導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：連鎖門(mén)店 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn) 防范

連鎖經(jīng)營(yíng)是通過(guò)對(duì)若干零售企業(yè)實(shí)行集中采購(gòu)、分散銷(xiāo)售、規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經(jīng)營(yíng)的主體，各連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對(duì)各門(mén)店實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針、財(cái)務(wù)核算、進(jìn)貨、價(jià)格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門(mén)店的這些特征，一方面使建立與完善內(nèi)部控制非常必要，另一方面也使得其內(nèi)部控制相比其他企業(yè)而言更為復(fù)雜。在連鎖門(mén)店內(nèi)控體系建立的過(guò)程中，需要緊密結(jié)合連鎖門(mén)店的特點(diǎn)及本企業(yè)的實(shí)際情況，識(shí)別連鎖門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理全過(guò)程的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施。

一、連鎖零售企業(yè)門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)

（一）門(mén)店開(kāi)發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。所謂門(mén)店開(kāi)發(fā)管理是指門(mén)店的規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)查、門(mén)店選址以及經(jīng)營(yíng)方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對(duì)門(mén)店建設(shè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的不合理易導(dǎo)致門(mén)店擴(kuò)張速度過(guò)快或者過(guò)慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場(chǎng)調(diào)查不準(zhǔn)確、門(mén)店選址錯(cuò)誤將直接影響后期門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；經(jīng)營(yíng)方案制定不正確，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策失誤。

（二）門(mén)店籌建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門(mén)店的驗(yàn)收。此階段的任何失誤將導(dǎo)致新開(kāi)門(mén)店無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)或影響門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，降低經(jīng)營(yíng)效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。這個(gè)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：門(mén)店裝修標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一，裝修團(tuán)隊(duì)是否專業(yè)，價(jià)款是否合理；人員配備和培訓(xùn)是否到位，證照辦理是否及時(shí)；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門(mén)店驗(yàn)收是否及時(shí)，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。

（三）門(mén)店員工日常管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門(mén)店員工行為、舉止、服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶消費(fèi)欲望和企業(yè)形象，可能導(dǎo)致失去潛在客戶，進(jìn)而影響門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；員工更改商品價(jià)格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。

（四）門(mén)店商品管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店商品管理是門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)，此環(huán)節(jié)應(yīng)高度重視的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：訂貨能否及時(shí)，是否過(guò)多；收貨之前有無(wú)全面清點(diǎn)，收貨能否及時(shí)登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對(duì)門(mén)店商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)；有無(wú)銷(xiāo)售過(guò)期商品，商品退換貨是否及時(shí)，商品價(jià)格體系是否統(tǒng)一。此過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如果不采取適當(dāng)控制措施，極易造成商品損壞、過(guò)期、積壓或短缺，導(dǎo)致庫(kù)存成本增加，影響門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，進(jìn)而造成門(mén)店經(jīng)濟(jì)損失。

（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)?？蛻艄芾碇饕婕翱蛻艚?jīng)理制、退換貨、市場(chǎng)調(diào)研、客戶開(kāi)發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：客戶經(jīng)理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)；客戶開(kāi)發(fā)是否及時(shí)，市場(chǎng)調(diào)研能否準(zhǔn)確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開(kāi)發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶，容易導(dǎo)致公司銷(xiāo)售脫離市場(chǎng)需求，不能及時(shí)跟隨市場(chǎng)的變動(dòng)而調(diào)整銷(xiāo)售策略，影響門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)性。

（六）財(cái)務(wù)信息管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店的財(cái)務(wù)信息管理主要指門(mén)店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門(mén)店業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)分析管理。此環(huán)節(jié)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：門(mén)店備用金的領(lǐng)取是否符合手續(xù)，是否是真實(shí)的支出；營(yíng)業(yè)款的交接是否及時(shí)、清楚，能否及時(shí)繳存營(yíng)業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規(guī)范并記錄；有無(wú)及時(shí)對(duì)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面的分析報(bào)告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門(mén)店的資金安全，不開(kāi)或不正確的開(kāi)具正規(guī)發(fā)票會(huì)給公司帶來(lái)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而銷(xiāo)售分析不及時(shí)、不全面將無(wú)法發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售過(guò)程中存在的問(wèn)題。

（七）門(mén)店業(yè)績(jī)考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店業(yè)績(jī)考核不合理無(wú)法激勵(lì)門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。只有通過(guò)施行績(jī)效考核，運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制，才能最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門(mén)店的各項(xiàng)工作中去，為門(mén)店創(chuàng)造更多的價(jià)值。如果考核的內(nèi)容和方式不合適，作為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)不切實(shí)際，將無(wú)法達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

（八）門(mén)店促銷(xiāo)方案管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店促銷(xiāo)方案制定不合理易導(dǎo)致促銷(xiāo)活動(dòng)不成功，進(jìn)而影響門(mén)店業(yè)績(jī)。促銷(xiāo)方案不合理的主要原因在于：促銷(xiāo)方案目標(biāo)群體的定位不清晰；促銷(xiāo)商品的選擇不恰當(dāng)；促銷(xiāo)的方式不為目標(biāo)群體接受；目標(biāo)群體無(wú)法獲悉促銷(xiāo)的信息；缺乏后期總結(jié)、評(píng)估。

（九）門(mén)店退出管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門(mén)店退出環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于：虧損門(mén)店如果不及時(shí)撤銷(xiāo)，將導(dǎo)致虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，造成公司經(jīng)濟(jì)損失；門(mén)店退出之后與供應(yīng)商、客戶的合同、結(jié)算等若處理不當(dāng)可能帶來(lái)違約風(fēng)險(xiǎn)。

二、連鎖零售企業(yè)門(mén)店各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上的主要控制措施

（一）門(mén)店開(kāi)發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門(mén)之間的職責(zé)分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門(mén)根據(jù)公司中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門(mén)店的發(fā)展愿景；運(yùn)營(yíng)部門(mén)對(duì)門(mén)店周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進(jìn)行評(píng)估，完成市場(chǎng)調(diào)查，選址及經(jīng)營(yíng)方案的初步擬定；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在調(diào)查當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定門(mén)店商品結(jié)構(gòu)及主打商品價(jià)格。2.明確上述各類(lèi)方案審批流程和相應(yīng)責(zé)任。例如對(duì)于新店選址，可以由負(fù)責(zé)某一區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的部門(mén)在對(duì)上述重要信息評(píng)估后，提出新開(kāi)門(mén)店的租賃選址請(qǐng)示報(bào)告。區(qū)域負(fù)責(zé)人初審后提交總部運(yùn)營(yíng)部門(mén)，總部運(yùn)營(yíng)部門(mén)在實(shí)地考察后出具意見(jiàn)，報(bào)總部相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）門(mén)店籌建的主要控制措施。1.對(duì)門(mén)店的裝修進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和管理。例如，由運(yùn)營(yíng)部門(mén)統(tǒng)一招標(biāo)裝飾公司，統(tǒng)一設(shè)計(jì)方案和裝修標(biāo)準(zhǔn)，中標(biāo)單位按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修；財(cái)務(wù)部門(mén)審核運(yùn)營(yíng)部門(mén)提出的概算，對(duì)裝修實(shí)行預(yù)算總額控制，運(yùn)營(yíng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同負(fù)責(zé)對(duì)裝修款項(xiàng)支出的審核。由運(yùn)營(yíng)部門(mén)和店長(zhǎng)參照裝修標(biāo)準(zhǔn)對(duì)門(mén)店進(jìn)行驗(yàn)收，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)裝修的招投標(biāo)、概預(yù)算和工程款項(xiàng)支出等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲(chǔ)備工作。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)店員、店長(zhǎng)的招聘，并制定一系列的培訓(xùn)制度，同時(shí)設(shè)立培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)對(duì)門(mén)店員工的培訓(xùn)工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進(jìn)度。例如，由運(yùn)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)證照辦理的進(jìn)度，保證在開(kāi)業(yè)前各項(xiàng)證照辦理完畢。同時(shí)對(duì)于運(yùn)營(yíng)部門(mén)提出的辦證申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部重點(diǎn)審核門(mén)店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對(duì)開(kāi)業(yè)策劃宣傳、門(mén)店整體形象、品牌活動(dòng)策劃等進(jìn)行統(tǒng)一的廣告策劃。

（三）門(mén)店員工日常管理的主要控制措施。制定《門(mén)店員工管理手冊(cè)》和《門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)》，門(mén)店店長(zhǎng)對(duì)照手冊(cè)中的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)控制本門(mén)店員工的行為規(guī)范及服務(wù)規(guī)范，保證門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng)。

（四）門(mén)店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責(zé)任制。門(mén)店?duì)I業(yè)員應(yīng)每天對(duì)庫(kù)存情況進(jìn)行檢查，并通過(guò)信息系統(tǒng)及時(shí)反饋給采購(gòu)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；門(mén)店收貨員在采購(gòu)的商品送達(dá)門(mén)店后，對(duì)商品的品項(xiàng)、數(shù)量、品質(zhì)、保質(zhì)期進(jìn)行驗(yàn)收，在信息系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)收數(shù)量錄入；對(duì)不同保質(zhì)期的商品設(shè)置預(yù)警期，每月進(jìn)行全品項(xiàng)商品保質(zhì)期檢查。對(duì)將達(dá)到預(yù)警期的商品分類(lèi)制定對(duì)策，通過(guò)降價(jià)、綁贈(zèng)、量感陳列的形式提升臨期商品銷(xiāo)售機(jī)會(huì)；根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權(quán)限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門(mén)店布局建議圖》和《價(jià)格指導(dǎo)書(shū)》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門(mén)店執(zhí)行。各門(mén)店制定的銷(xiāo)售零售價(jià)、批發(fā)價(jià)和團(tuán)購(gòu)價(jià)不得低于《價(jià)格指導(dǎo)書(shū)》中規(guī)定的最低限價(jià)。3.定期或不定期地對(duì)門(mén)店商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門(mén)店的盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)參與全程盤(pán)點(diǎn)的監(jiān)督。對(duì)貴重商品每日盤(pán)點(diǎn)，其他商品定期或不定期抽盤(pán)。如有差異編制《盤(pán)點(diǎn)差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤(pán)點(diǎn)分析報(bào)告》報(bào)送公司相關(guān)部門(mén)。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門(mén)店客戶經(jīng)理工作指導(dǎo)書(shū)》，明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點(diǎn)，重點(diǎn)工作是收集市場(chǎng)信息，開(kāi)發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶等?？蛻艚?jīng)理制定調(diào)研計(jì)劃，內(nèi)容應(yīng)涵蓋對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)狀況、消費(fèi)者消費(fèi)傾向、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)滿意度等，經(jīng)店長(zhǎng)審批之后遵照計(jì)劃實(shí)施調(diào)研，每月將調(diào)研報(bào)告上報(bào)公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)備案。客戶經(jīng)理新客戶的開(kāi)發(fā)數(shù)量列入客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)。

（六）財(cái)務(wù)信息管理的主要控制措施。1.設(shè)置財(cái)務(wù)核算員。財(cái)務(wù)核算員的職責(zé)包括：監(jiān)督盤(pán)點(diǎn)營(yíng)業(yè)款，將營(yíng)業(yè)款存入公司指定的賬戶，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表。2.財(cái)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各門(mén)店的資金集中管理，對(duì)各門(mén)店的賬目實(shí)行統(tǒng)一核算；重點(diǎn)檢查是否每日盤(pán)點(diǎn)營(yíng)業(yè)款，是否及時(shí)繳存營(yíng)業(yè)款、開(kāi)票的數(shù)量和內(nèi)容是否準(zhǔn)確，審核備用金開(kāi)支是否符合要求。3.及時(shí)分析門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的模板，店長(zhǎng)按要求每月將上月經(jīng)營(yíng)情況分析匯總后上報(bào)至公司有關(guān)部門(mén)。

（七）門(mén)店業(yè)績(jī)考核的主要控制措施。對(duì)門(mén)店業(yè)績(jī)考核設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類(lèi)。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：銷(xiāo)售額，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款占比；管理類(lèi)指標(biāo)包括：門(mén)店?duì)I業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤(pán)點(diǎn)損耗率，門(mén)店媒體負(fù)面曝光數(shù)。員工的考核由店長(zhǎng)來(lái)評(píng)定并計(jì)算績(jī)效。

篇2

1　盤(pán)剝加盟商。

翻開(kāi)連鎖企業(yè)的加盟宣傳冊(cè)，一連串的加盟費(fèi)用赫然紙上，品牌使用費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、加盟管理費(fèi)、質(zhì)量保證金、工程籌備期管理費(fèi)等等。這才只是個(gè)開(kāi)始，投入運(yùn)營(yíng)之后的原材料、設(shè)備器材、產(chǎn)品供應(yīng)方面，連鎖企業(yè)的霸王條款并不少見(jiàn)?！≡蚝芎?jiǎn)單，獨(dú)家供應(yīng)的壟斷地位，縱容了連鎖企業(yè)的囂張。

對(duì)于管理費(fèi)，多數(shù)按照加盟商的營(yíng)業(yè)額百分比來(lái)提取，而有些連鎖企業(yè)干脆收取固定的管理費(fèi)，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影響、門(mén)店網(wǎng)絡(luò)足夠大的連鎖企業(yè)，更是肆無(wú)忌憚。時(shí)間長(zhǎng)了，當(dāng)加盟商發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)被盟主盤(pán)剝，他們便絞盡腦汁去抵制，偷工減料、私自采購(gòu)、降低質(zhì)量，最終損害的還是連鎖企業(yè)自身的品牌和利益。

2009年歲末，紅星美凱龍推出了“2010年度廠家戰(zhàn)略聯(lián)盟計(jì)劃”。按照這一計(jì)劃，如果供應(yīng)商要與紅星美凱龍結(jié)為2010年的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，必須繳納200萬(wàn)元的商業(yè)保證金和80萬(wàn)元的推廣費(fèi)。

家居零售業(yè)多是招商式運(yùn)營(yíng)模式，與家居品牌商采取聯(lián)營(yíng)的合作方式，品牌商事實(shí)上也就成為了家居商場(chǎng)的加盟商。對(duì)于紅星美凱龍來(lái)說(shuō)，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是入駐紅星美凱龍分布在全國(guó)的60家家居商場(chǎng)，要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)了。紅星美凱龍仰仗其全國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，盤(pán)剝加盟商。聰明人一看就知道：缺錢(qián)花了。

最具有戰(zhàn)略眼光的盤(pán)剝者，當(dāng)屬耐克體育用品公司。2009年，耐克與湖南經(jīng)銷(xiāo)商的唇槍舌劍，終于讓加盟商們看清了跨國(guó)品牌連鎖企業(yè)的盤(pán)剝高招：

在早期開(kāi)拓新市場(chǎng)期間，借力加盟商對(duì)本地市場(chǎng)的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，打造品牌知名度；一旦名聲在外，資金充足，便解除合約，建立直營(yíng)店，過(guò)河拆橋，讓加盟商欲哭無(wú)淚。

廠家要加強(qiáng)對(duì)門(mén)店的控制，這可以理解，但是一定要釜底抽薪式地盤(pán)剝嗎?理性的企業(yè)會(huì)采取收購(gòu)的方式，將加盟商全盤(pán)買(mǎi)下來(lái)，或?qū)崿F(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)，而不是絕人后路。畢竟，建立新的直營(yíng)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，既要投入大量的資金，也要培育大量的人力，更要承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)。

無(wú)論是后臺(tái)供應(yīng)系統(tǒng)的暗自盤(pán)剝、加盟合約中提高費(fèi)用的公開(kāi)盤(pán)剝、還是先培育后宰殺的養(yǎng)豬式盤(pán)剝，都是連鎖企業(yè)管理加盟商的不仁之舉，當(dāng)戒!

2　放任加盟商。

近年來(lái)連鎖加盟的紅火，著實(shí)讓人有些應(yīng)接不暇。曾經(jīng)路過(guò)一家新開(kāi)張的日式料理店，門(mén)口的服務(wù)員很熱情地遞上來(lái)一個(gè)宣傳單，除了誘人的美食圖片外，赫然印著某某餐飲連鎖有限公司的字樣，　“歡迎加盟創(chuàng)業(yè)”六個(gè)大紅字緊隨其后。再往下看，竟然只有兩家門(mén)店，其中一家就是這個(gè)新開(kāi)張的門(mén)店，心中不禁疑慮：就倆門(mén)店，能有什么管理經(jīng)驗(yàn)?又如何管理加盟商?

不要以為給加盟商上幾堂課，甩給加盟店一套運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，就聽(tīng)之任之了。人都有惰性，都想不受約束，加盟商也如此。

此前上市的小肥羊，曾經(jīng)經(jīng)歷了加盟商管理之痛。在快速擴(kuò)張的背景下，總部無(wú)暇顧及加盟商的運(yùn)作細(xì)節(jié)，無(wú)論是食材，還是服務(wù)，都出現(xiàn)了不少的問(wèn)題。有些加盟商偷工換料，食材質(zhì)量得不到保障，有些加盟商甚至在加盟合約到期后，仍然掛著小肥羊的招牌營(yíng)業(yè)。事實(shí)上，加盟商的管理混亂，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他侵權(quán)者的干擾，以至于小肥羊曾經(jīng)一度中止加盟多年，苦練內(nèi)功，蓄勢(shì)待發(fā)。

因此，在正規(guī)的零售連鎖業(yè)，常常要排除現(xiàn)場(chǎng)巡查監(jiān)督。他們并不僅僅是對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)找差錯(cuò)，更是一名技能嫻熟的服務(wù)員，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)示范指導(dǎo)。

好連鎖還派出神秘顧客挑刺，目的在于檢查門(mén)店的運(yùn)作是否符合總部制定的操作標(biāo)準(zhǔn)。在麥當(dāng)勞，督導(dǎo)員會(huì)神不知鬼不覺(jué)地出現(xiàn)在餐廳，悄無(wú)聲息地喝著可樂(lè)四處張望，尋找不符合標(biāo)準(zhǔn)的任何蛛絲馬跡。

聽(tīng)起來(lái)令人毛骨悚然，但事實(shí)上，這一舉措著實(shí)對(duì)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)起到了非常有效的監(jiān)督作用。

3　游離加盟商。

對(duì)于連鎖企業(yè)門(mén)店管理，不少企業(yè)對(duì)直營(yíng)店和加盟店的管理區(qū)別對(duì)待：直營(yíng)店的管理非常精細(xì)，所有的門(mén)店運(yùn)作都在總部的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控之下；而對(duì)加盟店，只關(guān)注關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)結(jié)果，這使得不少的加盟商游離于總部的管理體系之外，疏于管理。

在商品零售業(yè)，如專賣(mài)店、專業(yè)店，連鎖企業(yè)一般采取集中采購(gòu)進(jìn)貨的管理策略，與之配套的信息化管理軟件也是統(tǒng)一運(yùn)作的，因此加盟商在這方面的自由度比較小，失控的可能性也較小。而采取相對(duì)分權(quán)方式的企業(yè)，允許單個(gè)門(mén)店自行采購(gòu)部分商品、自行開(kāi)展部分商品的促銷(xiāo)，這就給加盟商留下了自由操作的空間，埋下了失控的隱患。

在服務(wù)業(yè)，由于缺失以供應(yīng)鏈為主的管控手段，已經(jīng)失去了一個(gè)直接管控的系統(tǒng)，加之服務(wù)是一種難以標(biāo)準(zhǔn)化掌控的業(yè)務(wù)形式，服務(wù)的執(zhí)行者是有著自由主義傾向的人，更容易導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)的隨意性。

在這種情況下，業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化、崗位操作的標(biāo)準(zhǔn)化、定期標(biāo)準(zhǔn)化的反饋機(jī)制，便是必不可少的管控手段。否則，加盟商自由發(fā)揮的傾向?qū)⒊蔀閷?shí)際的行動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)加盟商的失控。

無(wú)論是商品零售，還是服務(wù)連鎖，在門(mén)店運(yùn)營(yíng)和崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)將采購(gòu)與供應(yīng)、信息溝通與反饋、門(mén)店的評(píng)估與審計(jì)、財(cái)務(wù)與資金管理、人才選拔與培養(yǎng)，納入總部統(tǒng)一的管理體系，不讓加盟商游離于總部日常管理的系統(tǒng)之外。

篇3

面對(duì)零售客戶的強(qiáng)勢(shì)地位，廠商奸不容易與連鎖零售客尸簽訂了供貨合同，但是在各連鎖門(mén)店日常營(yíng)運(yùn)管理中，這些合同條款卻時(shí)常不能得到嚴(yán)格履行，造成了廠商整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)工作受阻。

合同執(zhí)行中的問(wèn)題

在廠商與連鎖零售客戶的合作中，連鎖門(mén)店對(duì)合同條款的執(zhí)行問(wèn)題幾乎涉及了所有臺(tái)同內(nèi)容，而每一個(gè)合同條款的執(zhí)行不力都會(huì)對(duì)廠商的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效產(chǎn)生很大的影響。而且不同的連鎖零售客戶，管理模式和管理水平都存在著很大差異，更是增加了廠商發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的難度。

那么連鎖門(mén)店在日常營(yíng)運(yùn)中，有哪些合同條款容易發(fā)生執(zhí)行問(wèn)題?

1．新品進(jìn)店。

簽訂供貨合同后，往往出現(xiàn)門(mén)店不訂貨或不能及時(shí)訂貨等問(wèn)題，即便是訂了貨，門(mén)店也不能按照合同內(nèi)容執(zhí)行物流計(jì)劃，如隨意降低最小訂貨量、沒(méi)有依據(jù)規(guī)定在訂貨日下訂單，以及任意調(diào)整商品最小庫(kù)存量等。另外，已經(jīng)放在庫(kù)房的新品遲遲不能上架，即便上架廠，卻沒(méi)有按照合同要求進(jìn)行陳列；新品的促銷(xiāo)活動(dòng)經(jīng)常得不到門(mén)店的支持，促銷(xiāo)計(jì)劃在不同的門(mén)店執(zhí)行不一，嚴(yán)重影響新品的整體上市推廣計(jì)劃。

2．日常促銷(xiāo)合作。

終端促銷(xiāo)是各廠商力拼的戰(zhàn)場(chǎng)，導(dǎo)致了促銷(xiāo)活動(dòng)越來(lái)越頻繁，花樣越來(lái)越多，因此也造成了許多在與連鎖零售客戶的合作中，門(mén)店對(duì)促銷(xiāo)配合不佳，執(zhí)行不力的現(xiàn)象。門(mén)店具體執(zhí)行促銷(xiāo)合作方案時(shí)會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，如沒(méi)有按照規(guī)定將產(chǎn)品陳列于堆頭或TG臺(tái)等約定的位置；陳列時(shí)間及期限未按照約定執(zhí)行，促銷(xiāo)中途經(jīng)常被其他產(chǎn)品替換悼；由于門(mén)店經(jīng)理?yè)?dān)心庫(kù)存積壓而不按照約定訂貨量下訂單，導(dǎo)致促銷(xiāo)進(jìn)行到后期出現(xiàn)缺貨；各門(mén)店不能按照約定配合廠商展示促銷(xiāo)POP等。

3．產(chǎn)品零售價(jià)格的控制。

很多廠商不知道如何控制產(chǎn)品的零售價(jià)格，其實(shí)為了保護(hù)產(chǎn)品的定位，完全可以與連鎖零售客戶的采購(gòu)部共同約定零售價(jià)格控制條款。例如，家樂(lè)福將商品分成紅色單品和綠色單品，門(mén)店是沒(méi)有權(quán)力調(diào)整綠色單品的零售價(jià)格的。在家樂(lè)福，可以通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行價(jià)格控制，從而減少門(mén)店的人為因素，但是很多零售企業(yè)還沒(méi)有這樣的價(jià)格控制制度和相應(yīng)的IT系統(tǒng)，就很容易出現(xiàn)門(mén)店零售價(jià)格隨意變動(dòng)的局面。有時(shí)，零售企業(yè)為了促進(jìn)銷(xiāo)售而給商品以零毛利或負(fù)毛利定價(jià)，這就會(huì)導(dǎo)致商品零售價(jià)失衡，給廠商帶來(lái)不利影響。而且，門(mén)店的價(jià)簽經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)與系統(tǒng)價(jià)格不符的錯(cuò)誤，同樣會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格異常。

4．陳列位置和排面量。

任何廠家都希望自己的產(chǎn)品有更好的陳列位置和更大的排面量，但是門(mén)店的貨架空間是有限的，由于零售客戶營(yíng)運(yùn)管理能力不足、營(yíng)運(yùn)管理流程落后等因素，致使門(mén)店的商品陳列難以執(zhí)行和保持合同條款規(guī)定，而且變化頻繁，隨意性強(qiáng)，一次缺貨或一次促銷(xiāo)可能會(huì)直接影響到商品原來(lái)的陳列狀況。

5．安全庫(kù)存量和日常訂貨。

產(chǎn)品的安全庫(kù)存量和日常訂貨量會(huì)直接影響廠商在某個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。雖然在廠商與連鎖零售客戶的談判中，物流計(jì)劃是重要的談判內(nèi)容，雙方會(huì)約定產(chǎn)品的訂貨日，送貨日、最小定貨量、安全庫(kù)存量等內(nèi)容，但是各門(mén)店經(jīng)常隨意訂貨，有時(shí)既不遵守訂貨日規(guī)定，也沒(méi)有很好地執(zhí)行安全庫(kù)存量和最小送貨量約定，使廠商的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨或者因爆倉(cāng)而退貨。

為什么執(zhí)行不力

上述問(wèn)題的根源涉及兩方面，即零售企業(yè)管理問(wèn)題和廠商營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題：

1．零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的問(wèn)題。

(1)運(yùn)營(yíng)管理模式有問(wèn)題。一般情況下，如果采購(gòu)部門(mén)和門(mén)店各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容、權(quán)利分配以及績(jī)效評(píng)估等設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)造成合同執(zhí)行不力的情況。例如，商品陳列完全由連鎖總部依據(jù)POS系統(tǒng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)來(lái)控制，但是各個(gè)地區(qū)和門(mén)店的商品銷(xiāo)售情況不同，可能會(huì)造成總部的陳列規(guī)定不符合門(mén)店實(shí)際情況，因?yàn)?POS系統(tǒng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)會(huì)受到很多因素影響，如某商品因缺貨造成銷(xiāo)售量低，而依據(jù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)縮小排面就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。因此門(mén)店由于銷(xiāo)售指標(biāo)的壓力，有時(shí)不得不違背合同約定，私自修改商品陳列標(biāo)準(zhǔn)。

(2)采購(gòu)部門(mén)與各門(mén)店溝通流程有問(wèn)題。以DM管理流程為例，跨國(guó)零售企業(yè)會(huì)對(duì)購(gòu)部門(mén)和門(mén)店制定各自嚴(yán)格的控制流程，尤其是采購(gòu)部和門(mén)店的溝通流程控制更是細(xì)之又細(xì)。如家樂(lè)福規(guī)定：提前45天談判部門(mén)準(zhǔn)備并提供第一份DM商品清單；提前40天把DM清單交到各門(mén)店進(jìn)行價(jià)格調(diào)查，再由BDD(數(shù)據(jù)收集部門(mén))在數(shù)據(jù)庫(kù)中進(jìn)行價(jià)格調(diào)查，提前 12天將最終確認(rèn)的具有完整商品信息的清單交給各門(mén)店，并開(kāi)始訂貨。在門(mén)店方面，家樂(lè)福規(guī)定：在第一次 DM商品清單發(fā)到門(mén)店時(shí)，門(mén)店經(jīng)理就開(kāi)始標(biāo)出所有DM商品的具體陳列位置，要確定哪些商品必須堆頭陳列，哪些商品必須放在TG臺(tái)上；在DM到達(dá)前一周，門(mén)店經(jīng)理開(kāi)始核查商品到貨情況，同時(shí)在7天內(nèi)核實(shí)價(jià)格是否與總部建議的相符；在DM開(kāi)始的前一天，檢查所有DM商品是否有良好的陳列；在DM期間，還會(huì)有每天的DM商品銷(xiāo)售分析，部門(mén)毛利分析和補(bǔ)充訂貨等工作。即便是如此細(xì)致的DM控制流程，仍會(huì)在實(shí)際操作中存在一些問(wèn)題，更何況很多零售企業(yè)根本沒(méi)有這樣細(xì)致和嚴(yán)格的DM流程控制，因此門(mén)店也就不可避免會(huì)產(chǎn)生各種合同執(zhí)行問(wèn)題。

(3)談判內(nèi)容有問(wèn)題。比如合同中對(duì)很多問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行明確的約定，談判條款不盡合理，使門(mén)店不易執(zhí)行，或者產(chǎn)品不適合在某些地區(qū)銷(xiāo)售，門(mén)店自然難以執(zhí)行合同進(jìn)行訂貨。

(4)門(mén)店管理問(wèn)題。門(mén)店管理的混亂和粗放，更是造成門(mén)店執(zhí)行合同不力的重要因素。這不僅是指門(mén)店經(jīng)理個(gè)人管理水平和責(zé)任心的問(wèn)題，更主要的是門(mén)店管理流程疏漏、管理方法粗放、營(yíng)運(yùn)管理能力參差不齊等系統(tǒng)問(wèn)題。

2，廠商營(yíng)銷(xiāo)管理中的問(wèn)題。

(1)談判時(shí)，沒(méi)有詳盡的談判準(zhǔn)備和談判策略。例如很多廠商并不知道要如何談物流計(jì)劃，如何談商品陳列問(wèn)題等。

(2)談判內(nèi)容不細(xì)致。也許有些問(wèn)題涉及到了，但是談得不細(xì)致，同樣會(huì)造成合同執(zhí)行不力。比如在談判中關(guān)于物流計(jì)劃不夠深入，對(duì)訂貨周期、最小訂貨量、最小庫(kù)存量、退貨、退損、包裝調(diào)換、保質(zhì)期等問(wèn)題沒(méi)有明確約定。

(3)營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題。廠商在營(yíng)銷(xiāo)管理流程、營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、銷(xiāo)售過(guò)程控制和客戶管理流程等方面存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題也是導(dǎo)致門(mén)店不能很好執(zhí)行合同的重要原因。

徹底改進(jìn)門(mén)店

執(zhí)行合同條款的方法

目前，很多廠商過(guò)分強(qiáng)調(diào)了客情管理的重要性，但是面對(duì)以現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)為主體的全新的渠道結(jié)構(gòu)，單純的客情管理已經(jīng)無(wú)力解決上述問(wèn)題了。連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)人員和門(mén)店?duì)I運(yùn)人員流動(dòng)率很高，人員變動(dòng)會(huì)使廠商建立的客情關(guān)系瞬間瓦解，更何況零售客戶和門(mén)店數(shù)量又是如此之多，所以必須找到一個(gè)根本的解決辦法。

顯然，廠商無(wú)力去改變零售企業(yè)的事情，必須從自身人手解決問(wèn)題。既然產(chǎn)生問(wèn)題的根源在于營(yíng)銷(xiāo)管理，那么最好的辦法就是著手改變廠商傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)管理流程和工作方法，建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程以及細(xì)致的工作方法。

(1)廠商營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須將所有容易出現(xiàn)門(mén)店執(zhí)行問(wèn)題的合同條款詳細(xì)列表，比如新品進(jìn)店、價(jià)格調(diào)整、合作促銷(xiāo)、訂貨、最小庫(kù)存、陳列標(biāo)準(zhǔn)等。

(2)對(duì)每個(gè)條款的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行分解，并最終細(xì)分為各控制點(diǎn)。通過(guò)分析零售客戶購(gòu)部和門(mén)店在條款實(shí)施過(guò)程中的工作，將廠商的營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行相應(yīng)分解。

比如與家樂(lè)福進(jìn)行DM促銷(xiāo)合作。家樂(lè)福的流程是：商品部將DM合作促銷(xiāo)的內(nèi)容清單發(fā)給各相關(guān)門(mén)店叫門(mén)店對(duì)DM商品的價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，然后發(fā)給BDD叫BDD調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的DM商品價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，確認(rèn)價(jià)格后發(fā)送給商品部叫商品部根據(jù)門(mén)店和BDD的反饋，與供應(yīng)商進(jìn)一步談判并最終確定，之后將確認(rèn)的 DM清單發(fā)給門(mén)店叫門(mén)店做出詳細(xì)的 DM商品訂貨、收貨、陳列、POP計(jì)劃及銷(xiāo)售評(píng)估等工作流程，在每個(gè)環(huán)節(jié)中細(xì)致規(guī)定時(shí)間，比如規(guī)定提前一周開(kāi)始收貨，提前兩天開(kāi)始陳列DM商品等。這樣，廠商可以根據(jù)家樂(lè)福商品部和門(mén)店的工作流程，將營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行相應(yīng)分解，制定出自己的營(yíng)銷(xiāo)工作流程。

(3)分析每個(gè)問(wèn)題的各個(gè)控制點(diǎn)，針對(duì)每個(gè)控制點(diǎn)做出詳細(xì)的檢查表，使?fàn)I銷(xiāo)人員工作得以細(xì)化，便于執(zhí)行。比如，廠商可以對(duì)家樂(lè)福DM促銷(xiāo)的門(mén)店訂貨環(huán)節(jié)制定檢查表，包括所在區(qū)域各門(mén)店的訂貨數(shù)量、訂貨和送貨日期等內(nèi)容，在門(mén)店開(kāi)始訂貨的同時(shí)，用這張檢查表宅動(dòng)去與各門(mén)店溝通訂貨，這樣會(huì)很好地提醒各門(mén)店及時(shí)訂貨，并根據(jù)各門(mén)店乎時(shí)銷(xiāo)量等因素提供訂貨數(shù)量和送貨日期建議。

(4)根據(jù)每個(gè)合同條款的不同控制點(diǎn)的具體情況，制定檢查工作計(jì)劃以督促各控制點(diǎn)檢查表內(nèi)容的落實(shí)，包括拜訪和檢查的時(shí)間、頻率等內(nèi)容。比如在DM合作促銷(xiāo)中，廠商可以制定出對(duì)各門(mén)店收貨環(huán)節(jié)的檢查計(jì)劃，有計(jì)劃地檢查各門(mén)店到貨情況，這就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，保證促銷(xiāo)商品到貨充足和及時(shí)。

(5)分析檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，找出解決方案。廠商可以通過(guò)執(zhí)行情況分析會(huì)議的形式，對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析，查找原因，形成應(yīng)對(duì)問(wèn)題的解決方法。比如，經(jīng)過(guò)分析知道，在DM促銷(xiāo)中某個(gè)門(mén)店出現(xiàn)缺貨是由于其部門(mén)經(jīng)理是新近提拔的，以前沒(méi)有做過(guò)相關(guān)品類(lèi)的營(yíng)運(yùn)工作，缺乏訂貨預(yù)估經(jīng)驗(yàn)，那么廠商就可以找出解決方法――通過(guò)給他進(jìn)行相關(guān)品類(lèi)商品銷(xiāo)售分析，提高他對(duì)本品類(lèi)銷(xiāo)售狀況的理解。

(6)依據(jù)討論的解決方案，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，有計(jì)劃、有步驟地解決問(wèn)題。只有解決方法還不夠，為了保證成效，必須制定具體的行動(dòng)計(jì)劃以落實(shí)解決方法。比如要對(duì)零售客戶的部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行品類(lèi)商品銷(xiāo)售狀況的分析，廠商需要制定一個(gè)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃――由誰(shuí)去溝通，做出什么樣的品類(lèi)銷(xiāo)售狀況材料，在何時(shí)、何地與他溝通等。這樣，才能使他在下次 DM促銷(xiāo)時(shí)可以準(zhǔn)確確定訂貨量，并正確理解廠商營(yíng)銷(xiāo)人員提供的建議。

篇4

“一”的營(yíng)銷(xiāo)法則無(wú)處不在

“一”就是一流的資源

“一”是競(jìng)爭(zhēng)的速度

“一”是領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)

“一”就是市場(chǎng)的地位

“一”就是暴利空間的掠奪戰(zhàn)！

這是一個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，沒(méi)有“一”的思維，你只能做跟隨者，沒(méi)有創(chuàng)新的步調(diào)，做跟隨者，遲早會(huì)被市場(chǎng)領(lǐng)先者踩翻！在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，“一”就是整合資源做大事，以一抵十，也是開(kāi)源節(jié)流理財(cái)理念的高度濃縮。這里的“一”不是絕對(duì)的第一，筆者談到的是相對(duì)的第一，因?yàn)槭郎现?，沒(méi)有最完美的東西，針對(duì)企業(yè)及通路成員的實(shí)際情況，有相對(duì)一流的優(yōu)勢(shì)！

在開(kāi)店致勝的時(shí)代，做好縣市旺鋪主客觀分析，搶占一流商圈的黃金要素， “一”的露臉，讓你的目標(biāo)消費(fèi)者刮目相看，特別是在樣榜市場(chǎng)的樹(shù)立上，“一”鳴驚人成功了，就會(huì)形成“百家爭(zhēng)鳴”的網(wǎng)點(diǎn)良性發(fā)展?！耙弧钡膿尀┏晒?，關(guān)系到其它店鋪的整體發(fā)展?fàn)顩r。

“一”作為樣榜市場(chǎng)的目標(biāo)導(dǎo)向，在實(shí)際開(kāi)店過(guò)程中，面積上不能做到“一”，那就在位置上選擇第一；銷(xiāo)量上不能做第一，就在形象上做到第一；主商圈不能做到第一，也可以在次商圈做到第一；等等。“一”是有高度的，需要一些構(gòu)件來(lái)完成它，所以“一”成為一種競(jìng)爭(zhēng)力的樹(shù)立，搶占第一在開(kāi)店過(guò)程中無(wú)處不在，人們往往容易記住你的第一，很少有人會(huì)對(duì)“一”以后的目標(biāo)產(chǎn)生更大興奮點(diǎn)，“一”容易讓人形成憶憶的深刻?！皬?qiáng)勢(shì)”容易積累品牌在消費(fèi)者心目中的印象，增加成交的機(jī)率，起到重要的輻射作用。分析店鋪所在的地段、店鋪的構(gòu)型都具備一流的條件，這是“旺”鋪的關(guān)鍵構(gòu)成條件。

如何讓你的門(mén)店在當(dāng)?shù)刈龅健耙弧兵Q驚人呢？

一流旺鋪的選擇除了剔除商圈種種不利因素，還應(yīng)考慮的因素是：

A、是否是拐角店、三角店、長(zhǎng)臉店；

B、是否與道路斑馬線緊密相接的店鋪；

C、10分鐘時(shí)限內(nèi)能否走完的商圈路段；

D、臨街店鋪是否是陽(yáng)街；

E、是否在成行成市的商業(yè)路段（與知名品牌或國(guó)際大賣(mài)場(chǎng)靠近）；

F、店面結(jié)構(gòu)良好（沒(méi)有阻擋物，利于隔開(kāi)建立貨品倉(cāng)庫(kù)或另立倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)面積較大）；G、店招展示面積是否能沖擊消費(fèi)者的視覺(jué)；

H、櫥窗至少一個(gè)以上，且面積較大；

I、交通活躍，旁邊有公交車(chē)站通過(guò)；

J、道路結(jié)構(gòu)合理，人行道較寬；

K、租金相對(duì)合理，店鋪?zhàn)庥煤灱s年限至少2年以上；

L、旺鋪所在的縣市的級(jí)別及戰(zhàn)略意義。

M、其它

門(mén)店順利開(kāi)業(yè)后，門(mén)店拓展只是完成了營(yíng)銷(xiāo)初級(jí)階段，門(mén)店的命運(yùn)還是粗化的初期，屬于毛坯，要打一個(gè)市場(chǎng)的漂亮戰(zhàn)，還得長(zhǎng)期的管理過(guò)程中去實(shí)現(xiàn)，往往許多門(mén)店運(yùn)轉(zhuǎn)不下去，門(mén)店的上貨率與存活率不高，現(xiàn)金流不暢，回款乏力，有的店甚至是一二個(gè)月后就關(guān)掉了，原因就是沒(méi)有一套成熟的門(mén)店運(yùn)營(yíng)服務(wù)流程。

要在某縣市在消費(fèi)者的心智中搶占第一，還得有一個(gè)健康成熟的終端運(yùn)營(yíng)服務(wù)保證體系，思路決定出路，經(jīng)營(yíng)的理念不順暢，沒(méi)有管理文化，沒(méi)有流程來(lái)延續(xù)，再好看的店鋪也是中看不中用，況且當(dāng)前的店鋪?zhàn)饨疝D(zhuǎn)化費(fèi)如此之昂貴，一鳴驚人式的開(kāi)店并不是砸錢(qián)運(yùn)動(dòng)。

營(yíng)銷(xiāo)管理是一體化的科學(xué)管理系統(tǒng)，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)由各種“流水線”來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，主要表現(xiàn)為：銷(xiāo)售管理、品牌管理、市場(chǎng)管理、客戶關(guān)系管理等幾個(gè)大流程，然后下分三級(jí)流程如渠道管理流程，開(kāi)店是渠道管理流程下的四級(jí)流程內(nèi)的細(xì)化作業(yè)過(guò)程。這說(shuō)明開(kāi)店需要一個(gè)整合各種管理資源的前提保證，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，自營(yíng)店的開(kāi)設(shè)，加盟商的選擇，門(mén)店產(chǎn)品組合，門(mén)店管理與服務(wù)，門(mén)店的廣告促銷(xiāo)推廣等，限于撰稿時(shí)間，此不作詳細(xì)展開(kāi)。

開(kāi)店還缺少不了執(zhí)行終端運(yùn)營(yíng)體系的一流潛質(zhì)的門(mén)店服務(wù)團(tuán)隊(duì)，有了銷(xiāo)售服務(wù)技巧和管理控制的的市場(chǎng)督導(dǎo)、培訓(xùn)和導(dǎo)購(gòu)服務(wù)人員，就會(huì)讓開(kāi)店的各個(gè)細(xì)節(jié)要環(huán)環(huán)相扣，力求這方面要領(lǐng)先于競(jìng)品，樹(shù)立當(dāng)?shù)氐谝坏膬?yōu)勢(shì)。

當(dāng)然要延續(xù)開(kāi)第一個(gè)店的成果，在對(duì)市場(chǎng)份額的挖潛上，還得去打造大店、商圈中的連環(huán)店即多店的網(wǎng)點(diǎn)要以成線成面的優(yōu)勢(shì)展開(kāi)，在滿足店鋪贏利的前提下，通過(guò)大店、多店來(lái)改變自己在商圈中的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在連環(huán)店與大店的策略下，通過(guò)其它終端百貨、鞋城、超市、網(wǎng)店等業(yè)態(tài)的有效補(bǔ)充，終端網(wǎng)絡(luò)才能健康鋪開(kāi)，最終達(dá)到市縣鎮(zhèn)各級(jí)各層次的“自（自營(yíng)店）他（店）互動(dòng)”、“橫向互通”、縱向和諧、“里外相融”、“彼此互借”、虛實(shí)結(jié)合和“上下輻射”的相交成面的理想效果。

篇5

目錄：

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

二、團(tuán)隊(duì)及組織架構(gòu)

三、投融資預(yù)算

三、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（一）、咖啡市場(chǎng)概述

以星巴克（甄選店）、Seesaw coffee、Manner coffee、GREYBOX COFFEE為代表的高端精品連鎖咖啡店近兩年來(lái)迅猛擴(kuò)張，背后的驅(qū)動(dòng)因素是中國(guó)不斷增長(zhǎng)的咖啡消費(fèi)能力。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)的咖啡線下市場(chǎng)的規(guī)模在過(guò)去的5年內(nèi)已經(jīng)翻番，從2013年的135億元迅猛增長(zhǎng)至2018年的270億元。預(yù)計(jì)2019年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的整體規(guī)模將突破300億元。而全國(guó)線下咖啡店數(shù)量在2018年已經(jīng)突破了14萬(wàn)家。

（二）、咖啡概念：

咖啡消費(fèi)，在當(dāng)今的中國(guó)已經(jīng)日益被各個(gè)階層的消費(fèi)者所接受。以星巴克為代表的“環(huán)境消費(fèi)”型咖啡店已經(jīng)牢牢占據(jù)了中國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的龍頭位置。以瑞幸咖啡為代表的“快速消費(fèi)”模式也已經(jīng)成功獲得資本青睞，并在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市。

今天，咖啡店在許多地方已經(jīng)成為人們辦公、商業(yè)活動(dòng)空間， 我們的咖啡館項(xiàng)目倡導(dǎo)咖啡“平民化”。并以“會(huì)員制”+“咖啡空間”的運(yùn)營(yíng)方式與目前的精品咖啡市場(chǎng)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。店鋪要求外形時(shí)尚、內(nèi)部溫馨、辨識(shí)度高。

（三）、品牌理念

***咖啡館項(xiàng)目（名稱待定）品牌誕生于2017年，由咖啡深度愛(ài)好者、專業(yè)咖啡師以及擅長(zhǎng)空間運(yùn)營(yíng)的專業(yè)人士，本著“讓咖啡更好喝，更親民”的宗旨，將咖啡與社交空間有機(jī)融合，并致力于咖啡的“第三空間”營(yíng)建?？Х鹊瓴皇枪铝⒌拇嬖冢梢允莾和闷飞虉?chǎng)的休憩空間，也可以是美容店、健身房的等待區(qū)，也可能是娛樂(lè)明星經(jīng)常光顧打卡的網(wǎng)紅店，影視拍攝背景，文學(xué)創(chuàng)作地、創(chuàng)意工坊。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)工具實(shí)現(xiàn)線上線下同步營(yíng)銷(xiāo)的“會(huì)員制”+“第三空間”營(yíng)建的模式，將咖啡文化更廣泛的傳播。

（四）、店鋪形式

分為兩種：

1、旗艦店/主題空間：面積在80~100平米，既是環(huán)境舒適的營(yíng)業(yè)空間，也是以咖啡作為背景的辦公場(chǎng)所或會(huì)客場(chǎng)所。注重“第三空間”運(yùn)營(yíng)。

2、主力店：營(yíng)業(yè)面積在50~70平米，營(yíng)業(yè)空間舒適溫馨。

***咖啡館項(xiàng)目希望將咖啡的高端、昂貴、精致的標(biāo)簽去掉，讓更多熱愛(ài)咖啡的人們能品嘗和體驗(yàn)到好喝不貴的咖啡，分享咖啡文化，同時(shí)營(yíng)造以咖啡為主題的第三空間。

（五）、主營(yíng)產(chǎn)品：

咖啡、甜品、簡(jiǎn)餐、漢堡、三明治等。

咖啡————采用100%進(jìn)口咖啡豆烘焙，現(xiàn)磨現(xiàn)做。

所有類(lèi)型店鋪均可出品各種優(yōu)質(zhì)的意式咖啡及飲品。

主力店及旗艦店可提供單品手沖咖啡。

  根據(jù)店鋪類(lèi)型，有相應(yīng)的菜單。

旗艦店還可以根據(jù)顧客的個(gè)人需要，進(jìn)行咖啡定制服務(wù)。包括：咖啡豆種類(lèi)、牛奶種類(lèi)、咖啡沖煮器皿、沖煮方式、出品等均可進(jìn)行個(gè)性化定制。

甜品、簡(jiǎn)餐、漢堡————由專業(yè)食品供應(yīng)商提供半成品或原料，現(xiàn)制現(xiàn)售。

（六）、咖啡周邊：衍生品

新鮮烘焙的袋裝咖啡、

咖啡禮盒、

罐裝咖啡飲品（冷藏、短期保鮮）、

咖啡面膜等護(hù)膚用品、

咖啡杯、咖啡壺等。

（七）、銷(xiāo)售模式：

采用“會(huì)員制”&“第三空間”相結(jié)合的方式，對(duì)各類(lèi)店鋪進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)管理。

  以會(huì)員入會(huì)的形式來(lái)銷(xiāo)售辦公或社交空間。

  入會(huì)的會(huì)員在店內(nèi)享受永久免費(fèi)的咖啡服務(wù)。

  不定期舉辦各類(lèi)收費(fèi)的主題活動(dòng)，讓店鋪成為會(huì)員之間情感、信息、愛(ài)好的交流平臺(tái)，也為咖啡愛(ài)好者提供互動(dòng)平臺(tái)。

（八）、渠道推廣

利用線上和線下渠道同時(shí)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣。

所有的顧客既可以是消費(fèi)者，也可以是合伙人、發(fā)起人、推廣人。

線下推廣——與周邊3~5公里范圍內(nèi)酒店、賓館、辦公樓、俱樂(lè)部、健身房、院校、各類(lèi)社團(tuán)等形成合作關(guān)系，拓展會(huì)員。

線上推廣——利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、社交軟件、微信公眾號(hào)、朋友圈、微信群、小程序進(jìn)行線上推廣，提高品牌知名度以及獲得更多的消費(fèi)客群。

（九）、市場(chǎng)分析

■ 競(jìng)對(duì)分析

品牌

模式

目標(biāo)客戶

優(yōu)缺點(diǎn)

結(jié)論

瑞幸咖啡

新零售/快消

對(duì)價(jià)格敏感

對(duì)咖啡有需求

便宜

品質(zhì)、口感較差

復(fù)購(gòu)越來(lái)越少

星巴克

現(xiàn)磨/連鎖直營(yíng)

對(duì)咖啡有需求

環(huán)境消費(fèi)要求高

品質(zhì)、口感尚可

滿足空間文化消費(fèi)需求

價(jià)格越來(lái)越高

GREYBOX

精品/高端消費(fèi)

對(duì)咖啡有更高要求

追求快捷便利

品質(zhì)優(yōu)良，有獨(dú)特風(fēng)格

價(jià)格偏高，不易推廣

小眾消費(fèi)群體

■ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

有長(zhǎng)期合作的咖啡豆供應(yīng)鏈、原料供應(yīng)商、咖啡烘焙工廠，保證咖啡風(fēng)格的穩(wěn)定性，咖啡出品的優(yōu)良品質(zhì)。

有專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富的空間運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)***咖啡館項(xiàng)目進(jìn)行“第三空間”的運(yùn)營(yíng)推廣。

有完善的專業(yè)的店鋪選址要求，對(duì)咖啡空間進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。

二、團(tuán)隊(duì)及組織架構(gòu)

2019年，***咖啡館項(xiàng)目由創(chuàng)始發(fā)起人陳weifeng先生領(lǐng)銜，組成更具競(jìng)爭(zhēng)力及更有發(fā)展前景的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)各方協(xié)商同意共同發(fā)起設(shè)立。首家旗艦店擬選址于虹橋高爾夫球場(chǎng)。

創(chuàng)始發(fā)起人：陳weifeng

發(fā)起人：echo

投資發(fā)起人：待定（5~10人）

非投資發(fā)起人：待定（3~5人）

其他相關(guān)合作伙伴：待定（3~5人）

其他投資人根據(jù)運(yùn)營(yíng)狀況確定。

■ 組織架構(gòu)

股東會(huì)：3~5名，陳weifeng、echo等（由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，依法行使決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃等相關(guān)事務(wù)。股東會(huì)按照股東的出資比例行使表決權(quán)。）

董事會(huì)：根據(jù)實(shí)際需要確定。（由股東選舉產(chǎn)生董事會(huì)，執(zhí)行公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)方針，制定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票制。）

項(xiàng)目執(zhí)行人：目前由陳weifeng擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，echo擔(dān)任執(zhí)行人之一（由股東大會(huì)和董事會(huì)任命，負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的日常經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。）

■ 前期籌備階段組織架構(gòu)

前期運(yùn)作由執(zhí)行長(zhǎng)及執(zhí)行人對(duì)具體事務(wù)進(jìn)行共同協(xié)商，配合，確立。

設(shè)立部門(mén)：

1、辦公室：對(duì)人事、行政事務(wù)等具體事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排

2、市場(chǎng)部：推廣、廣告、合作、活動(dòng)

3、招商部：會(huì)員招納、項(xiàng)目接洽

4、營(yíng)業(yè)部：門(mén)店日常運(yùn)營(yíng)管理

5、公關(guān)部：公共關(guān)系維護(hù)

6、財(cái)務(wù)部：財(cái)稅、賬務(wù)處理

7、法務(wù)部：法律相關(guān)事務(wù)

三、投融資計(jì)劃

投融資計(jì)劃將通過(guò)股東會(huì)決議形式來(lái)討論確定。

■資金需求：

單店60萬(wàn)/年（含租金+人工成本+各類(lèi)費(fèi)用成本）

10家店=單店60萬(wàn)/年×10=600萬(wàn)

50家店=單店60萬(wàn)/年×50=3000萬(wàn)

100家店=單店60萬(wàn)/年×100=6000萬(wàn)

200家店=單店60萬(wàn)/年×200=12000萬(wàn)

500家店=單店60萬(wàn)/年×500=30000萬(wàn)

》》》資金用途：

店鋪投資——40%

團(tuán)隊(duì)建設(shè)——20%

組建管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)店鋪進(jìn)行系統(tǒng)化管理。引進(jìn)各類(lèi)所需專業(yè)人才，培訓(xùn)人才。

活動(dòng)費(fèi)用——10%

為會(huì)員定期舉辦各類(lèi)主題活動(dòng)，商業(yè)項(xiàng)目推介活動(dòng)等。

品牌建設(shè)——20%

品牌推廣，營(yíng)銷(xiāo)、宣傳，線上線下各類(lèi)活動(dòng)。

■ 項(xiàng)目投資清單

單店費(fèi)用×10家

132,380.00×10=1,323,800.00元

裝修

名稱

單價(jià)

數(shù)量

總價(jià)

備注

燈具

200

10

2,000

空調(diào)

5,000

1

5,000

墻面

5,000

1

5,000

地面

9,000

1

9,000

吧臺(tái)

10,000

1

10,000

矮柜

3,000

1

3,000

書(shū)架

2,500

2

5,000

展示臺(tái)

1,000

1

1,000

設(shè)備桌

200

1

200

講臺(tái)

200

1

200

餐桌長(zhǎng)

2,000

1

2,000

餐桌短

800

7

5,600

餐椅

150

40

6,000

沙發(fā)

1,000

1

1,000

茶幾

400

1

400

合計(jì)：

55,400

物品

名稱

單價(jià)

數(shù)量

總價(jià)

備注

咖啡機(jī)

30,000

1

30,000

磨豆機(jī)

5,000

1

5,000

開(kāi)水機(jī)

1,500

1

1,500

制冰機(jī)

3,000

1

3,000

收銀機(jī)

1,800

1

1,800

冰柜

2,400

1

2,400

碎冰機(jī)

900

1

900

凈水器/軟水器

800

2

1,600

手沖咖啡器具

1,500

1

1,500

咖啡豆

68

10

680

牛奶

16

60

960

風(fēng)味糖漿

70

18

1,260

咖啡器具

48

15

720

咖啡耗材

100

8

800

合計(jì)：

52,120

用品

名稱

單價(jià)

數(shù)量

總價(jià)

備注

投影儀

3,500

1

3,500

電腦/筆記本

5,000

1

5,000

音箱

1,500

2

3,000

麥克風(fēng)

150

1

150

文具

50

10

500

馬克杯

22

100

2,200

一次性紙杯

0.56

10,000

5,600

一次性塑料杯

0.60

3,000

1,800

紙巾

0.18

5,000

900

糖包

38

5

190

吸管

0.05

3,000

150

攪拌棒

0.09

3,000

270

紙袋

0.8

2,000

1,600

合計(jì)：

24,860

■ 收入構(gòu)成

以40位會(huì)員的旗艦店為例

空間銷(xiāo)售收入：

1000元/月/人×12個(gè)月=12000元/年/人×40人=480000元

活動(dòng)銷(xiāo)售收入：

2000元/天×20天=40000元/月×12個(gè)月=480000元

衍生品銷(xiāo)售收入：

四、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃

■門(mén)店

計(jì)劃在1-2年內(nèi)開(kāi)設(shè)：

1-2家旗艦店/主題空間，單店建筑面積在100平米以內(nèi)；

8家主力店，單店建筑面積在50-70平米之間；

二年內(nèi)各類(lèi)門(mén)店總數(shù)量預(yù)計(jì)達(dá)到10+；

五年內(nèi)各類(lèi)門(mén)店總數(shù)量預(yù)計(jì)達(dá)到30+。

門(mén)店范圍在上海或鄰近城市。（僅限江浙滬地區(qū)）

每個(gè)類(lèi)型的門(mén)店均有一套從選址、裝修、運(yùn)營(yíng)、管理的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

■管理

精細(xì)化管理和運(yùn)營(yíng)，以標(biāo)準(zhǔn)化模式保證每一杯咖啡的出品質(zhì)量。

門(mén)店擴(kuò)張以標(biāo)準(zhǔn)化方式進(jìn)行，秉承穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展的原則，拒絕盲目擴(kuò)張，拒絕也蠻生長(zhǎng)。

保持直營(yíng)方式管理運(yùn)營(yíng)，以及控制門(mén)店數(shù)量。

■選址

篇6

孫為民（蘇寧云商副董事長(zhǎng)）：我們計(jì)劃通過(guò)一年的時(shí)間建立起自己的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。第一，組織重組，我們今年年初對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，設(shè)立商品經(jīng)營(yíng)總部、連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部、電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部三大經(jīng)營(yíng)總部，使得線上線下在組織上融合，將整個(gè)蘇寧打造成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。第二，門(mén)店互聯(lián)網(wǎng)化，給消費(fèi)者提供多功能綜合，門(mén)店功能延伸至商品展示、綜合性解決方案的提供和體驗(yàn)功能，門(mén)店將通過(guò)多屏互動(dòng)、手持終端等各種方式為消費(fèi)者提供多樣化的服務(wù)，這是云商的一個(gè)重要體現(xiàn)。第三，真正增強(qiáng)零售能力。商品方面，在總部建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃的前提下授權(quán)各地分公司，快速輸入本地商品，同時(shí)實(shí)施開(kāi)放平臺(tái)；價(jià)格方面，堅(jiān)持同價(jià)，通過(guò)差異化采購(gòu)、產(chǎn)品組合、自身推廣等取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；供應(yīng)鏈方面，完善供應(yīng)鏈規(guī)則，按商品特性和銷(xiāo)量分別鋪貨；服務(wù)方面，突破重點(diǎn)城市、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)人群，建立起局部?jī)?yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)各類(lèi)服務(wù)產(chǎn)品，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)蘇寧的認(rèn)知，針對(duì)不同用戶提供差異化的服務(wù)。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：蘇寧開(kāi)放平臺(tái)如何吸引商家？

孫為民：第一，蘇寧的開(kāi)放平臺(tái)是“三免”優(yōu)惠政策，即免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)以及百貨、日用、圖書(shū)等重點(diǎn)招商品類(lèi)傭金，商家入駐基本成本很低。第二，商戶精選，我們的開(kāi)放平臺(tái)主要選取品牌商、品牌區(qū)域授權(quán)商，為了避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，同一商品每個(gè)地區(qū)只選擇5家綜合服務(wù)最優(yōu)的商戶。第三，蘇寧向商家免費(fèi)提供基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)服務(wù)，包括類(lèi)目規(guī)劃、店面設(shè)計(jì)裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)服務(wù)、即時(shí)通訊服務(wù)、蘇寧認(rèn)證商品質(zhì)檢服務(wù)、第三方交易擔(dān)保和支付工具等服務(wù)。第四，提供物流、金融等增值服務(wù)。此外，還利用線下資源，為線上品牌在線下做品牌推廣、便捷支付、售后服務(wù)等。蘇寧的開(kāi)放平臺(tái)對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，消費(fèi)者與商戶之間無(wú)法解決的問(wèn)題可以統(tǒng)一尋求蘇寧解決，蘇寧與商戶共同出資設(shè)立服務(wù)理賠基金。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：雙線同價(jià)對(duì)蘇寧的盈利情況影響如何？

孫為民：雙線同價(jià)并不意味著全部最低價(jià)，我們將在保持合理的運(yùn)營(yíng)成本的情況下，保證商品價(jià)格相比主流電商具備優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，雙線同價(jià)是為了優(yōu)化市場(chǎng)價(jià)格體系和消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，我們將進(jìn)一步通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)，提高包銷(xiāo)定制及差異化產(chǎn)品的比例，進(jìn)一步提升盈利能力。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：蘇寧未來(lái)是否將繼續(xù)關(guān)店？

孫為民：上半年關(guān)店較為集中，下半年將繼續(xù)調(diào)整低效門(mén)店，但數(shù)量會(huì)有所降低。更重要的是對(duì)門(mén)店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造，構(gòu)建O2O競(jìng)爭(zhēng)中的最大比較優(yōu)勢(shì)。我們計(jì)劃于第四季度在北上廣深等一線城市推出1.0版本互聯(lián)網(wǎng)門(mén)店，并在全國(guó)進(jìn)行加速?gòu)?fù)制和推廣。到2020年，蘇寧全國(guó)店面數(shù)量將是現(xiàn)在的2倍。

篇7

2月6日在深交所，蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東和中信證券董事長(zhǎng)王東明共同敲鐘，宣告蘇寧云創(chuàng)房地產(chǎn)信托投資基金（REITs）正式掛牌上市，這是2014年末資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)備案制新規(guī)實(shí)施后，首只場(chǎng)內(nèi)交易的REITs，也是中國(guó)資本市場(chǎng)啟動(dòng)REITs市場(chǎng)建設(shè)8年來(lái)的一個(gè)重要里程碑。

蘇寧云創(chuàng)交易結(jié)構(gòu)

蘇寧云創(chuàng)REITs產(chǎn)品的載體是由華夏資本設(shè)立的“中信華夏蘇寧云創(chuàng)資產(chǎn)支持專項(xiàng)計(jì)劃”資產(chǎn)支持證券。華夏資本是華夏基金的子公司，在項(xiàng)目中的角色是計(jì)劃管理人。據(jù)了解，中信華夏蘇寧云創(chuàng)資產(chǎn)支持專項(xiàng)計(jì)劃認(rèn)購(gòu)起點(diǎn)為100萬(wàn)元，項(xiàng)目運(yùn)作期間，投資者可通過(guò)深交所綜合協(xié)議交易平臺(tái)轉(zhuǎn)讓。

該專項(xiàng)計(jì)劃規(guī)模43.95億元，其中A類(lèi)證券實(shí)際募資規(guī)模20.85億元，期限18年，每三年開(kāi)放申購(gòu)/回售，預(yù)期收益率約6.0%-8.5%。B類(lèi)證券實(shí)際募資23.10億元，期限為3+1年，該類(lèi)資產(chǎn)的收益是固定+浮動(dòng)收益，固定部分約為7.0%-9.5%。

該專項(xiàng)計(jì)劃由中信金石基金管理公司設(shè)立“中信蘇寧云創(chuàng)私募投資基金”。中信金石基金于2013年7月在天津注冊(cè)成立，是中信證券直投子公司金石投資有限公司設(shè)立的全資子公司，用于募集第三方資金進(jìn)行投資。

蘇寧云商與中信金石簽訂基金合同，認(rèn)購(gòu)私募投資基金的全部基金份額。私募投資基金成立后，中信金石以私募投資基金的名義與蘇寧云商簽訂《中信蘇寧云創(chuàng)私募投資基金股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，收購(gòu)蘇寧云商持有的項(xiàng)目公司100%的股權(quán)，同時(shí)給項(xiàng)目公司發(fā)放委托貸款（包括優(yōu)先債和次級(jí)債），而項(xiàng)目公司以其持有的目標(biāo)資產(chǎn)向委貸銀行提供抵押擔(dān)保。

本次交易標(biāo)的為蘇寧云商（002024.SZ）持有的11家物業(yè)門(mén)店，蘇寧將這11處物業(yè)的房屋所有權(quán)及對(duì)應(yīng)的土地使用權(quán)分別過(guò)戶至11家項(xiàng)目公司。

蘇寧云創(chuàng)獨(dú)特之處

該專項(xiàng)計(jì)劃以蘇寧11家門(mén)店為基礎(chǔ)，但又并非直接持有蘇寧云商的門(mén)店物業(yè)等資產(chǎn)。“之所以設(shè)計(jì)這樣的交易結(jié)構(gòu)，主要目的是專項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)資產(chǎn)從11處物業(yè)等固定資產(chǎn)變?yōu)榛鸱蓊~。”一位業(yè)內(nèi)人士透露。

門(mén)店物業(yè)的租金收入及該私募投資基金未來(lái)處置股權(quán)或門(mén)店物業(yè)的增值收益，是該私募投資基金或相關(guān)方的收益分配來(lái)源。

具體來(lái)看，蘇寧云商下屬大區(qū)銷(xiāo)售公司將與項(xiàng)目公司就目標(biāo)資產(chǎn)中面積占比達(dá)78%的物業(yè)簽署12年期不可撤銷(xiāo)租約。第12年到期前若大區(qū)銷(xiāo)售公司不再租賃，則由蘇寧集團(tuán)承租至第20年。目標(biāo)資產(chǎn)租金在前6年每年上漲3%，第7年按市場(chǎng)水平重新確定租金，但最低不低于首年租金水平;第13年按市場(chǎng)水平重新確定租金，但最低不低于首年租金水平的135%。大區(qū)銷(xiāo)售公司在租賃期限內(nèi)，若未能按期足額支付任何一期租金或其他相關(guān)費(fèi)用，則蘇寧云商（002024.SZ）自該租賃季度起將取代大區(qū)銷(xiāo)售公司成為承租方。

“值得注意的安排是，對(duì)于B類(lèi)的資產(chǎn)支持證券，蘇寧集團(tuán)擁有優(yōu)先收購(gòu)權(quán)。這個(gè)優(yōu)先收購(gòu)權(quán)，名為權(quán)利，實(shí)為兜底?！币患曳康禺a(chǎn)私募基金人士對(duì)《英才》記者表示。

按照協(xié)議規(guī)定，優(yōu)先收購(gòu)權(quán)對(duì)價(jià)為B類(lèi)資產(chǎn)支持證券規(guī)模的29%/年，其中的[7-9.5]%/年部分需當(dāng)年支付，同時(shí)計(jì)提當(dāng)年剩余部分（[19.5-22]%]）。若專項(xiàng)計(jì)劃設(shè)立滿三年，同時(shí)在B類(lèi)資產(chǎn)支持證券存續(xù)期內(nèi)，蘇寧集團(tuán)放棄行使優(yōu)先收購(gòu)權(quán)，其將累計(jì)支付B類(lèi)資產(chǎn)支持證券持有人出資總額87%的權(quán)利對(duì)價(jià)?！斑@其實(shí)是一個(gè)增信措施，如果蘇寧集團(tuán)放棄行使優(yōu)先收購(gòu)權(quán)，將支付約19.84億元的權(quán)利對(duì)價(jià)，成本很高，放棄可能性非常低?！鄙鲜龅禺a(chǎn)私募人士表示。

REITs難產(chǎn)原因

根據(jù)蘇寧云商的公告，預(yù)計(jì)2014年盈利7.81億-8.36億元，同比增110%-125%。而上述資產(chǎn)證券化方式為公司帶來(lái)了約19.72億元非經(jīng)常性收益，讓蘇寧一舉扭虧為盈?！按舜钨Y產(chǎn)貨幣化，盤(pán)活存量資產(chǎn)，籌得現(xiàn)金為蘇寧門(mén)店轉(zhuǎn)型、物流體系建設(shè)增加投入，并維護(hù)品牌形象為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型爭(zhēng)取時(shí)間。”中信證券分析師表示。

篇8

年上半年是公司多事之秋，由于公司高管工作調(diào)整變動(dòng)頻繁，一度給公司經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)被動(dòng)，目標(biāo)達(dá)成情況離年初制定的目標(biāo)計(jì)劃也有一點(diǎn)點(diǎn)距離，最近又由于政策性的行業(yè)大整頓也對(duì)公司盈利情況帶來(lái)了較大的影響，企業(yè)舊的盈利模式遇到了瓶頸。盡管前進(jìn)的路上出現(xiàn)了很多障礙，但我們?nèi)士堤┤巳阅媸袏^進(jìn)、積極拼搏、勇于競(jìng)爭(zhēng)，在上半年取得了很大的成績(jī)。同時(shí)很多新形勢(shì)下出現(xiàn)的新問(wèn)題新模式需要大家一起來(lái)總結(jié)來(lái)探討，有句話說(shuō)得好：大發(fā)展就會(huì)有大困難，小發(fā)展要面臨小困難，只有不發(fā)展才不會(huì)有困難，我們要做區(qū)域性的行業(yè)領(lǐng)頭羊，仁康泰人堅(jiān)決拒絕沒(méi)有激情沒(méi)有挑戰(zhàn)的生活，我們追求生命的精彩，要用智慧和行動(dòng)克服前進(jìn)路上的一切障礙，乘風(fēng)破浪勝利地到達(dá)成功的彼岸，所以今天這個(gè)半年度總結(jié)會(huì)很及時(shí)很重要，是一個(gè)反思總結(jié)和謀劃未來(lái)的大會(huì)，希望大家在會(huì)后全力學(xué)習(xí)和貫徹落實(shí)會(huì)議精神，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全面完成年初制訂的目標(biāo)任務(wù)。

一、上半年小結(jié)

首先，我借此機(jī)會(huì)，就上半年工作的成績(jī)與不足做個(gè)簡(jiǎn)單的小結(jié)。

1、剛才幾位老總對(duì)公司上半年運(yùn)營(yíng)情況都做了詳細(xì)的匯報(bào)，這里不再重復(fù)，只和大家分享幾組簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)。

A、直營(yíng)門(mén)店全年任務(wù)及達(dá)成

（表格略）

前年同期我們?cè)跒樵落N(xiāo)售突破**萬(wàn)而努力，去年同期我們的月銷(xiāo)售才剛剛突破**萬(wàn)，今年比去年同期將近增長(zhǎng)50%，比前年同期翻了一番，這就是一個(gè)很大的成績(jī)，說(shuō)明公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模在不斷地?cái)U(kuò)大，大家的努力看得見(jiàn)成績(jī)。

我們?cè)賮?lái)看一組數(shù)據(jù)：

B、1-6月虧損門(mén)店情況

（表格略）

其中一區(qū)、洪西、湘江北尚店因?yàn)殚_(kāi)業(yè)前期費(fèi)用比較大，而現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況良好未納入虧損門(mén)店，實(shí)際虧損了34000元，其他虧損的16家門(mén)店前5個(gè)月就虧掉了公司凈利潤(rùn)297000元，說(shuō)明公司不良門(mén)店太多，說(shuō)明公司門(mén)店選址時(shí)市調(diào)不深入、評(píng)估不科學(xué)，隨意性太大。除開(kāi)選址的原因，也說(shuō)明公司運(yùn)營(yíng)還缺失核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)虧損門(mén)店重視不夠、決心不夠、辦法不多，扭虧能力不強(qiáng)。很多時(shí)候我們是靠碼頭吃飯，只有真正做到天時(shí)地利人和，才能在做大的基礎(chǔ)上做強(qiáng)，怎么樣做強(qiáng)是我們下半年要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

當(dāng)然成績(jī)是主要的，畢竟發(fā)展是個(gè)永恒的主題，所有部門(mén)和門(mén)店為推動(dòng)公司的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)，在這里要表?yè)P(yáng)月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到10萬(wàn)元以上的優(yōu)質(zhì)門(mén)店，要表?yè)P(yáng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)扭虧的一區(qū)、湘江北尚、伍家?guī)X分店、洪西、益欣、福音、一橋、新合店的店長(zhǎng)，上述門(mén)店已連續(xù)3個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，更要表?yè)P(yáng)以等為代表的優(yōu)秀門(mén)店店長(zhǎng)，沒(méi)有他們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拼搏奮斗，讓這些月銷(xiāo)售20萬(wàn)以上的門(mén)店存在，公司發(fā)展肯定舉步維艱。同時(shí)門(mén)管、人資、培訓(xùn)等部門(mén)也表現(xiàn)了良好的工作狀態(tài)和職業(yè)水準(zhǔn)，在工作中做出了成績(jī)。從上個(gè)月開(kāi)始門(mén)管部和其他部門(mén)同志與劉總一起，進(jìn)行每星期3次的定期巡店，發(fā)現(xiàn)門(mén)店問(wèn)題，傾聽(tīng)員工心聲，制定優(yōu)化方案，解決實(shí)際問(wèn)題，為門(mén)店基礎(chǔ)管理水平的提升開(kāi)啟了一個(gè)良好的開(kāi)端，希望能繼續(xù)保持；培訓(xùn)部的同志能遠(yuǎn)離繁華、耐住寂寞在偏遠(yuǎn)的山村克服蚊蟲(chóng)叮咬、缺水停電、酷暑難耐等種種困難，為企業(yè)輸送了2期青苗班學(xué)員和2期精英班學(xué)員，這種艱苦奮斗、寄勤于樂(lè)的工作作風(fēng)值得我們學(xué)習(xí)；人資部楊部長(zhǎng)到任后努力學(xué)習(xí)、鉆研業(yè)務(wù)，按照總辦分好蛋糕的要求，加班加點(diǎn)、花費(fèi)了無(wú)數(shù)心血，在重新制定科學(xué)的薪酬體系和建立全員績(jī)效考核等方面取得了重大突破。

2、上半年工作的不足之處

（1）拓展線的工作拖了公司發(fā)展后腿：

上半年發(fā)展線的任務(wù)只完成全年任務(wù)的四分之一，并且新開(kāi)的幾家店大部分業(yè)績(jī)達(dá)不到評(píng)估的要求。雖然原因很多，但最重要的還是市調(diào)不深入，作風(fēng)不扎實(shí)，業(yè)務(wù)不熟悉，評(píng)估走過(guò)場(chǎng)，希望分管該線工作的劉志同志帶頭狠抓該線的作風(fēng)建設(shè)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，組織精兵強(qiáng)將，把工作落到實(shí)處，在下半年把落后的工作趕上來(lái)。同時(shí)洽談合同時(shí)要注意談判技巧，簽訂相關(guān)合同時(shí)要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，實(shí)事求是，切實(shí)維護(hù)公司利益。

（2）工程后勤線的工作跟不上公司發(fā)展形勢(shì)的要求：

該線的同志很有實(shí)干精神，付出了辛勤勞動(dòng)做了大量工作，但結(jié)果往往不令人滿意，究其原因主要是不能與時(shí)俱進(jìn)，不學(xué)習(xí)新事物新技術(shù)，做事沒(méi)有計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性，習(xí)慣按經(jīng)驗(yàn)辦事按喜好辦事，缺乏管理能力和溝通能力，不能通盤(pán)規(guī)劃該線的工作，導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳并且效率低下。比如車(chē)輛管理、空調(diào)維護(hù)、招牌更新、電子屏的制作及門(mén)店形象提質(zhì)等等，沒(méi)一樣工作不是被推著走還走不動(dòng)，從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)規(guī)劃按步推進(jìn)的，工作總是處于被動(dòng)地位。我想該線的幾位同志如果在保持吃苦耐勞的工作作風(fēng)同時(shí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和溝通交流，仔細(xì)謀劃該部的工作，加強(qiáng)計(jì)劃性和為門(mén)店主動(dòng)服務(wù)的自覺(jué)性，改善該部的工作不是一件很困難的事。

二、下半年的工作規(guī)劃

剛才劉總對(duì)下半年的工作做了個(gè)統(tǒng)籌規(guī)劃，重新分解了下半年任務(wù)，有目標(biāo)有措施有辦法切實(shí)可行，我很贊同，根據(jù)劉總下達(dá)的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，各門(mén)店店長(zhǎng)要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)切實(shí)保障完成，各部門(mén)應(yīng)全力為門(mén)店業(yè)績(jī)達(dá)成做好服務(wù)和指導(dǎo)工作，同時(shí)就下半年的工作我補(bǔ)充幾點(diǎn)意見(jiàn)。

1、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理提升聚客能力

大家都知道，做零售連鎖落實(shí)到門(mén)店層面講服務(wù)和商品是兩個(gè)永恒不變的主題，所以先就服務(wù)這一塊講講我的看法，我覺(jué)得把服務(wù)做好至少要做好兩個(gè)方面的工作：首先為顧客創(chuàng)造一個(gè)舒適溫馨、值得信賴的購(gòu)物環(huán)境，同時(shí)讓顧客享受一個(gè)關(guān)懷體貼、物有所值的購(gòu)物過(guò)程。當(dāng)然服務(wù)效果跟蹤和提高服務(wù)附加值也是我們追求的目標(biāo)，那么要求公司的軟件和硬件都要有一個(gè)較大的提升，所以下半年要把提升門(mén)店形象和員工服務(wù)品質(zhì)作為一件大事來(lái)抓。

（1）、提升門(mén)店形象

門(mén)店形象屬于企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)中的視覺(jué)識(shí)別。企業(yè)可以通過(guò)門(mén)店形象VI設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)視覺(jué)識(shí)別，對(duì)內(nèi)征得員工的認(rèn)同感、歸屬感，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力；對(duì)外樹(shù)立企業(yè)的整體形象，資源整合，有效地將企業(yè)的信息傳達(dá)給受眾，通過(guò)視覺(jué)符碼，不斷地強(qiáng)化受眾的意識(shí)，從而獲得認(rèn)同的目的。

門(mén)店形象關(guān)系到員工和顧客對(duì)公司的整體感覺(jué)，相當(dāng)于公司對(duì)內(nèi)對(duì)外的一張臉。公司為此特意對(duì)門(mén)店的形象系統(tǒng)重新做了一次調(diào)整和優(yōu)化，以后凡新店裝修都必須先做施工圖，從設(shè)計(jì)到用材都必須人性化及環(huán)保化，比如招牌、裝修材質(zhì)、貨架等要耐用且環(huán)保，工程后勤部在這一塊工作上要嚴(yán)格把關(guān)，聯(lián)系洽談固定材料供應(yīng)商，簽訂供應(yīng)合同等。在裝修之初就要考慮到給門(mén)店掛橫幅及吊旗的便利，以及員工的儲(chǔ)物柜、顧客的休息區(qū)以及商品堆頭的燈光配置、收銀臺(tái)多設(shè)電源插頭等等，同時(shí)帶宿舍的門(mén)店要將宿舍一起裝修到位。

A、列出常用材料清單，選擇質(zhì)量好的供應(yīng)商洽談，保證品質(zhì)。

B、修訂供銷(xiāo)合同，保證同質(zhì)同價(jià)持續(xù)供應(yīng)，并直接與公司結(jié)賬。

C、統(tǒng)一門(mén)店裝修標(biāo)準(zhǔn)。

D、對(duì)褪色、陳舊的招牌逐步更換。

（2）、提升服務(wù)品質(zhì)

裝修把關(guān)建立良好的第一印象后，要想讓顧客更深層次的認(rèn)同，關(guān)鍵在日常的基礎(chǔ)管理。很難想象一個(gè)天上有蜘蛛網(wǎng)、地上有雜物、商品有灰塵、員工工裝不整、商品陳列凌亂的賣(mài)場(chǎng)能讓顧客覺(jué)得值得信賴，門(mén)店管理人員要把衛(wèi)生、陳列、著裝、員工的言行舉止等等看起來(lái)很小的事情當(dāng)作大事來(lái)抓，要按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程糾正工作隨意的壞習(xí)慣，培養(yǎng)員工的職業(yè)風(fēng)范，要讓顧客始終感覺(jué)到我們把顧客放在第一位，從進(jìn)店的微笑、招呼以及一杯迎客茶，到消費(fèi)過(guò)程的藥學(xué)服務(wù)等都體現(xiàn)我們員工的真誠(chéng)與熱情，而且要讓員工形成習(xí)慣，并堅(jiān)持做好。由營(yíng)運(yùn)部門(mén)牽頭，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)實(shí)施培訓(xùn)并結(jié)合人資部考核，利用三個(gè)月時(shí)間將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)推廣普及持續(xù)練習(xí)并形成習(xí)慣。管理無(wú)小事，千里之堤毀于蟻穴，基礎(chǔ)管理抓好了，品牌形象也就上來(lái)了。

當(dāng)然抓基礎(chǔ)管理的同時(shí)更要抓我們的服務(wù)品質(zhì)，我們所做的一切歸根結(jié)底就是為了顧客的利益最大化，這就要求我們有扎實(shí)的專業(yè)功底，要讓顧客買(mǎi)得放心沒(méi)有商業(yè)欺詐，用得安心有質(zhì)量保障，用后開(kāi)心健康實(shí)惠，要知道顧客的宣傳比什么廣告都管用。劉總打算編一本門(mén)店專業(yè)服務(wù)教材，這是個(gè)利企利民的好項(xiàng)目，也是我們提升服務(wù)品質(zhì)的大工程，希望這本書(shū)趕緊出來(lái)，也希望全公司形成一種濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

2、完善商品體系轉(zhuǎn)變盈利模式

（1）、大家都知道，這一次的行業(yè)整頓對(duì)我們的沖擊很大，我們的盈利是建立在廠商返點(diǎn)基礎(chǔ)上的，這是一種畸形的走不遠(yuǎn)的盈利模式，我們要痛下決心改變它。首先我們要拓寬商品進(jìn)貨渠道，要走出去，要建立全國(guó)性的采購(gòu)平臺(tái)，下半年公司要引進(jìn)資深的采購(gòu)職業(yè)經(jīng)理，要到全國(guó)大型的藥品集散地考察學(xué)習(xí)，并與之建立廣泛的合作關(guān)系。

（2）、盡快將商品梳理完善，改變不合理的商品結(jié)構(gòu)，盡可能的確保每一個(gè)商品每一個(gè)價(jià)格帶有品牌商品、補(bǔ)充商品、主導(dǎo)商品這樣的一個(gè)合理商品結(jié)構(gòu)，并且每一個(gè)商品都有品質(zhì)保證和較高的性價(jià)比。

3、把改善員工的生活工作條件和培養(yǎng)員工成長(zhǎng)和進(jìn)步作為公司發(fā)展的基石

（1）、改善員工工作生活條件

要想員工對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感、安全感，首先必須解決員工住宿問(wèn)題。俗話說(shuō)“兵馬未動(dòng)糧草先行”，只有員工沒(méi)有了后顧之憂，才能全身心地投入工作，才能真心實(shí)意地?zé)釔?ài)公司，對(duì)公司產(chǎn)生依賴和信任，將公司當(dāng)成自己的家，同時(shí)也能緩解員工流失的壓力。這項(xiàng)工作已經(jīng)移交到人資部，希望楊部長(zhǎng)鐵面無(wú)私督促工程后勤部按公司標(biāo)準(zhǔn)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)宿舍進(jìn)行改造完畢，人資部嚴(yán)格按宿舍管理制度實(shí)行有效的管理。

A、制定員工宿舍配置標(biāo)準(zhǔn)，比如電視、廚房用品等，將現(xiàn)有的宿舍條件改善。

B、無(wú)宿舍的門(mén)店，以片區(qū)為單位集中租房，并按宿舍標(biāo)準(zhǔn)配置，解決員工后顧之憂。

C、以后開(kāi)新店必須同時(shí)將員工宿舍裝修到位。

以上工作要求在2個(gè)月改造完畢。

（2）、要關(guān)注員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步

人資部建立人才庫(kù)，對(duì)每一位員工都有需求說(shuō)明，知人善用，將合適的人放在合適的崗位上。同時(shí)要傾聽(tīng)員工的心聲，反映員工的要求，工作安排時(shí)盡可能的考慮和解決員工的實(shí)際困難，使人資部成為員工的知心人，讓企業(yè)成為員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

培訓(xùn)部分層次分階段的組織員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)，保障員工學(xué)習(xí)和受教育的權(quán)利，根據(jù)工作實(shí)際需要建立對(duì)應(yīng)科目的學(xué)習(xí)、考試題庫(kù)，鼓勵(lì)員工參與學(xué)習(xí)和考試，對(duì)通過(guò)考試的員工每月給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，以此來(lái)激勵(lì)員工。讓每一位員工成為社會(huì)的有用之才是企業(yè)的神圣使命和責(zé)任。

篇9

6月15日，海爾關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，退出微波爐市場(chǎng)。

6月，海爾多年來(lái)一直按照產(chǎn)品品類(lèi)成立的事業(yè)部，被重新劃分為六個(gè)子集團(tuán)，其中包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心、全球運(yùn)營(yíng)中心、創(chuàng)新市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心、金融運(yùn)營(yíng)中心。

在海爾的歷史上，這已經(jīng)是第四次組織架構(gòu)大調(diào)整。為使這次調(diào)整能有效實(shí)施，海爾集團(tuán)成立了一個(gè)專門(mén)的海爾再造委員會(huì)。

同方電腦斥資1億元轉(zhuǎn)型

6月26日，清華同方表示所有同方產(chǎn)品都將在未來(lái)轉(zhuǎn)型為安全電腦。此舉在同方內(nèi)部甚至被稱為一次“改變世界的機(jī)會(huì)”，也被視為公司發(fā)展10年后“二次創(chuàng)業(yè)”的開(kāi)始。

“清華同方斥資1億元作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，專門(mén)為此次全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。”同方計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本部總經(jīng)理李健航稱，“現(xiàn)在你看到的同方計(jì)算機(jī)只是一個(gè)安全終端，但是未來(lái)我們會(huì)接著做安全網(wǎng)絡(luò)和安全數(shù)據(jù)庫(kù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，這也符合今天產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。”李健航說(shuō)，“我們現(xiàn)在不得不考慮下一個(gè)10年，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)該何去何從7是不是永遠(yuǎn)跟著英特爾、微軟這樣大佬后面走，而一直沒(méi)有自己的核心價(jià)值?”為了盡早擺脫這個(gè)局面，同方研發(fā)隊(duì)伍從去年就開(kāi)始進(jìn)行信息安全產(chǎn)品研發(fā)，為所有同方產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，為安全電腦做好技術(shù)上的儲(chǔ)備。

美的12事業(yè)部停開(kāi)專賣(mài)店

不僅是海爾，美的也在進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)的變革。目前集團(tuán)12大事業(yè)部已經(jīng)停止開(kāi)設(shè)專賣(mài)店。至于新的營(yíng)銷(xiāo)模式，美的集團(tuán)近日正在研討具體改革方案，新方案將于2007年9月正式出臺(tái)。

但是，一個(gè)看似矛盾的事實(shí)是，面對(duì)國(guó)美、蘇寧等家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)逐漸控制零售終端的巨大威脅，美的集團(tuán)為了對(duì)銷(xiāo)售渠道擁有更多的控制權(quán)，一直加速開(kāi)專賣(mài)店。在美的規(guī)劃中，2007年美的要在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)3000家專賣(mài)店，2008年開(kāi)設(shè)5000家，2010年達(dá)到10000家。

國(guó)美對(duì)“管理架構(gòu)”和“人事”進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整

國(guó)美正在全國(guó)范圍內(nèi)秘密進(jìn)行“管理架構(gòu)”和“人事”大調(diào)整，將原來(lái)的7個(gè)大區(qū)重新劃分為12個(gè)大區(qū)，與此同時(shí)，對(duì)眾多中高層管理人員的職位進(jìn)行了重新任命。

國(guó)美新聞發(fā)言人何陽(yáng)青7月4日表示，隨著國(guó)美永樂(lè)成功合并，國(guó)美目前在全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)更加完善，已進(jìn)入中國(guó)260多個(gè)城市，連鎖門(mén)店達(dá)到900多家。重新設(shè)置大區(qū)后，將大大降低各分公司在產(chǎn)品采購(gòu)上的巨大壓力，可以使其把主要精力放到產(chǎn)品銷(xiāo)售和門(mén)店擴(kuò)張上，提高分公司在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力。

何陽(yáng)青表示，國(guó)美制定了未來(lái)5年發(fā)展規(guī)劃，該規(guī)劃除了將實(shí)現(xiàn)2500億元年銷(xiāo)售規(guī)模外，還強(qiáng)調(diào)整體效率的提升和執(zhí)行能力的加強(qiáng)，強(qiáng)化“區(qū)域經(jīng)營(yíng)”和“區(qū)域管理”。所以，國(guó)美重新劃分后的12個(gè)大區(qū)總部的管理半徑將會(huì)有所縮小，以滿足“管理架構(gòu)扁平化和精細(xì)化”的需要。

沃爾瑪加速在中國(guó)開(kāi)店

眾所周知，沃爾瑪不久前退出了韓國(guó)和德國(guó)市場(chǎng)。前不久沃爾瑪又公布了縮減新門(mén)店開(kāi)店計(jì)劃并公開(kāi)表示，新財(cái)年的新開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)數(shù)量從原計(jì)劃的265～270家下降到190～200家，減少在美國(guó)本土開(kāi)店的數(shù)量，大型賣(mài)場(chǎng)開(kāi)店數(shù)量最多減少30％。

但在中國(guó)，沃爾瑪一點(diǎn)都沒(méi)有放慢尋找新店址的腳步。一位內(nèi)部人士透露，沃爾瑪總部將會(huì)逐步放松中國(guó)市場(chǎng)新店項(xiàng)目的審批要求、簡(jiǎn)化程序，以配合中國(guó)零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。

據(jù)可靠消息，沃爾瑪2007年在華計(jì)劃開(kāi)店項(xiàng)目有34個(gè)，目前已經(jīng)完成12個(gè)項(xiàng)目，2008年有可能增加到50個(gè)新項(xiàng)目。而2005年和2006年，沃爾瑪中國(guó)的新開(kāi)店數(shù)量分別是13家和15家。

奇瑞“集團(tuán)化”改制，尹同耀意欲放權(quán)

2007年4月25日，奇瑞副總經(jīng)理闞雷和奇瑞汽車(chē)工程研究院副院長(zhǎng)辛軍離職，副總經(jīng)理袁濤也有職位上的變化。而2006年8月，奇瑞汽車(chē)研究院院長(zhǎng)許敏、副院長(zhǎng)祁國(guó)俊、副總經(jīng)理田中文、副總經(jīng)理丁少杰集體辭職。

篇10

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)堅(jiān)果品牌以萌萌的卡通形象、連垃圾袋和濕巾都贈(zèng)送的貼心營(yíng)銷(xiāo)手段，迅速在線上“攻城掠池”之時(shí)，零食實(shí)體零售店不得不想辦法“迎戰(zhàn)”，全渠道零售成為他們的必然選擇。

成立于2006年的良品鋪?zhàn)?，總部位于湖北武漢，經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，在全國(guó)6個(gè)省份擁有線下門(mén)店2000多家。毫無(wú)例外地，這家實(shí)體零售商2013年也在電商上開(kāi)辟了自己的“戰(zhàn)場(chǎng)”，憑借產(chǎn)品和品牌的優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)商業(yè)運(yùn)營(yíng)深透的理解，一舉在各在電商平臺(tái)先后奪冠。但是隨著線上銷(xiāo)量和銷(xiāo)售渠道的增多，問(wèn)題也隨之增多。

根據(jù)良品鋪?zhàn)佣麻L(zhǎng)楊紅春的介紹，線上銷(xiāo)售渠道包括天貓、京東、一號(hào)店等平臺(tái)，也包括美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、百度外賣(mài)等本地生活渠道，還包括微信、微博等社交媒體，以及良品鋪?zhàn)幼约旱墓倬W(wǎng)及在建的APP。

這在實(shí)際情況中，形成了碎片化效果，不同渠道帶來(lái)的購(gòu)買(mǎi)者消費(fèi)行為的片段成了模糊的影子：在不同渠道用不同聯(lián)系方式注冊(cè)的會(huì)員，很可能只是一個(gè)人；在不同渠道與客戶進(jìn)行交互的質(zhì)量，只能依靠當(dāng)班員工的心情……如何滿足移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代無(wú)處不在的消費(fèi)者需求，成了良品鋪?zhàn)拥漠?dāng)務(wù)之急。

整合與梳理

一個(gè)愛(ài)在下午茶時(shí)間到店鋪購(gòu)買(mǎi)的顧客，很可能是附近的上班族；一個(gè)愛(ài)在睡覺(jué)前刷手機(jī)網(wǎng)購(gòu)的顧客，很可能是個(gè)學(xué)生族――通過(guò)對(duì)購(gòu)買(mǎi)渠道和消費(fèi)歷史的數(shù)據(jù)分析，顧客畫(huà)像變得清晰起來(lái)。

其實(shí)，良品鋪?zhàn)釉谵D(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)跟中國(guó)大多數(shù)企業(yè)類(lèi)似，是一個(gè)系統(tǒng)性、全局性的問(wèn)題。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部零售行業(yè)總經(jīng)理葉國(guó)暉談及新上線的全渠道平臺(tái)時(shí)，做了一個(gè)有趣的比喻，“全渠道平臺(tái)的搭建，開(kāi)始只是一種能力的導(dǎo)入，就像近代軍隊(duì)的轉(zhuǎn)型，首先解決的是列裝和訓(xùn)練的問(wèn)題，同時(shí)需要配合新型裝備的特點(diǎn)，導(dǎo)入?yún)⒅\制度、專業(yè)的后勤體系、軍銜制度、多兵種協(xié)同等，才能形成現(xiàn)代軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力并取得勝利?；诿艚莸乃季S，IBM幫助良品鋪?zhàn)哟蛟烊赖钠脚_(tái)，就是裝備和能力的升級(jí)，這是支撐和使能器，同時(shí)也是催化劑，帶動(dòng)人員能力提升和組織行為變革，從而優(yōu)化人、貨、場(chǎng)等零售資源的匹配，動(dòng)態(tài)地應(yīng)對(duì)商業(yè)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)?！?/p>

實(shí)際上，良品鋪?zhàn)訌?014年便開(kāi)始與IBM一起構(gòu)建統(tǒng)一的全渠道平臺(tái)，歷經(jīng)九個(gè)多月，商品、會(huì)員、營(yíng)銷(xiāo)、訂單、庫(kù)存、財(cái)務(wù)管控等10多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及京東、一號(hào)店、天貓等33個(gè)線上渠道得以整合，實(shí)現(xiàn)了商品中心、價(jià)格中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、會(huì)員中心、訂單中心和庫(kù)存中心的建設(shè)。

在整合了線上線下渠道之后，會(huì)員數(shù)據(jù)得以統(tǒng)一。這意味著商家能夠得到清晰的顧客畫(huà)像，而消費(fèi)者無(wú)論在哪個(gè)渠道登陸都能得到一致的購(gòu)物推薦和折扣。全渠道2000萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)的融合，可以讓商家在數(shù)據(jù)分析之上進(jìn)行會(huì)員管理和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。愛(ài)吃辣味零食的90后女生和偏好堅(jiān)果的白領(lǐng)――商家能夠根據(jù)職業(yè)及生活方式的特點(diǎn)，對(duì)會(huì)員進(jìn)行標(biāo)簽管理，實(shí)現(xiàn)靈活定價(jià)、個(gè)性化產(chǎn)品，并推送個(gè)性化促銷(xiāo)信息。

而對(duì)于公司自身的運(yùn)營(yíng)，全渠道平臺(tái)的搭建也使得良品鋪?zhàn)有纬闪藦牡赇侇A(yù)測(cè)、事業(yè)部計(jì)劃到集團(tuán)補(bǔ)貨、工業(yè)公司配貨的上下游統(tǒng)一。這就意味著，用戶不管通過(guò)什么渠道下單，訂單信息都能實(shí)時(shí)同步到后臺(tái)，并自動(dòng)選擇最合適的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物運(yùn)送，如果遇到倉(cāng)庫(kù)缺貨，最臨近的倉(cāng)庫(kù)也能及時(shí)補(bǔ)貨。對(duì)供應(yīng)鏈的管理，可以明顯地降低庫(kù)存成本。一個(gè)事實(shí)是，借助有效的供應(yīng)鏈管理和平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，2015年“雙11”當(dāng)天，良品鋪?zhàn)泳€上銷(xiāo)售額就超過(guò)1.23億，訂單量達(dá)到129萬(wàn)，全年銷(xiāo)售額更是由2014年的25億上升至45億。

在今年十月份，良品鋪?zhàn)舆€將構(gòu)建全自動(dòng)化的物流倉(cāng)庫(kù)，提高物流運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)無(wú)人倉(cāng)儲(chǔ)。倉(cāng)庫(kù)存貨時(shí)，后臺(tái)能收到貨品到貨指令，合理分配庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)貨品自動(dòng)到位與存放；接到訂單后，后臺(tái)會(huì)識(shí)別相應(yīng)貨柜，進(jìn)行取貨，并統(tǒng)一打包、放入出貨車(chē)位。預(yù)計(jì)明年七月落成的無(wú)人倉(cāng)儲(chǔ)，能大大加速貨品在倉(cāng)庫(kù)中的周轉(zhuǎn)效率，避免人為操作的失誤，提升物流的準(zhǔn)確性。

未來(lái)的門(mén)店

全渠道數(shù)據(jù)整合的結(jié)果不僅滿足了線上銷(xiāo)售的需求，也改善了門(mén)店管理。以前門(mén)店多采用叫貨模式――由門(mén)店經(jīng)理決定店面擺什么樣的商品。這一模式的明顯弊端在于每次叫貨時(shí)只能憑經(jīng)驗(yàn)、許多時(shí)候需要等到缺貨時(shí)才能申請(qǐng)補(bǔ)貨。這不僅造成了門(mén)店空間的閑置、降低了商品配置的效率，同時(shí)也直接影響消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。而使用后臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)商品品類(lèi)、陳列空間、消費(fèi)行為和庫(kù)存進(jìn)行分析，能夠預(yù)測(cè)不同季節(jié)各個(gè)門(mén)店的熱銷(xiāo)產(chǎn)品，指導(dǎo)貨品陳列與打折促銷(xiāo)活動(dòng)。

在數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)下，未來(lái)的門(mén)店還有更大的想象空間。葉國(guó)暉表示：“氣象數(shù)據(jù)也會(huì)影響到門(mén)店生意。比如下雨天，熱飲和雨傘等商品會(huì)熱銷(xiāo)?！爆F(xiàn)在在國(guó)外商超，比如沃爾瑪超市，已經(jīng)開(kāi)始使用氣象數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)商品的銷(xiāo)售情況。而更為精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)也可以在數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)下開(kāi)展。比如抓取社交媒體上的關(guān)鍵詞，為顧客提供個(gè)性化的推送。

對(duì)于數(shù)據(jù)的力量，楊紅春認(rèn)為：“良品鋪?zhàn)右虼烁纳屏似髽I(yè)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)模式，獲得了全新的品牌認(rèn)知和口碑。同時(shí)，數(shù)據(jù)的整合使良品鋪?zhàn)诱嬲M(jìn)入大數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”葉國(guó)暉認(rèn)為：“數(shù)據(jù)工具為戰(zhàn)略的實(shí)施提供了一種可能?！?/p>