥養(yǎng)醫(yī)”的扭曲現(xiàn)象，嚴重損害了患者的利益。與此同r，隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量不斷增加，人們有了越來越多的選擇性，各類醫(yī)院之間激烈的競爭給公立醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來了極大威脅，完善公立醫(yī)院的內(nèi)部績效評價體系迫在眉睫。

由于我國公立醫(yī)院同時具有醫(yī)療服務(wù)功能和社會功能，其績效管理系統(tǒng)不僅包括財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等醫(yī)療服務(wù)方面，而且更多地開始重視其社會責任、患者滿意度等綜合社會價值的提高。公立醫(yī)院作為不以盈利為目的的社會公益事業(yè)單位，承擔著一定的政府福利職能，但是由于醫(yī)院的經(jīng)營管理通常受到衛(wèi)生行政部門的干預(yù)，加上醫(yī)院與政府之間的信息不對稱，公立醫(yī)院在管理中存在不規(guī)范現(xiàn)象，漸漸消失其公益性。所以，為了滿足醫(yī)院內(nèi)部的發(fā)展規(guī)劃和社會各方面的需求，醫(yī)院內(nèi)部必須建立起科學(xué)合理的績效管理體系。

二、H醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀及問題

（一）H醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

H醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系與國內(nèi)一些公立醫(yī)院一樣，采用的都是目標責任制，這種體系制度簡而言之就是上級部門給下級部門分配設(shè)計一定數(shù)量的指標，其中包括財務(wù)指標、質(zhì)量指標、科室管理、效率等，任務(wù)完成量的比例作為科室分配績效的依據(jù)。目前這種績效管理系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用到醫(yī)院的績效考核中，這種制度將員工的業(yè)績和醫(yī)院的目標聯(lián)系在一起，在醫(yī)院成立初期可以發(fā)揮很大作用，但是隨著社會的發(fā)展和人們?nèi)找鎸︶t(yī)療需求的增加，這種方式的缺點逐漸顯現(xiàn)出來[ 1 ]。

目前，H醫(yī)院員工績效考核體系單純以員工的業(yè)績和收入作為評價指標，考核的時候，只是對員工過去的業(yè)績進行評價和總結(jié)，反映的是醫(yī)院過去一個階段的經(jīng)營狀況和績效，通過數(shù)據(jù)反映出醫(yī)院的財務(wù)狀況。一方面，H醫(yī)院采用以財務(wù)指標為考核手段，與業(yè)績掛鉤的考核方式，所以在考核時只看重業(yè)績，而忽視了公益性和患者滿意度[ 2 ]；另一方面，以財務(wù)為主要考核指標的評價體系指標過于量化，沒有將一些定性指標與定量指標相結(jié)合，也沒有注重人性化方面和公益性的指標[ 3 ]。

H醫(yī)院的績效評價體系在考核時受主觀因素影響較大，沒有做到公開公正公平地評價，且財務(wù)指標完成情況都與科室的業(yè)務(wù)量相關(guān)，醫(yī)院員工只要完成上級所設(shè)立的任務(wù)量就可以拿到相應(yīng)的獎金，但工作完成的質(zhì)量和效率卻無法評價。并且其績效評價體系多年來一直使用，沒有更新和改進，思想觀念比較陳舊，這樣使員工在長期的工作經(jīng)驗中逐漸找到了評價體系的漏洞，只要完成給定的任務(wù)就能達到考核要求，員工逐漸喪失了工作的動力和積極性，在行動上缺乏目標導(dǎo)向，從而影響醫(yī)院的整體工作效率。

（二）H醫(yī)院績效管理體系存在的問題

基于H醫(yī)院員工績效評價指標體系現(xiàn)狀，結(jié)合平衡計分卡的要求，本文認為當前H醫(yī)院員工績效管理存在諸多不足。雖然，H醫(yī)院的績效管理借鑒了國外的很多方法，但大多都是盲目照搬，沒結(jié)合自身的實際情況，等于放了一個空架子，卻沒有實際的思路和內(nèi)容。通過資料分析得出H醫(yī)院的績效管理體系存在以下具體問題：

1.缺乏統(tǒng)一的績效管理指標體系

H醫(yī)院的績效管理僅僅停留在績效考核方面，沒有一套統(tǒng)一的針對全院的績效考核指標體系，只有部分科室有相對完善的績效考核指標體系，而且以經(jīng)濟指標為重點，指標設(shè)計隨意變動性大，使得評價結(jié)果缺少客觀依據(jù)，績效考核成了一種形式[ 4 ]。在內(nèi)容上缺乏公正性，也存在陳舊片面的問題，得不到醫(yī)院全體醫(yī)護人員的普遍認可，同時增加了各科室之間的內(nèi)部矛盾，非但不會發(fā)揮績效管理的作用，還會產(chǎn)生負面結(jié)果。

2.總體戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確

當前H醫(yī)院的績效考核還只是停留在核算和匯總的階段，將舊數(shù)據(jù)拿來分析，結(jié)果單一且沒有說服力，并沒有將醫(yī)院的整體層面考慮進來，總體發(fā)展戰(zhàn)略與績效前景不是很明確，沒有突出醫(yī)院的重點發(fā)展領(lǐng)域，這種不明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向使得H醫(yī)院在設(shè)計員工績效管理體系時較為模糊，無法與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合[ 5 ]。在戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確的情況下，部門和職工個人的績效目標沒有通過醫(yī)院總體目標層層分解形成，不能使醫(yī)院職工的價值觀同醫(yī)院的戰(zhàn)略保持一致，醫(yī)院總目標與職工的個人目標也不能更好地結(jié)合起來，醫(yī)院員工很難認識到醫(yī)院的發(fā)展目標，難以與自身的目標結(jié)合，在工作中產(chǎn)生倦怠和迷茫。戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確的績效管理系統(tǒng)既不利于員工自身的成長，也不利于醫(yī)院長遠的發(fā)展[ 6 ]。

3.管理缺乏有效的溝通反饋機制

在績效管理體系的實施過程中，H醫(yī)院的管理者與員工之間一直缺少良好有效的溝通與交流。指標體系的建立是管理部門根據(jù)醫(yī)院往年各科室的效益和本年度的目標制定的，員工幾乎沒有發(fā)表自己看法的機會。在執(zhí)行過程中，各科室把責任目標當成一種命令去機械地執(zhí)行，對某些績效評價指標的真正意義并不了解，醫(yī)院內(nèi)大多數(shù)員工并不知道最后考核的結(jié)果，對績效管理也沒有提出任何反饋，缺乏有效的溝通反饋機制，從而影響醫(yī)院員工的積極性和自身的發(fā)展[ 7 ]。

4.設(shè)置的指標缺乏全面和科學(xué)性

由于醫(yī)院的數(shù)量增加，公立醫(yī)院之間的競爭越來越激烈，使得H醫(yī)院過分強調(diào)財務(wù)指標，在目前的社會環(huán)境下，績效確實要首先考慮財務(wù)指標，財務(wù)狀況的好壞直接決定著醫(yī)院能否按時發(fā)放薪酬和實現(xiàn)長遠發(fā)展，但對于內(nèi)部流程、患者和學(xué)習(xí)發(fā)展，也同樣需要H醫(yī)院將指標適當分配下去。缺乏其他層面的指標，違背了公立醫(yī)院的初衷，使得H醫(yī)院的內(nèi)部風氣變得逐利化。因此，沒有考慮其他層面指標設(shè)置的績效管理體系是不完整的，并不利于H醫(yī)院的健康發(fā)展。

5.忽視評價結(jié)果分析

績效管理中需要對績效結(jié)果進行分析與反思，然而目前H醫(yī)院在績效管理方面僅僅考核各科室是否完成了績效，沒有展開進一步分析，也沒有對績效結(jié)果進行反饋[ 8 ]。一方面，在績效管理過程中，考核員工時，即便他們沒有達到最優(yōu)狀態(tài)，也未分析其存在的不足，更未提出改進意見。另一方面，員工也沒有意識到績效評價的重要性，對于那些沒有達到績效評價標準的員工，醫(yī)院處于睜一只眼閉一只眼的狀態(tài)，更別說對評價結(jié)果進行深入分析，探尋其嚴重不足的方面[ 9 ]?？冃Ч芾響?yīng)重視工作后的評價，評價過程和結(jié)果判斷是重點，如果忽略了評價結(jié)果的反饋，那么對H醫(yī)院績效評估起不到任何作用。

正是因為H醫(yī)院目前的績效管理體系存在諸多不足，不利于市場競爭和醫(yī)院的健康發(fā)展。本文擬從H醫(yī)院自身情況出發(fā)，借鑒國內(nèi)其他醫(yī)院的管理長處，尤其是上海三級甲等R醫(yī)院的先進經(jīng)驗，將平衡計分卡作為績效管理工具，建立新的以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的績效管理體系來解決問題，建立醫(yī)院層面的績效評價體系助力全方位提高H醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。

三、基于平衡計分卡的H醫(yī)院績效評價體系的構(gòu)建

（一）確定公立醫(yī)院的戰(zhàn)略

我國公立醫(yī)院的宗旨是提供公共醫(yī)療服務(wù)，追求社會效益最大，這是與企業(yè)或者民營醫(yī)院追求利潤最大化的根本區(qū)別。對H醫(yī)院而言財務(wù)指標雖然不是首要目標，但是作為醫(yī)院經(jīng)濟來源的衡量指標卻是不容忽視的，因此必須是戰(zhàn)略目標的一部分。H醫(yī)院的發(fā)展目標為：在醫(yī)、教、研、管理、服務(wù)等方面持續(xù)改進，把群眾滿意作為辦好醫(yī)院的首要任務(wù)，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的醫(yī)療服務(wù)，為創(chuàng)建成國家級醫(yī)療中心而努力。

（二）H醫(yī)院績效評價體系指標的確定

本文根據(jù)績效評價體系相關(guān)研究文獻，參考衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》中績效評價指標，結(jié)合H醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，初選績效指標，然后采用德爾菲法確定醫(yī)院績效評價指標，最后采用層次分析法來確定指標的權(quán)重[ 10 ]。設(shè)計步驟如圖1。

1.構(gòu)建指標庫

通過文獻法并參考我國目前通行的《JCI醫(yī)院評審標準》及醫(yī)院的現(xiàn)行戰(zhàn)略，采用Delphi法進行第一輪專家咨詢，確定一級、二級和三級指標。本文所咨詢的專家具有十年以上醫(yī)院高級層面管理經(jīng)驗和豐富的臨床經(jīng)驗，對于醫(yī)院的運行機理比較熟悉。選取的專家包括H醫(yī)院的科室主任、副院長、院長、書記等20名，足以保證專家的權(quán)威性。經(jīng)過兩輪咨詢，最終確定基于平衡計分卡的H醫(yī)院院級績效評價體系指標及負責部門。包括：一級指標4個（患者維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度和財務(wù)維度），二級指標13個，三級指標36個[ 11 ]。

2.層次分析法確定各級指標權(quán)重

績效評價指標體系的設(shè)計還有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是確定指標的權(quán)重。在整個評價體系中，不同指標有不同的地位，不同指標對H醫(yī)院績效的評價發(fā)揮著不同作用，因此需要為每項指標賦予權(quán)重系數(shù)來平衡各指標之間的重要程度，確定指標之間和指標與評價結(jié)果之間的關(guān)系[ 12 ]。權(quán)重系數(shù)是根據(jù)指標體系中每項指標所占的重要程度而賦予的數(shù)值，簡稱權(quán)數(shù)或權(quán)重。要注意兩點：一是權(quán)重系數(shù)越大表示相對重要程度越高，反之權(quán)重系數(shù)越小則表示相對重要程度越低；二是同一層級中所有權(quán)重系數(shù)和為1，上一級指標細化出的每個子系統(tǒng)中權(quán)重系數(shù)和也為1。

通過專家咨詢法20名被咨詢專家對已確立的H醫(yī)院院級績效評價體系的一級指標進行了兩兩比較，并對其重要性打出了適當?shù)姆謹?shù)。根據(jù)心理學(xué)相關(guān)理論，“人區(qū)分信息等級的極限能力為7±2”，于是引入了Saaty相對重要性評分表作為評判標準[ 13 ]，如表1所示。

以AHP法對20名專家的評分進行統(tǒng)計計算，得出H醫(yī)院績效評價體系一級指標的權(quán)重系數(shù)，整理統(tǒng)計如表2所示。

在確定了一級指標的權(quán)重系數(shù)后，本文采用相同的方法依次確定四個維度下的二級指標權(quán)重。二級指標權(quán)重的統(tǒng)計結(jié)果如表3所示。

三級指標改變了咨詢表中的相對重要性評分結(jié)構(gòu)，采用單獨逐個打分法，評分標準如表4所示。

具體處理過程是以每一項二級指標為一個單位，20名專家對這一個單位內(nèi)的三級指標逐個打分，求出所有專家對同一指標分數(shù)的平均值，然后通過平均值的對比構(gòu)建判斷矩陣，依據(jù)AHP法的過程與原理確定出三級指標的權(quán)重系數(shù)。

最后將一、二、三級指標相對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)相乘，得出末指標的組合權(quán)重，即三級指標在整個績效評價體系中所占的比重（保留四位小數(shù)），最終結(jié)果如表5所示。

3.制定績效評價指標評分標準

在確定了H醫(yī)院院級績效評價指標的權(quán)重之后，還需要對每一項三級指標的評分標準作出相應(yīng)規(guī)定，詳情見表6。

參考依據(jù)：主要是衛(wèi)生部標準、上海市衛(wèi)生局標準、青島市中醫(yī)（中西醫(yī)結(jié)合）醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)測考評標準（修訂版）、醫(yī)院要求以及三級甲等醫(yī)院整體均值。

考核方式：信息管理系統(tǒng)獲取、文件查閱、問卷調(diào)查等[ 14 ]。

標準分：為了考核方便，給每個三級指標設(shè)一個虛擬標準分10分，最終得分根據(jù)相應(yīng)權(quán)重對其標準化。

三級指標得分=該三級指標虛擬得分*指標權(quán)重/10；

醫(yī)院績效考核總分=∑三級指標得分；

考核周期：考核周期為一年。

四、H醫(yī)院基于平衡計分卡的績效管理體系實施保障

為實現(xiàn)H醫(yī)院績效管理體系順利有效的實施，必須有一定的保障條件，需要全院從制度到組織，從思想到行動的大力支持。

（一）思想保障

平衡計分卡績效評價體系建立與實施的思想保障是明確的戰(zhàn)略目標。于平衡計分卡這一績效管理工具而言，戰(zhàn)略目標是建立基礎(chǔ)，一切指標的建立都圍繞戰(zhàn)略目標；對于管理者來說，戰(zhàn)略目標是決策基礎(chǔ)，一切決策行為都以戰(zhàn)略目標為依據(jù)；對于醫(yī)護人員來說，戰(zhàn)略目標是行動指南，一切醫(yī)療工作都以戰(zhàn)略目標為中心。實現(xiàn)醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標是一個持久的過程，在這過程中的每一個時期，都將戰(zhàn)略目標分解為短期目標，通過平衡計分卡績效評價得以體現(xiàn)，從而引導(dǎo)全體人員逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標[ 15 ]。

（二）制度保障

建立平衡計分卡的最終目的是為了進行績效管理，因此，建立定期考核制度，在一定時期內(nèi)考核員工績效的情況，并在實施過程中加以完善和修正。在對H醫(yī)院各個科室、各個員工進行考核時，進行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年終考核，從小范圍擴展到大范圍，這樣不僅能夠合理測評各個科室、各個員工的績效，而且可以通過考核來督促醫(yī)院員工不懈怠工作，有助于醫(yī)院更好地發(fā)展。另外H醫(yī)院需要建立員工自檢互查制度，形成互相監(jiān)督、互相學(xué)習(xí)的良好氛圍，這樣不僅能夠提高員工的工作效率和工作積極性，而且能及時解決工作中出現(xiàn)的任何問題，推動整個工作流程簡潔公平化，從而促進醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量的提升。

（三）溝通保障

首先加強與患者的溝通和交流，展開患者滿意度調(diào)查，通過訪談法、問卷調(diào)查法隨機選擇各個科室的患者進行滿意度測評，并將患者滿意度調(diào)查情況及時反饋給相關(guān)職能管理部門進行監(jiān)督，在測評之后，對患者滿意度高的科室和員工進行獎勵和表彰，對滿意度差的科室和員工進行教育和改進，從而不斷提升員工的素質(zhì)和能力。另外，也可促使H醫(yī)院從患者反映次數(shù)最多的問題入手，不斷改進醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，完善溝通機制，及時幫助患者解決矛盾，以提高患者滿意度為最終目標。

（四）理論保障

對H醫(yī)院員工進行全面平衡計分卡理論的相關(guān)培訓(xùn)為績效評價體系的實施提供了知識理論保障。醫(yī)院作為特殊的事業(yè)單位，其內(nèi)部員工的醫(yī)療專業(yè)素質(zhì)比較高，但是對于管理方面的知識尤其是平衡計分卡理論知之甚少。不需要每個員工都精通平衡計分卡或擅長管理，但是需要他們了解平衡計分卡的思路，這不僅能更好地配合績效評價體系的實施，而且對于員工自身的成長和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高都有很大的幫助。同時，定期全面的組織培訓(xùn)也是實現(xiàn)學(xué)習(xí)、交流、溝通的有效方式。

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[12] 岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2011（9）：112-115.

[13] 宋平.基于平衡計分卡的企業(yè)績效管理研究[D].武漢大學(xué)碩士學(xué)位論文，2005.

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【關(guān)鍵詞】科研單位 研發(fā)人員 績效管理

在以研發(fā)為主體的科研單位中，研發(fā)人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優(yōu)化研發(fā)人員績效管理體系并應(yīng)用于實踐，成為科研單位近年促進科研績效提升的重要方法之一。本文針對事業(yè)部初期人才匱乏、管理基礎(chǔ)較弱、激勵機制不足等現(xiàn)象，經(jīng)過全面調(diào)研和診斷，在研發(fā)人員績效管理中依然存在績效管理與事業(yè)部戰(zhàn)略脫鉤；考核指標和標準模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內(nèi)容設(shè)計不全；以及不同層面員工還對績效考核存在抵觸情緒等問題進行分析和研究，優(yōu)化事業(yè)部研發(fā)人員績效管理評估指標體系，為績效管理進行的科學(xué)監(jiān)督與管理提供技術(shù)支撐。

1.正確區(qū)分績效考核與績效管理

1.1績效管理的定義

績效管理是以目標為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標的程序和方法。

1.2績效考核的定義

績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

1.3績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核是績效管理過程中的一種手段。

1.4績效管理的目的與績效考核的作用

績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Э己说淖饔檬沁_成目標、挖掘問題、分配利益和促進成長。

2.研發(fā)人員的定位

2.1研發(fā)職責崗位定位

（1）負責完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃；

（2）負責編制新產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)、工藝文件及檢驗標準；

（3）負責收集國內(nèi)外技術(shù)資料，關(guān)注產(chǎn)品動向，為高層決策提供技術(shù)參考；

（4）負責技術(shù)工藝培訓(xùn)，對生產(chǎn)線進行技術(shù)指導(dǎo)；

（5）負責新產(chǎn)品開發(fā)，采取新工藝、新技術(shù)、新材料以提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2.2研發(fā)戰(zhàn)略目標定位

結(jié)合事業(yè)部短、中、長期發(fā)展規(guī)劃及年度戰(zhàn)略技術(shù)目標，形成事業(yè)部年度研發(fā)項目計劃。利用績效管理的目標分解工具，一一分解落實到各個研發(fā)部和具體承擔的研發(fā)人員，形成相關(guān)研發(fā)人員的戰(zhàn)略目標。

2.3研發(fā)成果指標的定位

把握研發(fā)的首要目是研發(fā)手段和技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新，技術(shù)核心才是保證經(jīng)濟持續(xù)增長的力量源。按照技術(shù)開拓創(chuàng)新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實際的科研績效考核辦法，是實現(xiàn)創(chuàng)新科研管理的起點和根本點。以研發(fā)人員崗位職責為圓心，優(yōu)化研發(fā)成果指標庫。研發(fā)成果指標由獲獎成果、科研項目、論文、著作、專利、技術(shù)交流、人才培養(yǎng)、技術(shù)平臺建設(shè)等構(gòu)成。

圖1 績效指標分解圖

3.績效管理體系的運行保障

3.1熟練并掌握績效管理五大執(zhí)行過程

績效管理五大過程包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

3.2執(zhí)行過程注意的關(guān)鍵問題

績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

3.3擴大對績效管理基礎(chǔ)知識的認知范圍

及時有效第開展績效管理公開應(yīng)知輔導(dǎo)與培訓(xùn)。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設(shè)計等概念）以及績效數(shù)據(jù)收集方法、考核指標與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓(xùn)。

3.4做到績效管理的PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)實現(xiàn)的管理目的：

（1）實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變。

（2）在實現(xiàn)企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展。

（3）對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。

（4）從《績效考核》的結(jié)果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

（6）定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進。

（7）采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。

3.5完善的績效管理體系內(nèi)容

（1）績效管理組織及職責；

（2）績效管理系統(tǒng)；

（3）績效考評方法及流程；

（4）績效管理工具；

（5）績效結(jié)果應(yīng)用；

（6）關(guān)注團隊績效提升；

（7）績效管理改進及保障制度。

4.研發(fā)人員績效管理體系的自我優(yōu)化

研發(fā)人員績效管理主要是通過對研發(fā)類員工的的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業(yè)績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和事業(yè)部研發(fā)績效互動螺旋式上升的目的。

5.結(jié)束語

根據(jù)研發(fā)人員績效管理體系的自我優(yōu)化機制，保持持續(xù)深入探索并實踐，以促使績效管理體系得到補充和完善，促進事業(yè)部研發(fā)績效穩(wěn)步提升。

參考文獻：

[1]付亞和，許玉林.績效管理LM 1上海：復(fù)曰大學(xué)出版社，2003 3

[2]宙蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得竟爭優(yōu)勢隊工劉斯，譯.第五版.北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：405

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關(guān)鍵詞：勝任力；勝任力模型；人力資源；績效管理；體系構(gòu)建

中圖分類號：F243　文獻標識碼：A　文章編號：1006－5024(2012)01－0068－04

至今，基于勝任力分別論述勝任力、勝任力模型、勝任力人力資源的論文數(shù)量很多，而如本文分別論述勝任力模型構(gòu)建和人力資源績效管理體系構(gòu)建的論文較少。為此，本文基于勝任力內(nèi)涵，論述了勝任力與績效管理的關(guān)系。從績效目標的承諾與期望和對工作與發(fā)展目標的設(shè)定，構(gòu)建體系組織核心勝任力、人力資源績效管理體系的監(jiān)控與評估等，較深入地討論了人力資源績效管理體系問題。

一、勝任力與人力資源績效管理關(guān)系

(一)勝任力的內(nèi)涵

自MeClelland提出“勝任力”的概念以來，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對勝任力的研究越來越多，研究主要集中在勝任力的界定、勝任力分類和勝任力模型。雖然對個體勝任力內(nèi)涵的論述很多，但是大多數(shù)學(xué)者比較一致的觀點認為，勝任力是直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、人格特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、社會角色、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能――任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

(二)勝任力與績效關(guān)系

1.勝任力概念的績效特征。諸多學(xué)者紛紛對勝任力與個人績效、組織績效以及組織管理之間的各種關(guān)系進行了多角度的研究。Spencer認為，個人勝任力評價的最終目標是為了提高組織績效，因為勝任力的評價能夠從多個角度影響組織績效。從績效視角，所謂勝任力(Competency)通常是指在特定組織工作崗位上的績效優(yōu)秀者，是個人所具有的對工作績效有顯著貢獻的一系列個體特質(zhì)。具有客觀衡量性的個體特質(zhì)，是指能夠完成績效目標并勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和工作表現(xiàn)，以及由此產(chǎn)生的可預(yù)測到的、指向工作績效的行為特征。因此，其特征結(jié)構(gòu)主要包括行為特征、工作情景條件、程序?qū)颉⒖冃шP(guān)聯(lián)四個方面。

2.勝任力與工作績效密切相關(guān)

勝任力與人力資源工作的績效密切相關(guān)。在人力資源管理范疇內(nèi)所研究的勝任力具有三個重要特征：(1)與工作績效有密切的關(guān)系，可以預(yù)測員工個體的工作績效；(2)與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；(3)可區(qū)分性，能夠?qū)⒖冃?yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來。只有符合這三個重要特征的才被認為是勝任力。既可以通過勝任力預(yù)測員工未來的工作績效，也可以將勝任力指標作為測評員工業(yè)績的主要依據(jù)之一。

3.與勝任力特征的績效關(guān)系

通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰(zhàn)略目標，整合提煉成單位勝任力，構(gòu)建提高高績效的組織核心勝任力。為此，應(yīng)結(jié)合單位關(guān)鍵成功因素進而把人力資源管理工作的著眼點真正轉(zhuǎn)移到員工本身，把關(guān)注員工是否適應(yīng)工作的要求轉(zhuǎn)移到員工的潛力發(fā)揮上來；把現(xiàn)代人力資源績效管理建立在員工勝任力的特質(zhì)表現(xiàn)上，提升單位勝任力，創(chuàng)造出新的工作業(yè)績，實現(xiàn)勝任力的高績效人力資源管理，這也見證了勝任力與人力資源間固有的內(nèi)在特征的績效關(guān)系。

二、勝任力模型的構(gòu)建：模型構(gòu)建的意義與方法

(一)勝任力模型建構(gòu)的意義與要求

1.建構(gòu)模型意義的重要性

勝任力模型對提升組織的特定工作水平、為崗位角色有效服務(wù)，已成為人力資源管理的通用工具。對勝任力廣泛深入地研究，使勝任力模型業(yè)已突破原有的人員評估等應(yīng)用領(lǐng)域，儼然成為人力資源管理建設(shè)的一項基礎(chǔ)性工作，進而在人力資源管理的各個方面得到有效利用。它強調(diào)特定工作崗位達到高績效目標所需要的行為、技能和特定知識，視人力資源管理是一個動態(tài)的管理過程，每一個環(huán)節(jié)具有不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容與方法，而勝任力模型則為其提供了一個共同的參照標準。借助于勝任力模型，我們能清楚地描述勝任某類工作或崗位的勝任力，并能有效地使其他人力資源管理工作獲得支撐。

2.把握模型績效結(jié)構(gòu)性要求

勝任力模型是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來的，采取基于研究、企業(yè)戰(zhàn)略、價值三種方法相互結(jié)合的方式，包含著多種勝任力內(nèi)在結(jié)構(gòu)。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特質(zhì)，及其獨特結(jié)合為取得優(yōu)秀績效所需的關(guān)鍵行為。一個建構(gòu)恰當?shù)膭偃瘟δＰ停粌H包括與工作績效緊密相關(guān)的行為表現(xiàn)，而且還包括支持戰(zhàn)略方針、工作績效、組織文化所需的行為模式。它要求特定崗位任職者的勝任力，是個人為勝任某一具體職位而必須具備的特質(zhì)及其他個性化能力要素；要求組織內(nèi)所有職位的任職者都必須具備戰(zhàn)略決策、組織文化能力和與之契合的行為特征。

(二)模型建構(gòu)方法與流程特性描述

1.勝任力模型規(guī)范性建構(gòu)方法

構(gòu)建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。模型的建立和評價的主要途徑：

一是行為事件訪談法(behavioral event inter－view，BEI)。該法是麥克利蘭結(jié)合關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗而提出來的。根據(jù)BEI原理，訪談執(zhí)行者讓高級管理人員描述代表他們工作中最成功和最不成功的3件事，同時在專業(yè)人員的引導(dǎo)下，回答一些相關(guān)的補充問題以引出更多話題，獲得更多有關(guān)他們的行為、思想、感覺等細節(jié)。記錄訪談要點，制成相關(guān)資料。經(jīng)過統(tǒng)計編碼分析，根據(jù)重要性原則，從普遍性勝任力結(jié)構(gòu)標準中選擇最能反映代表企業(yè)高層管理者勝任力的10個標準項目：如誠信、創(chuàng)造性思維等。通過對勝任力特征、評鑒標準及評分等級的描述，建立管理者勝任力初步模型。

二是采用國際通行的人力資源指數(shù)分析法。由南京大學(xué)國際商學(xué)院院長、博士生導(dǎo)師趙曙明教授在美國著名人力資源管理專家Frederick?Schuster博士長期研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國企業(yè)的實際情況而設(shè)計出來的一套人力資源管理測評系統(tǒng)。人力資源指數(shù)分析方法是測定企業(yè)人力資源實際狀況的量化指標體系，它采用問卷表的形式對企業(yè)各層次管理人員及各類員工進行調(diào)查，并結(jié)合系統(tǒng)而深入地訪談，獲取企業(yè)人力資開發(fā)與管理的真實情況，涵蓋信息溝通、組織效率、用人機制、管理能力、人力資源開發(fā)等15項內(nèi)容。

2.冰山模型的典型特性描述

勝任力模型指的是擔任某一特定任務(wù)角色所需要具備的勝任力的總和，它是勝任力的結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)勝任力的定義，勝任力模型也應(yīng)該包括兩個部分：一是可見的、外顯的特征，比如技能和知識，這些特征既容易

了解和測量，也容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展，但是不能預(yù)測或者決定是否有卓越的表現(xiàn)。二是深層次特征如社會角色、自我認知、動機等決定了人們的行為和表現(xiàn)。

勝任力模型主要以冰山模型(Iceberg competencyModel)為理論基礎(chǔ)。下圖即為冰山模型：

各種勝任力特征被描述為兩部分：一是表層特征，即水中飄浮的冰山水上部分特征，如知識、技能、行為和經(jīng)驗等，屬于容易培養(yǎng)發(fā)展的部分；二是深層特征，即冰山水下部分特征，如態(tài)度、價值觀、社會角色、自我形象、人格特質(zhì)、自我概念和內(nèi)驅(qū)力等，這些都是相對穩(wěn)定的核心人格，不容易培育發(fā)展，但他們是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵性因素。

三、人力資源績效管理體系的構(gòu)建

(一)人力資源績效管理目標的設(shè)定

基于勝任力的人力資源績效管理，主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結(jié)合，不斷獲取、使用、激勵和開發(fā)員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現(xiàn)組織發(fā)展。

1.績效管理目標的承諾與期望

按績效管理目標，不僅要清晰界定每一個具體的勝任力，而且還要具體描述員工個體為勝任某職位或?qū)崿F(xiàn)特定績效目標而必須做出的具體績效行為。需要對每一項勝任力描述確切地轉(zhuǎn)化為可測量的績效目標?？冃繕说脑O(shè)定開始于組織的最高層，首先提出組織的使命和戰(zhàn)略目標，制定組織績效計劃；其次依據(jù)組織整體績效目標，由管理者與其下屬共同協(xié)商制定出各個層級必須完成的目標；最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標，并明確他們的重要性程度。在管理者與員工共同協(xié)商達成共識的基礎(chǔ)上，確認員工個人績效目標，以及認可量化指標。個人績效目標數(shù)量一般為2至5個，要求提供書面材料，再由員工與至少一位高層領(lǐng)導(dǎo)分別簽字，達成員工對績效目標的承諾與期望。這樣做應(yīng)當說是非常關(guān)鍵的一步，既便于任職者進行自我監(jiān)控，也便于未來對績效面議和書面總結(jié)，更能夠最終在很大程度上避免出現(xiàn)組織目標無法實現(xiàn)的狀況。

2.勝任力工作與發(fā)展目標的設(shè)定

由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個部分，因此，基于勝任力的人力資源績效管理在績效標準的設(shè)計上既要設(shè)定個體勝任力工作目標，又要設(shè)定個體勝任力發(fā)展目標。

(1)工作目標的設(shè)定。工作目標的設(shè)定是個自上而下的目標確定過程，通過這一過程將員工個人目標與單位目標結(jié)合起來。在設(shè)定過程中，應(yīng)注意：首先，員工個人目標應(yīng)與單位組織目標保持一致，個人目標的實現(xiàn)應(yīng)能促進單位組織目標的完成。其次，工作目標的設(shè)定應(yīng)建立在認同和信任的基礎(chǔ)上，個人參與工作目標的制定。再次，所確定的工作目標的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標原則。最后，應(yīng)確定主要目標，一般為5－7個目標，而且每一個目標都應(yīng)賦予權(quán)重，按重要程度降序排列。每一個目標都應(yīng)有可衡量的標準，并盡可能量化。根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等衡量內(nèi)容。

(2)發(fā)展目標的設(shè)定。在設(shè)定工作目標的同時，還應(yīng)該確定和認可相應(yīng)的工作行為要求，即勝任力特征。而確定勝任力特征的方式就是建立該崗位要求的勝任力特征模型。勝任力模型(Competency Model)指完成某一特定崗位職責需要具備的勝任力要素總和，包括勝任力的名稱、勝任力的定義和行為指標等級等要素。

(二)構(gòu)建體系的組織核心勝任力

確定與成功績效相關(guān)的個體勝任力模型后，要把員工個體勝任力與單位的業(yè)務(wù)、人力資源管理體系建立起直接的聯(lián)系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵和開發(fā)這些核心崗位所需的勝任力。我們可以將員工個體的多種資源提煉成單位勝任力，并通過整合個體勝任力來構(gòu)建組織核心勝任力。為此，按兩步進行：

1.提煉單位勝任力

提煉單位勝任力在廣義上就是獲取、使用、激勵和開發(fā)個體勝任力。就廣泛而言，需要有針對性地制定和實施相應(yīng)的開發(fā)員工個體勝任力的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)目的是增強員工個體取得高績效的勝任力和適應(yīng)未來環(huán)境的勝任力；培訓(xùn)內(nèi)容從工作基本需要拓寬到員工個體的績效行為、知識技能和個人態(tài)度等各個方面；培訓(xùn)重點是對員工個體進行特定職位所需的核心勝任力。在實際操作中，要針對勝任力的結(jié)構(gòu)層次設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方案。如果需要提高的是外顯性勝任力，那么傳統(tǒng)的技能培訓(xùn)方式是可用的；如果需要提高的是內(nèi)隱性勝任力，就需要運用專門的組織發(fā)展方法，比如采用師徒制、現(xiàn)場學(xué)習(xí)和情景模擬等仿真程度較高的方法，開發(fā)適合于提高員工個體內(nèi)隱性勝任力的發(fā)展計劃與策略。

2.構(gòu)建組織核心勝任力

哈默的研究表明，組織勝任力的因素：知識、技術(shù)、專長、動機、努力以及合作力，都與員工的個體勝任力有關(guān)。它是在與組織目的、結(jié)構(gòu)和文化之間邏輯的和實踐的聯(lián)系過程中形成的。組織勝任力背后所表達的管理理念詮釋了員工個體的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任力是影響組織勝任力發(fā)展的基本因素。通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰(zhàn)略導(dǎo)向整合提煉成單位勝任力，構(gòu)建組織核心勝任力，結(jié)合單位關(guān)鍵成功因素進而形成單位競爭優(yōu)勢，這樣的單位勝任力可稱為高績效的組織核心勝任力。

(三)人力資源績效管理體系的評估

績效評估是基于勝任力實施人力資源績效管理體系的基礎(chǔ)，它涵蓋評估的監(jiān)控形式、評估量化，反饋結(jié)果等潛在內(nèi)容，是一個常常被人為忽視的過程。監(jiān)控的主要功能是保證員工個體能夠按照設(shè)定的績效目標完成工作任務(wù)。

1.績效監(jiān)控采用的形式

績效監(jiān)控主要采用四種形式：績效輔導(dǎo)、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監(jiān)控?？冃лo導(dǎo)是通過記錄員工個體績效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生偏差的原因，以提供有針對性的輔導(dǎo)和幫助，以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，直接管理者應(yīng)把員工個體勝任力發(fā)展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監(jiān)控。

2.把握績效評估的量化比例

對于勝任力的評估，評估人員可以以勝任力模型提供的一系列行為列表為依據(jù)，在進行評估時有針對性地觀察和監(jiān)控這些行為，收集相關(guān)的評估數(shù)據(jù)?？冃ЫY(jié)果是量化的。至于如何在績效結(jié)果和勝任力二者之間取得平衡，則取決于企業(yè)所屬行業(yè)的具體性質(zhì)。在一些行業(yè)中，績效結(jié)果可能占80％－90％；而在某些工作環(huán)境高度不確定的行業(yè)，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果難以具體量化的行業(yè)，員工無法掌控績效結(jié)果時，勝任力可能占85％－95％。

3.反饋績效評估結(jié)果

通過評估將有效信息反饋給被評者?？冃гu估是按固定的周期以正式方式進行。把握工作目標和發(fā)展目標，將評估與上下級之間非正式的經(jīng)常性溝通、對話結(jié)合起來。將評估的程序、方法和最終結(jié)果，包括每項能力的評分情況、訪談事例、勝任力優(yōu)劣分布以及組織意見及時有效地反饋給被評者。積極的建設(shè)性溝通方式，評價員工個休工作任務(wù)的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發(fā)展情況，正確回饋正面及負面信息，以倡導(dǎo)勝任力為重，采用和善的態(tài)度，引導(dǎo)一種向上的氛圍，使被評者真正能朝著組織及其個人有利的方向發(fā)展。這樣，績效反饋既是主要管理者和員工個體對績效評估的結(jié)果進行良性溝通，達成共識，以實現(xiàn)“人企雙贏”的過程，也是主要管理者和員工個體深入查找自己在勝任力上的不足，反思績效目標未達標的原因，從而提出有效改進辦法和措施的過程。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；體系構(gòu)建

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

一、專業(yè)管理的的目標描述

1．專業(yè)管理的理念和策略

績效管理是個系統(tǒng)工程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的完整體系。延安局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，堅持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2．專業(yè)管理的范圍和目標

在構(gòu)建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設(shè)的要求，堅持“總體設(shè)計、強化責任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責任的統(tǒng)一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結(jié)果應(yīng)用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、專業(yè)管理的主要做法

S公司結(jié)合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關(guān)部門職責；建立績效經(jīng)理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。

1．專業(yè)管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆娬{(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。

二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業(yè)績考核為主線，強化全員績效考核建設(shè)，全面促進企業(yè)和諧發(fā)展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標?！半p贏”，即實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結(jié)合。

2.2以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理指標體系

根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負責人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標，結(jié)合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點，明確各部門、公司的年度業(yè)績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務(wù)指標的考核，明確考核分值，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標、安全生產(chǎn)管理指標和黨風廉政建設(shè)等指標，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日?？荚u、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日?？荚u占40%、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價占10%?！八暮谩卑嘧釉u價占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標以各部門（公司）年度業(yè)績考核責任書確定的指標內(nèi)容為準；日?？荚u指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務(wù)（包含綜合計劃、同業(yè)對標等指標）、月度重點工作及任務(wù)、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內(nèi)部管理、財務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業(yè)各部門、班組、崗位。

2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系

長期以來，電力行業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業(yè)務(wù)負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進行指導(dǎo)。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負責、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負責、員工對中層干部負責、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

2.4以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系

從組織和個人、年度和月度、目標設(shè)定和結(jié)果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設(shè)定和結(jié)果評定，個人年度績效目標設(shè)定和結(jié)果評定，個人月度績效結(jié)果評定。在實施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關(guān)系。同時，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。

2.6以突出應(yīng)用為重點的績效考核評價機制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結(jié)果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結(jié)果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式，日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹鳎饕己藛T工的業(yè)績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。

3．確保流程正常運行的保證體系

3.1建章立制，強化組織與制度保障

要持續(xù)有效開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定S公司《部門（單位）業(yè)績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關(guān)細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構(gòu)，實現(xiàn)了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

3.2文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍

職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎(chǔ)。

三、評估與改進

1．專業(yè)管理的成效

通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。S公司以績效標準化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內(nèi)容與全局目標的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：

（一）優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅強的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進績效管理的關(guān)鍵。績效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進。

（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實現(xiàn)長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現(xiàn)常態(tài)運行和長效應(yīng)用。

2．今后的改進方向

績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執(zhí)行，實踐機制創(chuàng)新，以落實公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強基礎(chǔ)等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績效文化相結(jié)合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅強的人力資本保障。

參考文獻：

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篇9

論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業(yè)化生產(chǎn)車間為例，從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結(jié)果運用等多方面，對構(gòu)建科學(xué)合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述，對企業(yè)構(gòu)建績效管理體系具有一定的指導(dǎo)作用。

論文關(guān)鍵詞：構(gòu)建；績效管理；體系；探索與實踐

績效管理，作為一種先進有效的現(xiàn)代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業(yè)導(dǎo)向、增強團隊建設(shè)、促進企業(yè)發(fā)展等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)和助推器。近年來，在我國企業(yè)中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯(lián)系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯(lián)系起來，無法正常發(fā)揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于構(gòu)建一個科學(xué)合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業(yè)局變電運行中心構(gòu)建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗，對構(gòu)建科學(xué)、有效的績效管理體系進行有益的探索。

一、企業(yè)現(xiàn)狀分析

德陽電業(yè)局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業(yè)局下屬的一個變電運行專業(yè)化生產(chǎn)車間，設(shè)置有辦公室、生技科、安監(jiān)科三個管理科室和6個專業(yè)性生產(chǎn)班組（德陽電業(yè)局變電運行專業(yè)2010年年底實行“集中監(jiān)控、分區(qū)操作”管理模式：1個集中監(jiān)控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內(nèi)70座變電站的監(jiān)控、操作和維護工作，保證變電站設(shè)備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業(yè)（管理）技術(shù)人員13人，生產(chǎn)人員160人，占中心總?cè)藬?shù)的90%。中心本部設(shè)在德陽市區(qū)，6個生產(chǎn)班組分布在德陽的5個市縣，人數(shù)多的有31人，人數(shù)最少的也有18人，每個班組設(shè)班組管理人員3人，負責班組的生產(chǎn)管理、安全管理、班組建設(shè)及其他事務(wù)。生產(chǎn)人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區(qū)內(nèi)70座變電站，運行操作生產(chǎn)任務(wù)重、安全壓力大（2011年全年安全執(zhí)行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。

二、構(gòu)建績效管理體系的探索與實踐

1.領(lǐng)導(dǎo)高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽電業(yè)局按照四川省電力公司統(tǒng)一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業(yè)局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度，幫助員工不斷改進工作質(zhì)量、提高工作業(yè)績、培養(yǎng)高素質(zhì)人才，促進班組管理，優(yōu)化管理、強化執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)帶頭，通過深入調(diào)查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數(shù)和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統(tǒng)一思想和認識，建立了與專業(yè)化管理相適應(yīng)的360度績效管理體系。

2.建立全面、切實、可行的績效管理系統(tǒng)和實施細則

變電運行中心現(xiàn)有班組員工占中心總?cè)藬?shù)的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務(wù)重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現(xiàn)班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調(diào)整，在傳統(tǒng)班組“工分制”的基礎(chǔ)上，新增“成長類”和“態(tài)度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓(xùn)、技術(shù)比武、反事故演習(xí)等培訓(xùn)成績的綜合得分；“態(tài)度類”指標則包括遵守班組內(nèi)規(guī)章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業(yè)局、中心、班組的各種活動等八項考核內(nèi)容。

同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導(dǎo)，經(jīng)過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規(guī)范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。

在評定標準中，不僅體現(xiàn)了對工作量和工作質(zhì)量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件?？己藘?nèi)容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設(shè)備巡視、監(jiān)屏、記錄、設(shè)備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務(wù)。每項工作任務(wù)的完成量化到了人數(shù)、次數(shù)、變電站等級和個數(shù)。最初的整個評定標準經(jīng)過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務(wù)的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據(jù)。

2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發(fā)揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導(dǎo)向作用。

3.動態(tài)管理考核標準，注重績效管理的實效性

一套行之有效的績效管理制度不能一成不變，需要隨著企業(yè)改革、人員調(diào)整、實踐檢驗而不斷調(diào)整。在實際工作的開展過程中，變電運行中心績效管理小組隨時關(guān)注績效管理過程，測算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時完善各項考核指標，做到績效指標管理的動態(tài)化和實效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題，組織中心績效管理小組和班組長進行討論，先后四次修訂、完善了中心績效管理相關(guān)制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎(chǔ)上，召開班組民主管理會，結(jié)合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執(zhí)行的原則為：按時統(tǒng)計工分與按值移交記錄相結(jié)合，中心統(tǒng)籌掌握與班組自行調(diào)整相結(jié)合，而事實上，班組也正是這樣做的。

在績效考核中，對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點，給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據(jù)，該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》，對關(guān)鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標，就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤，該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結(jié)果。

4.注重溝通面談，切實幫助員工改善業(yè)績，為員工職業(yè)發(fā)展助力

員工績效管理是一個持續(xù)的循環(huán)過程，主要包括績效計劃，績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環(huán)節(jié)?？冃贤嬲勈鞘惯@四個環(huán)節(jié)有機聯(lián)系起來的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。

變電運行中心的領(lǐng)導(dǎo)認為：績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績效管理的手段之一，不是中心績效管理的最終目的。同時，績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。

運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況，鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴，但申訴的前提是有據(jù)可依、有據(jù)可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據(jù)其體力情況，適當、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。

該中心每月公布各科室、班組績效考核情況，并要求班組學(xué)習(xí)，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓(xùn)、總結(jié)不足、學(xué)習(xí)先進。值得一提的是，該中心領(lǐng)導(dǎo)專門指出，每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么，對班組今后工作的開展起到一定的指導(dǎo)作用。

5.多方面運用績效評價結(jié)果，調(diào)動員工參與績效管理的積極性

要真正發(fā)揮績效管理總抓手的作用，必須多方面運用績效評價結(jié)果，使績效管理不僅僅等同于績效考核，也不僅僅與薪酬聯(lián)系掛鉤。變電運行中心的績效考核結(jié)果不僅僅與員工的績效工資掛鉤，還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓(xùn)發(fā)展、班組長崗位調(diào)整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。

班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態(tài)度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權(quán)重。績效工資分配時，“工分制”指標占有70%的權(quán)重，以顯示績效工資是員工工作業(yè)績的體現(xiàn)。而考慮崗位晉升時，“工分制”指標就只占40%的權(quán)重，“成長類”和“態(tài)度類”指標的權(quán)重相應(yīng)增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績，動態(tài)調(diào)整員工現(xiàn)有崗位。至今為止，已調(diào)整生產(chǎn)崗位128個，占該中心全部生產(chǎn)崗位的75.3%。

班組長的績效考核結(jié)果，也是評價班組長工作業(yè)績，進行班組長崗位調(diào)整的重要依據(jù)。該中心的“班組長管理辦法”中明確規(guī)定：中心每半年進行一次班組長測評，根據(jù)班組長季度績效考核結(jié)果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結(jié)果要進行排序，連續(xù)兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優(yōu)秀班組長，連續(xù)排名落后的班組長將撤銷班組長職務(wù)。三年來，變電運行中心班組長崗位調(diào)整了8個，占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時，變電運行中心還在班組民主推選后備班組長，對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績效考核，也是后備班組長隊伍建設(shè)的重要一環(huán)。

在員工的培訓(xùn)發(fā)展方面，有崗位培訓(xùn)的機會，優(yōu)先考慮績效考核得分靠前的員工。同時，將員工績效評價作為掌握員工培訓(xùn)、開發(fā)及設(shè)計職業(yè)生涯的依據(jù)。

篇10

論文摘要:近年來，全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，對公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響。對一個公司來講，公司的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權(quán)，同時也承擔了更重的責任和義務(wù)。供電企業(yè)的績效管理與薪酬管理是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻。公司可持續(xù)發(fā)展的一個核心問題是如何實現(xiàn)公司目標和員工個人發(fā)展的平衡。解決這一問題的關(guān)健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。

電力行業(yè)的市場化改革，使電力企業(yè)逐漸由壟斷企業(yè)向一個真正的市場經(jīng)營主體轉(zhuǎn)變，供電企業(yè)要想在新的市場環(huán)境中形成自己的核心競爭力，關(guān)鍵是要擁有一批具有一定素質(zhì)和專業(yè)技能的各級各類人才?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源即是人力資源。而企業(yè)能否實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”，取決于企業(yè)的人力資源管理?？冃Ч芾砗托匠旯芾碜鳛槿肆Y源管理中的重要模塊在企業(yè)人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業(yè)都已開始引人這兩種管理方法，但在實踐中，還存在一些誤區(qū)，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運用績效管理及薪酬管理，是擺在企業(yè)面前的一個重要課題。

一、當前企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

(一)績效管理方面

績效管理理念存在偏差。企業(yè)制定績效考核的理念存在一定的偏差，導(dǎo)致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤和不足加以懲罰，員工對此非常反感，不理解不接納績效考核，最終導(dǎo)致績效考核不了了之。可見，這種將績效管理的重點集中在犯錯的員工身上，管理者大部分時間花在治病救人上的方式，很難達到提高企業(yè)績效的目的。

績效管理過程不完整。企業(yè)的績效管理主要關(guān)注績效評估這一環(huán)節(jié)，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平;缺乏對過程的輔導(dǎo)，員工對自己績效狀況處于被動狀態(tài);由于缺少必要的績效面談與反饋，員工對績效考評結(jié)果的認可程度大大降低;由于缺少對問題的深人分析，員工不知道自己業(yè)績不佳的原因，不能及時總結(jié)不足，不利于形成持續(xù)改善的機制。

考評結(jié)果運用不合理。企業(yè)進行績效評估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎金發(fā)放多少的依據(jù)。實際上，考評結(jié)果的運用是多方面的，比如對業(yè)績優(yōu)秀的員工作為晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃的參考;對業(yè)績不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專業(yè)知識欠缺，根據(jù)實際需要進行相應(yīng)的培訓(xùn)，以期達到提升和改善績效的目的等。

(二)薪酬管理方面

薪酬激勵功能缺失。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構(gòu)成。技能工資主要按學(xué)歷確定，一般不做調(diào)整;基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調(diào)整，同崗?fù)?，崗變薪?月獎也是直接與崗位系數(shù)相關(guān)，安全獎則根據(jù)承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就企業(yè)的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。

公平性較差。目前很多企業(yè)都是根據(jù)崗位價值系數(shù)發(fā)放工資。企業(yè)的各種工資、獎金也主要是按崗級發(fā)放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數(shù)已經(jīng)不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導(dǎo)致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內(nèi)部公平性較差。

二、如何正確進行績效管理和薪酬管理

針對以上的管理問題，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念。首先，要建立一套高效率績效管理體系，通過這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標、明確影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素、明確戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的關(guān)鍵業(yè)績指標、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程、明確部門和員工的職責;同時，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結(jié)合起來，實行個性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績效的目的。

企業(yè)應(yīng)遵循簡單實用、可操作性強、優(yōu)化資源配置、切實提高和改進企業(yè)績效管理水平這幾個原則。首先，梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各部門崗位職責，進而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優(yōu)秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業(yè)績優(yōu)秀的員工予以獎勵，從而強化企業(yè)所期望的行為、態(tài)度，鼓勵員工共同朝企業(yè)發(fā)展目標奮斗。體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。具體實施步驟如下:

(一)建立部門及班組崗位職責說明書，定崗定責

在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進行研究的基礎(chǔ)上，企業(yè)各部門人員按照規(guī)范的格式對部門及班組、崗位的職位說明書進行了設(shè)計，對各崗位進行精確細致的崗位描述，幫助員工進一步明確本崗位工作職責，并對部分崗位工作職責進行調(diào)整，確保各項流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強部門班組、崗位之間的協(xié)作。 (二)設(shè)計績效管理制度

建立和完善績效管理制度的主要指導(dǎo)思想包括兩方面內(nèi)容:一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業(yè)人工成本的基礎(chǔ)上，通過公平、公正的績效評估系統(tǒng)科學(xué)反映員工績效水平，并將績效評估結(jié)果與薪酬掛鉤，增強企業(yè)績效工資的激勵作用;另一方面是完善企業(yè)績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強化績效計劃、輔導(dǎo)、反饋環(huán)節(jié)，重視主管人員與員工的溝通，強調(diào)上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性;重改進、.輕考核，強調(diào)績效改進在績效管理中的重要性。構(gòu)建持續(xù)改進機制;要求主管人員多指導(dǎo)、少指責，及時提供反饋和必要的幫助，協(xié)助員工提升績效;同時，加強對績效評估結(jié)果的運用，通過對績效評估結(jié)果進行分析，找出問題，將評估結(jié)果與工資調(diào)整、獎金發(fā)放、人力資源開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、人員配置方面相結(jié)合，發(fā)揮績效評估的多方面作用。

(三)編寫績效考核合約

企業(yè)在設(shè)計績效合約框架時，應(yīng)根據(jù)各部門的具體情況選取不同指標類型，比如營銷及生產(chǎn)部門主要從關(guān)鍵業(yè)績指標和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進行評估，而班組和員工則在此基礎(chǔ)上增加日常重要工作，以期真實、客觀、全面反映各部門班組、崗位對企業(yè)的價值。在指標選取過程中，運用科學(xué)方法對供電局年度業(yè)績指標進行分解，確保各部門班組、崗位的目標與企業(yè)目標相一致。同時考慮到局機關(guān)科室和各基層單位人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)有所不同，績效合約推廣速度也應(yīng)各有不同，其中局機關(guān)科室可以第一步就推到普通員工這一層級，而供電所和變電站等部門可以實行逐步推進的方式，第一步只在所班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結(jié)合局機關(guān)科室及各基層單位工作性質(zhì)，考核周期也不同，局機關(guān)科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。

《四)對崗位價值進行科學(xué)和系統(tǒng)的評估

企業(yè)應(yīng)對單位各崗位開展崗位價值評估。評估主要采取要素評價法進行評估。根據(jù)工作性質(zhì)，從關(guān)鍵的幾個方面進行評價，并依據(jù)評估人打分結(jié)果確定各崗位的崗位價值系數(shù)及分布。為確保崗位評估結(jié)果的準確性，提高評價結(jié)果的公平勝和合理性，在評價要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統(tǒng)計環(huán)節(jié)都要進行精心策劃，并與相關(guān)人員進行探討，通過崗位評價，對各崗位之間相對價值進行了重新排序，為后續(xù)的薪酬改革奠定了基礎(chǔ)。

《五)設(shè)計薪酬管理制度

企業(yè)目前實行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，企業(yè)應(yīng)主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發(fā)放進行改革，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發(fā)放績效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過這種手段強化企業(yè)提倡的行為、態(tài)度，激勵員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展;另一方面對基礎(chǔ)工資晉升制度進行改革。由于許多企業(yè)不能自主對崗級進行全面調(diào)整。因此要制定基礎(chǔ)工資晉升制度，對一貫表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，除通過發(fā)放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎(chǔ)工資，增強薪酬的激勵作用。

三、績效管理及薪酬管理的實施和完善

企業(yè)在績效管理一與薪酬管理項目實施前，人力資源部門應(yīng)通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的系統(tǒng)培訓(xùn)，并編制雄責效管理操作手冊》、雄責效改進會議操作手珊等實戰(zhàn)手冊，使供電局各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。在績效管理與薪酬管理實施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對已制定的制度要保證嚴格執(zhí)行;針對實施中出現(xiàn)的問題，應(yīng)通過制度化的方式，嚴肅而不失靈活性地加以改進完善，構(gòu)建以持續(xù)改進績效為目標的績效管理體系，增強企業(yè)薪酬體系的公平性、激勵性。