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一、核心競爭力

核心競爭力最初出現于企業(yè)，企業(yè)通過增強自身的核心競爭力增強自身的行業(yè)地位，從而獲得更多的發(fā)展利益。上世紀九十年代，核心競爭力最初提出主要指的是通過協調組織內各部門的相關關系和相關職能，從而獲取組織的最大效率。從核心競爭力的原初概念我們很難找到大學核心競爭力的相關解釋。大學核心競爭力和傳統(tǒng)的核心競爭力的含義具有較大的差異，大學核心競爭力更加注重對于大學自身的核心素質的提煉，大學的獨特之處和獨一無二之處就是大學核心競爭力的主要內容。從企業(yè)的核心競爭力的重要作用我們不難發(fā)現大學的核心競爭力也是具有十分重要的作用的。企業(yè)的核心競爭力決定了企業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)的整體效益，而大學的核心競爭力則決定了大學的發(fā)展前景，大學的社會地位和社會聲譽等等，因此一個大學必須形成自身的核心競爭力才能夠有足夠的發(fā)展空間，而不被快速變化的社會所遺忘。

二、大學核心競爭力的基本特征和主要內容

從上述對于核心競爭力的基本含義的研究，我們不難看出大學的核心競爭力和企業(yè)的核心競爭力之間的巨大差別，因此我們有必要梳理一下大學的核心競爭力的主要特征和基本內容。我們認為大學的核心競爭力具有歷史性、時代性、特殊性三個主要特征。從這三個主要特征，我們可以看出大學核心競爭力的主要內容。歷史性，主要指的是一所大學必須在立足于自身的發(fā)展歷史的基礎上才能夠實現進一步的發(fā)展，在社會發(fā)展過程中，一所大學自身的歷史感可能決定大學的發(fā)展方向。例如傳統(tǒng)的師范類大學，其核心競爭力必然是在繼承和發(fā)揚師范教育的基礎上形成的新的師范教育力量，這種核心競爭力給人的感覺具有歷史積淀的，是能夠使人信服的。時代性，一個大學的發(fā)展絕不可能是閉門造車，必須能夠結合自身的實際發(fā)展需求，社會發(fā)展需求制定相應的發(fā)展規(guī)劃。例如在中國社會發(fā)展到今天，一帶一路、絲路基金、亞投行等等，中國開始不斷的參與國際社會發(fā)展的權利劃分，國內大學就需要為國家輸送大量的人才，尤其是在今天大量的高素質的技術性人才的缺乏必然影響到社會發(fā)展，大學作為高素質的人才教育的主要場所，更應該是從這個角度出發(fā)考慮大學的發(fā)展方向，制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。特殊性，一個大學的核心競爭力必然是獨一無二的，必然是特殊的。我們認為大學的核心競爭力主要是從社會發(fā)展的主要方向和自身的實際情況出發(fā)。特殊性需要在充分掌握自身的歷史和實際情況的基礎上來決定大學的發(fā)展方向。從今天的社會發(fā)展來看，大學的核心競爭力是大學的主要發(fā)展目標，也是大學不斷追求的方向。從現階段的情況來看，我們大學主要的競爭力方向還是在于促進社會的發(fā)展。從上述三個特征，我們可以歸納出大學核心競爭力的主要內容是自身的文化內涵，自身的發(fā)展優(yōu)勢，所處時代的發(fā)展要求。從這三個方面，我們可以提出相應的增強大學競爭力的建議。

三、教育規(guī)劃導向下增強大學核心競爭力的思考

從上述對于大學核心競爭力的主要特征的闡述，我們不難發(fā)現現階段大學的核心競爭力的建設在教育規(guī)劃中需要有具體的體現，具體而言是結合大學核心競爭力的主要特征和主要內容。

（一）在教育規(guī)劃中首先充分分析歷史和現實

在教育規(guī)劃中首先充分分析歷史和現實是基礎，也是最重要的內容，因為今天的社會發(fā)展要求我們的大學必須順應時展的要求，大學的核心競爭力不能夠脫離社會發(fā)展的實際需求，否則這種核心競爭力是也是空洞的，沒有實戰(zhàn)的空間。從這個角度上來說，這種核心競爭力是偽競爭力。因此我們認為在制定大學相應的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要不斷的加強自身的實際能力建設，同時對于自身的歷史有清晰的認識，在結合自身的發(fā)展歷史的基礎上提出相應的發(fā)展策略，讓核心競爭力具有歷史的厚重感和歸屬感，形成歷史積淀，源于歷史積淀。同時在現階段我們的社會發(fā)展的實際需求出發(fā)，結合學校的現狀，從而促進學校的核心競爭力的建設。

（二）在教育規(guī)劃中注重對學生的人文和科技教育

在教育規(guī)劃中注重對學生的人文和科技教育，大學教育帶給學生的實際技能才是最重要的，而大學畢業(yè)生的素質和能力也是大學核心競爭力的最重要的體現，大學學生的教育是大學的主要任務，對于學生的教育方案的教育內容的選擇和大學的核心競爭力的形成具有密切的關系，例如在大學中，學生的人文積淀是否深厚，學生的實際發(fā)展是否有現實的空間，學生的技術和思維是否真正能夠形成自身的能力，這些都是我們的大學教育需要著重考慮的問題。

四、結語

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關鍵詞：戰(zhàn)略管理；核心競爭力;戰(zhàn)略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰(zhàn)略管理理論研究的熱點問題。而戰(zhàn)略管理會計是對傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計更是管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務更好的系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰(zhàn)略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標

由系統(tǒng)論可知,正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。因此,戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。我們應明確戰(zhàn)略管理會計的目標,戰(zhàn)略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的最終目標是培育企業(yè)核心競爭力,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。這個目標比企業(yè)價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰(zhàn)略管理的特點。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。波特認為,企業(yè)的戰(zhàn)略目標要定在取得競爭優(yōu)勢上面。競爭優(yōu)勢是相對于競爭對手而言的。企業(yè)如果不能在各項指標的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢,企業(yè)就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業(yè)產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發(fā)生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,而培育企業(yè)核心競爭力是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業(yè)提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的具體目標是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要,也改變了傳統(tǒng)會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想

從服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰(zhàn)略管理會計的最終目標,又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業(yè)最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業(yè)核心競爭力,是戰(zhàn)略管理會計的主要任務。如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有持續(xù)競爭優(yōu)勢、核心競爭力的思想,任何企業(yè)就不可能長久地贏得顧客。企業(yè)應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業(yè)務流程和相關的管理體系。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢,這也是基于企業(yè)核心競爭力的管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計的一個重要特征。

(2)適應環(huán)境思想。現代企業(yè)處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發(fā)展日新月異的環(huán)境下,如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰(zhàn)略的運用,都是在環(huán)境變化下所做最優(yōu)選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(3)戰(zhàn)略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的核心,在市場經濟環(huán)境下,成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配,如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時,戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中,針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰(zhàn)略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理,希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略,而喪失持續(xù)發(fā)展動力。戰(zhàn)略實施能力的提高成為增強企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。

(5)戰(zhàn)略定位思想。由于資源有限,企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā),分析自己存在的優(yōu)勢和不足,為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導下的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽?zhàn)略管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發(fā)點。

三、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本方法

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統(tǒng)的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業(yè)成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略學習系統(tǒng),包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業(yè)內部流程是基礎,企業(yè)的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業(yè)的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業(yè)能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業(yè)內部業(yè)務流程的改善,加速企業(yè)的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優(yōu)勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰(zhàn)略實施能力是企業(yè)的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的重是工具。

2.作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的觀念,把企業(yè)的整個經營過程劃分為不同的作業(yè),不同的作業(yè)活動會產生不同的作業(yè)成本動因。企業(yè)依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè),再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業(yè)的核心競爭力和盈利能力,企業(yè)能持久地生存和發(fā)展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環(huán)節(jié),并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創(chuàng)造效率,降低企業(yè)的成本,從而獲得成本優(yōu)勢,增強企業(yè)的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業(yè)內部優(yōu)缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業(yè)內部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關系,可以優(yōu)化企業(yè)經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業(yè)損失。其次,通過將企業(yè)價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業(yè)的產品生產、技術和方法等。例如,企業(yè)可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業(yè)運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異,為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供指導。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰(zhàn)略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢;(4)面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn),競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

四、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的主要內容

因為企業(yè)管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰(zhàn)略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)構成的一個過程。由于企業(yè)環(huán)境的不斷變化,為了使企業(yè)的戰(zhàn)略與環(huán)境相適應,這3個環(huán)節(jié)需要周而復始地進行,從而形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。以戰(zhàn)略管理循環(huán)為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰(zhàn)略決策分析

戰(zhàn)略決策分析包括2個方面,一是企業(yè)外部環(huán)境分析(包括宏觀、行業(yè)、競爭環(huán)境分析)和企業(yè)內部資源條件分析。通過分析,企業(yè)可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優(yōu)勢與劣勢,以便企業(yè)制定出可實行的戰(zhàn)略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢的戰(zhàn)略。二是采用各種技術方法,為企業(yè)提供各種備選戰(zhàn)略方案,并對備選戰(zhàn)略方案進行評價,最終幫助企業(yè)確定最佳戰(zhàn)略目標和實現戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案的過程。戰(zhàn)略決策分析應包括公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略(戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽?zhàn)略管理會計要以企業(yè)核心競爭力的提升為出發(fā)點,從企業(yè)外部和內部收集各種相關信息,運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析,以此為基礎提出各種可行的戰(zhàn)略目標,供企業(yè)管理當局決策時參考。

2.戰(zhàn)略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售進行的全方位監(jiān)控的過程,而成本管理能力是企業(yè)核心競爭力的關鍵因素之一。戰(zhàn)略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發(fā)達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰(zhàn)略管理觀念、系統(tǒng)管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰(zhàn)略為導向,以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統(tǒng)的成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié),從而進一步找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統(tǒng)一,要從整個物質世界的循環(huán)過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續(xù)發(fā)展。

3.編制戰(zhàn)略預算

企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要發(fā)揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰(zhàn)略預算。傳統(tǒng)管理會計的預算編制著眼于初期的內部規(guī)劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰(zhàn)略目標沒有任何關系,有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳。戰(zhàn)略管理會計要圍繞戰(zhàn)略目標編制預算,以最終取得競爭優(yōu)勢,反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

4.戰(zhàn)略業(yè)績評價

所謂戰(zhàn)略業(yè)績評價,就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的指導下,以促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的實現為目的而對戰(zhàn)略實施活動開展的業(yè)績評價活動。傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業(yè)績,將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略管理相結合,根據不同的戰(zhàn)略,確定不同的業(yè)績評價指標。如采用低成本戰(zhàn)略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰(zhàn)略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業(yè)績;建立業(yè)績標準;測定實際業(yè)績和將實際業(yè)績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰(zhàn)略業(yè)績評價包括財務與非財務業(yè)績指標的評價。對于責任中心財務業(yè)績指標的評價,可以采用傳統(tǒng)的責任會計方法;對于責任中心非財務業(yè)績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統(tǒng)計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業(yè)績報告合并編制),做出業(yè)績評價。總之,戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業(yè)績的改進,又要借助外部標準衡量企業(yè)的競爭力,既要比較企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰(zhàn)略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計將成為企業(yè)培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

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[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社,1997.

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關鍵詞：旅游業(yè)產業(yè)要素旅游規(guī)劃理論

旅游發(fā)展規(guī)劃是根據旅游業(yè)的歷史、現狀和市場要素的變化所制定的目標體系，以及為實現目標體系在特定的發(fā)展條件下對旅游發(fā)展要素所做的安排。在國家“努力把旅游業(yè)培育成為國民經濟的重要產業(yè)”政策背景下，我國正在掀起以科學發(fā)展觀為指導的新一輪旅游規(guī)劃熱潮，從旅游發(fā)展規(guī)劃轉為旅游產業(yè)規(guī)劃是一大趨勢。統(tǒng)籌配置旅游產業(yè)要素，是各地旅游業(yè)實現協調發(fā)展并形成競爭優(yōu)勢所需要解決的重要問題，也是旅游發(fā)展規(guī)劃編制的主要內容之一。國內第一部省級旅游產業(yè)發(fā)展規(guī)劃由王興斌教授主持完成，其成果對編制旅游產業(yè)規(guī)劃特別是建設大旅游產業(yè)群，具有現實的指導作用，但在旅游規(guī)劃理論研究上存在缺陷。本文結合廣西桂林和湖北宜昌旅游發(fā)展實踐，從“水桶效應”、產業(yè)集群和核心競爭力等三個方面，構建旅游產業(yè)規(guī)劃理論體系，以期指導新一輪旅游規(guī)劃的編制。

旅游產業(yè)規(guī)劃特點

旅游業(yè)是個涉及面廣、關聯性大、帶動性強的綜合性產業(yè)群，包括食、住、行、游、購、娛等旅游六要素，以及由六要素外延拓展形成的旅游產業(yè)鏈，如農業(yè)旅游、工業(yè)旅游、商務會展旅游、文娛體育旅游等。在旅游經濟發(fā)達的國家或地區(qū)，旅游業(yè)往往成為第三產業(yè)乃至整個國民經濟中具有先導性和帶動性的產業(yè)?？梢?，旅游業(yè)不僅僅是一個單一行業(yè)的產業(yè)，而是涉及眾多行業(yè)的成長性產業(yè)群。旅游業(yè)這種特殊的產業(yè)群是通過產業(yè)波及線路來聯系的，一是沿著“旅游產業(yè)——旅游業(yè)的上游依賴產業(yè)”的線路產生逆向波及；二是沿著“旅游產業(yè)——旅游業(yè)的下游后續(xù)產業(yè)”的線路產生順向波及；三是沿著“旅游產業(yè)——旅游業(yè)相關聯的消費互補性產業(yè)”產生間接波及。

編制旅游發(fā)展規(guī)劃的主要內容之一就是要統(tǒng)籌配置旅游產業(yè)要素，旨在促進旅游業(yè)的協調、健康、和諧發(fā)展。基于此的旅游產業(yè)規(guī)劃，也應具有綜合性、協調性、關聯性的特點，也就是要把旅游業(yè)放在整個國民經濟和社會和諧發(fā)展的高度，綜合考慮旅游業(yè)發(fā)展的上述三大波及領域，協調旅游業(yè)發(fā)展的各方面關系，發(fā)揮旅游業(yè)的關聯帶動優(yōu)勢，重點強化旅游產業(yè)發(fā)展的協調性、聚集性和競爭性。只有這樣，所編制的旅游產業(yè)規(guī)劃才能指導旅游業(yè)的健康和諧發(fā)展。

旅游產業(yè)規(guī)劃理論體系

（一）“水桶效應”理論

“水桶效應”理論，是指水桶由多塊木板綁成，水流的外溢取決于水桶上最短的一塊木板，據此一個水桶裝水的多少不取決于組成它的最長的木板，而是取決于最短的木板。也就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平；而構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。旅游產業(yè)要素規(guī)劃就猶如設計一個“水桶”，食、住、行、游、購、娛等六要素是組成“水桶”的木板。因此，制定旅游產業(yè)規(guī)劃，研究的重點是要對旅游產業(yè)發(fā)展現狀進行評估，發(fā)現最短的那一塊木板（要素）；規(guī)劃的重點就是要以此為突破口，并以最長的木板（要素）來統(tǒng)籌安排其它組成部分（要素），使“容量”（目標）更大化。

（二）產業(yè)集群理論

產業(yè)集群是經濟發(fā)展中的一種重要現象，被譽為是經濟增長的發(fā)動機。波特把產業(yè)集群（IndustrialCluster）定義為在某一特定領域中，大量產業(yè)聯系密切的企業(yè)以及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁持續(xù)競爭優(yōu)勢的現象。實質上，產業(yè)集群理論是以新貿易理論、競爭優(yōu)勢理論為基礎而提出的關于產業(yè)空間結構布局的理論，是同一地區(qū)相同或相關產業(yè)在更高層次上的聚集效應，競爭的結果是一種正和博弈。產業(yè)集群的空間集聚優(yōu)勢來自于外部規(guī)模經濟和外部范圍經濟，不同企業(yè)分享公共基礎設施和專業(yè)技術勞動力資源，并在交往中建立起人與人之間信任關系和維系這種信任關系的社會關系網絡，因生產成本和社會成本降低而構成了產業(yè)集群價格競爭優(yōu)勢。產業(yè)集群理論在旅游產業(yè)要素規(guī)劃的運用主要體現在旅游產業(yè)各要素在空間布局上的聚集。因此，旅游產業(yè)規(guī)劃的研究重點是要對旅游產業(yè)要素的空間分布現狀進行評估，發(fā)現產業(yè)要素在空間上的聚集趨勢；規(guī)劃的重點就是順應這一聚集趨勢統(tǒng)籌安排產業(yè)要素布局，使之發(fā)揮產業(yè)聚集優(yōu)勢。

（三）核心競爭力理論

核心競爭力理論最早由普拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司核心競爭力”一文中提出，并把核心競爭力（Core-competence）定義為“組織中的積累性學識，特別是關心如何協調不同的生產技能和有機組合多樣技術流派的學識”。競爭是市場經濟的基本法則，核心競爭力理論是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從多元化到歸核化轉變的必然結果和重要標志，具有價值優(yōu)越性、資源集中性、文化異質性、整體完整性和模仿高成本性等特性。特色是旅游業(yè)的生命力，特色的形成源于旅游核心競爭力。所謂旅游核心競爭力，就是某一旅游目的地內部諸要素的整合，使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯競爭優(yōu)勢的能力。某一旅游目的地要保持競爭優(yōu)勢，關鍵就是要在旅游發(fā)展中某些“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”上保持核心競爭優(yōu)勢，以形成和鞏固這一獨一無二的參與市場競爭的能力。因此，旅游產業(yè)規(guī)劃的研究重點是要對旅游產業(yè)核心競爭力的現狀進行評估，發(fā)現最具核心競爭力的產業(yè)要素；規(guī)劃的重點就是圍繞這一核心競爭力要素統(tǒng)籌確定發(fā)展戰(zhàn)略重點，從而增強該地旅游競爭力。

上述旅游產業(yè)規(guī)劃三個理論在實際規(guī)劃的運用中各有側重?！八靶崩碚搨戎赜诼糜萎a業(yè)各要素之間統(tǒng)籌發(fā)展，講求的是均衡發(fā)展，即各要素之間在量上的協調；產業(yè)集群理論側重于旅游產業(yè)要素的空間布局，講求的是聚集優(yōu)勢，即要素在空間上的聚集；核心競爭力理論側重于旅游產業(yè)要素內某些環(huán)節(jié)的突破，講求的是核心競爭優(yōu)勢，即要素在質上的明顯優(yōu)勢。可見，三者在旅游產業(yè)規(guī)劃中的配合運用，既能促進旅游業(yè)的協調發(fā)展，又能形成旅游業(yè)的聚集優(yōu)勢和核心競爭力優(yōu)勢，從而實現旅游業(yè)量的增長、質的擴張。

旅游產業(yè)規(guī)劃理論的實證研究

20世紀80年代末的桂林旅游業(yè)曾一度出現大滑坡，床位增長的幅度超過了客源市場的增長幅度，客源市場的不足導致桂林旅游飯店床位過剩，旅游飯店紛紛采取削價或變相削價等手段爭奪客源。依據“水桶效應”理論來判識，交通瓶頸成制約桂林旅游業(yè)發(fā)展的“短板”，大量的游客進不來，散不開，出不去。20世紀90時代隨著桂林兩江機場和火車新站的建成，交通“短板”問題得到解決，客源大幅增長。隨之而來的問題是桂林城市景觀和公交容量變成了“短板”，這一問題又在20世紀90年代末以“兩江四湖”為代表的旅游城建項目完成而得以解決，自此桂林旅游產業(yè)要素又在更高的水平上尋求新的平衡點。當前宜昌旅游產業(yè)要素的配套問題與桂林20世紀末的情況類似，游客尤其是入境游客的可進入條件和城市景觀建設的滯后，成為宜昌旅游業(yè)發(fā)展的“短板”，突出表現為旺季出現“一票難求”和城區(qū)旅游“空心化”的矛盾，這是宜昌旅游產業(yè)要素協調發(fā)展亟待解決的問題。

又如桂林的旅游購物聚集在瓦窯旅游商品批發(fā)市場，旅游產品聚集在漓江沿線，旅游飯店及夜間文娛活動聚集在桂林城區(qū)。相比之下，目前宜昌旅游產業(yè)各要素還沒有形成有效的集群，旅游飯店尤其是高檔星級飯店還沒有在城區(qū)得到聚集，難以滿足規(guī)模稍大的商務會議團隊的同一接待規(guī)格和水平的要求；環(huán)壩（三峽大壩）旅游產品具有聚集的潛質，但聚集優(yōu)勢仍未形成；旅游商品、城市景觀、夜間文娛活動等產業(yè)要素亟待規(guī)劃和聚集開發(fā)。能否形成有效的產業(yè)要素集群是宜昌旅游產業(yè)發(fā)展的另一個有待解決的問題。

桂林山水甲天下，陽朔風光甲桂林，在山水同構產品的競爭中，陽朔旅游曾一度缺乏競爭力；自從策劃并推出“印象·劉三姐”之后，陽朔一躍成為桂林旅游圈中新的旅游目的地，這是因為旅游文化產品“印象·劉三姐”成了陽朔競爭桂林山水風光的核心競爭力產品。在傳統(tǒng)的三峽旅游產品中，葛洲壩船閘、三游洞、中華鱘、屈原祠等產品的競爭優(yōu)勢平平，宜昌旅游在產品上還沒有形成有效的核心競爭力，使之在與重慶競爭三峽旅游中占居下風。三峽工程建在宜昌，三峽工程實現蓄水通航發(fā)電后，三峽大壩是宜昌建設旅游目的地的核心吸引物。離開了三峽大壩，宜昌難以與重慶旅游相抗衡。為此，要舉全市之力支持三峽大壩建成宜昌旅游的核心吸引物。但目前三峽大壩還是較為簡單的工程觀光型產品，缺乏深層次的工程文化的挖掘和展示，游客參與性體驗不夠，游客實際的體驗經歷與其旅游期望值存在較大的反差，這是三峽大壩旅游應解決的首要問題。

結論

綜上所述，旅游產業(yè)規(guī)劃的三大理論中，“水桶效應”理論解決旅游產業(yè)要素的協調發(fā)展問題，產業(yè)集群理論解決旅游產業(yè)要素的空間布局問題，核心競爭力理論解決了旅游產業(yè)要素的市場吸引力問題。這三大理論配合運用于旅游產業(yè)規(guī)劃，可以解決旅游產業(yè)發(fā)展的重大問題，促進旅游業(yè)的健康和諧發(fā)展。

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核心競爭力已經成為當今企業(yè)市場競爭成敗的關鍵因素，更是企業(yè)能否控制未來、掌握未來主動權的根本。作為港口企業(yè)，應該如何打造自己的核心競爭力呢？

港口的建設主要依靠海岸線和沿江、河岸線的可建碼頭的資源，而碼頭岸線是不可再生的稀有戰(zhàn)略資源，這就意味著港口要形成核心競爭力，一定要考慮到資源本身的特點，要從自身實際情況出發(fā)，一方面在資源配置上、資源開發(fā)上，制定出好的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，在外部競爭上，充分認識和培育可以發(fā)揮作用的經營領域。具體來說，筆者認為港口行業(yè)，應從以下四方面致力于核心競爭力的培養(yǎng)和壯大。

第一，定位于自身獨有的而其他港口無法超越的港口硬件。也就是說掌握港口資源的特性，即不可再生性，搶奪先機，在硬件上先聲奪人。近年來外貿進出口量增速顯著，為港口的發(fā)展提供了充足的貨源，創(chuàng)造了大好機遇，尤其是礦石、集裝箱等貨種增長迅速，更是讓各大港口開足馬力加快港口基礎建設。這時，誰建設的碼頭適應當代船舶的大型化，誰就占據了獨特的優(yōu)勢。這是港口企業(yè)打造核心競爭力的第一步戰(zhàn)略思維，也是最基礎的立足點。

第二，打造最強的優(yōu)勢貨種，運用集中化戰(zhàn)略，專一經營，創(chuàng)造最大利潤。也就是用獨有的硬件資源，吸引獨有的，在量或質上占優(yōu)勢的市場資源。

隨著港口管理權的下放，地方根據自身的經濟建設的發(fā)展，紛紛建起了綜合性的大碼頭，原先的專業(yè)港口已經被綜合性港口所代替，無法起到凝聚經營焦點，選擇最擅長的貨種的作用。目前，建設綜合性的區(qū)域性航運中心成為不少港口企業(yè)的遠景規(guī)劃。同樣的碼頭在相鄰的港口企業(yè)都有，發(fā)揮不了不可替代的作用。因此，港口企業(yè)要根據自身的區(qū)域優(yōu)勢和腹地經濟的發(fā)展特點，確定發(fā)展方向，以此贏得區(qū)域性的不可替代地位。

第三，沒有條件創(chuàng)造條件。我們在戰(zhàn)略上制定出了核心競爭力的宏偉規(guī)劃，不僅要在市場需求旺盛的時候抓住機遇、乘勢而上；更要在市場需求低迷時創(chuàng)造機遇，迎難而上。

(1)內部開發(fā)。港口企業(yè)通過內部資源的整合和管理創(chuàng)造自己的獨特優(yōu)勢，如青島港的配煤作業(yè)，“五個文明”的現場管理和服務意識，使客戶感到在青島港就是到了家，這種通過在企業(yè)內部開發(fā)出構成核心競爭力的實力，走自我發(fā)展的道路，靠自身力量自主開發(fā)形成了支撐主業(yè)的核心技術，自己來造市場，很多其他的港口也是這樣，在自身建設臨港工業(yè)帶和各種貨物的集散中心、現貨市場、保稅區(qū)等，把一些貨主聚到自己的港口，無形中就形成了自己的核心競爭力，別的港口不會再有此優(yōu)勢。

(2)外部獲取。企業(yè)通過收購兼并和戰(zhàn)略聯盟的方式，從企業(yè)外部獲取構成核心競爭力的條件。一是對擁有本企業(yè)所需的現成的碼頭和設施，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內部開發(fā)建設而言，所需的時間最短，可得性也比較強。現在針對沿海港口密度大，腹地大多重合的局面，南北方各省市積極推進港口資源整合策略。北方，青島港和威海港、日照港，大連港和錦州港，營口港與盤錦港，煙臺港與龍口港進行整合重組。在南方，廈門港與漳州港，寧波港與舟山港，上海港與長江流域的港口等，都采取了不同形式的整合。太倉港、常熟港和張家港實現三港合一建立了蘇州港。廣西壯族自治區(qū)政府已開始組建“北部灣（廣西）國際港務集團公司”，都是希望發(fā)揮港口的區(qū)位優(yōu)勢，科學整合、保護和有效開發(fā)、利用沿海資源，增強各沿海港口核心競爭力和港口經濟輻射力。

第四，塑造獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素，有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。

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[關鍵詞] 企業(yè)；核心競爭力；構建；發(fā)展

[中圖分類號] F271

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0013-04

[作者簡介] 馮啟海，武漢理工大學管理學院博士生，勝利油田經濟開發(fā)研究院副院長、高級經濟師，研究方向為石油經濟與管理。

(山東 東營 257001)

進入21世紀，一個極富價值含量的概念“核心競爭力”進入了人們的視野，引起大家的普遍關注。把我國企業(yè)置于國際政治經濟大背景、大格局、大趨勢中來審視，不難發(fā)現令我們引以為豪的無數“特大”型國有企業(yè)原來并不“強大”，與國外跨國大公司相比顯得十分“弱小”。對從計劃經濟轉型到市場經濟發(fā)展軌道的中國企業(yè)而言，與國外跨國大公司同臺競爭，參與國際經濟大循環(huán)，最為缺乏的也正是“核心競爭能力”。站在經濟全球化、市場化的戰(zhàn)略高度，構建和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，無疑是一件關系著企業(yè)生死存亡的大事。目前，搞清楚企業(yè)自身的核心競爭力是什么、體現在哪里、怎樣管理和發(fā)展它，是我們最為緊迫的任務。本文試就企業(yè)核心競爭力的構建和發(fā)展問題作一初步探討，以期對國有企業(yè)的管理與發(fā)展有所裨益。

一、按照核心競爭力的基本特征，對企業(yè)現有的能力進行全方位搜尋，從中識別并確定企業(yè)的核心競爭力

構建和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力首先要把企業(yè)現有的具有競爭力的核心要素尋找出來。其隱含的子問題是依據什么、到哪里和如何篩選出企業(yè)的核心競爭力。

1.建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的理論依據

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產品、獨特技術以及獨特管理的能力，也就是指企業(yè)所具有的一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。從其基本含義和性質看，它具有三個基本特征：第一，主導性，核心競爭力首先是體現企業(yè)實力最主要的能力，即企業(yè)的核心能力，核心能力是構成企業(yè)能力體系中最主要的、關鍵性的因素，通常表現在一定的企業(yè)產品、技術和管理等要素上，并是這些要素中最核心的部分或環(huán)節(jié)；第二，獨特性，核心競爭力是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，核心競爭優(yōu)勢是與競爭者相比而言的獨特能力，主要表現為企業(yè)產品和服務帶給消費者的獨特價值和效益，是企業(yè)所獨有的、其他企業(yè)難以模仿和學習的能力；第三，成長性，核心競爭力作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和基礎，總是與企業(yè)成長階段相聯系，即不同的階段應有不同內容和形式的核心競爭力，其發(fā)展過程，呈現出階段性和層次性，它具有打開產品潛在市場、拓展新領域的能力。上述企業(yè)核心競爭力所蘊含的思想和方法很有啟發(fā)和借鑒意義，為我們提供了對企業(yè)進行核心競爭力分析的理論框架和邏輯方法。

2.搜索企業(yè)現有核心能力的路徑和方向

按照企業(yè)核心競爭力的內涵特性，結合企業(yè)自身業(yè)務現狀，尋找企業(yè)現有核心能力的方向和路徑主要有：一是要從核心競爭力可能存在的業(yè)務領域中尋找，包括從產品角度看，核心能力可能存在的主要產品；從業(yè)務角度看，核心能力可能存在的主要業(yè)務；從管理角度看，核心能力可能存在的主要優(yōu)勢。二是要從可能形成核心能力的構成要素中尋找，企業(yè)核心能力可能構成的要素主要是企業(yè)所生產的終端產品、提供的技術服務、企業(yè)的組織管理和獨特的價值文化。三是要從核心能力發(fā)展的可能空間中尋找，從企業(yè)利潤生成的區(qū)域看，加入世貿組織后，企業(yè)核心能力可能的發(fā)展空間主要在國內區(qū)域市場、全國市場和國際局部市場乃至全球市場。上述每個業(yè)務領域中的核心業(yè)務、構成要素中的核心要素、全球布局中的核心市場，均可作進一步的細分和切割，沿核心業(yè)務路徑可尋找到存在核心業(yè)務領域中的核心要素；沿核心要素路徑可尋找到存在核心要素的業(yè)務領域，沿核心市場路徑可尋找到存在核心市場的核心能力。

3.識別企業(yè)現有核心能力的方法和步驟

理解核心競爭力，認識清楚核心競爭力，便于我們選擇正確的方法與步驟，識別出企業(yè)現有核心能力。首先，應發(fā)動企業(yè)干部職工從上到下、從普通職工到企業(yè)領導，對企業(yè)現有的核心能力進行全方位的搜索，找出本單位(部門及個人)的核心能力或其生長點，列出核心能力清單，其要點是：(1)列出本單位在市場中擁有領先地位的產品、技術、知識清單；(2)找出上述產品、技術、知識領先的競爭優(yōu)勢所在；(3)刪去地理、原材料、市場壟斷等非技術和技能的優(yōu)勢因素；(4)對構成上述優(yōu)勢的產品、技術、知識進行分解和相關分析；(5)針對不同產品、技術、知識的關聯性，總結歸納出5-7個核心能力或其生長點(終端、基層單位)。其次，由主管領導主持召開專題會議集中討論，進行初步篩選，形成對企業(yè)核心能力或其生長點的一致界定，達成共識后再根據構成核心競爭力的三個基本特征對所列清單進行過濾篩選，對符合條件的，界定為企業(yè)核心能力或其生長點。再次，對被確定為企業(yè)核心能力或其生長點的，加以高度概括、歸納、提煉，并在此基礎上，建立企業(yè)的“核心能力或其生長點信息庫”。存放于信息庫中的核心能力或其生長點將最終成為生成該企業(yè)核心競爭力的原材料。信息庫主要包括企業(yè)高層主管、各業(yè)務部門、車間(室)和個人四個層次(或級別)，涵蓋產品、技術、知識、經驗、管理等因素、領域的核心能力體系，從縱向上形成穩(wěn)定的梯形結構，橫向上形成統(tǒng)一的框架格式。

二、根據核心競爭力的形成規(guī)律，將已選定的企業(yè)核心能力進行重點培育，使其盡快成長為企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)核心競爭力的培育過程是一個既體現企業(yè)核心競爭力形成的要素積累過程，又反應企業(yè)核心競爭力形成的系統(tǒng)完善過程。這一階段的任務是把已識別出來的企業(yè)核心能力或其生長點培育成核心競爭力，初步建立起企業(yè)的核心競爭力體系框架。這需要明確以下三個方面的問題：

1.企業(yè)核心競爭力的要素系統(tǒng)

核心競爭力的形成是有條件的，它集中表現為形成企業(yè)核心競爭力的四個要素系統(tǒng)：(1)知識技能系統(tǒng)。企業(yè)沒有自己獨特的知識和技能，核心競爭力將難以形成，獨特的知識和技術主要包括理論突破、專利技術、核心技術以及技術訣竅等儲備。(2)組織管理系統(tǒng)。主要是指管理體制和運行機制，包括各項制度、組織結構和企業(yè)文化，特別是學習型組織的形成具有特殊意義。(3)物資裝備系統(tǒng)。包括工廠、設備、工具、設計的技術體系，這是實現核心競爭力的手段。(4)價值理念系統(tǒng)。主要是指企業(yè)價值觀及其企業(yè)員工對它的認同度，這是為培育和實現核心競爭力，企業(yè)每一個員工應具備的態(tài)度、行為和規(guī)范。這四個要素系統(tǒng)是企業(yè)核心競爭力形成的基礎性要素和前提條件，當上述要素實現協調、有機結合時，就能形成企業(yè)核心競爭力。因此，核心競爭力的形成是多種要素系統(tǒng)的有機聯系過程，各要素系統(tǒng)之間內在著相互的聯系，互為條件，并存在一定數量與比例關系。它要求企業(yè)各個部門都要圍繞核心競爭力這個中心協同工作。中外企業(yè)的實踐和發(fā)展亦表明：一個成功的企業(yè)不再是一些制造產品的生產部門的組合，而是構筑、培育核心競爭力的有機系統(tǒng)。

2.企業(yè)核心競爭力的形成條件

核心競爭力的培育過程是一個優(yōu)化環(huán)境、創(chuàng)造條件、積儲力量的過程。首先，創(chuàng)造核心競爭力發(fā)育的適宜環(huán)境。在組織運行上，成立企業(yè)核心競爭力的組織領導或戰(zhàn)略研究機構，統(tǒng)一領導、制訂企業(yè)的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，在思想認識上，對企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標、主要內容及其重要性進行大力宣傳，做到人人重視、人人熟知、人人盡力，形成良好的輿論氛圍。核心競爭力是企業(yè)的重要資源，是企業(yè)的心臟，一旦確認了貫穿各個部門的核心競爭力，各個部門就必須按照核心競爭力的發(fā)展要求來安排項目和人員。其次，創(chuàng)造核心競爭力生成的有利條件。將那些已存在的、處在分散狀態(tài)的核心能力或其生長點培育成核心競爭力，這需要具備一定的條件：(1)企業(yè)上下對核心能力或生長點的內容和認識必須保持一致；(2)負責管理核心能力或其生長點的組織應保持相對穩(wěn)定；(3)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略較為明確且具有連貫性；(4)對將核心能力或其生長點培育成核心競爭力充滿信心。第三，從形成核心能力的基礎要素做起。先有基礎要素，后有核心能力，從我國企業(yè)的現狀看，最需要培育的基礎要素是知識技能和組織管理兩大要素系統(tǒng)，新產品的開發(fā)、新技術的創(chuàng)立、新制度的運作、新市場的拓展，無不需要深厚的知識功底、高超的操作技能和有效的組織管理。

3.企業(yè)核心競爭力的培育途徑

以形成和發(fā)展核心競爭力為線索，培育企業(yè)核心競爭力的途徑主要有：(1)對企業(yè)現有的核心業(yè)務進行調整重組，主要是通過資產、業(yè)務、技術、人員之間的相互組合、調整、改造，集中精力培育出具有核心競爭力的核心業(yè)務。(2)加強與外界的聯系和合作，與擁有相關技術和技能的公司建立合營、合作關系；與相關的科研機構、高等院校建立長期的研究與開發(fā)合作關系；與企業(yè)所處產業(yè)的中下游用戶簽訂長期合作開發(fā)合同等，培養(yǎng)企業(yè)獨有的鞏固、開拓和創(chuàng)新市場的核心組織能力。(3)重點培育擁有核心能力的技術和人才，主要方式有引進相關的技術和人才；組織企業(yè)內部各類人員學習相關的知識并運用于實踐。(4)創(chuàng)建學習型團隊，通過人才和技術的整合，將過去積累的技術和技能集中應用于企業(yè)的各項生產經營活動，并不斷地總結分析、學習創(chuàng)新，最終形成一個學習型組織，將其組織經驗進行大規(guī)模的復制、推廣，形成企業(yè)獨有的核心競爭能力。

三、順應核心競爭力的發(fā)展趨勢，把已成熟的核心競爭力及時推向市場，在競爭中進一步發(fā)展企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)在參與市場競爭中產生的，它又必須持續(xù)參與到市場競爭才能得到進一步發(fā)展。因此，對企業(yè)核心競爭力的管理必須適應未來企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，順勢而為，做出科學的部署和有效的保護，才能不斷保持和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。

1.企業(yè)核心競爭力的發(fā)展趨勢

縱觀國內外成功企業(yè)的發(fā)展，核心競爭力發(fā)展的總趨勢――正從有形向無形轉變。具體表現為以下幾點：(1)核心競爭力從產品轉向技術。當今計算機行業(yè)，占有最大利潤的并不是計算機制造商，而是控制計算機內部兩個關鍵技術和部件的公司，即擁有視窗操作系統(tǒng)的微軟和擁有中心處理芯片的英特爾公司。(2)核心競爭力從創(chuàng)造價值的中間工廠轉向工廠兩端?，F代企業(yè)專注于研究開發(fā)與品牌運作，把核心競爭力體現在新產品的開發(fā)、設計和銷售的渠道建立與品牌運作上，而不再是廠房、機器和資本，在飛速發(fā)展的高技術領域，則主要是管理智力系統(tǒng)，而不是管理那些遍布全球的員工和工廠。(3)從強調生產的規(guī)模轉向知識的積累。隨著全球化的不斷加快，生產已是世界范圍的生產，企業(yè)可集中在核心競爭力上，而把非核心領域讓給別人。(4)從關注市場份額轉向關注服務份額。競爭的范圍從本地區(qū)開始，到跨地區(qū)，再到全國性，然后到國際性，最后到全球性。在各個層次和階段，保持關鍵服務活動能力超過競爭對手。(5)組成核心能力的技術和技能從硬技術轉向軟技術，例如，融資能力、營銷能力、管理能力、組織能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得關注的是現代企業(yè)已把組織結構、管理、控制和協調機制納入核心競爭力的基本組成要素。另外，經營的領域與范圍也從單一過程轉向多個階段，從單一產品到多種產品，從單一行業(yè)到多種行業(yè)等。

2.企業(yè)核心競爭力的發(fā)展路徑

發(fā)展企業(yè)核心競爭力首先要搞清楚它的構成內容及其發(fā)展方向。把企業(yè)核心競爭力所隱含的理論思想(基本特征、形成過程、發(fā)展趨勢)應用于企業(yè)實際，勾勒出企業(yè)核心競爭力的大致輪廓。其要點包括：(1)從企業(yè)產品角度看，企業(yè)的核心產品是什么；從企業(yè)技術角度看，企業(yè)的核心技術是什么；從企業(yè)文化角度看，企業(yè)的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基礎上發(fā)展起來的能力――企業(yè)的產品生產能力、企業(yè)技術的研究開發(fā)能力和企業(yè)文化的影響能力是構成企業(yè)核心競爭力的三大要素。(3)發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重點是發(fā)展企業(yè)的產品生產能力、企業(yè)技術的研究開發(fā)能力和良好企業(yè)形象的塑造能力。建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力應在上述三大能力的提高上下功夫。

結合企業(yè)自身特點，需要進一步理清下列的思想認識：(1)企業(yè)的核心產品，不等于就是企業(yè)的核心競爭力。產品本身如果沒有質的不同，沒有獨特性，就不具有市場競爭能力，其核心能力只能體現在生產產品的能力上，表現為資源、技術、資金、人才、管理等一系列要素的有機整合能力。(2)企業(yè)的核心業(yè)務，不等于就是核心競爭力。核心業(yè)務中一定存在著核心競爭力，但核心競爭力并不僅僅只在核心業(yè)務中存在，與企業(yè)相關的業(yè)務領域中的技術、服務等都可形成、發(fā)展為核心競爭力。(3)企業(yè)的核心組織，不等于就是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)最有效的整合資源從事經營活動的能力，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)基層組織，只有組織管理生產的能力，并沒有參與市場競爭的能力，也就不存在核心競爭力問題。企業(yè)業(yè)務有主體業(yè)務和輔助業(yè)務之分，現實中可相對獨立運作，但不能完全把它們割裂開來，企業(yè)的核心競爭能力，可能就蘊藏在主營業(yè)務與輔助業(yè)務的協作關系中。因此，對企業(yè)進行重組改制和改制分流時應考慮企業(yè)業(yè)務鏈的整體性和完整性。

3.企業(yè)核心競爭力的發(fā)展對策

核心競爭力發(fā)展的標志：一是原有核心能力的不斷鞏固提高；二是不斷有新的核心能力產生；三是始終保持核心競爭力的領先地位。

發(fā)展企業(yè)核心競爭力的主要途徑有：

第一，科學部署企業(yè)的核心能力。在企業(yè)擁有核心能力或已將生長點培育成核心能力的情況下，核心競爭力發(fā)展的戰(zhàn)略重點就轉向到如何在企業(yè)內部部署核心能力，即通過資源分配來提高核心能力的水平，其中人力資源的組織與分配是最為重要的環(huán)節(jié)，這是因為核心能力作用的發(fā)揮取決于兩個因素：一是擁有量，即攜帶核心能力“基因”人員的數量和質量；二是轉移速度，指上述人員轉移到新領域的難易和快慢程度。因此，在企業(yè)結構相對穩(wěn)定情況下，人才的跨部門、跨業(yè)務、跨單位、跨崗位流動是部署核心能力的重要方式。在這個過程中，堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最為重要的業(yè)務工作部門和最有前途的新興發(fā)展領域，開辦一系列講習班和研討活動，鼓勵或創(chuàng)造條件讓這類人員不斷學習，相互交換新的想法和經驗；注意把人才相對集中在核心業(yè)務上，建立在企業(yè)全系統(tǒng)范圍內分配人才、使用人才的機制。

第二，不斷獲得新的核心能力。核心能力具有成長性，它的發(fā)展呈現出階段性和層次性，因此，不斷獲取新的核心能力就成為企業(yè)成長過程中的一個恒久性的課題。新的核心能力是相對于企業(yè)已擁有的核心能力而言的，它不僅可以使企業(yè)核心能力體系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能適應環(huán)境、技術、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使核心能力與新的經營領域開拓之間形成一種良性的循環(huán)關系。新的核心能力的獲得，主要通過對現有核心能力與現有經營領域(主要產品)進行矩陣分析，尋找出新的發(fā)展空間，找到新的空白領域，為未來成長做好準備等。

第三，保持核心競爭力的領先地位。必須清醒認識到核心能力是極易喪失的，核心競爭力是企業(yè)在過去的成長歷程中積累產生的，不是通過市場交易獲得的，它的形成和獲得是很不容易的，如果不注意保護或保護不當，極易喪失。因此，必須密切關注核心競爭力，保持高度的警惕，這是保持核心競爭力領先地位的前提。在具體執(zhí)行過程中可嘗試：向業(yè)務部門負責人委以跨部門管理特定能力的權利，并對這些能力的發(fā)展負責；定期對核心競爭力進行投資和提升，以及加強對構成核心能力的技術和技能的開發(fā)計劃進行研討；密切關注外部環(huán)境的變化，特別是競爭對手對核心競爭力的影響；必須將保持和保護核心競爭力的觀念植入每位企業(yè)員工的頭腦里，表現在他們的行為中，使其成為企業(yè)文化中的核心部分。

目前，無論是外部市場環(huán)境，還是內部經濟條件，構建我國企業(yè)核心競爭力的時機已經成熟，形勢緊迫而又企業(yè)急需。國有企業(yè)重組改制的重要目標之一就是回歸主營業(yè)務，構建自己的優(yōu)勢，提升國際競爭能力。從建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的思路出發(fā)，一方面，企業(yè)核心競爭力的構建和發(fā)展要通過重組改制來完成和實現，另一方面，企業(yè)核心競爭力的建立和發(fā)展又為重組改制提供了新的工作思路，使我們尋找到一條既能擺脫因業(yè)務收縮所帶來的增長壓力，又能擴大企業(yè)規(guī)模、提升國際競爭力的最佳途徑?？傊?，核心競爭力的有無及強弱對已加入世貿組織的我國企業(yè)未來的發(fā)展，具有極其重要的影響和意義。我們深信，建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力是實現我國經濟快速高效發(fā)展最有效的戰(zhàn)略選擇。

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篇6

一、企業(yè)文化與核心競爭力的含義及二者的關系

1.企業(yè)文化與核心競爭力的含義

企業(yè)文化是指企業(yè)在實現企業(yè)目標的過程中所形成的,由企業(yè)全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業(yè)哲學、行為規(guī)范、經營理念、管理方式、 規(guī)章制度等的總和。關于核心競爭力目前理論界存在多種不同的認識,但各種觀點都認為核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性和難以模仿性的特征。在核心競爭力的形成管理中,企業(yè)文化也發(fā)揮著重要的源動力作用。

2.企業(yè)文化與核心競爭力的關系

企業(yè)文化尤其是其精神文化決定了核心競爭力的價值取向和立足點,并保障了核心競爭力的連續(xù)性。核心競爭力的建立必須與企業(yè)的目標、價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、 經管理念等相適應。核心競爭力是企業(yè)文化功能的體現。核心競爭力的積累蘊藏在企業(yè)的文化中,滲透到整個組織中,而恰恰是在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業(yè)文化,為核心競爭力的不可模仿提供了基礎,價值觀的獨特性與核心競爭力的獨特性有著不可分割的聯系?？梢哉f核心競爭力是企業(yè)文化功能的體現。

二、企業(yè)文化對增強企業(yè)核心競爭力的作用

通過研究發(fā)現,決定企業(yè)核心競爭力的因素,有三大方面:一是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大小;二是品牌影響度的高低和大小;三是顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大小。而決定企業(yè)這三方面狀況的正是企業(yè)文化,以下提出有關增強企業(yè)競爭力的三點思考:

1. 優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于員工忠誠度的培養(yǎng)

良好的企業(yè)文化氛圍能讓員工有家的溫馨與歸屬感,使員工的精神寄托于企業(yè)、感情上依戀于企業(yè)、行動上忠實于企業(yè)。通過員工個人地位和作用的提升,在企業(yè)內部營造一種尊重人、以人為中心的文化氛圍,以此來激發(fā)員工的積極性,實現企業(yè)目標,增強企業(yè)競爭力。另外,企業(yè)文化從理想信念、價值取向、思想觀念、行為規(guī)范、知識技等方面,決定著員工隊伍的整體素質,為核心競爭力的形成奠定智力基礎。

2.企業(yè)文化有利于樹立品牌形象

企業(yè)文化是品牌的內涵,富有企業(yè)文化的品牌易于被廣大的消費者在心理上接受,易于成為廣大消費者重視的品牌。只有將特定的企業(yè)文化融入品牌,并長期不懈地強化這些企業(yè)文化,加大傳播力度讓這些企業(yè)文化向整個市場滲透,才會取得巨大的市場成功。因此,要把品牌經營成功,增強企業(yè)的核心競爭力,就應把企業(yè)文化融入品牌的戰(zhàn)略化發(fā)展中。

3.企業(yè)文化有利于顧客忠誠的培養(yǎng)

在新的競爭形式下,企業(yè)競爭的核心是爭取顧客,以實現顧客滿意與建立顧客忠誠為現代企業(yè)追求的新目標。識別并滿足顧客的需要和期望,以獲得競爭優(yōu)勢并以有效和高效的方式去實現,是企業(yè)質量管理和經營管理的核心。

三、塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力

1.“以人為本”的文化

21世紀企業(yè)的競爭是人才與科技的競爭,“以人為本”是企業(yè)文化建設的主要內容。它重視發(fā)揮人的主觀能動性和積極性,開發(fā)人的潛能,并全方位地提高企業(yè)員工的整體素質,營造企業(yè)內部尊重人、理解人、培養(yǎng)人、激勵人的文化氛圍。在以人為本的企業(yè)文化建設中,一要做到尊重員工人格,尊重人才,鼓勵員工個性發(fā)展;二要營造一個員工工作開心、生活舒心的環(huán)境,為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展機會與條件;三是要,增強員工的責任感和使命感;四要強化激勵機制,多種形式的激勵激勵,使員工得到合理回報,促進員工與企業(yè)共同成長。

2. “創(chuàng)新型”文化

創(chuàng)新型文化是以“不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念為核心,注重員工創(chuàng)造性的培育,努力形成一種倡導創(chuàng)新意識、運用創(chuàng)新思維、錘煉創(chuàng)新精神、精通創(chuàng)新之道、敢于創(chuàng)新競爭、鼓勵嘗試風險的企業(yè)文化環(huán)境。在一個企業(yè)組織中,創(chuàng)新體現在企業(yè)運行形態(tài)的各個方面,包括技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及方法創(chuàng)新等,良好的群體組織環(huán)境,不僅有助于新思想的產生,而且也能是這些新思想環(huán)境的重要組成部分,它對企業(yè)核心競爭力的提升作用正在于此。

3. “學習型”文化

學習型文化強調學習是終身的,不學習、不善于學習,產品就跟不上時代的發(fā)展和市場的變化,只能在日益激烈的競爭中敗下陣來。在知識經濟時代,組織要成為“學習型組織”,個人要成為“知識型員工”。對“知識型員工的管理 ,只能通過培養(yǎng)企業(yè)共同的經營理念、共同的企業(yè)價值觀、共同的企業(yè)精神和職業(yè)道德等來實現 ,通過理念 、價值觀 、企業(yè)精神等影響員工的工作態(tài)度和行為,建立起開放和信任的企業(yè)內部環(huán)境,激發(fā)員工的事業(yè)心、責任感和敬業(yè)精神,使他們自愿合作開發(fā)知識資源,去完成知識創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的任務 ,以達到更高的目標和產生更好的效益,這種管理也就是文化管理。只有實施文化管理的企業(yè)才能在復雜多變的市場競爭中立于不敗之地。

4.“特色”文化

篇7

關鍵詞：企業(yè)資本運營

企業(yè)資本運營是相對獨立于生產經營、屬于價值層面的經濟行為，是一種高層次的價值創(chuàng)造活動，資本擴張則是資本運營的主要內容之一。本文就資本運營與資本擴張中應注意的問題淺談一些自己的看法。

一、資本運營與生產經營密切相聯、相輔相成，兩者應共同發(fā)展，不應重資本輕生產

資本運營是企業(yè)繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。資本運營是相對于生產經營的概念。資本運營與生產經營是企業(yè)（指生產型）快跑的兩條腿，企業(yè)要健康快速發(fā)展兩者缺一不可。一方面資本運營以生產經營為基礎，只有在生產經營發(fā)展到一定程度，資本運營才具有必要性和可行性。即首先搞好了企業(yè)的生產經營，才談得上搞好其資本運營。另一方面，生產經營的快速發(fā)展又離不開有效的資本運營。企業(yè)是一個運用資本進行生產經營的單位,任何企業(yè)的生產經營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本,生產經營就無法進行。雖然市場經濟條件下，資本運營在時空上可以暫時脫離生產經營而單獨運作并獲取一定的資本收益，但這僅是表面現象。實質上，資本運營最終必須服從或服務于生產經營，生產經營是資本運營的前提和基礎，離開了生產經營，資本運營勢必無源之水、無本之木。因此,在市場經濟條件下,企業(yè)家既要精通生產經營,又要掌握資本運營,并把二者密切地結合起來,才能有效實現企業(yè)價值最大化這一目標。然而在現實中，企業(yè)飽受重資本運營輕生產經營之苦的例子很多。許多民企資本運營中忽略生產經營，將資本運營看作是完全獨立于生產經營而存在，正是這種錯誤的認識將資本運營導入歧途，使企業(yè)發(fā)展遭受極大損害。例如今天的健力寶集團是備受資本運營之苦，生產經營效益一落千丈。其關鍵原因之一就在于張海根本沒將生產經營放在心上，而是將健力寶作為他進行新一輪資本運營的又一個平臺。結果導致2004年健力寶處于半癱瘓狀態(tài)，還停產一段時間，現在雖然恢復了生產但元氣大傷，而且還背負了幾十億元的巨債。

二、以培育和堅持核心競爭力為資本擴張的前提，避免沒有核心競爭力的盲目資本擴張

企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經擁有了核心能力。企業(yè)核心能力主要要靠企業(yè)內部戰(zhàn)略的長期培植，外部資本擴張雖然可以發(fā)展企業(yè)核心能力，但必須以企業(yè)內部戰(zhàn)略培植的核心能力為基礎。

資本擴張是資本運營的一項重要內容。廣義的企業(yè)資本擴張分為內部擴張和外部擴張。企業(yè)內部的資本擴張是一種產品擴張戰(zhàn)略，在現有資本結構下，通過整合內部資源包括控制成本，提高生產效率，開發(fā)新產品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內部資本擴張戰(zhàn)略通過企業(yè)內部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)外部的資本擴張是一種狹義的資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部資本擴張戰(zhàn)略可以發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)成功經營的精髓就是內、外部資本擴張戰(zhàn)略的有效配合應用。具體而言，企業(yè)應該首先注重其核心競爭力的培植，即通過內部戰(zhàn)略培植出自身的核心能力，并長期堅持，在核心能力的支持下做大作做強本源產業(yè)。待本源產業(yè)穩(wěn)定成熟發(fā)展后，在進行資本的外部擴張。在進行外部資本擴張同時一定要對新擴張的部分進行有效整合，其中關鍵的一點就是要堅持企業(yè)自身的核心能力，也就是說要將原有的核心競爭力植根于新擴張的部分。只有這樣內外部資本擴張的有效配合才能保持企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在規(guī)模愈來愈大的同時愈來愈強。例如GE成功的資本擴張也是得益于他卓越的企業(yè)經營管理的基本功這一GE的核心能力。內、外部資本擴張戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能愈大愈強，甚至會被盲目的擴張拖垮。

篇8

關鍵詞：物流企業(yè)；競爭力；比較研究

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年12月24日

在我國改革開放初期，我國的大中型企業(yè)往往將主流發(fā)展方向放在生產領域。隨著我國經濟體制的不斷完善，企業(yè)的競爭不僅僅在勞動生產率方面提高，而且逐漸轉向各種非生產的領域，而物流行業(yè)的發(fā)展正是基于這種經濟趨勢而發(fā)展起來的，物流行業(yè)的發(fā)展水平也標志著國家經濟發(fā)展的水平。物流行業(yè)的發(fā)展也必然會引來外資企業(yè)的關注，因此我國的物流企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著很大的機遇和挑戰(zhàn)，物流企業(yè)必須有意識地提高自身的綜合競爭能力。

一、我國物流企業(yè)現狀

相對于國外來說，我國現代物流行業(yè)起步較晚，還存在著一定差距，主要體現在經營理念和對競爭力的理解上面。隨著我國經濟發(fā)展規(guī)模的不斷增大，我國物流企業(yè)的基礎設施發(fā)展進一步完善。但是從整體上來看，我國的物流行業(yè)仍然有發(fā)展水平較低、規(guī)模較小以及不注意發(fā)展綜合競爭力的缺陷。

（一）物流企業(yè)物流發(fā)展規(guī)劃還不夠明確。物流企業(yè)在進行企業(yè)的物流發(fā)展競爭布局時，應該對企業(yè)發(fā)展的具體方向進行一定的規(guī)劃。發(fā)展的過程中，首先要保證總體的效益保持在最佳的狀態(tài)，然后在此基礎上對物流的不同環(huán)節(jié)進行一定的調整和優(yōu)化，使生產效能達到最大化。在物流業(yè)務進行的整個過程中，不管是物流的需求方還是供給方都習慣以傳統(tǒng)的結算方式進行資金的結算，這種單筆結算的模式不利于對于總體成本的控制。企業(yè)在完成物流計劃而進行費用的結算環(huán)節(jié)時，對于不同環(huán)節(jié)的不同物流費用進行分別計算，以細化費用的指標，其次再進行物流總體費用的核實。

（二）企業(yè)的物流發(fā)展規(guī)模較小，不能適應經濟規(guī)模的發(fā)展。對于一些生產性或者商業(yè)性的企業(yè)來說，其對于物流公司的依賴較小。據調查顯示，類似的商業(yè)企業(yè)的物流任務有一半以上都是由企業(yè)自身完成的，20%左右的物流任務是由供貨方進行執(zhí)行的，真正由物流企業(yè)得以參與的比例是非常低的。無論是生產性的企業(yè)還是商業(yè)性的企業(yè)，僅僅把總體物流業(yè)務中的一小部分包給所謂的物流公司，而不會讓某個物流企業(yè)經營其所有的物流業(yè)務，這就在一定程度上限制了我國物流公司的發(fā)展。物流企業(yè)的業(yè)務的獲得主要集中在干線發(fā)運等方面，而且獲得生產性企業(yè)的業(yè)務主要集中于城市內部的倉儲和貨運等。在物流公司的發(fā)展過程中，缺乏一定的專業(yè)性，不能滿足企業(yè)獨立運行的經濟活動。另外，物流企業(yè)往往在發(fā)展過程中給自身的定位不明確，不利于行業(yè)的細化。

（三）物流企業(yè)管理結構不合理，缺乏有效的人才保障。人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的主要因素，目前在我國的物流行業(yè)中，高學歷人才的比例較低。在內部的物流管理人才的招聘中，一般要求的學歷過高，對于行業(yè)發(fā)展過程中無法找到符合條件的人才。在現代的信息化社會中，物流企業(yè)的發(fā)展也需要有一定的強大的信息平臺的支撐。但是目前我國的物流企業(yè)在管理體制上還存在條塊分割的情況，社會信息化程度很低，不足以支撐本行業(yè)的快速發(fā)展。在物流企業(yè)的發(fā)展過程中，出于行業(yè)的特殊性，企業(yè)應建立一定的管理供應鏈。只有將原材料供應商、生產商和零售商等有效地組織起來，形成完整的物流供應鏈，才能使物流企業(yè)更好的發(fā)展，才能使第三方物流企業(yè)更好的發(fā)展。但是，在我國物流企業(yè)的發(fā)展過程中，缺乏對這種供應鏈條的經營，使物流企業(yè)缺乏一定的可持續(xù)性。供應鏈的發(fā)展需要資金的不斷注入，而且還要對生產加工運輸的每個環(huán)節(jié)都進行一定的覆蓋。只有這樣才能擴大其發(fā)展的規(guī)模。

（四）物流企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏協同競爭的理念。隨著經濟全球化的到來，我國的各種企業(yè)也都在進行實力的發(fā)展和培養(yǎng)。經濟全球化使我國的經濟發(fā)展方式更加的多元化，市場的需求也在不斷發(fā)生著變化。企業(yè)不僅需要進行同行業(yè)之間的競爭，還需要和一些實力強勁的外資企業(yè)進行競爭。在競爭過程中，往往出現一些惡性競爭的情況，這種情況不利于行業(yè)的整體發(fā)展。物流企業(yè)更是如此，面對惡劣的市場局勢，應該集中資源，發(fā)展物流行業(yè)的核心競爭能力。只有在競爭中互相學習、合作，才能獲得共同的進步。國外在發(fā)展過程中就有很多企業(yè)進行了戰(zhàn)略聯盟的締結，這樣更利于提高行業(yè)的整體優(yōu)勢。我國的物流企業(yè)在進行系統(tǒng)競爭過程中還缺乏一定的經驗，往往在這方面做得有一定的欠缺。

二、物流企業(yè)競爭力比較

物流企業(yè)和傳統(tǒng)意義上的企業(yè)發(fā)展有所不同，其在發(fā)展過程中的企業(yè)核心競爭力有著一定的獨特性。只有在充分了解了企業(yè)核心競爭力的本質之后，才能對物流企業(yè)的核心競爭力做一定的對比與研究。

（一）物流企業(yè)發(fā)展過程中競爭力的本質研究。從綜合方面來講，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展的一種很重要的能力。一個企業(yè)的核心競爭力在發(fā)展完成之后，是很難被行業(yè)的其他競爭對手模仿的，可以使企業(yè)在市場中保持一定的主動性。企業(yè)的核心競爭力的本質在不同行業(yè)有著不同的特征。相對于一些生產性的企業(yè)來說，其核心競爭力或者是一流的技術，或者是某方面的出色產品。而對于物流企業(yè)來說，其核心競爭力不在于有形的產品，而是體現在無形的物流服務當中。物流行業(yè)沒有有形的產品，其業(yè)務的主要內容是圍繞“服務”來進行的。生產性企業(yè)的核心技術能力可能成為其發(fā)展的核心競爭力，但是物流企業(yè)主要依靠客戶對其的忠誠度來衡量其在市場中的競爭力。在一些物流企業(yè)的發(fā)展過程中，其具備一定的物流業(yè)務上的核心能力，但是這種核心的物流技術并不能等同于一定的核心競爭力。因為核心競爭力是對現有的管理結構的一種整合，而出現的一定的企業(yè)價值觀。物流企業(yè)只有以用戶的需求為導向，才能實現物流資源的整合。只有在文化等軟實力上體現出一定的優(yōu)勢，才算具有了一定的核心競爭能力。物流企業(yè)的利潤來自于為市場提供專業(yè)性的技術服務，在物流過程中低廉的成本和高效的服務都是物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。在不同環(huán)節(jié)上工作的完善是支撐整個物流業(yè)務健康發(fā)展的重要因素之一。要做到這些就必須加強物流企業(yè)的財務能力、服務能力和組織能力。在物流企業(yè)的日常運作當中，要從細節(jié)上進行完善，只有和客戶建立一定的基于信任的合作關系，才能形成自身有效的核心競爭能力，這種核心競爭能力的形成可以為企業(yè)帶來相應的利潤。

（二）物流企業(yè)發(fā)展過程中競爭力與企業(yè)行業(yè)的不同。物流企業(yè)的產生、發(fā)展和壯大與生產性企業(yè)有著緊密的聯系，但其核心競爭力卻和生產性企業(yè)有著本質的區(qū)別。其核心競爭力獨立于生產領域之外，體現在無形的服務中而非有形的物質產品中。物流企業(yè)的這種核心競爭力一旦形成，就難以被其他的企業(yè)所代替?？偟膩碚f，物流企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：

1、物流企業(yè)的核心競爭力具有一定的價值優(yōu)越性。物流企業(yè)的核心競爭力在于為企業(yè)提供更好的服務價值，只有更好地滿足企業(yè)的運輸要求，才能獲得客戶的滿意。企業(yè)要盡可能地降低自身的成本，并創(chuàng)造出更多的價值，用優(yōu)質的服務拴住顧客的心，才能有助于物流企業(yè)更加長久的發(fā)展，從而實現利潤的最大化。物流企業(yè)核心競爭力的提升，必然會關注客戶所關注的核心價值。在服務中把握住了客戶的需求，才能幫助客戶實現其所要實現的價值，從而有利于自身的競爭力的提升。在目前物流行業(yè)的發(fā)展中，一些企業(yè)對此并不了解，只是注重相關物流技術的提升，以為技術的提升就是競爭力的提升。物流技術需要針對不同的客戶進行不同側重點的開發(fā)，只有不斷的提升自身的服務態(tài)度，使客戶達到滿意，才能塑造物流企業(yè)的核心競爭力。

2、物流企業(yè)的核心競爭力具有一定的差異性。在物流企業(yè)發(fā)展歷程中，其核心競爭力的建設具有一定的獨特性。在針對顧客的服務過程中，只有顯出自身的獨到之處才能立于不敗之地。一般來說，生產性的企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)展核心競爭力可以依靠在市場上購買材料和機器設備來進行，而物流企業(yè)中，其核心競爭力的發(fā)展靠的是服務經驗的積累，只有日積月累的進行物流市場的拓展，才能實現企業(yè)的整體提升。針對物流企業(yè)內部來說，要對自身的物流技術、企業(yè)文化進行不斷的提升，還要建立一定的營銷網絡完善自身的人力資源管理。只有發(fā)展自身的業(yè)務實力，才能在競爭中獲取一定的優(yōu)勢，從而使企業(yè)保持一定的穩(wěn)定性。

3、物流企業(yè)的核心競爭力具有一定的延展性。物流企業(yè)在發(fā)展核心競爭力的過程中，通過自身軟性文化實力的構建，可以較快地進入與物流業(yè)務相關的其他領域，具有很強的服務拓展能力。物流企業(yè)具備了一定的企業(yè)營銷網絡，就可以通過這一關系網絡來發(fā)展新的業(yè)務關系，為客戶創(chuàng)造新的價值。例如，在物流行業(yè)中的快速貨運業(yè)務在進行一定的整頓后可以進入現代物流領域利用原有的利益輸送鏈進行相關的運輸業(yè)務。類似的業(yè)務拓展可以擴大物流企業(yè)的服務范圍，增強物流企業(yè)在市場中的競爭能力。

三、結語

隨著經濟的不斷發(fā)展，物流企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。只有建立起符合自身發(fā)展特點的管理體系，才能促使物流企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，在市場中占有一席之地。要想發(fā)展物流企業(yè)的核心競爭力，就要正視物流企業(yè)的發(fā)展現狀，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補自身的差距和不足。

主要參考文獻：

[1]竇坦磊.我國物流企業(yè)效率及影響因素研究[D].首都經濟貿易大學，2011.

篇9

一、我國物流企業(yè)現狀

相對于國外來說，我國現代物流行業(yè)起步較晚，還存在著一定差距，主要體現在經營理念和對競爭力的理解上面。隨著我國經濟發(fā)展規(guī)模的不斷增大，我國物流企業(yè)的基礎設施發(fā)展進一步完善。但是從整體上來看，我國的物流行業(yè)仍然有發(fā)展水平較低、規(guī)模較小以及不注意發(fā)展綜合競爭力的缺陷。

（一）物流企業(yè)物流發(fā)展規(guī)劃還不夠明確。物流企業(yè)在進行企業(yè)的物流發(fā)展競爭布局時，應該對企業(yè)發(fā)展的具體方向進行一定的規(guī)劃。發(fā)展的過程中，首先要保證總體的效益保持在最佳的狀態(tài)，然后在此基礎上對物流的不同環(huán)節(jié)進行一定的調整和優(yōu)化，使生產效能達到最大化。在物流業(yè)務進行的整個過程中，不管是物流的需求方還是供給方都習慣以傳統(tǒng)的結算方式進行資金的結算，這種單筆結算的模式不利于對于總體成本的控制。企業(yè)在完成物流計劃而進行費用的結算環(huán)節(jié)時，對于不同環(huán)節(jié)的不同物流費用進行分別計算，以細化費用的指標，其次再進行物流總體費用的核實。

（二）企業(yè)的物流發(fā)展規(guī)模較小，不能適應經濟規(guī)模的發(fā)展。對于一些生產性或者商業(yè)性的企業(yè)來說，其對于物流公司的依賴較小。據調查顯示，類似的商業(yè)企業(yè)的物流任務有一半以上都是由企業(yè)自身完成的，20%左右的物流任務是由供貨方進行執(zhí)行的，真正由物流企業(yè)得以參與的比例是非常低的。無論是生產性的企業(yè)還是商業(yè)性的企業(yè)，僅僅把總體物流業(yè)務中的一小部分包給所謂的物流公司，而不會讓某個物流企業(yè)經營其所有的物流業(yè)務，這就在一定程度上限制了我國物流公司的發(fā)展。物流企業(yè)的業(yè)務的獲得主要集中在干線發(fā)運等方面，而且獲得生產性企業(yè)的業(yè)務主要集中于城市內部的倉儲和貨運等。在物流公司的發(fā)展過程中，缺乏一定的專業(yè)性，不能滿足企業(yè)獨立運行的經濟活動。另外，物流企業(yè)往往在發(fā)展過程中給自身的定位不明確，不利于行業(yè)的細化。

（三）物流企業(yè)管理結構不合理，缺乏有效的人才保障。人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的主要因素，目前在我國的物流行業(yè)中，高學歷人才的比例較低。在內部的物流管理人才的招聘中，一般要求的學歷過高，對于行業(yè)發(fā)展過程中無法找到符合條件的人才。在現代的信息化社會中，物流企業(yè)的發(fā)展也需要有一定的強大的信息平臺的支撐。但是目前我國的物流企業(yè)在管理體制上還存在條塊分割的情況，社會信息化程度很低，不足以支撐本行業(yè)的快速發(fā)展。在物流企業(yè)的發(fā)展過程中，出于行業(yè)的特殊性，企業(yè)應建立一定的管理供應鏈。只有將原材料供應商、生產商和零售商等有效地組織起來，形成完整的物流供應鏈，才能使物流企業(yè)更好的發(fā)展，才能使第三方物流企業(yè)更好的發(fā)展。但是，在我國物流企業(yè)的發(fā)展過程中，缺乏對這種供應鏈條的經營，使物流企業(yè)缺乏一定的可持續(xù)性。供應鏈的發(fā)展需要資金的不斷注入，而且還要對生產加工運輸的每個環(huán)節(jié)都進行一定的覆蓋。只有這樣才能擴大其發(fā)展的規(guī)模。

（四）物流企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏協同競爭的理念。隨著經濟全球化的到來，我國的各種企業(yè)也都在進行實力的發(fā)展和培養(yǎng)。經濟全球化使我國的經濟發(fā)展方式更加的多元化，市場的需求也在不斷發(fā)生著變化。企業(yè)不僅需要進行同行業(yè)之間的競爭，還需要和一些實力強勁的外資企業(yè)進行競爭。在競爭過程中，往往出現一些惡性競爭的情況，這種情況不利于行業(yè)的整體發(fā)展。物流企業(yè)更是如此，面對惡劣的市場局勢，應該集中資源，發(fā)展物流行業(yè)的核心競爭能力。只有在競爭中互相學習、合作，才能獲得共同的進步。國外在發(fā)展過程中就有很多企業(yè)進行了戰(zhàn)略聯盟的締結，這樣更利于提高行業(yè)的整體優(yōu)勢。我國的物流企業(yè)在進行系統(tǒng)競爭過程中還缺乏一定的經驗，往往在這方面做得有一定的欠缺。

二、物流企業(yè)競爭力比較

物流企業(yè)和傳統(tǒng)意義上的企業(yè)發(fā)展有所不同，其在發(fā)展過程中的企業(yè)核心競爭力有著一定的獨特性。只有在充分了解了企業(yè)核心競爭力的本質之后，才能對物流企業(yè)的核心競爭力做一定的對比與研究。

（一）物流企業(yè)發(fā)展過程中競爭力的本質研究。從綜合方面來講，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展的一種很重要的能力。一個企業(yè)的核心競爭力在發(fā)展完成之后，是很難被行業(yè)的其他競爭對手模仿的，可以使企業(yè)在市場中保持一定的主動性。企業(yè)的核心競爭力的本質在不同行業(yè)有著不同的特征。相對于一些生產性的企業(yè)來說，其核心競爭力或者是一流的技術，或者是某方面的出色產品。而對于物流企業(yè)來說，其核心競爭力不在于有形的產品，而是體現在無形的物流服務當中。物流行業(yè)沒有有形的產品，其業(yè)務的主要內容是圍繞“服務”來進行的。生產性企業(yè)的核心技術能力可能成為其發(fā)展的核心競爭力，但是物流企業(yè)主要依靠客戶對其的忠誠度來衡量其在市場中的競爭力。在一些物流企業(yè)的發(fā)展過程中，其具備一定的物流業(yè)務上的核心能力，但是這種核心的物流技術并不能等同于一定的核心競爭力。因為核心競爭力是對現有的管理結構的一種整合，而出現的一定的企業(yè)價值觀。物流企業(yè)只有以用戶的需求為導向，才能實現物流資源的整合。只有在文化等軟實力上體現出一定的優(yōu)勢，才算具有了一定的核心競爭能力。物流企業(yè)的利潤來自于為市場提供專業(yè)性的技術服務，在物流過程中低廉的成本和高效的服務都是物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。在不同環(huán)節(jié)上工作的完善是支撐整個物流業(yè)務健康發(fā)展的重要因素之一。要做到這些就必須加強物流企業(yè)的財務能力、服務能力和組織能力。在物流企業(yè)的日常運作當中，要從細節(jié)上進行完善，只有和客戶建立一定的基于信任的合作關系，才能形成自身有效的核心競爭能力，這種核心競爭能力的形成可以為企業(yè)帶來相應的利潤。

（二）物流企業(yè)發(fā)展過程中競爭力與企業(yè)行業(yè)的不同。物流企業(yè)的產生、發(fā)展和壯大與生產性企業(yè)有著緊密的聯系，但其核心競爭力卻和生產性企業(yè)有著本質的區(qū)別。其核心競爭力獨立于生產領域之外，體現在無形的服務中而非有形的物質產品中。物流企業(yè)的這種核心競爭力一旦形成，就難以被其他的企業(yè)所代替?？偟膩碚f，物流企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：

1、物流企業(yè)的核心競爭力具有一定的價值優(yōu)越性。物流企業(yè)的核心競爭力在于為企業(yè)提供更好的服務價值，只有更好地滿足企業(yè)的運輸要求，才能獲得客戶的滿意。企業(yè)要盡可能地降低自身的成本，并創(chuàng)造出更多的價值，用優(yōu)質的服務拴住顧客的心，才能有助于物流企業(yè)更加長久的發(fā)展，從而實現利潤的最大化。物流企業(yè)核心競爭力的提升，必然會關注客戶所關注的核心價值。在服務中把握住了客戶的需求，才能幫助客戶實現其所要實現的價值，從而有利于自身的競爭力的提升。在目前物流行業(yè)的發(fā)展中，一些企業(yè)對此并不了解，只是注重相關物流技術的提升，以為技術的提升就是競爭力的提升。物流技術需要針對不同的客戶進行不同側重點的開發(fā)，只有不斷的提升自身的服務態(tài)度，使客戶達到滿意，才能塑造物流企業(yè)的核心競爭力。

2、物流企業(yè)的核心競爭力具有一定的差異性。在物流企業(yè)發(fā)展歷程中，其核心競爭力的建設具有一定的獨特性。在針對顧客的服務過程中，只有顯出自身的獨到之處才能立于不敗之地。一般來說，生產性的企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)展核心競爭力可以依靠在市場上購買材料和機器設備來進行，而物流企業(yè)中，其核心競爭力的發(fā)展靠的是服務經驗的積累，只有日積月累的進行物流市場的拓展，才能實現企業(yè)的整體提升。針對物流企業(yè)內部來說，要對自身的物流技術、企業(yè)文化進行不斷的提升，還要建立一定的營銷網絡完善自身的人力資源管理。只有發(fā)展自身的業(yè)務實力，才能在競爭中獲取一定的優(yōu)勢，從而使企業(yè)保持一定的穩(wěn)定性。

3、物流企業(yè)的核心競爭力具有一定的延展性。物流企業(yè)在發(fā)展核心競爭力的過程中，通過自身軟性文化實力的構建，可以較快地進入與物流業(yè)務相關的其他領域，具有很強的服務拓展能力。物流企業(yè)具備了一定的企業(yè)營銷網絡，就可以通過這一關系網絡來發(fā)展新的業(yè)務關系，為客戶創(chuàng)造新的價值。例如，在物流行業(yè)中的快速貨運業(yè)務在進行一定的整頓后可以進入現代物流領域利用原有的利益輸送鏈進行相關的運輸業(yè)務。類似的業(yè)務拓展可以擴大物流企業(yè)的服務范圍，增強物流企業(yè)在市場中的競爭能力。

三、結語

篇10

關鍵詞：外語院校；學科建設；競爭情報；

一、高校競爭情報理論

（一）高校競爭情報的涵義

高校競爭情報是有關高校自己、競爭對手、競爭環(huán)境以及由此引出的相應策略的情報研究，是高校為獲得和維持競爭優(yōu)勢而采取決策行動所必需的信息。其主要內容包括對競爭對手、競爭環(huán)境及自身的信息合法收集、選擇、評價、分析和綜合，為高校領導進行決策提供情報援助和智力支持。高校競爭情報的功能主要是為高校制定發(fā)展策略提供重要依據，提高學校核心競爭力。

（二）競爭戰(zhàn)略理論在高校戰(zhàn)略決策的應用

20世紀80年代后期我國大學的管理者從開始也曾就戰(zhàn)略規(guī)劃思想對高等教育的實用性進行了一些研究，有些大學校長運用戰(zhàn)略原理的某些方法，相應制定了十年規(guī)劃等發(fā)展戰(zhàn)略，就計劃經濟教育體制來看缺乏對未來發(fā)展實行管理的積極性。近年來，隨著社會主義市場經濟體制逐步完善，高校辦學自加大、辦學規(guī)模擴大、管理水平提高，戰(zhàn)略管理也相應受到高校重視。在高等院校的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其思想本質主要還是源于企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想。

1、高等院校競爭戰(zhàn)略定位分析

所謂定位，就是指企業(yè)在確定目標市場后，根據自身所處的外部競爭環(huán)境和內部經營管理要素，設計出自己的產品形象，從而在消費者心目中確立與眾不同的價值地位。為了準確定位，高等學?？梢越梃b美國著名戰(zhàn)略管理學家波特的"五力競爭模型"。 政府、消費者、教育產品、加入競爭者、當前的競爭者這五種力量的統(tǒng)籌安排將幫助高等學校權衡利弊，發(fā)現高等教育市場中相對空白的區(qū)域，確立自己在教育競爭中最有利的位置。

2、高等院校競爭戰(zhàn)略差異分析

所謂差異戰(zhàn)略，就是企業(yè)為了贏得市場而向消費者提供不同于競爭對手的產品或者服務，以發(fā)掘市場中新的亮點，避免與同類企業(yè)開展過度競爭。目前，高等學校之間競爭雖然激烈，但仔細分析卻不難發(fā)現，眾多高等學校間競爭手段、方式單一。差異戰(zhàn)略啟示高等學校，贏得競爭的最有效辦法之一是注重競爭的異質性，與對手開展不對稱競爭。

二、外語院校開展競爭情報的必要性

（一）外語院校學科建設競爭情報特點

1、獨特的專業(yè)性

外語類院校以外語學科為主，外語教學、科研的水平很大程度上決定了外語類院校核心競爭力的程度，學科核心競爭力更加注重外語學科與其他學科的交叉融合。

2、師資的獨特性

國外交流合作及外籍專家引進等方面成為了核心競爭力評價的重點，如果能夠實現大力引入高素質的外國專家，外語類院校的學科核心競爭力很有大幅度提升。

3、資源的隱形性

有形資源的多少可以通過短期投入獲得更強的優(yōu)勢，而隱形資源的優(yōu)勢是競爭對手無法在短期內超越的。隱形資源又包括外語類院校辦學理念、社會聲譽、人力資源、創(chuàng)新能力、科研成果轉化能力等，因而成為形成外語類院校學科建設的關鍵。

4、技能的獨特性

核心技能是識別學科核心競爭力的主要特征。包括科研、成果轉化、教學、培訓等技能。外語類院校的核心技能就表現在外語教育和科研水平的高低。

（二）外語院校學科建設競爭情報必要性

1、提升學科核心競爭能力

在外語院校核心競爭能力系統(tǒng)中，"學術梯隊"是具有人力資源優(yōu)勢的特殊資源，而高等院校"學術梯隊"的形成和壯大卻必須依賴于其學科的母體。而學術梯隊的發(fā)展和壯大無疑也會進一步加強高等院校固有的學科力量。因此，從高等院校有機發(fā)展的角度來看，學科核心競爭能力不失為整體核心競爭能力的關鍵和核心。這種力量由許多因素，諸如學科帶頭人、學科梯隊、資金、設備、學科發(fā)展方向、相關學科支撐條件、政策環(huán)境等，以及這些因素之間的相互聯系所構成。學科核心競爭力要素包括：學科研究方向、學科帶頭人和骨干、學科關鍵實驗設備和學科運行機制。學科建設是高校發(fā)展的一項長期戰(zhàn)略任務，是提高教學質量和科研水平的關鍵，是學校提高辦學層次、提升整體競爭力的重要保證。重點學科是知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、理論創(chuàng)新的重要基地，是培養(yǎng)和積聚高層次創(chuàng)新人才，建設人才高地的主要載體，是高校實現人才培養(yǎng)科學研究和服務社會三大職能的綜合平臺。高校之間的競爭主要是以學科競爭為基礎，因此無論是重點高校還是普通高校，都把本校的學科建設擺在較重要的位置，申請國家重點學科、省重點學科的競爭尤為激烈。

2、調整學科結構

學科是高等院校的基礎，在我國經濟結構轉軌與調整過程中，學科和專業(yè)結構將面臨著以經濟結構為導向的調整，而學科結構的調整也會在某種程度上連帶高等院校體系結構的變化。顯然，結構合理的學科和專業(yè)無疑是高等院校核心競爭力的基礎。如針對目前高等教育結構性問題：高等教育體系結構、學科專業(yè)結構、學?？臻g布局結構、辦學體制及投資結構等方面。不同類別、不同層次高等教育的有序銜接和資源融通不夠。由于辦學形式結構和投資結構不合理，辦學經費困難問題至今尚未完全解決。要把高水平大學和高水平學科建設作為戰(zhàn)略重點落實，對經濟社會發(fā)展需要和市民求學求知需求方面發(fā)揮重大作用。

3、整合學科資源配置

在信息社會里，高校要實現最優(yōu)化管理，離不開信息的支持。信息具有不對稱分布的特征，即不對稱性，在這種情況下，總是掌握信息更多的一方占據競爭的優(yōu)勢。由于過去"條塊分割"的體制造成了高等學校專業(yè)設置重復、單一，學校規(guī)模過小、效益太低的狀況，浪費了寶貴的教育資源。高校競爭情報研究工作就是高校掌握信息，使學科資源得到合理配置，對教育市場走勢做出預見，對國家教育政策做出反應，以勝出對手的一種活動，指導學校實施資源配置的壓縮與擴張，限制與扶持，取締與新建等措施，最終以相對合理的資源分配體現出優(yōu)化的結果。

參考文獻：

[1]范佳佳.外語類院校核心競爭力研究[D].天津師范大學，2009.

[2]楊婷婷.高校競爭情報及其研究[D].蘇州大學碩士論文，2008.

[3]青平，趙正洲.企業(yè)戰(zhàn)略競爭方法對高校競爭的啟示[J].經濟師，2003，（7）.