導語：如何才能寫好一篇養(yǎng)老院的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞] 城市虹吸效應；人口集聚；“老少咸寧”；養(yǎng)老產業(yè)；城市圈

[中圖分類號] F29 [文獻標識碼] A [文章編號] 1002-8129（2017）08-0021-05

城市化帶來的產業(yè)集聚和人口集聚是區(qū)域經濟重要增長極[1]。目前，最靠近咸寧的武漢作為國家中心城市正處“換擋提速”進行時，使咸寧的城市化進程進入關鍵時期，面臨著要么被大都市圈吸走資源和人口而淪為附屬，要么發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢走出一條新型城市化道路的局面?！昂蟾哞F時代”的來臨，對咸寧既是機遇，更是挑戰(zhàn)。在堅持“綠都”發(fā)展方向的前提下，采取“老少咸寧”這種短平快的方式可破解“二三線城市發(fā)展困局”。

一、人口集聚是咸寧未來發(fā)展的關鍵

咸寧市發(fā)展面臨的壓力主要表現為三個方面：一是內力不足，經濟增長缺乏長期動力。當前，咸寧經濟下行壓力凸顯。從2016年11月份的經濟指標數據來看，規(guī)模以上工業(yè)增加值累計增速為5.8%，比上半年下降了2.6個百分點；全市地方一般公共預算收入增長3.9%，比上半年下降了3.8個百分點。其中稅收增幅由正轉負，比上年同期減少了2.7%，比上半年下降了2.8個百分點；二是外力強勢，武漢城市虹吸現象嚴重。一般說來，缺乏核心競爭力產業(yè)的城市，人口、投資和消費都會被靠近的城市尤其是大城市吸走[2]。2015年末咸寧市各轄區(qū)常住人口總和250.7萬人，黃石市為245.8萬人，人口體量相當。但是對比同年社會消費品零售總額，咸寧市為401.0億元，黃石市為582.4億元。按照兩市可支配收入調整計算，咸寧市潛在社會消費品零售總額應為507.1億元。也就是說，相比黃石市，咸寧市有100多億元的社會消費品零售總額被吸走；三是集聚程度低，嚴重影響區(qū)域經濟發(fā)展。改革開放30多年區(qū)域經濟爭奪的是投資，新常態(tài)下區(qū)域經濟爭奪的是人口。目前，咸寧市區(qū)人口僅20萬人，曾被列為中國鬼城之一，晚間七八點住宅區(qū)的零星燈光明顯反映出城市人口集聚程度過低。這一方面是人口外流所導致，另一方面也和咸寧各市縣“多極發(fā)展，缺乏核心”有關。當然咸寧也具有自身優(yōu)勢，但在短期內要實現經濟快速增長，必須利用好現有的資源，快速踏上新型城市化的道路，盡快解決增加人口集聚這一問題。

二、“外吸內移”是咸寧人口集聚的途徑

（一）“外吸”多障礙

“外吸”，從周邊特別是從武漢吸引人口到咸寧市區(qū)。在城市對人口的吸引力上，咸寧肯定比不上武漢，因而阻止勞動力轉移是不可能的。但是立足咸寧的比較優(yōu)勢，卻又可以吸引特定的目標人群。咸寧市區(qū)相對武漢市區(qū)來說，擁有三項絕對優(yōu)勢，一是低廉的房價，二是優(yōu)美的環(huán)境，三是建設用地指標。結合具有類似情況的非中心城市案例，吸引人口的途徑主要有三種：一是建設大學城；二是建設產業(yè)城，如硅谷、好萊塢、中國浙江省東陽市的橫店影視城；三是打造“睡城”，如北京市周的通州、燕郊。

根據咸寧當前的實際情況，短期內，三種途徑都難以吸引人口。大學城和產業(yè)城需要相應的政策支持和完善的城市基礎設施建設。咸寧雖然靠近武漢，但是近五年難以成為“睡城”，原因有三：一是通勤成本高；二是武漢房價還未高企；三是武漢新城區(qū)的容納潛力巨大。因此，傳統(tǒng)的非中心城市發(fā)展道路對于咸寧來說，并不好走。

（二）“內移”應不疾不徐

所謂“內移”，即加快所轄縣市往咸寧市區(qū)人口轉移。但是相比于外吸，內移要緩。內移需要崗位支持，否則，難以為轉移勞動力提供收入來源。目前，咸寧各縣市常住人口體量相當，咸安區(qū)和赤壁市略多于其他4縣市。在當前的情況下，靠產業(yè)轉移實現內移是不可取的，一是實施難度大，二是影響轉出地經濟發(fā)展，三是單位成本收益不高。創(chuàng)造新的崗位需要依靠城市化進程來帶動，只有城市人口集聚才能創(chuàng)造大量的城市服務業(yè)崗位。因此，內移是隨著咸寧市區(qū)人口數量的上升同時進行的，不需要強力政策引導，但是要提前做好相應的落戶安置政策。

三、“老少咸寧”是咸寧短期內集聚人口的有效途徑

（一）集聚人群為“老少”

咸寧集聚人口的來源主要是武漢，但短期內以創(chuàng)造就業(yè)崗位吸引人口的難度比較大，因此，武漢的非就業(yè)人群才是咸寧集聚人口目標。當前，隨著外來人口不斷涌入城市，武漢同其他超大型和特大型城市都面臨著同樣的醫(yī)療、養(yǎng)老和義務教育壓力。在武漢，公立養(yǎng)老院和條件較好的私立養(yǎng)老院需要提前很久排隊才能進入。其發(fā)展受限于用地和建設用房，因而所提供的床位遠遠無法滿足武漢市民的需求。公立學校，特別是重點小學、重點初中入學名額有限，這類分校的建設速度又遠遠趕不上適齡兒童日益增長的需求。而養(yǎng)老院和學校有一個共同的特征――對外依存度不高。恰恰是這種相對獨立的產業(yè)是咸寧能夠迅速發(fā)展的產業(yè)。

老人和學生雖然不直接參與生產，但其消費能力卻不低，且每個老人和學生背后都有一個家庭，因而都能帶來更多的消費。所以說，無論是養(yǎng)老院還是學校，雖然長期看來都具有流動性，但是在短期內，他們無疑是最穩(wěn)定的常駐人群[3]。

（二）咸寧具備發(fā)展“老少”產業(yè)的比較優(yōu)勢

常居老人和住校學生通勤頻率較低，咸寧的通勤成本并不會成為這些人群流入咸寧的阻礙。而老人和學生所關注的首要是環(huán)境。咸寧作為香城泉都，中國綠都，市內生態(tài)環(huán)境擁有溫泉、潛山、十六潭等得天獨厚的優(yōu)勢，全年中度和重度污染天數遠遠低于武漢。因為城市人口的集中度不高，所以城市病的問題也較輕，擁堵、噪音、安全問題自然明顯輕于武漢。同時，咸寧在養(yǎng)老院和學校建設用地及配套住房方面相比武漢更具優(yōu)勢。只要加強軟環(huán)境建設，“老少”產業(yè)完全可成為咸寧的優(yōu)勢產業(yè)。

四、立竿見影的“老少咸寧”發(fā)展戰(zhàn)略

養(yǎng)老院和學校的建設若能利用好現有資源，能夠在1～2年內迅速投入使用，何況，養(yǎng)老產業(yè)和教育產業(yè)投資回報沒有滯后性，因此當年就能產生財稅收入和人口集聚效應，三五年后就能較快形成擁有較強競爭力的產業(yè)。

（一）結合房地產去庫存，做好加減法

2016年末，咸寧市養(yǎng)老機構86個，床位7682張，其中社會辦養(yǎng)老機構8個，床位774張。咸寧的養(yǎng)老產業(yè)起點高，只要能夠吸引大量的武漢老年人口前來入住，未來的發(fā)展空間是很大的。截止2015年底，武漢市戶籍總人口829.27萬，其中60周歲以上老年人口163.76萬，占總人口的19.74%，同比增長4.96%。2015年底，武漢市養(yǎng)老機構286家，養(yǎng)老床位為6.1萬余張。按照武漢市“9055”的調研結果，約有5%老年人口有入住養(yǎng)老院的需求。養(yǎng)老院床位缺口為2萬張以上。同時，武漢市義務教育的供給缺口也十分明顯。2016年武漢市秋季小學、初中入學人數均較上年增加5000人以上。相比較，咸寧市小學、初中在校學生總人數約27.7萬人，其中初中在校學生的7.3萬人中僅2.1萬人在城市上學。

“做減法”。將咸寧尚未開發(fā)的房地產用地和已建成的空置住房調整為養(yǎng)老產業(yè)和教育產業(yè)可以有效地實現房地產去庫存。咸寧養(yǎng)老院可以借鑒武漢市江岸區(qū)養(yǎng)老院建設的模式，由政府協調，合理利用現有空置建設小區(qū)，采取公益資金或民間資金整棟成片購置、統(tǒng)一調整用途、跨樓盤置換等方式獲取用地和房源，使養(yǎng)老院建設和配套醫(yī)院建設一步到位，實現養(yǎng)老院當年開辦、老人當年入住，同時盤活存量房地產[4]。

“做加法”。咸寧建立養(yǎng)老產業(yè)和教育產業(yè)的關鍵在于將其作為房地產增值項目，這樣既可以利用現有資源，又可以減少政府的投入，更快實現項目落地。養(yǎng)老院內部建設可以借鑒武漢市蔡甸區(qū)“中國健康谷”的做法，打造健康產業(yè)的同時提升周邊房地產的附加值。學校建設也可學習武漢市江夏區(qū)引進華師一初中的經驗，整體規(guī)劃，以現有資源作為教師和住讀學生的安置住房，建立武漢市的重點小學、初中分校。當然，引進大學分校也是一個很好的選擇，只是短期內難以取得突破性的成效而已，可早作計劃。

（二）“引水工程”提升醫(yī)療、教育軟實力

“唯有源頭活水來”。從武漢“引水”灌溉老少產業(yè)的試驗田是提升軟實力的最快速方法。

養(yǎng)老產業(yè)的關鍵在于醫(yī)養(yǎng)結合。咸寧中心醫(yī)院雖然從2011年起由同濟醫(yī)院全面托管，但專家資源的共享力度不夠，每周六才有3～6名同濟醫(yī)院專家來院坐診。想要強化咸寧醫(yī)療軟實力，就必須加大同濟醫(yī)院咸寧分院建設，盡量增加專家坐診時間。作為引進方――咸寧市，應努力通過增加專家津貼、補貼專家通勤費用以提高他們的待遇，尤其是盡全力做好常住專家的后勤保障，那么，就會無形中增加咸寧市的社會影響力。關于這一點，可借鑒“中國健康谷”為同濟醫(yī)院專家定點建設別墅區(qū)的經驗。

教育產業(yè)需要穩(wěn)定、高水平的師資力量。讀書與看病不同，一個專家不能確診病癥可以換另一個專家診斷或會診，學生則無法選擇教師，更難有隨時更換教師的權力。因此，引進分校應杜絕“本地合流”的方式，可采取本校教師整體分流的方式，確保高質量教學水平，實現咸寧教育產業(yè)競爭力上臺階之目的。

[參考文獻]

[1]謝福泉，胡銹騰，劉鎮(zhèn). 上海城市化與房地產業(yè)發(fā)展關聯度研究[J]. 上海經濟研究，2017，（02）.

[2]徐家鵬，O養(yǎng)學. 城市化進程對城鄉(xiāng)居民收入差距的影響[J]. 城市問題，2017，（01）.

篇2

身兼兩家央企（中國建筑材料集團和中國醫(yī)藥集團）董事長之職， 麾下管理資產超過3000億元的宋志平，在接受《財經國家周刊》采訪時，完全沒有記者想象中的霸氣。

2009年，建材集團董事長宋志平受命兼任國藥集團董事長，此后僅用2年多時間，就將國藥集團的銷售額從400多億元做到了1250億元。2012年，國藥集團銷售額計劃達到1600億元，成為中國醫(yī)藥行業(yè)的領軍者，并成功進入世界500強。

早年長達10年的銷售歷煉，留給宋志平的是溫和、包容的性格。他相信，溫和也是一種力量，借助這種力量，他重組了地方醫(yī)藥流通領域的民營企業(yè)，并在企業(yè)中推行“央企市營”和企業(yè)間互利共贏、包容成長的理念。

上世紀90年代，中國醫(yī)藥流通體制發(fā)生了重大變化，國藥集團所從事的國家計劃經濟時期，全國藥品計劃調撥業(yè)務取消了，所屬的省級商業(yè)、工業(yè)企業(yè)紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是一個“空殼”。沒有穩(wěn)定的客戶群，也沒有成規(guī)模的生產基地，國藥集團的經營陷入了困境。

正因如此，國藥集團較早走上了一條國有資產資本化和股權多元化的發(fā)展道路。他們首先對流通業(yè)務板塊進行改制，引入戰(zhàn)略投資者――民營企業(yè)上海復星醫(yī)藥，成立了國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”），并于2009年在香港H股整體上市。

“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力?！痹谘肫蠛兔衿蟮暮献髦校沃酒教剿鞒鲆粋€超越所有制的公式。

自2009年開始掌舵中國醫(yī)藥集團，宋志平帶領集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組，新集團成為中央企業(yè)的醫(yī)藥健康產業(yè)平臺。

外界認為，在上一輪的并購中，國藥集團把并購重點放在了基層醫(yī)藥資源上，因此被業(yè)內認為是只注重面上的覆蓋，而不重視兼并重組的資產是否優(yōu)質，然而，宋志平的想法是，在嚴格遵守聚焦主業(yè)、量入為出原則的同時，把并購重點放在基層醫(yī)藥資源上，是想通過網絡下沉，使藥品服務和配送體系延伸到廣大縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層醫(yī)療機構，這會更好地配合國家基本藥物制度的推行。

除了工作，他喜歡讀書和思考。他涉獵廣泛，包括政治、經濟、歷史等等，但最愛讀的還是各類人物傳記，美國商界傳奇人物亞科卡就是他的偶像。

亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來?！八幸环N反敗為勝的精神，能夠克服重重困難，我覺得這是一種一往無前的英雄主義?！?/p>

他認為，真正的企業(yè)家應把經營企業(yè)作為自己的終身職業(yè)，并充滿職業(yè)精神。中國應該有英雄的企業(yè)和企業(yè)家，社會應把真正的企業(yè)家視作英雄，給他們足夠的尊重和地位。

在宋志平看來，要成為全球最大的公司，最重要的是企業(yè)要有“思想”。這些年來，在繁忙的工作之余，他從未間斷過閱讀和思考，并常常把中西方不同文化，不同企業(yè)家的成長、性格、經歷進行比較，從不同企業(yè)家的身上學習到如何成功管理一個企業(yè)系統(tǒng)，最后形成自己的“格子理論”，即專業(yè)化的分工管理。

同時，他從稻盛和夫身上悟出了東方思想與現代社會和現代系統(tǒng)經濟、現代企業(yè)管理的理論并不相悖，東方思想也能做出大企業(yè)。

央企市營

上世紀90年代，中國醫(yī)藥集團的日子并不好過，沒有穩(wěn)定的客戶群，也沒有成規(guī)模的自營業(yè)務，再加上資金匱乏等棘手問題，經營深陷困境。為此，中國醫(yī)藥集團率先改制，成為最大的醫(yī)藥流通業(yè)務板塊。

2009年宋志平上任董事長，帶領董事會積極推動國藥控股香港上市，之后帶領中國醫(yī)藥集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組。

中國醫(yī)藥集團3年前銷售額400多億元，2011年實現營業(yè)收入超1250億元，其中工業(yè)銷售規(guī)模超100億元。中國醫(yī)藥集團已成為中國規(guī)模最大、綜合實力最強的醫(yī)藥健康產業(yè)集團。在完全競爭領域，中國醫(yī)藥集團正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發(fā)展。

《財經國家周刊》：3年的時間，從銷售額400多億元到1250億元，國藥為什么發(fā)展得這么快？

宋志平： 實際上，現在的央企和傳統(tǒng)的國企不同。有人懷疑，中國醫(yī)藥集團發(fā)展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說：沒有。

國藥之所以發(fā)展得這么快，是因為市場化運作。在中國，醫(yī)藥市場是開放、充分競爭的領域。

剛成立時，中國醫(yī)藥集團規(guī)模很小，銷售收入只有幾十億元，這幾年做強做大靠的是完全市場化：制定清晰的戰(zhàn)略，做世界一流的醫(yī)藥健康產業(yè)集團；利用聯合重組等市場化手段進行成長；遵循市場規(guī)律管理整合和技術創(chuàng)新，抓住市場機會迅速發(fā)展。

《財經國家周刊》：您提出的“央企市營”是一個什么樣的概念？

宋志平：就是中央企業(yè)市場化經營。中國醫(yī)藥集團和中國建材集團都是央企市營的典范。目前，國資委管理的117家央企，真正實施國家定價的企業(yè)只有十幾家，其它上百家企業(yè)都處在競爭中。

從國際競爭看，我們急需打造大企業(yè)參與國際競爭。但由于歷史原因，中國的大企業(yè)目前都是以央企為骨干形成的；在人才上，中國醫(yī)藥集團的干部都是以前負責全行業(yè)管理的干部，他們會從全行業(yè)角度、全國或全球布局來看問題。這些都是央企的長處，是幾十年的積淀形成的，也是央企的核心專長和軟實力。

央企市營有五層含義：一是國家財政控股、多元化的產權結構。近幾年，中國醫(yī)藥集團引入了大量的社會資本，國有資本只占了40%，社會投資和股民差不多占了60%。

二是規(guī)范的公司治理，公司治理的核心是董事會。中國醫(yī)藥集團9名董事里，有6名是外部董事，內部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社會精英人士，而不是來自國資委，這樣就使決策進一步社會化、公開化。

第三是職業(yè)經理人制度。這一點特別重要，國藥的職業(yè)經理人一部分是自己培養(yǎng)，一部分來自社會招聘，還有一部分來源于我們重組聯合企業(yè)中的優(yōu)秀民營企業(yè)家。國藥網的建成絕大部分是吸納了地方的民營醫(yī)藥公司，讓他們保留部分股權，并完成職業(yè)身份的轉化，成為職業(yè)經理人。

第四，內部機制要市場化。能上能下、能多能少、能進能出。

第五，按市場化規(guī)則來運行企業(yè)，與民營企業(yè)、外資企業(yè)同臺競爭。

《財經國家周刊》：國企與民企如何同臺競爭？

宋志平：央企和民營企業(yè)是互補的，央企離不開民營企業(yè)，任何大型企業(yè)都有無數民營企業(yè)做外包，我們共同在一個產業(yè)鏈里，現在又高度融合，央企有硬實力和軟實力，但民企有活力，民企的創(chuàng)新思想、奮斗精神值得央企學習，所以我認為，央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

這一點在中國醫(yī)藥集團就能看到。國藥控股這家公司就是當年與民企復星集團合作的。當年如果國藥沒有和復星合作，也不會有今天的國藥控股。復星與中國醫(yī)藥集團的合作，使雙方都得到了很好的發(fā)展，公司在香港上市募集資金后，又建起了全國醫(yī)藥網?，F在，我們開公司全體大會時，往下一看，原來的競爭者，現在都成了我們的管理人員，他們擁有股權，同時又是公司的職業(yè)經理人。

延長產業(yè)鏈

中國醫(yī)藥市場的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”。早在2000年，位列中國醫(yī)藥市場排名第二的國藥集團市場占有率僅為4%，為此，國藥集團率先開始了醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組。

重組后，按照中國醫(yī)藥集團“以貿做大、以工做強、以科做優(yōu)”的戰(zhàn)略, 全力推進集團五大平臺―現代物流分銷一體化平臺、產學研一體化科技創(chuàng)新平臺、國際經營一體化平臺、醫(yī)療健康產業(yè)平臺、高效管控與融合協同一體化平臺的建設，依托集團五大平臺協同運作，促進集團十一個核心業(yè)務―醫(yī)藥現代物流分銷、醫(yī)藥零售、生物制品、化學制藥、現代中藥、診斷試劑與化學試劑、科學儀器與醫(yī)療器械、醫(yī)藥科研與工程設計、醫(yī)藥國際經營與海外實業(yè)、醫(yī)藥會展與傳媒、醫(yī)療健康產業(yè)的全面發(fā)展，構成了一個完整的中央企業(yè)醫(yī)藥健康產業(yè)平臺，實現了規(guī)模效益，推動業(yè)績高速增長。

《財經國家周刊》：您當初接手中國醫(yī)藥集團時，如何在原有產業(yè)鏈的基礎上進行布局的？目前，國藥已經構建了完整的產業(yè)鏈，那么，下一步的戰(zhàn)略方向是什么？

宋志平：我經常說，我對國藥集團的最大貢獻是在原有產業(yè)鏈的基礎上增加了“健康”二字，即醫(yī)藥健康產業(yè)，這樣可以為公司未來的業(yè)務打開一個更廣闊的前景。下一步，我們將打造中國醫(yī)藥健康產業(yè)具有競爭力的、醫(yī)藥行業(yè)的領軍企業(yè)或領導者。這是我們的戰(zhàn)略目標。

在考慮集團戰(zhàn)略時，我們把科技創(chuàng)新放在首位。另外，國藥集團要向兩個方向推動中國醫(yī)藥行業(yè)的結構性調整：一是技術升級，二是聯合重組、增加行業(yè)的集中度，打造中國的巨無霸企業(yè)。中國醫(yī)藥集團要盡快發(fā)展成為收入3000億元人民幣，差不多500-600億美元的銷售收入，接近全球醫(yī)藥企業(yè)排名第三位的企業(yè)。

《財經國家周刊》：目前國藥集團的全產業(yè)鏈已成雛形，但幾大業(yè)務板塊里，彼此間是什么樣的關系？

宋志平：目前，中國醫(yī)藥集團以貿做大，是因為物流是集團的強項，去年集團1250億的收入，約1100億來自貿易，它可以帶動工業(yè)的發(fā)展；以工做優(yōu)，就是讓工業(yè)產品出效益。貿易營業(yè)額大，收入穩(wěn)定，但利潤薄，而工業(yè)品的利潤多一些，以工做優(yōu)是利潤指標做優(yōu)；以科做強是提升企業(yè)核心競爭力。這三個業(yè)務板塊中，每一個部分在大的系統(tǒng)里都是獨立的，同時在集團內部又互相協同。

《財經國家周刊》：三個業(yè)務板塊中，哪一個讓你欣慰，哪一個還不滿意？

宋志平：物流板塊做得很好，這幾年的發(fā)展勢如破竹；過去工業(yè)一直是短板，我們用三年左右的時間迅速趕上了，今后，工業(yè)板塊還要加強；科研板塊有非常好的基礎，但科研怎么和系統(tǒng)內的大企業(yè)聯系起來，更好地為國家醫(yī)藥的高端前瞻性地做些大事情是我們要突破的地方。

醫(yī)改機遇

在新一輪醫(yī)改中，藥物招標制度給大企業(yè)帶來了更多的機遇；同時，隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，公立醫(yī)院改革的試點工作已在全國多個省市推廣。

國務院辦公廳日前印發(fā)了《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》，提出大力發(fā)展非公立醫(yī)療機構，鼓勵有實力的社會力量以及境外投資者辦醫(yī)療機構。在該規(guī)劃公布前，國藥集團已經在與地方政府談合作建醫(yī)院事宜。

在宋志平掌舵國藥集團期間，在延伸產業(yè)鏈的同時，抓住了每一個市場機遇，如健康產業(yè)、養(yǎng)老產業(yè)和投資建醫(yī)院，這些都為國藥集團擴大了盈利空間。

《財經國家周刊》：在做董事長的三年多時間里，您是如何打造出公司目前的戰(zhàn)略框架？

宋志平：三年前我來國藥做董事長比較偶然。剛來時，我還不清楚中國醫(yī)藥集團是個怎樣的公司，在集團做了50多次調研?，F在我們把四家央企整合到一起，從過去以醫(yī)藥貿易為主的企業(yè)，變成了一個包括醫(yī)藥貿易、醫(yī)藥制造和醫(yī)藥科研的綜合性集團，這樣才可能打造世界一流的醫(yī)藥集團。

現在，我們打算投資一家醫(yī)院，這家醫(yī)院不是央企下屬的醫(yī)院，而是央企用企業(yè)運作的方法來經營的醫(yī)院， 像臺灣長庚醫(yī)院一樣，在即將到來的公立醫(yī)院改革中起到鯰魚效應。

《財經國家周刊》 ：投資一家醫(yī)院是否會給公司帶來經濟效益？

宋志平：坦率地說，醫(yī)院是個公益事業(yè)。臺灣的長庚醫(yī)院，在整個臺灣的醫(yī)改過程中起到了非常重要的作用，我們也是受長庚醫(yī)院的啟發(fā)，希望用企業(yè)運作的方式來運作一家醫(yī)院，提高效益，提供更好的服務。世界上最好的組織是企業(yè)，企業(yè)化運作能使它效益更大化，使服務更好。

具體的做法是與地方政府合作，目前地方有很多經營不善的醫(yī)院，他們也希望引入專業(yè)化管理；同時，我們也希望能和長庚醫(yī)院等有著先進管理經驗的醫(yī)院合作，引入先進的管理理念?，F在，我們正在做前期工作，打算先試點，然后逐漸推廣。