導語：如何才能寫好一篇財務共享的優(yōu)勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關鍵詞］建筑施工企業(yè);財務共享模式;財務共享服務中心

1概述

隨著時代的進步，我國各個行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務范圍已經(jīng)不再局限于國內(nèi)，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務的管理，因為只有這樣，才能保證財務不出錯。同時，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的建筑施工企業(yè)，進而各個建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務的管理，因為財務是決定企業(yè)市場競爭力的主要因素?；诖?，建筑施工企業(yè)的財務模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉變，即建設財務共享服務中心，這樣就可以實現(xiàn)財務集中以及財務共享的目的。

2財務共享服務中心的優(yōu)勢

財務共享就是指將規(guī)?；约皹藴驶臉I(yè)務進行統(tǒng)一和集中，然后由財務服務中心進行處理，這樣不僅可以提升財務業(yè)務的處理效率，還可以加強處理質量等，所以在建筑施工企業(yè)中應用財務共享模式，建設財務服務中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設財務共享服務中心主要有以下四個優(yōu)勢。(1)減少財務管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務共享服務中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財務人員，對統(tǒng)一的財務人員進行詳細的了解，根據(jù)財務人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務業(yè)務直接分配給具有不同專長的財務人員，這樣就可以做到財務人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進而達到降低財務管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務管理水平，提升財務信息質量:財務共享服務中心可以將所有有關財務的信息進行集中，并且進行統(tǒng)一化處理，比如財務處理流程統(tǒng)一、核算標準統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)源統(tǒng)一等。這樣相關人員在進行工作的時候就有了規(guī)范化的工作標準，進而達到提高財務管理水平以及提升財務信息質量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，加強風險管控:財務共享服務中心可以將所有財務信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問題?；诖耍總€員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財務狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據(jù)企業(yè)的財務狀況進行相關的調整，并且采取相關的風險防控措施，這樣就可以達到完善集團內(nèi)部控制以及加強風險管控的目的。(4)聚焦效應、提高核心競爭力:企業(yè)的各個管理人員可以通過財務共享服務中心的財務數(shù)據(jù)詳細了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優(yōu)質的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。

3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及發(fā)展局限

根據(jù)調查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務模式的現(xiàn)狀以及發(fā)展局限主要有以下四個特點。(1)基礎業(yè)務復雜，財務人員沒有精力重視財務管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務范圍很廣，所以財務人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業(yè)務涉及的金額較大，即使是出現(xiàn)微小的計算誤差，也可能會給企業(yè)帶來巨大的損失。基于此，很多財務人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務組織自主性強，公司財務控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內(nèi)部會存在很多的分支，分支內(nèi)部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務組織，導致獨立的財務組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務組織，每個財務組織負責不同的財務業(yè)務，這樣就會出現(xiàn)各個財務組織都按照自己的工作標準工作的現(xiàn)象，進而在進行財務信息匯總的時候，就會出現(xiàn)標準不統(tǒng)一、無法整合等的現(xiàn)象。(4)資金使用效率低，無法形成規(guī)模效益:一旦財務組織出現(xiàn)分化，就會出現(xiàn)財務信息不共享的現(xiàn)象，進而企業(yè)的管理人員就無法詳細、準確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產(chǎn)生規(guī)模效益。

4財務共享服務中心模式在建筑施工企業(yè)中實施的難點

為了適應快速發(fā)展的社會，同時也為了提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心是很有必要的。但是根據(jù)調查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業(yè)技術:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心，就要有專業(yè)的科學技術做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專業(yè)技術，所以這就是一大難點;其二，相關的儀器和設備:要想建設一個理想的財務共享服務中心，就要具備相關的儀器和設備，但是這樣的儀器和設備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務共享服務中心所需要的所有儀器和設備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當困難的;其三，進行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運營了很多年，所以其內(nèi)部的工作方式已經(jīng)形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標準等進行統(tǒng)一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業(yè)來說是非常困難的。

5財務共享服務中心實施計劃與步驟

(1)明確財務共享服務中心定位:要想建設一個合格的財務共享服務中心，首先就要明確財務共享服務中心的定位，比如財務共享服務中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設，提高數(shù)據(jù)利用效率:只有加強財務共享服務中心的信息化體系建設，才能使財務工作有一個統(tǒng)一的工作標準，進而提高數(shù)據(jù)的利用效率。(3)完善制度建設，優(yōu)化管理流程:完善制度建設，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調研，逐步完善共享中心建設:要進行充分的調查研究，以科學的數(shù)據(jù)作為建設財務共享服務中心基礎，并且可以根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的建設進行優(yōu)化。(5)完善會計檔案管理:要對相關財務人員的檔案進行整理和分析，因為根據(jù)我國的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應該推行電子檔案工作的開展。

6建筑施工企業(yè)建設財務共享服務中心的建議

(1)高層領導、員工認同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會涉及企業(yè)的高層領導，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領導的支持。(2)提高定位:財務共享服務中心的作用不僅僅是財務信息共享和財務信息處理，從長遠角度來看，財務共享服務中心還可以達到控制預算以及進行風險調控的目的等。(3)調整財務組織架構和職能:要想建設一個合格的財務共享服務中心，就要對財務組織架構的職能進行調整，因為很多企業(yè)內(nèi)部存在很多“雞肋”的財務組織架構和職位，這樣的存在會影響到財務共享服務中心的建設。(4)統(tǒng)一制度和標準，流程再造:財務共享服務中心會將以前分散的財務組織進行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統(tǒng)一的標準進行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因為信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的核心，只有構建科學合理的信息系統(tǒng)，財務共享服務中心才能達到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設一個財務共享服務中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現(xiàn)錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務共享服務中心的順利建設，在建設之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實施。

7結論

隨著社會的進步，各個行業(yè)之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場競爭力，就要進行相應的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場競爭力，改變自己的財務管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心。這樣不僅可以提升財務工作的效率，還可以加強財務工作的質量。經(jīng)過調查分析不難發(fā)現(xiàn)，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心，形成前端業(yè)務與后端財務管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內(nèi)部建設財務共享服務中心有所幫助。

參考文獻:

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［2］蔣盛煌.建筑施工企業(yè)財務共享服務中心建設研究———基于中國鐵建B集團公司財務共享服務中心建設實踐［J］．西部財會，2018(5)．

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【關鍵詞】或有事項 新會計準則 財務狀況 經(jīng)營成果

一、引言

我國或有事項會計在逐步成熟，從2006年2月中旬的《企業(yè)會計準則第13號―或有事項》中，證明了這一點，也說明著我國或有事項準則已向國際會計準則靠近，雖然如此，我國上市公司對或有事項的處理，仍然存在一定的問題，其具體從確認、計量、記錄和披露方面體現(xiàn)，上市公司對或有事項的態(tài)度是盡量少或不確認、不計量、不記錄、不披露，主觀隨意性傾向明顯。并且，由于或有事項會計處理對會計人員職業(yè)估計的過分依賴，導致審計人員對相關信息的真實性和可靠性產(chǎn)生難以判斷的效果。因此，我國財政部頒發(fā)的這一準則，目的是分析我國或有事項的處理問題，通過非制度性影響因素的綜合分析，采取相應的措施，減少企業(yè)管理層對或有事項的主觀干預，規(guī)避和防范風險。

隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，多數(shù)的上市公司在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都可能產(chǎn)生財務擔保、虧損合同、未決訴訟、企業(yè)重組等不確定性較大的事項，而上市公司的高級管理層能利用這些事項實現(xiàn)利潤操控，這就影響著上市公司的經(jīng)營成果，尤其是對利潤質量也產(chǎn)生了相當重要的影響。

二、或有事項的特點

（一）較大的不確定性

或有事項是基于過去的經(jīng)濟活動交易或有事項而形成的，雖基于事實數(shù)據(jù)但仍存在一定的不確定性。不確定性一般情況下主要體現(xiàn)在金額估算或判斷錯誤這兩方面。而或有事項與其他具有不確定性的會計事項對比存在更大不確定性，主要在于企業(yè)固定資產(chǎn)計提折舊、無形資產(chǎn)攤銷等會計處理相對于企業(yè)而言是經(jīng)濟業(yè)務產(chǎn)生的資金的流入或者流出，都是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務進行處理的，是具體客戶存在性的特點的。而或有事項的較大不確定性則是在在將來影響著企業(yè)經(jīng)濟利益的流入或流出，沒有具體的經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)可作為依據(jù)。其次針對已發(fā)生的固定資產(chǎn)計提折舊、無形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)使用年限預計等事項，會計在估算金額時較為簡單。但針對或有事項估算具有一定的困難性，它對于會計人員專業(yè)素質及業(yè)務經(jīng)驗要求較高，且相對復雜，經(jīng)驗尚淺的會計人員無法全面性處理這項會計業(yè)務。

（二）一定的客觀性

或有事項存在較大不確定性的同時，還存在著一定的客觀性。首先，與或有事項相關的承諾或權利是客觀的。因過去交易或事項而形成的或有事項，根據(jù)過去許下的承諾或授予的權利，致使其本身的發(fā)生存在客觀性；其次，與其密切相連的風險也存在客觀性。多數(shù)承諾都是在一定的前提條件下應允，當滿足這些條件時則需承擔相應的義務，這些潛在性義務或者現(xiàn)時義務，都影響著企業(yè)的經(jīng)濟利益，無論該影響形成的經(jīng)濟利益流動方向如何、金額大小如何，都可以確認其風險存在的客觀性。

（三）操作的主觀性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，上市公司為了穩(wěn)定其在市場中的競爭能力，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，推出越來越多的業(yè)務種類，這使得企業(yè)產(chǎn)生越來越多的或有事項。針對這一現(xiàn)象，準則對或有事項制定了專門的各項規(guī)定，以為會計人員提供有力的理論依據(jù)，但是，由于或有事項具有的較大不確定性，導致會計人員在實際操作中對或有事項的會計處理時，需要憑借自身的專業(yè)知識，結合業(yè)務經(jīng)驗進行判斷，然而，不同會計人員的專業(yè)能力和工作經(jīng)驗不同，因此，在對或有事項進行會計處理時，必然帶有了會計人員操作的主觀性。

三、或有事項對企業(yè)財務狀況的影響

（一）或有事項在企業(yè)經(jīng)營的影響

或有事項的一個重要特點是其具有的不確定性，這一特征主要表現(xiàn)在兩個方面：一是結果是否發(fā)生具有不確定性，例如濟南明泉股份有限公司在2014年為其他企業(yè)進行債務擔保，如果這一企業(yè)到期可能無法償還貸款，這項擔保就有可能成為擔保方的或有事項。假如被擔保企業(yè)信用狀況良好，到期有能力償還貸款的債務，那么構成或有事項出現(xiàn)的幾率就很小。二是或有事項出現(xiàn)的時間或產(chǎn)生的金額具有不確定性。例如蒙牛乳業(yè)股份有限公司在2013年因與其他企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛要求賠償，但需要賠償?shù)慕痤~只能預估而不能確定?；蛴惺马椀牟淮_定性給企業(yè)帶來了債務或損失的風險，如果這些風險成為現(xiàn)實，將會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不可估量的損失。

（二）或有事項對企業(yè)的財務的影響

或有事項的另一重要特點是其具有滯后性，如果損失事項成為現(xiàn)實，就一定會造成企業(yè)資產(chǎn)的減損或者債務的增長，這將對企業(yè)財務質量和財務狀況產(chǎn)生非常不利的影響。如果企業(yè)的領導層在其它企業(yè)人員完全不知情的情況下為其它企業(yè)進行貸款擔保，加入被擔保人無力償還債務，企業(yè)一定會因此遭受損失。這會造成企業(yè)高估自己經(jīng)營成果，無法客觀的認識企業(yè)真實的經(jīng)營狀況的不利局面。

（三）或有事項對企業(yè)的經(jīng)營成果的影響

企業(yè)在處理或有事項這一問題時必須遵循穩(wěn)健的原則，即對可能出現(xiàn)的或有債務或損失進行事先預估，但不預估或有收益或所得，這樣就避免出現(xiàn)資產(chǎn)與收益高估的情況。所以，確認方法的不同會對一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不同的影響，如果忽視不利事項或夸大損失將會影響會計信息的準確性。企業(yè)的風險源于經(jīng)營中的不確定性，或有事項不確性的特點必然會對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來一定的風險，所以需要企業(yè)謹慎對待或有事項?；蛴袀鶆栈蛟S會加重企業(yè)的債務風險，也有可能造成企業(yè)資產(chǎn)的減損，這些都會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來風險。

（四）或有事項對企業(yè)的未來現(xiàn)金流量存在影響

或有事項具有一定的隱蔽性，這就為客觀了解企業(yè)的或有事項造成了一定的困難。如果或有事項成為事實，就會造成企業(yè)現(xiàn)金流發(fā)生重大變化。例如濟南明泉股份有限公司為其它企業(yè)擔保，而這一企業(yè)到期無力償還債務，明泉股份有限公司需以現(xiàn)金為這一企業(yè)償還債務，導致自身現(xiàn)金的流出。配比原則在企業(yè)記錄、計量和報告經(jīng)濟業(yè)務中非常適用且實用，但是把或有事項和其對企業(yè)產(chǎn)生的影響間的關系進行完全配比也有一定的難度。例如某個事項還未決定訴訟，等到真實出現(xiàn)時再進行確認，當期利潤就會變少。但真實的情況是處于訴訟其內(nèi)的這一或有負債也有可能為企業(yè)帶來不利的影響，訴訟期內(nèi)的利潤也會出現(xiàn)或多或少的減損。即是說，或有負債會對企業(yè)整個訴訟期帶來重要的影響，所以應當將對以后的影響在整個訴訟期內(nèi)有所體現(xiàn)，使其M可能的符合配比原則。

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引言

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，施工企業(yè)將會迎來更好的發(fā)展機遇，但同時也是更大的挑戰(zhàn)，建筑施工競爭越來越激烈，財務管理工作作為施工企業(yè)管理工作的核心，傳統(tǒng)的施工企業(yè)財務管理的方式在很大程度上已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段施工企業(yè)財務管理工作的需求。全面的實現(xiàn)施工企業(yè)財務管理工作面臨問題與優(yōu)化建議的分析有著較為重要的理論及施工企業(yè)財務管理工作實際意義。

一、施工企業(yè)項目財務管理工作的必要性

1.為施工企業(yè)追求利潤最大化的必然要求

施工企業(yè)項目施工的目的是為了更好的追求自身利潤，而財務管理工作作為施工企業(yè)的利潤核算的關鍵，其對及其發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)運營存在的相關問題，指導施工企業(yè)調整自身政策有著關鍵性作用。施工企業(yè)通過強化自身財務管理，能夠增強自身抵御風險的能力，提升自身核心競爭力，最終達到自身利潤的最大化。

2.為市場經(jīng)濟發(fā)展的必然需求

現(xiàn)階段隨著我國建筑施工市場相對于先前有了較大的進步，各個施工企業(yè)相對于先前均有了一定的發(fā)展，這就導致施工企業(yè)面對的市場競爭越來越大，傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟下形成的施工企業(yè)財務管理方面在很大程度上已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)的要求。同時隨著施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其內(nèi)部財務工作所要統(tǒng)計的財務種類更多，財務數(shù)量更大。為了更好的適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，施工企業(yè)必須提升自身的財務管理工作的質量。

二、現(xiàn)階段施工企業(yè)項目財務管理工作面臨的相關問題

1.施工企業(yè)對財務管理工作重視程度不夠

現(xiàn)階段，雖然施工企業(yè)整體實力相對先前有了較大的提升，管理工作也更加規(guī)范化，但是施工企業(yè)往往過于重視對于整個施工過程的管理，給予自身財務管理工作重視程度不夠，沒有充分認識到企業(yè)財務管理工作對于提升企業(yè)核心競爭能力的作用。這就導致施工企業(yè)內(nèi)很多財務管理工作制度沒有得到有效的實施，直接的影響到施工企業(yè)財務管理工作的效率與質量，給整個施工企業(yè)正常運行產(chǎn)生了較大的威脅。

2.施工企業(yè)財務管理人員綜合素質不高

施工企業(yè)財務管理工作執(zhí)行效果的優(yōu)劣與管理人員的素質有著較為直接的關系，需要的管理決策就需要管理人員來制定與實行。但是現(xiàn)階段施工企業(yè)內(nèi)財務管理人員整體素質較差，甚至存在兼職管理的情況，直接的影響到施工企業(yè)財務管理工作有效的完成。其次，施工企業(yè)財務管理人員所需的能力提升培訓工作也不到位，這在很大程度上限制了施工企業(yè)財務管理人員素質的有效提升，直接的影響到施工企業(yè)財務管理工作的質量。

3.施工企業(yè)財務管理制度不夠完善

完善的財務管理制度對于保證施工企業(yè)財務管理工作有效的執(zhí)行是非常關鍵的。但是現(xiàn)階段國內(nèi)很多施工企業(yè)內(nèi)并沒有一整套完善的施工企業(yè)財務管理制度。施工企業(yè)內(nèi)原有的施工企業(yè)財務管理辦法在很大程度上已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)階段企業(yè)財務管理工作的需求。同時很多企業(yè)財務管理工作往往僅重視成本收入與支出的審批，并沒有做到財務工作應有的預算管理、資產(chǎn)管理及施工企業(yè)財務狀況分析等工作，在很大程度上將財務管理工作定義為財務收賬與入賬之間。此外，部門施工企業(yè)的財務管理工作僅僅由相關的領導負責，這就導致企業(yè)財務管理工作缺乏有效的監(jiān)督，同時也嚴重的限制了企業(yè)財務管理工作的質量的提升。

三、提升施工企業(yè)財務管理工作的策略

1.構建出完善的施工企業(yè)財務管理制度

施工企業(yè)要想提升自身的財務管理狀況，構建出完善的施工企業(yè)財務管理制度是非常重要的。這就要求施工企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營市場的變化，對先前企業(yè)財務管理的方法進行針對性的完善。其次，企業(yè)實行的財務管理制度應當處于動態(tài)的管理過程中，對于其在實行中出現(xiàn)的漏洞應當進行及時的完善，使財務管理制度更好的服務于施工企業(yè)財務管理，而不是限制施工企業(yè)財務管理工作質量的有效提升。在這個過程中，也應當制定出針對性的財務監(jiān)督制度，首先實施會計人員委派制，防止會計信息失真。委派的財務人員的待遇與被委派工程項目部脫鉤，由施工企業(yè)總財務部進行定期考核，待遇與考核結果掛鉤，以保證會計人員按企業(yè)的內(nèi)部財務管理制度處理財務業(yè)務，提高會計信息的真實可靠性。

2.提升施工企業(yè)財務管理人員的素質

現(xiàn)階段施工企業(yè)財務管理工作相對于先前有了較大的變化，企業(yè)所需的財務管理方法等相對于先前有了更高的技術含量。因此，全面的提升企業(yè)財務管理人員的素質是提升企業(yè)財務管理工作的關鍵。在具體的實施過程中，首先應當提升施工企業(yè)財務管理人員招聘的門檻，從招聘的源頭上提升財務管理人員的質量，建立完善的施工企業(yè)財務管理人員招聘制度。其次，制定出完善的施工企業(yè)財務管理入職培訓與在職培訓工作制定，保證施工企業(yè)財務管理人員的素質得到及時的提升。這個過程中也應當建立起針對性的培訓考核制度，切實的保證在職培訓與入職培訓的質量。

3.做好施工企業(yè)資金預算與資金控制管理

做好施工企業(yè)資金預算與資金控制管理工作對于提升施工企業(yè)財務管理的工作效率是非常關鍵的。在具體實施過程中，應當在施工企業(yè)開工之前做好項目的預算工作，按照工程建設項目的支出情況，編著出科學的資金需求表，為下部進行資金的統(tǒng)籌與投入打下科學的依據(jù)。其次，建立請示制度和聯(lián)簽制度，即大額資金通過請示上級部門同意后予以支付，避免巨額資金輕率付出而造成損失。

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關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施

一、財務共享服務模式

財務共享服務是一種將分散于各業(yè)務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理的作業(yè)管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發(fā)展，中興通訊作為目前國內(nèi)最成熟的案例之一，早在2005年就已經(jīng)開始嘗試。

二、財務共享服務模式的特點和優(yōu)勢

一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優(yōu)勢：

（1）規(guī)?；档统杀?。財務共享服務模式最大的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，它通過整合各業(yè)務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統(tǒng)一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業(yè)務單元的不同財務流程、標準進行統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業(yè)擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業(yè)務單元，而是獨立由企業(yè)管理層領導，與各業(yè)務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業(yè)務的監(jiān)控，客觀反映經(jīng)營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業(yè)具備高效率、與業(yè)務高度集成的ERP軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經(jīng)營數(shù)據(jù)又能進一步推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

（5）專業(yè)化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經(jīng)驗，為提高財務人員專業(yè)水平和財務服務質量創(chuàng)造有利條件。

（6）服務導向，提高業(yè)務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業(yè)務處理轉變?yōu)樘峁┓?，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業(yè)務單元的滿意度。

三、財務共享服務模式的實施

實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業(yè)傳統(tǒng)做事方式的巨大變革。根據(jù)大多數(shù)組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業(yè)應該綜合考慮、合理規(guī)劃、精心組織、穩(wěn)步實施，并爭取包括企業(yè)高層、員工以及各業(yè)務單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業(yè)管理層的支持

如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統(tǒng)方式。因此，只有獲得企業(yè)管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業(yè)在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業(yè)現(xiàn)有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務服務。企業(yè)需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業(yè)經(jīng)營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。

（2）梳理組織結構。企業(yè)需要對現(xiàn)有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業(yè)中歸屬于哪些業(yè)務單元、層級，與各業(yè)務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業(yè)財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業(yè)在分析現(xiàn)有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。

（3）了解ERP系統(tǒng)的普及應用程度。企業(yè)需要了解現(xiàn)有ERP系統(tǒng)與業(yè)務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產(chǎn)僅應管理的ERP系統(tǒng)，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統(tǒng)并在后續(xù)進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業(yè)需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內(nèi)部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規(guī)劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務；側重于增強管控，可以優(yōu)先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優(yōu)先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經(jīng)驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業(yè)組織結構必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業(yè)應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現(xiàn)目標。企業(yè)應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡通訊的支持，企業(yè)應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據(jù)服務的專業(yè)化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業(yè)應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業(yè)務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業(yè)各業(yè)務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業(yè)應當給予一定的過渡期。在過渡期內(nèi)按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業(yè)績評價。企業(yè)應當定期評價財務共享服務中心的業(yè)績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業(yè)務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業(yè)績評價顯示財務共享服務模式已經(jīng)達到預期目標之后，企業(yè)應重新評估組織結構、業(yè)務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節(jié)約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業(yè)各業(yè)務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務是否能夠進行共享服務整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

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關鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)，財務共享，優(yōu)勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內(nèi)外各大企業(yè)的廣泛利用和推崇。我國的電網(wǎng)企業(yè)正處于高速發(fā)展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業(yè)的進一步發(fā)展。通過電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優(yōu)勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

2電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的背景

2.1電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展要求

隨著電網(wǎng)市場化進程的加快，企業(yè)的管理水平及成本控制成為電網(wǎng)企業(yè)的命脈。而財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團管理的矛盾所在。而且傳統(tǒng)的財務管理工作缺乏與企業(yè)集團戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源配置和績效評估的有效聯(lián)系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規(guī)章制度所規(guī)定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發(fā)揮導向作用，無法針對突發(fā)狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現(xiàn)企業(yè)的“團隊合作"精神。此外，中國電網(wǎng)企業(yè)體制改革正在逐步深化，各電網(wǎng)企業(yè)在全網(wǎng)上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網(wǎng)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、業(yè)務流程的優(yōu)化以及組織架構的全面調整，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)高效協(xié)調的運作目標。而且我國電網(wǎng)企業(yè)逐步實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運作方式，使得電網(wǎng)市場形成了激烈的競爭態(tài)勢。這就對我國電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對電網(wǎng)企業(yè)的財務管理提出了新的要求。電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶，以財產(chǎn)關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業(yè)務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統(tǒng)一信息平臺。

2.2行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強

電網(wǎng)企業(yè)，承擔著保障電力安全、持續(xù)供應的使命，關系著國家能源安全和國民經(jīng)濟的命脈。所以，電網(wǎng)企業(yè)受到財政部、國資委、電監(jiān)會等全面嚴格的監(jiān)管。此外，電網(wǎng)企業(yè)的資金流向及與其他行業(yè)的業(yè)務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網(wǎng)企業(yè)的主管人員需要增強依法經(jīng)營意識，創(chuàng)新財務管理模式。同時，企業(yè)的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業(yè)從上到下嚴格遵守各項規(guī)章，向監(jiān)管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優(yōu)勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰(zhàn)略，其將現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元，并設置專門的管理機構，為企業(yè)制定高效率的管理模式，節(jié)省企業(yè)的成本，提高內(nèi)部的客戶服務質量，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。作為一種創(chuàng)新的管理模式，共享性的財務管理已經(jīng)被廣泛的應用在不同企業(yè)的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統(tǒng)的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現(xiàn)內(nèi)各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業(yè)的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業(yè)提供共享服務。這種模式的實施實現(xiàn)了企業(yè)在更大范圍內(nèi)的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，實施統(tǒng)一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業(yè)降低成本、提高效率。對于電網(wǎng)企業(yè)，財務管理是企業(yè)管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網(wǎng)企業(yè)所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優(yōu)勢

3.2.1實現(xiàn)集團范圍的財務監(jiān)控

電力企業(yè)實施財務共享之后，財務共享服務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中。業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業(yè)務處理 對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)的財務監(jiān)控。

3.2.2降低企業(yè)運作成本，提高工作效率

業(yè)務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業(yè)，從而降低了每項業(yè)務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業(yè)業(yè)務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業(yè)的人工成本。

3.2.3提高企業(yè)的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力，削弱了集團對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網(wǎng)企業(yè)下屬子企業(yè)的財務信心進行統(tǒng)一管理，可以簡化企業(yè)的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業(yè)核心業(yè)務上，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

4. 電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的建議

4.3業(yè)務流程設計與信息系統(tǒng)相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續(xù)地開始建設自己的信息系統(tǒng)，并將一些成熟的系統(tǒng)付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發(fā)揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統(tǒng)籌實施和整合，使得各系統(tǒng)間的協(xié)同效用難以發(fā)揮。

4.2堅持循序漸進、穩(wěn)步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統(tǒng)的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優(yōu)勢在未來的發(fā)展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區(qū)別開來。對于改造子企業(yè)的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰(zhàn)，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業(yè)務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現(xiàn)有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現(xiàn)存的內(nèi)部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩(wěn)步推經(jīng)的原則

4.3與電網(wǎng)企業(yè)的特點相結合

企業(yè)的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網(wǎng)企業(yè)的特殊性包含電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業(yè)務流程更新及再造過程中必須和企業(yè)的這些特點緊密的聯(lián)系在一起，將財務共享的優(yōu)點移植到電網(wǎng)企中，才能實現(xiàn)財務共享服務模式和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統(tǒng)的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執(zhí)行績效計劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財務部門則可以隨時監(jiān)控績效計劃的實施并及時掌握其執(zhí)行情況?？冃Э己嗽诩榷ǖ目冃е芷诮Y束時，根據(jù)年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環(huán)境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執(zhí)行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創(chuàng)新在企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網(wǎng)企業(yè)降低了成本，提高了各個環(huán)節(jié)的工作效率，提供了更好的發(fā)展平臺，有助于電網(wǎng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).

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一、建立財務共享模式的優(yōu)勢

財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。

財務共享模式能夠將企業(yè)各項業(yè)務整合為一個系統(tǒng)財務共享服務，能夠將傳統(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務通過財務信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)?？梢詫⑵髽I(yè)各個環(huán)節(jié)有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在財務共享模式下，企業(yè)內(nèi)部各項活動都會同企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業(yè)務流程成為了一個相互聯(lián)系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來，統(tǒng)一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數(shù)據(jù)，隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生情況，財務核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務信息內(nèi)容和提高了財務信息的價值。

財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質量和效率。

財務共享模式讓企業(yè)內(nèi)部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側重于關注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設定目標，評價他們的經(jīng)營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務共享模式形成了財務業(yè)務一體化，財務與業(yè)務的交流有了更好的平臺，業(yè)務財務更多地參與到業(yè)務經(jīng)營中，從財務的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議，大大提高財務對業(yè)務的支撐。財務共享模式對基礎性、日常性、重復性的業(yè)務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務服務。

實行財務共享模式后，企業(yè)財務業(yè)務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務及時緊密的結合，能更準確地反映各項經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標準化作業(yè)情況下，無論業(yè)務處理效率還是業(yè)務處理質量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質量。

二、如何在財務共享模式下做好企業(yè)管理工作

實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在總部層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

對企業(yè)各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業(yè)內(nèi)外部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費用都要通過財務系統(tǒng)，由相關負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業(yè)的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業(yè)就能夠對資本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。

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關鍵詞：財務共享模式 信息系統(tǒng) 風險管控

財務共享模式起源于上世紀80年代的少數(shù)幾個發(fā)達國家，后來被廣泛地應用于跨國公司的經(jīng)營與管理中。伴隨著信息化和大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展，財務共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團中發(fā)揮著重要的作用。目前，國內(nèi)實行財務共享模式的企業(yè)集團，包括在跨國公司、合資企業(yè)、國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)集團等，財務共享中心的建立在我國還處在起步階段，完全照搬國外的模式不可避免會帶來很多困惑，如何結合我國國情及企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀，構建信息系統(tǒng)建設的創(chuàng)新思路與方法，是企業(yè)集團組織優(yōu)化轉型的全新課題，也是整合企業(yè)集團內(nèi)部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)各信息系統(tǒng)無縫銜接的重要途徑之一。

一、財務共享模式下信息系統(tǒng)特點與優(yōu)勢

與財務集中核算的差別之處在于，財務共享服務中心將部分經(jīng)營職能付諸于在一個新的半自主業(yè)務單元，具有協(xié)議、定價等多項功能，是相對獨立的內(nèi)部組織，其目的在于通過高效的運作模式來解決大型企業(yè)集團的重復投入與低效率問題，尤其是在財務職能建設中可以實現(xiàn)會計賬務集中處理，從而降低運營成本，提高企業(yè)的規(guī)模效應。財務共享模式下信息系統(tǒng)的特征與優(yōu)勢：

第一，專業(yè)化的分工。傳統(tǒng)會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據(jù)功能導向來分工，容易因過于細化而難于協(xié)調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據(jù)業(yè)務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規(guī)模經(jīng)濟。一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)?；幚恚陀^上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運營成本；另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、部門的數(shù)據(jù)進一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

第三，業(yè)務流程再造。財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務單元的財務控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和風險控制在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調節(jié)和控制。

最后，扁平化組織結構。作為企業(yè)集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業(yè)在復雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財務共享模式下的企業(yè)集團信息系統(tǒng)構建

財務共享模式下的共享服務依靠現(xiàn)代IT信息技術，構建和整合企業(yè)信息化平臺，避免傳統(tǒng)分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實施的先決條件和關鍵環(huán)節(jié)在于信息化平臺，其主要包含財務系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)等子系統(tǒng)。

（一）企業(yè)集團內(nèi)部財務系統(tǒng)

共享模式下的財務系統(tǒng)分為會計基礎核算系統(tǒng)和財務輔助系統(tǒng)。一般企業(yè)集團都建立了應收和應付模塊、總賬模塊、報表模塊等，實施財務共享服務還需要對原有系統(tǒng)IT進行改造，以支持影像調閱、銀企直聯(lián)等對接。而財務輔助系統(tǒng)是共享模式下日常業(yè)務管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其主要功能是預算管理、日常管理、網(wǎng)上報賬等。對于已經(jīng)建立財務共享服務的企業(yè)來講，財務系統(tǒng)上述兩大模塊的功能基本已實現(xiàn)，目前主要攻克的任務在于如何跟日常業(yè)務進行聯(lián)接，不斷地對共享服務平臺運行中的影像掃描系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行深入地調整和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團影像系統(tǒng)

企業(yè)集團實施財務共享中心以后，通過信息化流程解決業(yè)務審批和核算環(huán)節(jié)中的原始憑證流轉、查閱和集中審核等，這一功能的實現(xiàn)必須借助于影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務表單跟蹤及影像檔案的管理等。應用影像系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)集團的無紙化會計作業(yè)、審批和傳遞，對財務共享中心模式的順利運轉起到高效支撐作用。以銷售費用報銷為例，傳統(tǒng)模式下，銷售人員將單據(jù)提交給自己所在子公司的會計，由負責費用的會計人員對單據(jù)進行審核，根據(jù)公司財務制度進行報銷。而財務共享服務中心的運行，摒棄了按照子公司進行分工模式，采取依據(jù)費用類型進行分工，根據(jù)企業(yè)具體情況分配專門會計人員處理招待費用、差旅費用、辦公費用等。詳細流程如圖1所示：首先，報賬人登錄財務系統(tǒng)后，依據(jù)報銷活動內(nèi)容在特定的報銷模板上填寫發(fā)生時間、具體事項、報銷金額等。上述內(nèi)容將依據(jù)事先設定的審批權限傳遞給相對應的業(yè)務主管進行電子審批，報銷事項受到企業(yè)集團的預算控制。其次，報賬人將業(yè)務事項的原始票據(jù)粘貼在報銷單上，并投入到指定的財務單據(jù)箱中。再次，票據(jù)員每日取出票據(jù)箱中的單據(jù)，通過掃描儀掃描整個報銷單，掃碼器掃描每張報銷單的條形碼，檢查報賬人填寫的報銷內(nèi)容是否與報銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財務共享中心。最后，共享服務中心的業(yè)務員對單據(jù)進行審核，確認無誤后，告知銀行處理報銷支付業(yè)務，整個費用報銷流程結束。由此可以看出，這種模式相關人員可以了解當天的任務量，并逐單進行審批。區(qū)別于傳統(tǒng)的審批模式，共享中心充分利用影像系統(tǒng)里的資料，與表單逐一對比，確認業(yè)務真實性后，再進行集中化處理，降低了費用的管控風險。

（三）企業(yè)集團“銀企直連”系統(tǒng)

企業(yè)在傳統(tǒng)模式下大部分資金的調撥、轉入等業(yè)務，必須配備專門人員去銀行柜臺現(xiàn)場辦理。而實施財務共享中心后，由于搭建了網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)模塊，企業(yè)通過 “銀企直連”服務，即相關金融機構向企業(yè)提供特定的業(yè)務操作接口，能夠滿足財務核算與網(wǎng)上報賬無縫集成，這使得企業(yè)集團內(nèi)部財務系統(tǒng)通過設定的接口，對本企業(yè)的銀行賬戶能夠直接掌控?！般y企直連”系統(tǒng)的主要運作流程包括：操作人員將審核后的數(shù)據(jù)錄存入企業(yè)財務系統(tǒng)中，并向端口銀行（1個或多個）發(fā)送申請報文；銀企適配器接到報文后，經(jīng)數(shù)據(jù)轉換、格式匹配、加密保護等程序，發(fā)送到外聯(lián)平臺，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務，對此項請求進行處理后，再由外聯(lián)平臺將處理結果反饋給銀企適配器，經(jīng)數(shù)據(jù)格式調整，將執(zhí)行結果返回給企業(yè)內(nèi)部的財務系統(tǒng)（參見圖2）。

三、財務共享模式下信息系統(tǒng)的保障措施

企業(yè)集團在“一體化”財務共享中心模式建設的思路指引下，在信息系統(tǒng)的實踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業(yè)財務共享中心的信息化平臺不能替代自身業(yè)務管理系統(tǒng)，提高業(yè)務處理效率，還需要強化風險意識，建立制衡機制。財務共享模式通過集中整合重復性、同質性的業(yè)務，發(fā)揮了標準化、規(guī)模效應化和專業(yè)分工的功能，極大地提高了公司業(yè)務處理效率。與此同時，企業(yè)集團必須在決策制定、履行、監(jiān)管等方面，構建合理的職責分工和制衡機制，注意業(yè)務流程的緊密銜接，不斷增強內(nèi)部控制環(huán)境建設，樹立風控管理文化意識，確保風控工作有效開展。

其二，順利開展財務共享中心的崗位交接工作，注重與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的整合。財務共享中心建立之前，必須要對本單位的組織機構和崗位設置進行全面梳理。對于那些已經(jīng)建立完成ERP系統(tǒng)的企業(yè)，可以利用ERP系統(tǒng)收集的經(jīng)營數(shù)據(jù)支持共享服務，還可以利用網(wǎng)絡優(yōu)勢，進行分散使用、集中管理，實現(xiàn)資源共享。對于那些沒有信息化平臺的企業(yè)，首先就要考慮集團各級層面的管理目標、業(yè)務需求，創(chuàng)建適應企業(yè)集團財務系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互與流程關聯(lián)程度，逐步解決信息化平臺建立問題。

其三，確立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系。企業(yè)搭建的財務共享模式如果與績效管理信息平臺之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導致各業(yè)務單元和共享系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，這不但影響到績效管理系統(tǒng)，甚至無法確保財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。企業(yè)KPI績效管理可以通過日報、月報等及時動態(tài)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和對比獲得績效評價的數(shù)據(jù)支持。一般而言，企業(yè)財務共享服務模式下的KPI具體流程分為五步：即根據(jù)崗位劃分關鍵工作權責、設定關鍵業(yè)務權重、擬定考核標準、與被考核者就考核流程標準達成一致、考核雙方就相關事項簽字確認。KPI績效管理必須堅持“以人為本”原則，實現(xiàn)管理者和員工在各個環(huán)節(jié)中相互協(xié)作與配合。

總之，財務共享模式下信息系統(tǒng)能形成規(guī)模效應，通過專業(yè)化分工、業(yè)務流程再造和扁平化組織結構，利用現(xiàn)代IT信息技術，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業(yè)集團各項資源。在企業(yè)集團“一體化”思想的指引下，注重業(yè)務管理系統(tǒng)建設，理順各崗位交接工作，建立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系，才能實現(xiàn)財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。

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在科技快速發(fā)展的今天，跨國公司是經(jīng)濟全球化的帶領者也是其中的佼佼者，但是目前他們的不斷擴張也給發(fā)展中的跨國公司帶來了不少新的問題：集團經(jīng)營管理成本日益上升，跨國公司管理難度增加，風險防不勝防，不當經(jīng)營會使股東權益受損等。在上述情況下，美國福特公司首先提出了一種新型管理模式，即共享服務管理模式，它能改善低效率的工作狀況，降低企業(yè)成本，不斷提升服務質量。所以，這種新型的管理模式在西方得到了廣泛的應用和發(fā)展。目前，世界上先進的管理思想已陸續(xù)傳入國內(nèi)，并逐步被企業(yè)所接受和采納。但是在實際操作中，傳統(tǒng)的管理思維仍然是占主導的；這樣就與我國現(xiàn)今所積極提倡的先進管理思想背道而馳了，因此，基于中國實情，對財務共享服務模式的進行的相關研究是有重要的理論意義和積極的現(xiàn)實意義的。

一、扁平化理論與財務共享模式交互分析

（一）扁平化理論 扁平化管理是一種新型的組織管理模式。主要指的是為了實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)與管理方面的效率，使企業(yè)能迅速做出相關經(jīng)營管理的決策，然后將這些決策快速的傳遞到企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門的目的；企業(yè)進行的精簡人員，減少各種職能部門間的層級等一系列優(yōu)化組織結構的操作管理模式。扁平化模式的主要特點是通過企業(yè)內(nèi)部各職能部門的層級間相互傳遞決策指令，在減少了不必要的服務部門后，傳遞的層級自然就變少了，那么就會極大的縮短傳遞時間，從而有效的提高經(jīng)營效率。企業(yè)實行扁平化組織管理模式最大的目標，就是為了縮短企業(yè)內(nèi)部的決策層級，以提高企業(yè)效率，降低經(jīng)營成本。/

（二）財務共享服務的內(nèi)涵 可以將財務共享服務定義為一種便利顧客的服務管理模式，這種模式同樣也在財務管理方面有所建樹，即以客戶需要為目標，將各種涉及客戶需求的財務方面的管理流程通過建立共享服本文由收集整理務中心來進行簡易化和專業(yè)化等方面的處理，以期提高效率，降低成本，做到客戶滿意。財務共享的特點具體包括：一是服務專業(yè)性。對于財務管理方面的服務，在財務共享中心，都會配有相應的專業(yè)化人才，將針對客戶的需求提供更為專業(yè)化，和有針對性的服務。二是標準一致性：在財務共享中心，根據(jù)客戶需求所提供的所有相關服務，都遵循了中心制定的一致的標準，這樣就大大降低了運營成本，也提高了辦事效率。三是客戶主導性：以客戶的需求為導向，提供優(yōu)質化的專業(yè)服務時財務共享中心建立的宗旨。四是技術依賴性：財務共享服務中心的建立在很大程度上都依賴于高新科學技術的使用，這些高科技是中心正常運作的有力保障。

（三）扁平化管理與財務共享交互機制 企業(yè)實行共享服務管理模式，會給企業(yè)經(jīng)營帶來一定的優(yōu)勢?？傮w來說是在成本方面的優(yōu)勢，這而種優(yōu)勢也不僅體現(xiàn)在成本節(jié)約上，還會為集團經(jīng)營產(chǎn)生更大的規(guī)模效應，使得企業(yè)效益不斷增加，最終增加集團收入。在傳統(tǒng)的組織結構模式下，企業(yè)層級多，決策機制不靈活。但是進行扁平化模式轉變后的企業(yè)效率提高，同時，引入了共享服務，如財務共享服務模式后，跨國公司集團內(nèi)部可進一步加強對內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營管理成本的控制，努力降低經(jīng)營成本，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。//html/jianli/

二、財務共享模式引入必要性與可能性分析

（一）財務共享模式引入必要性 隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，集團化的傾向越來越明顯；但在這樣的一條發(fā)展道路上我國企業(yè)也面臨著許多深層次的問題亟待解決，其中就包括企業(yè)財務管理方面的改革。基于上述分析，我國引入財務共享服務模式就是十分有必要的。（1）經(jīng)營管理成本過高?，F(xiàn)代社會里，企業(yè)規(guī)模越來越大，各種企業(yè)都向著集團化的方向積極發(fā)展，這樣做就必然會加快企業(yè)的擴張步伐，使得企業(yè)旗下的子公司越來越多，這就直接導致了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本的不斷上升和管理難度的日益加大。（2）子公司自主權逐步提升，企業(yè)控制力減弱。當一個大型企業(yè)進行全球擴張后，他所擁有的全資子公司的數(shù)量也會越來越多。這些分布在不同地區(qū)的子公司也會擁有一定的經(jīng)營自主權，這就會使得企業(yè)內(nèi)部的控制管理能力被弱化。（3）現(xiàn)代企業(yè)管理理念和相關法律制度欠缺。在中國，有很多企業(yè)雖然具備一定的經(jīng)營規(guī)模，但是對于企業(yè)管理并沒有相當?shù)恼J識；并且，財務共享模式作為一種新型的管理模式，目前還沒有相對應的具體的法律體系的規(guī)定與之匹配。

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摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經(jīng)驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業(yè)；財務共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內(nèi)部各財務流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務，收取一定費用。業(yè)務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經(jīng)驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業(yè)務執(zhí)行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業(yè)共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務中心的建設，業(yè)務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務共享服務流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務共享服務中心指導業(yè)務模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務業(yè)務類型將同質業(yè)務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業(yè)務實現(xiàn)向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務中心必須對業(yè)務所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統(tǒng)的對接。如財務共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業(yè)務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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一、 財務共享中心的概念

財務共享中心是將共同的重復的財務基本業(yè)務從企業(yè)個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業(yè)務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。

二、 特征

財務共享中心作為一種創(chuàng)新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1、專業(yè)性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業(yè)化的知識和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專業(yè)化的服務。

2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。

3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協(xié)議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內(nèi)容、時限和質量標準等。

4、規(guī)模性，通過合并組織架構內(nèi)重復建設的財務部門，整合內(nèi)部資源達到規(guī)模效應，從而降低企業(yè)交易成本。

5、統(tǒng)一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴張。

三、技術支撐

財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質作為技術支撐。

1、信息系統(tǒng)支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動了“財務共享服務”概念在企業(yè)界的實踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。

2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務機構會使企業(yè)財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。

3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優(yōu)勢是客戶導向、商業(yè)智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現(xiàn)標準化；集權的優(yōu)勢是經(jīng)濟規(guī)?；?、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業(yè)務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

4、財務制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。

5、人力資源配置。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。

四、作用

財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精益化、高效化和專業(yè)化?？梢云鸬揭韵滤膫€作用：

1、會計基礎方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。

2、效率和質量方面：優(yōu)化人員結構，關注全業(yè)務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規(guī)范操作的風險，有利于各類業(yè)務處理時效的提高。

3、成本節(jié)約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。

4、加強管控方面：加強內(nèi)控建設，注重業(yè)務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內(nèi)控，防范風險。

五、發(fā)展

伴隨中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發(fā)達國家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

隨著財務共享中心在歐美等發(fā)達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數(shù)字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數(shù)字化財務管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內(nèi)部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。

六、實施情況

目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。

總而言之，國內(nèi)外企業(yè)通過財務共享服務中心的建設，達到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

參考文獻：

呂丹《財務共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年