導語：如何才能寫好一篇預算業(yè)務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】 業(yè)財融合； 價值鏈； 預算管理

一、研究背景

預算管理憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本手段和工具，在國內外成功企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用。2000年，前國家經貿委在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中明確要求國內大中型企業(yè)要推行實施全面預算管理。經過10多年的發(fā)展，中國企業(yè)逐步認識到預算管理的價值，預算管理真正在中國企業(yè)落地生根。

廣東電網公司預算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預算管理一直停留在傳統(tǒng)的財務預算管理層面，存在預算強調短期、年度目標的完成，缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略的承接，預算編制基礎不科學，與業(yè)務活動脫節(jié)，預算執(zhí)行剛性不強等局限。隨著公司所處內外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)預算管理模式越來越制約公司的進一步發(fā)展。2009年，廣東電網公司開展了全面預算管理創(chuàng)先工作，初步建立了戰(zhàn)略導向型全面預算管理體系，實現(xiàn)了“財務規(guī)劃、目標設定、預算編制、監(jiān)控調整”的全過程管理，但是預算引導資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預算的精細化管理程度需進一步提高，預算與業(yè)務的融合程度需進一步加強。

二、理論基礎與依據

（一）價值鏈理論

著名管理學家邁克爾?波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標，認為企業(yè)價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動按照特定方式聯(lián)結而成的鏈條，不同企業(yè)之間價值鏈的差異形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。1995年，彼得?海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產品的需求是生產過程的終點，利潤只是滿足這一目標的副產品。

價值鏈是以企業(yè)儲運、生產、銷售、服務等業(yè)務流程為載體，以實現(xiàn)顧客價值最大化為直接目標而形成的企業(yè)內部價值活動的系統(tǒng)性結構。

（二）經濟增加值（EVA）理念

20世紀90年代初，為了適應企業(yè)經營環(huán)境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業(yè)績評價指標，以克服傳統(tǒng)指標的缺陷，準確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。經濟增加值（EVA）是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本成本后的余額，通過對財務會計報表等資料加以調整、用于企業(yè)經營績效評價的指標，體現(xiàn)了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

（三）作業(yè)成本法（ABC）理論

作業(yè)成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業(yè)為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法的管理思想是資源分配給作業(yè)，作業(yè)則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業(yè)流程的歸集，消除不增值作業(yè)或減少作業(yè)中的浪費，從而為企業(yè)提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰(zhàn)略和日常經營管理提供決策支持。

基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業(yè)成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創(chuàng)造為指導思想，實現(xiàn)“業(yè)務流”、“資金流”集成的預算管理模式。

三、基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式的主要特征

（一）以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，承接戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理大師波特認為戰(zhàn)略的實質是企業(yè)所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關注于企業(yè)的總體謀劃和未來的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略在預算之前形成，它為全面預算的制定提供了一個框架和指導。預算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到具體的業(yè)務規(guī)劃以及具體的責任中心和經營期間，使戰(zhàn)略目標具有可操作性。

（二）以價值活動為核心，尋找關鍵驅動因素

企業(yè)的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值?；趦r值鏈的業(yè)財融合預算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業(yè)務單元的作業(yè)活動，尋找增值作業(yè)的關鍵驅動因素，將企業(yè)關鍵資源配置給增值作業(yè)，合理控制輔作業(yè)。

（三）以業(yè)務邏輯為主線，強調業(yè)務驅動

企業(yè)的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業(yè)競爭優(yōu)勢絕不是來源于價值鏈的某個環(huán)節(jié)，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業(yè)財融合的預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環(huán)節(jié)（尤其是增值活動），更重要的是必須體現(xiàn)不同活動之間的業(yè)務邏輯，強調業(yè)務驅動預算，從而實現(xiàn)預算的閉環(huán)管理。

（四）以動態(tài)管理手段，實現(xiàn)業(yè)財?shù)某浞秩诤?/p>

由于企業(yè)的經營環(huán)境在不斷變化，預算管理應該適合經營環(huán)境動態(tài)變化的需要，同時企業(yè)價值鏈的各項價值活動也在不斷發(fā)生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉化，因此基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式應該與實踐活動保持動態(tài)一致，及時修正預算或業(yè)務活動，實現(xiàn)業(yè)務與財務的充分融合。

四、基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式的基本架構

基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式基本架構如圖1所示。

（一）企業(yè)應細化落實發(fā)展戰(zhàn)略到具體的業(yè)務規(guī)劃

根據電網企業(yè)的特點，筆者將電網業(yè)務的價值活動劃分為規(guī)劃與建設、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業(yè)。

（二）細化六大類作業(yè)到具體的作業(yè)活動

按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級供電企業(yè)逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業(yè)活動；最后根據是否屬于增值活動將細化后的作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。

基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式下作業(yè)活動的劃分應遵循以下原則：

1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰(zhàn)略地圖”中創(chuàng)造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業(yè)務基本要素的描述有助于各級不同專業(yè)類型、不同層面的人員能對業(yè)務有統(tǒng)一的認識和理解。

2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數(shù)量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數(shù)量等），也可以是綜合指標上的（如供電可靠率、萬元固定資產售電量等）。

3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

4.權責明晰原則。業(yè)務與業(yè)務間應界定清晰，明確管理責任，同一項業(yè)務可以有兩個或以上專業(yè)部門，但最終責任部門只能有一個。

5.管理幅度可控原則。要結合企業(yè)自身的管理實際和需求，適當控制業(yè)務細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。

（三）識別作業(yè)的關鍵驅動因素

對進入作業(yè)活動的各環(huán)節(jié)進行深入分析，查找引起該項作業(yè)產生、調整或結束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業(yè)的關鍵驅動因素。

（四）形成業(yè)務標準和財務標準

分析確定每一個關鍵驅動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業(yè)務標準和“無上限值”的業(yè)務標準，其中“有上限值”的業(yè)務標準主要是那些國家或上級有嚴格規(guī)定或要求，以及結合內部管理要求嚴格控制的作業(yè)，這些作業(yè)活動的發(fā)生只能被允許在一定的量內。“無上限值”的業(yè)務標準主要是那些隨著資產規(guī)模、客戶數(shù)量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數(shù)較大的業(yè)務。

（五）加強預算的動態(tài)管理

對預算進行動態(tài)管理，反饋給價值鏈的各業(yè)務活動環(huán)節(jié)，不斷改進優(yōu)化細化作業(yè)、關鍵驅動因素、業(yè)務標準和財務標準，實現(xiàn)業(yè)務與財務的充分融合。

五、廣東電網公司業(yè)財融合的預算管理實踐

近年來，廣東電網公司借鑒國內外先進預算管理經驗，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創(chuàng)造能力為目標，基本建立了戰(zhàn)略導向型預算管理體系，初步實現(xiàn)了業(yè)務與財務的融合。

（一）開展“十二五”資本性支出規(guī)劃財務評價

圍繞EVA指標建立資本性支出財務評價模型，對項目投資進行財務評價，綜合平衡投資總規(guī)模與EVA之間的邏輯關系，尋找最優(yōu)投資計劃，加強計劃與預算之間的銜接，以實現(xiàn)公司價值的最大化。

（二）建立了部門預算歸口管理責任網絡

引入責任預算管理理念，以省公司各職能部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業(yè)務活動環(huán)節(jié)的角色劃分為歸口管理部門和專業(yè)管理部門，從而打破預算以往的專業(yè)壁壘，讓對業(yè)務更加熟悉、了解的專業(yè)部門參與到預算的全過程，專業(yè)管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業(yè)財融合的預算管理組織體系，有效推動了業(yè)財融合。

（三）初步建立了供電成本預算編制標準體系

結合公司供電成本管理現(xiàn)狀，對條件成熟、能夠進行標準化管理的成本項目建立標準成本。通過對成本明細項目對應的作業(yè)活動進行分析，識別關鍵驅動因素，圍繞各成本明細項目的關鍵驅動因子，制定成本明細項目對應作業(yè)活動發(fā)生的準入條件及其合理的業(yè)務量大小，由各歸口管理部門在業(yè)務標準的基礎上，參考社會、行業(yè)的有關費用單價，結合公司實際對歷史數(shù)據進行反復測算、驗證，制定各成本明細項目的標準成本。

（四）對重點工作編制專項預算

對公司發(fā)展戰(zhàn)略中重點關注的領域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節(jié)能減排、安全生產、科技開發(fā)等編制專項預算，形成多維度預算體系，確保公司戰(zhàn)略的落地。

（五）研究探索實施月度預算

研究探索實施月度預算管理，由基層單位根據公司下達的預算目標，結合年度工作重點和生產經營實際情況，實事求是地做好各項業(yè)務計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預算回歸到年度預算目標上。

六、對廣東電網公司業(yè)財融合預算管理的改進建議

綜上可知，廣東電網公司這兩年著力在加強計劃與預算的銜接、部門預算以及標準成本等業(yè)財融合方面作了探索研究和實踐應用，取得了一定的成效，但仍需在業(yè)務與財務融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。

按照基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理框架進行分析，廣東電網公司業(yè)財融合預算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。

（一）開展EVA考核指標多層面的培訓，提升整體價值創(chuàng)造理念

目前來講公司各層面對EVA的內涵和實質還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務的概念，它與公司日常生產經營工作緊密相關，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創(chuàng)造EVA。因此，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何以最小的資源耗費實現(xiàn)最優(yōu)的結果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。

（二）完善部門預算歸口管理責任網絡

一是在現(xiàn)有部門預算歸口管理責任網絡基礎上成立業(yè)財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務部相關人員組成，直接對公司分管預算的領導負責。

二是建立跨專業(yè)的標準審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標準成本主要是由各專業(yè)部門根據自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業(yè)的標準審查委員會，由其對標準成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預算管理委員會審議。

（三）加強和提高業(yè)財融合的深度和廣度

售電業(yè)務建立電力需求預測模型。從終端客戶入手，按照用電行業(yè)對用電客戶進行市場細分，如大工業(yè)用戶、非普工業(yè)用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，建立電力需求預測模型。

購電業(yè)務建立完善經濟調度模型。從上網電廠機組入手，以機組為最小發(fā)電單元，分析機組上網電量的關鍵驅動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內外部因素，建立經濟調度模型。

電網規(guī)劃業(yè)務應深入到各條線業(yè)務規(guī)劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網建設業(yè)務應強化對項目全過程的預算管控，在各個環(huán)節(jié)全面切入，實現(xiàn)對資源利用的最大化。

（四）建立基于價值鏈的業(yè)財融合考核評價機制

建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導和約束業(yè)財融合的預算管理模式，促使其實現(xiàn)預期的效果，同時規(guī)避風險。業(yè)財融合預算管理模式考評機制的重點是：

1.對各歸口責任部門的考核，主要是考核責任部門的履職情況。建議設置的考核指標有業(yè)務標準覆蓋率和預算執(zhí)行偏差率。

2.對預算編制執(zhí)行單位的考核，主要是考核預算編制是否嚴格執(zhí)行標準。建議設置的考核指標有預算編制上報準確率。

（五）進一步完善大計劃大預算系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的集成

完善大計劃大預算信息系統(tǒng)的功能開發(fā)和其他信息系統(tǒng)特別是資產全生命周期管理信息系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)對企業(yè)價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業(yè)務活動的前端轉移，加強事前預測和事中的實時控制以及動態(tài)管理。

七、結語

基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式在價值鏈各業(yè)務活動環(huán)節(jié)引入價值創(chuàng)造理念，消除或減少不增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的資源投入，從而實現(xiàn)對資源利用的最大化。同時，通過對各業(yè)務活動環(huán)節(jié)深入到最小業(yè)務單位的作業(yè)層面，使得預算管理更加具有科學性和可操作性。本文結合廣東電網公司預算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預算管理。

【參考文獻】

篇2

第一條為加強對國務院國有資產監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責企業(yè)（以下簡稱企業(yè)）的財務監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)財務預算管理，根據《中華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》和國家有關財務會計制度規(guī)定，制定本辦法。

第二條企業(yè)年度財務預算編制、報告、執(zhí)行與監(jiān)督工作，適用本辦法。

第三條本辦法所稱財務預算是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內企業(yè)各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。

財務預算報告是指反映企業(yè)預算年度內企業(yè)資本運營、經營效益、現(xiàn)金流量及重要財務事項等預測情況的文件。

第四條企業(yè)應當建立財務預算管理制度，組織開展內部財務預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財務預算工作體系，推進實施全面預算管理。

第五條企業(yè)應當在規(guī)定的時間內按照國家財務會計制度規(guī)定和國資委財務監(jiān)督工作有關要求，以統(tǒng)一的編制口徑、報表格式和編報規(guī)范，向國資委報送年度財務預算報告。

第六條國資委依據本辦法對企業(yè)財務預算編制、報告及執(zhí)行工作進行監(jiān)督管理，督促和引導企業(yè)切實建立以預算目標為中心的各級責任體系。

第二章工作組織

第七條企業(yè)應當按照國家有關規(guī)定，組織做好財務預算工作，配備相應工作人員，明確職責權限，加強內部協(xié)調，完善編制程序和方法，強化執(zhí)行監(jiān)督，并積極推行全面預算管理。

第八條企業(yè)應當按照加強財務監(jiān)督和完善內部控制機制的要求，成立預算委員會或設立財務預算領導小組行使預算委員會職責。在設立董事會的企業(yè)中，預算委員會（財務預算領導小組）成員應當有熟悉企業(yè)財務會計業(yè)務并具備相應組織能力的董事參加。

第九條企業(yè)預算委員會（財務預算領導小組）應當履行以下主要職責：

（一）擬訂企業(yè)財務預算編制與管理的原則和目標；

（二）審議企業(yè)財務預算方案和財務預算調整方案；

（三）協(xié)調解決企業(yè)財務預算編制和執(zhí)行中的重大問題；

（四）根據財務預算執(zhí)行結果提出考核和獎懲意見。

第十條企業(yè)財務管理部門為財務預算管理機構，在企業(yè)預算委員會（財務預算領導小組）領導下，依據國家有關規(guī)定和國資委有關工作要求，負責組織企業(yè)財務預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。企業(yè)財務預算管理機構應當履行以下主要職責：

（一）組織企業(yè)財務預算的編制、審核、匯總及報送工作；

（二）組織下達財務預算，監(jiān)督企業(yè)財務預算執(zhí)行情況；

（三）制訂企業(yè)財務預算調整方案；

（四）協(xié)調解決企業(yè)財務預算編制和執(zhí)行中的有關問題；

（五）分析和考核企業(yè)內部各業(yè)務機構及所屬子企業(yè)財務預算完成情況。

第十一條企業(yè)內部各業(yè)務機構和所屬子企業(yè)為財務預算執(zhí)行單位。企業(yè)財務預算執(zhí)行單位應當在企業(yè)預算管理機構的統(tǒng)一指導下，組織開展本部門或者本企業(yè)財務預算編制工作，嚴格執(zhí)行經核準的財務預算方案。企業(yè)財務預算執(zhí)行單位應當履行以下主要職責：

（一）負責本單位財務預算編制和上報工作；

（二）負責將本單位財務預算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；

（三）按照授權審批程序嚴格執(zhí)行各項預算，及時分析預算執(zhí)行差異原因，解決財務預算執(zhí)行中存在的問題；

（四）及時總結分析本單位財務預算編制和執(zhí)行情況，并組織實施考核和獎懲工作；

（五）配合企業(yè)預算管理機構做好企業(yè)預算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控等工作。

第三章財務預算編制

第十二條企業(yè)編制財務預算應當堅持以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，正確分析判斷市場形勢和政策走向，科學預測年度經營目標，合理配置內部資源，實行總量平衡和控制。

第十三條企業(yè)編制財務預算應當將內部各業(yè)務機構和所屬子企業(yè)、事業(yè)單位和基建項目等所屬單位的全部經營活動納入財務預算編制范圍，全面預測財務收支和經營成果等情況。

第十四條企業(yè)編制財務預算應當以資產、負債、收入、成本、費用、利潤、資金為核心指標，合理設計基礎指標體系，注重預算指標相互銜接。

第十五條企業(yè)應當根據不同的預算項目，合理選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法編制財務預算，并積極開展與行業(yè)先進水平、國際先進水平的對標。

第十六條企業(yè)編制財務預算應當按照國家相關規(guī)定，加強對外投資、收購兼并、固定資產投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業(yè)務的風險評估和預算控制；加強非主業(yè)投資和無效投資的清理，嚴格控制非主業(yè)投資預算。

資產負債率過高、償債能力下降以及投資回報差的企業(yè)，應當嚴格控制投資規(guī)模；不具備從事高風險業(yè)務的條件、發(fā)生重大投資損失的企業(yè)，不得安排高風險業(yè)務的投資預算。

第十七條企業(yè)編制財務預算應當正確預測預算年度現(xiàn)金收支、結余與缺口，合理規(guī)劃現(xiàn)金收支與配置，加強應收應付款項的預算控制，增強現(xiàn)金保障和償債能力，提高資金使用效率。

第十八條企業(yè)編制財務預算應當規(guī)范制定成本費用開支標準，嚴格控制成本費用開支范圍和規(guī)模，加強投入產出水平的預算控制。

對于成本費用增長高于收入增長、成本費用利潤率下降、經營效益下滑的企業(yè)，財務預算編制應當突出降本增效，適當壓低成本費用的預算規(guī)模，其中，經營效益下滑的企業(yè)，不得擴大工資總額的預算規(guī)模。

第十九條企業(yè)編制財務預算應當注重防范財務風險，嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規(guī)模。

資產負債率高于行業(yè)平均水平、存在較大償債壓力的企業(yè)，應當適當壓縮金融債務預算規(guī)模；擔保余額相當于凈資產比重超過50%或者發(fā)生擔保履約責任形成重大損失的企業(yè)（投資、擔保類企業(yè)另行規(guī)定），原則上不再安排新增擔保預算；企業(yè)不得安排與業(yè)務無關的集團外擔保預算。

第二十條企業(yè)編制財務預算應當將逾期擔保、逾期債務、不良投資、不良債權等問題的清理和處置作為重要內容，積極消化潛虧掛賬，合理預計資產減值準備，不得出現(xiàn)新的潛虧。

第二十一條企業(yè)應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據財務管理關系，層層組織做好各級子企業(yè)財務預算編制工作。

第二十二條企業(yè)應當建立財務預算編制制度。企業(yè)內部計劃、生產、市場營銷、投資、物資、技術、人力資源、企業(yè)管理等職能部門應當配合做好財務預算編制工作。企業(yè)財務預算編制應當遵循以下基本工作程序：

（一）企業(yè)預算委員會及財務預算管理機構應當于每年9月底以前提出下一年度本企業(yè)預算總體目標；

（二）企業(yè)所屬各級預算執(zhí)行單位根據企業(yè)預算總體目標，并結合本單位實際，于每年10月底以前上報本單位下一年度預算目標；

（三）企業(yè)財務預算委員會及財務預算管理機構對各級預算執(zhí)行單位的預算目標進行審核匯總并提出調整意見，經董事會會議或總經理辦公會議審議后下達各級預算執(zhí)行單位；

（四）企業(yè)所屬各級預算執(zhí)行單位應當按照下達的財務預算目標，于每年年底以前上報本單位財務預算；

（五）企業(yè)在對所屬各級預算執(zhí)行單位預算方案審核、調整的基礎上，編制企業(yè)總體財務預算。

第四章財務預算報告

第二十三條企業(yè)應當在組織開展內部各級子企業(yè)財務預算編制管理的基礎上，按照國資委統(tǒng)一印發(fā)的報表格式、編制要求，編制上報年度財務預算報告。企業(yè)年度財務預算報告由以下部分構成：

（一）年度財務預算報表；

（二）年度財務預算編制說明；

（三）其他相關材料。

第二十四條企業(yè)年度財務預算報表重點反映以下內容：

（一）企業(yè)預算年度內預計資產、負債及所有者權益規(guī)模、質量及結構；

（二）企業(yè)預算年度內預計實現(xiàn)經營成果及利潤分配情況；

（三）企業(yè)預算年度內為組織經營、投資、籌資活動預計發(fā)生的現(xiàn)金流入和流出情況；

（四）企業(yè)預算年度內預計達到的生產、銷售或者營業(yè)規(guī)模及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用；

（五）企業(yè)預算年度內預計發(fā)生的產權并購、長短期投資以及固定資產投資的規(guī)模及資金來源；

（六）企業(yè)預算年度內預計對外籌資總體規(guī)模與分布結構。

第二十五條企業(yè)應當采用合并口徑編制財務預算報表，合并范圍應當包括：

（一）境內外子企業(yè)；

（二）所屬各類事業(yè)單位；

（三）各類基建項目或者基建財務；

（四）按照規(guī)定執(zhí)行金融會計制度的子企業(yè)；

（五）所屬獨立核算的其他經濟組織。

第二十六條企業(yè)應當對年度財務預算報表編制及財務預算管理有關情況進行分析說明。企業(yè)年度財務預算編制說明應當反映以下內容：

（一）預算編制工作組織情況；

（二）預算年度內生產經營主要預算指標分析說明；

（三）預算編制基礎、基本假設及采用的重要會計政策和估計；

（四）預算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；

（五）其他需說明的情況。

第二十七條企業(yè)應當按規(guī)定組織開展所屬子企業(yè)開展財務預算報告收集、審核、匯總工作，并按時上報財務預算報告。企業(yè)除報送合并財務預算報告外，還應當附送企業(yè)總部及二級子企業(yè)的分戶財務預算報告電子文檔。三級及三級以下企業(yè)的財務預算數(shù)據應當并入二級子企業(yè)報送。

級次劃分特殊的企業(yè)集團財務預算報告報送級次由國資委另行規(guī)定。

第二十八條企業(yè)應當按照下列程序，以正式文函向國資委報送財務預算報告：

（一）設董事會的國有獨資企業(yè)和國有獨資公司的財務預算報告，應當經董事會審議后與審議決議一并報送國資委；

（二）尚未設董事會的國有獨資企業(yè)和國有獨資公司的財務預算報告，應當經總經理辦公會審議后與審議決議一并報送國資委；

（三）國有控股公司的財務預算報告，應當經董事會審議并提交股東會批準后抄送國資委。

第二十九條企業(yè)財務預算報告應當加蓋企業(yè)公章，并由企業(yè)的主要負責人、總會計師（或分管財務負責人）、財務管理部門負責人簽名并蓋章。

第三十條國資委對企業(yè)財務預算實行分類管理制度，對于尚未設董事會的國有獨資企業(yè)和國有獨資公司的財務預算實行核準制；對于設董事會的國有獨資公司和國有獨資企業(yè)、國有控股公司的財務預算實行備案制。

第三十一條國資委依據財務預算編制管理要求，建立企業(yè)財務預算報告質量評估制度，評估內容不少于以下方面：

（一）是否符合國家有關法律法規(guī)規(guī)定；

（二）是否符合國家宏觀政策和產業(yè)政策規(guī)劃；

（三）是否符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、主業(yè)發(fā)展方向;

（四）是否客觀反映預算年度內經濟形勢和企業(yè)生產經營發(fā)展態(tài)勢；

（五）是否符合財務預算編制管理要求；

（六）主要財務預算指標的年度間變動情況是否合理；

（七）預算執(zhí)行保障和監(jiān)督措施是否有效。

第三十二條國資委根據質量評估結果，在規(guī)定時間內對企業(yè)財務預算提出審核意見并反饋企業(yè)。對于存在質量問題的，要求企業(yè)及時整改，其中對于嚴重脫離實際、各相關預算指標不銜接的，要求企業(yè)重新編制上報財務預算報告。

第五章財務預算執(zhí)行與監(jiān)督

第三十三條企業(yè)應當及時將各業(yè)務機構及所屬各級企業(yè)重點財務預算指標進行層層分解。各預算執(zhí)行單位應當將分解下達的年度財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執(zhí)行責任。

第三十四條企業(yè)應當嚴格執(zhí)行經核定的年度財務預算，切實加強投資、融資、擔保、資金調度、物資采購、產品銷售等重大事項以及成本費用預算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，明確超預算資金追加審批程序和權限。

第三十五條企業(yè)應當對財務預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)測，及時分析預算執(zhí)行差異原因，及時采取相應的解決措施。

第三十六條企業(yè)財務預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的，可予以調整：

（一）自然災害等不可抗力因素；

（二）市場環(huán)境發(fā)生重大變化；

（三）國家經濟政策發(fā)生重大調整；

（四）企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產重組行為。

第三十七條企業(yè)應當將財務預算調整情況及時報國資委備案。具體備案內容包括：

（一）主要財務指標的調整情況；

（二）調整的原因；

（三）預計執(zhí)行情況及保障措施。

第三十八條企業(yè)應當建立財務預算執(zhí)行結果考核制度，將財務預算目標執(zhí)行情況納入考核及獎懲范圍。

第三十九條企業(yè)應當在預算年度終了及時撰寫預算工作總結報告，認真總結年度財務預算工作經驗和存在的不足，分析財務預算與實際執(zhí)行結果的差異程度和影響因素，研究制定改進措施。

第四十條國資委根據月度財務報告建立企業(yè)財務預算分類監(jiān)測和反饋制度，對主要財務預算指標執(zhí)行情況進行分類跟蹤監(jiān)測，對經營風險進行預測評估，并將監(jiān)測和評估結果及時反饋企業(yè)，督促企業(yè)加強預算執(zhí)行情況監(jiān)督和控制。

第四十一條國資委在預算年度終了，依據企業(yè)年度財務決算結果組織財務預算執(zhí)行情況核查，對主要財務預算指標完成值與預算目標偏離的程度和影響因素進行分析，并將核查和分析結果作為企業(yè)財務預算報告質量評估的重要內容。

第六章罰則

第四十二條企業(yè)負責人、總會計師（或分管財務負責人）應當對企業(yè)財務預算編制、報告、執(zhí)行和監(jiān)督工作負責；企業(yè)總會計師（或分管財務負責人）、財務管理部門負責人對財務預算編制的合規(guī)性、合理性及完整性負責。

第四十三條國資委將企業(yè)財務預算管理情況作為總會計師履職評估的內容。

第四十四條企業(yè)不按時上報財務預算報告或者上報財務預算報告不符合統(tǒng)一編制要求、存在嚴重質量問題，以及財務預算執(zhí)行監(jiān)督不力的，國資委將責令整改。

第四十五條企業(yè)在財務預算管理工作中弄虛作假的，或者上報的財務預算報告與內部財務預算不符的，國資委將給予通報批評。

第四十六條企業(yè)編制年度財務預算主要指標與實際完成值差異較大的，國資委將要求企業(yè)作出專項說明，無正當理由的，國資委將給予警示。

第四十七條國資委工作人員在企業(yè)財務預算監(jiān)督管理工作中，導致重大工作過失或者泄露企業(yè)商業(yè)秘密的，視情節(jié)輕重予以行政處分。

第七章附則

第四十八條企業(yè)應當根據本辦法規(guī)定制定本企業(yè)財務預算管理工作制度。

篇3

(一)企業(yè)財務預算管理概念模糊不清

眾所周知，一個企業(yè)的經濟發(fā)展始終離不開財務，但是，根據調查研究，很多企業(yè)財務管理方面出現(xiàn)參差不齊的現(xiàn)象，之所以產生這種現(xiàn)象的原因是由于財務預算管理的概念非常模糊，很多工作人員會認為財務預算管理是企業(yè)財務部門的工作，與其它部門沒有關系，甚至有企業(yè)人員認為財務預算管理會在一定程度上造成人力、物力以及財力的浪費，對企業(yè)的經濟管理起到阻礙作用。

(二)企業(yè)預算管理缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)的整個發(fā)展過程之中，如果缺乏一種長遠的眼光，那么則無法促進企業(yè)的有效發(fā)展，其中在企業(yè)預算管理中，很多人員會將企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標有所忽略，從而導致企業(yè)預算的編制以及執(zhí)行的戰(zhàn)略目標會發(fā)生偏移。除此之外，現(xiàn)如今很多企業(yè)在發(fā)展過程中不僅缺乏市場頭腦，并且固步自封，在制定財務預算管理中，不會根據市場的實際現(xiàn)狀制定與預測，從而在一定程度上忽視了市場環(huán)境對采取預算的作用，這種發(fā)展模式下，企業(yè)固有的預算方式會產生本質的變化，會導致企業(yè)在面臨市場變化的時候缺乏應變能力，無法有效推動企業(yè)的發(fā)展與進步。

(三)企業(yè)預算管理人員素質過低

在企業(yè)財務預算管理中，其預算人員是一項最為關鍵的人物，但是由于企業(yè)財務預算管理所牽扯到的內容比較多，涉及到的環(huán)節(jié)比較復雜，并且與會計、計算機、管理等學科有所關聯(lián)，導致現(xiàn)在企業(yè)預算管理人員的知識素養(yǎng)與職業(yè)素養(yǎng)不高，這種模式不僅會從本質上影響企業(yè)財務預算的正常運行，并且在一定程度上也會對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成制約。

二、促進企業(yè)財務預算管理有效發(fā)展的對策

(一)構建全面預算管理系統(tǒng)

企業(yè)財務預算管理對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用，針對企業(yè)所出現(xiàn)的現(xiàn)象，需進一步構建全面預算管理系統(tǒng)，其中，在建立預算管理體系的平臺中，需要對公司的目標進行確定以及分解，針對目標對責任主體以及責任邊界進行合理劃分，將責任進一步落實到責任主體，全體參與，避免出現(xiàn)財務閉門造車式的財務預算報告。此外，還需要進一步實施預算控制以及信息反饋，對財務預算進行分析與調整，對經營活動進行指導改善，從而建立適合企業(yè)發(fā)展的公司戰(zhàn)略。在全面預算管理系統(tǒng)中所包括的內容有收入、費用的預算管理、預算控制、考核管理、信息溝通管理等，在構建全面預算管理系統(tǒng)中，需從多個角度考慮，進一步實現(xiàn)系統(tǒng)之間的信息順暢傳遞，從而滿足管理體系的可持續(xù)發(fā)展。

(二)綜合使用預算管理方法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的戰(zhàn)略目標猶如企業(yè)預算的航行燈塔，企業(yè)的預算是為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標，避免偏離正確地目標航向。因此，預算不能脫離戰(zhàn)略目標自說自話。必須根據企業(yè)的目標實際情況，綜合使用預算管理方法落實目標任務。例如：企業(yè)財務預算中的增量預算的主要特點是考慮了歷史的成本，但是卻對資源的數(shù)量不加以重視。而零基預算的基本特點則是在考慮歷史成本的同時，對現(xiàn)存的資源數(shù)量有所關注。固定預算有利于業(yè)務水平比較平穩(wěn)的企業(yè)，相對簡單，但缺乏靈活性，有時脫離實際外部經濟環(huán)境。彈性預算就克服了這種死板，通過多種經營環(huán)境的假設預算，能更有效地適應外部的變化，并在一定程度上避免了預算的頻繁修改及脫離實際的離奇偏差。能夠使各責任中心實施更為細致的差異分析，及時調整戰(zhàn)略實施策略。實現(xiàn)財務預算管理的完整性與全面性。

(三)進一步提升財務預算管理人員的基本素養(yǎng)

財務預算管理人員在企業(yè)發(fā)展中起到了至關重要的作用，但是由于缺乏綜合的高素質培養(yǎng)，導致財務預算管理效果不容樂觀。針對這種現(xiàn)象，則需要進一步提升財務預算管理人員的培養(yǎng)，其中，企業(yè)可以采取繼續(xù)教育與培訓的方式，進一步增強企業(yè)財務預算管理人員對財務預算知識的了解；通過崗位輪換、企業(yè)管理、文化熏陶等強化其對財務預算管理的概念、范疇有所認識。增強職業(yè)素養(yǎng)，提高綜合管理技能，實現(xiàn)在日常工作中的全面性、正確性。也只有如此，才能從本質上帶動企業(yè)的成長，實現(xiàn)企業(yè)財務預算管理的有效發(fā)展。

三、結束語

篇4

    關鍵詞:企業(yè);財務預算;經營管理

    財務預算是反映企業(yè)在一段時期內的經營成果和財務狀況,以及各項經濟指標的總稱。而財務預算管理是企業(yè)對未來整體經營規(guī)劃的財務安排。是企業(yè)經營管理的重要組成部分。隨著經濟的不斷發(fā)展,企業(yè)的管理水平得到了較大的提高,財務預算管理也得到了越來越多人的認可,在企業(yè)的經營管理中發(fā)揮著越來越要的作用。

    一、企業(yè)經營管理中推行財務預算管理的必要性

    1.以適應現(xiàn)代企業(yè)財務管理中財務活動的變化

    隨著市場經濟的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)中的財務活動將市場和企業(yè)緊密的聯(lián)系在一起,財務活動已不僅僅體現(xiàn)在資金的收付上,它還包含了資金的籌措、日常的管理以及投資的決策等活動,比以往的財務活動要更加的復雜。企業(yè)財務活動的性質轉變以后,企業(yè)財務活動的管理工作面臨著更大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代企業(yè)中的財務管理,不僅要比較和選擇不同的投資方案,還要為企業(yè)的正常運轉籌措資金,并要管理好資金的日常運用。企業(yè)能否對所需資金的金額實現(xiàn)準確的預算,能否籌措到足夠的資金支撐企業(yè)的生產運營,并對資金進行合理的配置,關系到企業(yè)的生存和發(fā)展,并對整個社會經濟的發(fā)展有著密切的聯(lián)系。所以現(xiàn)代企業(yè)急需建立一套與社會發(fā)展相匹配的市場經濟體制,建立一套適應與現(xiàn)代企業(yè)財務活動的財務管理機制。結合企業(yè)以往成功的經驗,在市場經濟體制下,預算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施財務管理的有效措施。

    2. 以適應現(xiàn)代企業(yè)資本運營機制

    全面實行財務預算管理是企業(yè)經營機制運行的必然要求。要想實現(xiàn)資本利潤的最大化,就必須要健全資本經營機制,并讓企業(yè)在運作中按照資本運營機制的要求來運行,實現(xiàn)資本經營。資本經營機制實際上就是有效的控制、管理、運行資金的機制。預算管理是一項以實現(xiàn)企業(yè)理財目標為目的、對企業(yè)一定時期內的資金的籌集、使用、分配進行規(guī)劃,并促使企業(yè)按照預定計劃進行生產經營活動的有效管理機制,它完全符合資本經營機制的內在要求。所以在現(xiàn)代企業(yè)的財務管理中全面推行財務預算管理是提高企業(yè)經營管理水平的重要舉措,企業(yè)要順利的開展資本經營,就必須全面推行財務預算管理。

    二、企業(yè)財務預算管理的內容

    企業(yè)財務預算管理的內容主要有:預算編制、執(zhí)行與調控以及分析和考評等。1.財務預算的編制

    財務預算編制的主要任務是生成一份與企業(yè)管理需要相適應的預算報告,預算報告里又包含預算報表和預算說明材料。要想使編制出的預算質量高,就應該做好準備工作:一是要明確財務預算的目標。而財務預算的目標要建立在企業(yè)經營目標的基礎上。企業(yè)經營目標主要利潤目標以及成本控制目標、經營業(yè)績目標以及費用控制目標等。要綜合分析財務預算目標和企業(yè)經營目標,并平衡它們之間的關系。二是要搜集相關資料。在開始財務預算編制之前,要搜集好相關的資料,搜集充足的企業(yè)內外的歷史資料,對企業(yè)目前的經營和財務狀況有一個充分的把握,了解企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。用比率分析和數(shù)列分析法仔細分析收集到的資料。研究企業(yè)各項資產運作的狀況以及運轉的效率。判斷數(shù)據的增減變動趨勢以及相關的經濟指標之間的關系,得出預算值。三是對企業(yè)各方面業(yè)務預算進行匯總。企業(yè)編制財務預算是以編制的各項業(yè)務預算,比如說成本費用預算、材料采購預算、生產銷售預算為依據的。在進行財務預算編制之前,要認真地整理、分析各項業(yè)務預算的數(shù)據和經濟指標,確認無誤后,再把它作為財務預算的預算數(shù)。四是財務預算的編制程序。編制財務預算先要預算出銷售收入,以平衡現(xiàn)金流量為目的,制作出能綜合反映企業(yè)的經營狀況和財務狀況的預算損益表和資產負債表。

    2. 財務預算的執(zhí)行和調控

    預算的執(zhí)行也就是實施預算的措施。它的主要環(huán)節(jié)就是真實完整的記錄預算執(zhí)行的情況,從而有效收集和反饋有關預算的信息,這就要運用高校的預算核算系統(tǒng)來實現(xiàn),比如說通過用友財務電算化軟件的部門管理和計劃管理這兩塊來完成核算。這樣就可以在月尾的時候同時產生財務會計報表和預算計劃與實際對照表。這便于及時的發(fā)現(xiàn)并解決問題,為決定是否調控提供依據。所以,應該預先設定一個實際與預算之間的差異范圍,超出范圍就應該要求有關責任部門就出現(xiàn)差異的原因寫一份書面報告,預算調控是預算監(jiān)控、預算協(xié)調和預算調整等的總稱,它是指在執(zhí)行預算的過程中進行協(xié)調和控制職能。它有兩層意思:一是在執(zhí)行預算時協(xié)調各部門之間的矛盾和利益沖突。二是調整預算目標和實際執(zhí)行之間的差異,但調動的力度不大,它主要是維持全面的平衡,并不會太大的改動預算目標。預算調整指的是當企業(yè)環(huán)境有變化時,和預算產生較大偏差時對預算進行修改的行為。它的調整比較大,只有在微調失效或是職能部門提的調整要求得到同意的情況下才會進行。以便更好的實行預算的指導和約束職能。由于市場經濟的多變性,所以會導致預算內容以外的項目出現(xiàn)。這就要求預算在執(zhí)行時要實行監(jiān)控。

    3. 財務預算的考評

    在結束一個預算周期后,要分析預算實際執(zhí)行情況和預算目標之間產生差異的原因,并進行預算考評。預算考評要做到這些:一是要進行評價分析,對預算的運行情況、存在的問題以及得出的成績進行把握,并分析出現(xiàn)問題的原因,為解決問題提供正確的思路。二是要根據分析評價的結果,來評價預算執(zhí)行的結果,并實行獎懲。為后面的預算管理提高理論依據。

    三、 做好全面預算管理的幾點思考

    1. 保證會計信息的準確性

    會計工作的好壞對預算管理有很大的影響,切實加強會計基礎工作是做好 預算管理的重要前提。會計的基礎工作有很多,比如說準確完整的業(yè)務記錄、完善的財務信息分析系統(tǒng)、靈敏的會計反饋系統(tǒng)以及高效的內部會計信息、財務預警系統(tǒng)和預算調節(jié)系統(tǒng)等等。

    2. 完善制度體系,更新管理觀念

    應該建立和健全預算管理制度,這是落實預算管理制度的重要前提。完善制度體系是成功的實現(xiàn)預算管理的重要步驟。要想將預算管理貫徹實施到具體的企業(yè)管理中,就必須要更新管理觀念,加強對預算管理的認識,認識到它的重要性。打破把預算當作擺設的傳統(tǒng)思想,既要遵從領導的指示,又不能逾越預算允許的界限。只有這樣才能充分的發(fā)揮預算管理在企業(yè)經營管理中的作用。

    3. 做好基礎管理工作

    要想做好基礎管理工作,就必須要建立完善的業(yè)務工作規(guī)范,確定各項業(yè)務管理工作秩序。業(yè)務預算要求各項業(yè)務要規(guī)范的開展,特別是業(yè)務預測應該和市場相結合把工作落實到實處,同時在經營和管理業(yè)務時,要規(guī)范做好各項工作。強化業(yè)務管理是為了降低成本、加速資金周轉。從而實現(xiàn)各項預算指標以及整體利潤指標。

    總結

    總而言之,預算是統(tǒng)一企業(yè)各個環(huán)節(jié),并進行綜合平衡的依據。它的目的是實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。所以必須健全財務預算管理機制,規(guī)范各項工作方法。通過編制預算、預算控制、預算分析已經預算考核等方法來強化企業(yè)的財務管理,提高企業(yè)的經營管理水平,從而有效的提高企業(yè)的市場競爭力,讓企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

    參考文獻

    [1]程中義.加強財務預算管理 提高企業(yè)經營管理水平[J].中國石油大學勝利學院學報,2008,(6)

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關鍵詞：企業(yè) 財務預算管理 現(xiàn)狀

引言：

財務預算管理對于企業(yè)財務管理的重要性不言而喻。一方面，財務預算管理有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置。實行財務預算管理，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中資源配置的不合理因素，優(yōu)化產業(yè)組織結構。另一方面，財務預算管理有利于強化企業(yè)內部協(xié)調。實行財務預算管理，可以協(xié)調企業(yè)經營管理，充分調動各部門員工之間的工作協(xié)調能力，促使全員參與企業(yè)生產經營活動。同時，財務預算管理有利于加強企業(yè)財務控制。企業(yè)可以根據各部門提供的財務預算數(shù)據，考核各部門預算與實際的差異程度，將預算控制在合理適當?shù)姆秶畠?。根據預算控制各部門成本情況，加強了企業(yè)的財務控制，從內部降低企業(yè)財務風險。

一、目前企業(yè)財務預算管理的現(xiàn)狀與不足

1、企業(yè)財務控制較弱

財務控制是企業(yè)財務預算管理的薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為企業(yè)對現(xiàn)金管理不嚴，使得企業(yè)所擁有的資金閑置或者不足，以及企業(yè)的應收賬款資金周轉緩慢，使得資金回收困難；此外，存貨方面控制也較為薄弱，造成資金呆滯。這樣就會使得企業(yè)資金流通緩慢，企業(yè)融資困難，導致企業(yè)發(fā)展緩慢甚至出現(xiàn)停滯的現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)正常穩(wěn)定的發(fā)展。因此，要嚴格加強對企業(yè)財務管理的控制，加強這一薄弱環(huán)節(jié)的實施方案。采取強有力的措施，改變當前財務控制薄弱、融資困難的的局面。

2、財務預算編制過程中缺乏合理、科學的依據

隨著社會經濟的不斷發(fā)展進步，我國目前的大多數(shù)企業(yè)在預算管理工作上的模式正逐步的由原來的財務單一型向著多部門的復合型轉變。還有一些企業(yè)內部人員對財務預算工作缺乏全面、準確的了解和認識，導致他們在整體觀念上的匱乏，在工作中不能將企業(yè)在組織經營過程中的相關階段同各個單位部門統(tǒng)一的結合起來，從而導致財務預算工作通常落到財務部門的頭上，造成在編制財務預算的過程中沒有充分、合理、全面、科學的數(shù)據依據，導致在落實執(zhí)行的過程中不能使財務預算工作的控制、協(xié)調等實際效用充分的發(fā)揮出來。

3、財務預算編制未能適應企業(yè)的實際經營發(fā)展狀況

目前，隨著社會經濟水平的迅速發(fā)展和提高，一些企業(yè)在進行財務預算管理的過程中，沒有全面、認真、細致的對企業(yè)當前及未來的經營發(fā)展活動進行嚴格、系統(tǒng)的分析和評估，只是利用過去的相關經濟活動和歷史指標來進行預算，導致企業(yè)在進行財務預算相關方案計劃的編制時，其客觀性和可行性嚴重不足，使得編制出的預算方案不能很好的適應企業(yè)的實際經營發(fā)展狀況。

二、加強企業(yè)財務預算管理的有效途徑

1、健全企業(yè)財務預算管理制度

財務預算管理是一種將各方利益相關者的權責利進行量化的制度體系。它通過分權、授權，對企業(yè)內部的所有事項進行權力劃分，形成了權責管理體系。因此，企業(yè)應根據實際情況建立職責分工明確的財務管理機制，建立和完善財務預算管理制度。企業(yè)應加強對財務預算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，應定期對財務預算執(zhí)行情況進行定性和定量的分析，及時找出產生差異的原因， 并及時調整財務預算。企業(yè)還應建立有效的考核和激勵機制。通過對企業(yè)各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行結果的考評，檢查企業(yè)各環(huán)節(jié)對財務預算的履行情況并實施相應的獎懲措施，充分調動企業(yè)管理人員及員工進行財務預算的積極性和主動性，從而保證企業(yè)財務預算管理工作的有效實施。

2、合理編制財務預算方案

企業(yè)要組織專門人員，本著科學、合理、切實、有效的原則對財務預算工作的規(guī)劃方案進行全面、系統(tǒng)、詳細的編制，對企業(yè)的項目財務支出以及基本財務支出要進行嚴格、明確的界定。同時，還要對基本財務支出的定額核定技術方法進行合理的優(yōu)化和調整，從而使企業(yè)在分配預算資金時能夠做到更加的透明、公平、公開、公正。此外，企業(yè)還要在對項目財務支出嚴格審核、分類、排序的基礎上，對項目的預算編制在其前瞻性和計劃性上進行切實有效的強化，從而確保項目預算的規(guī)劃安排同企業(yè)各部門的經營發(fā)展規(guī)劃相一致起來。

3、強化基礎工作提升預算信息質量

一個科學、合理的財務預算，應建立在信息充分，預算指標符合實際的基礎上，并經過科學的編制程序，在企業(yè)的各級部門經歷一個自上而下、自下而上的反復編制過程。將不斷產生大量的數(shù)據。因此企業(yè)將財務預算進行電算化、網絡化管理是很有必要的。借助先進的信息及網絡技術將企業(yè)的全部數(shù)據處理都利用計算機進行，預算的編制調整到控制、考核都可通過網絡完成。不僅大大節(jié)約了企業(yè)的運行成本，而且數(shù)據能夠即時更新也便于管理層實施實時控制，最大限度地發(fā)揮預算管理的作用。

4、制定科學的考核指標

考核應以公開和公平為總要求，同時要求考核的科學性和可操作性。考核一方面有利于將將財務管理工作的落實到位，另一方面，在考核執(zhí)行過程中，有利于調動員工服從預算管理的積極性和主動性，保證財務預算管理工作的順利完成。當前，在制定財務預算管理的考核機制時，我國企業(yè)傳統(tǒng)的財務預算考核方法過于單一，缺乏對員工努力程度的反映，過分強調財務指標，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結合，容易損害員工的積極性，造成負面影響。應將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更好地貫穿于財務預算中，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。這樣，執(zhí)行人員在實現(xiàn)自身利益最大化的同時，也為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出了貢獻。

三、結語

財務預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)應從自身實際出發(fā)，在充分考慮自身的發(fā)展的特點與規(guī)劃的基礎上，建立促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的企業(yè)財務預算制度體系，并采取有效措施將其落到實處，以更好地實現(xiàn)財務管理目標。

參考文獻：

篇6

一、企業(yè)財務預算管理存在的問題

（一）企業(yè)預算支出控制難 在執(zhí)行原來的財務預算管理模式的過程之中，一些企業(yè)尤其是國有企業(yè)的職能部門往往會采用多種方式來逃避支出控制，從而導致預算頻頻追加，預算管理的作用也沒有得到有效的發(fā)揮。除此之外，企業(yè)的財務部門在獲取和使用預算的追加支出、用途以及效益等相關的信息過程中，還時常處于被動地位，各個職能部門往往怠于將相關的信息上報給財務管理部門，甚至存在偽造財務信息的現(xiàn)象。

從理論上來看，財務預算管理的作用是要在企業(yè)內部發(fā)揮經濟杠桿的作用，通過對各個職能部門以及各種經濟行為的運行成本與效益進行比較分析，從而核定各個項目是否真的需要經費的投入以及具體的經費投入比例。換而言之，預算的核心作用就是進行資源的重新分配，根據企業(yè)具體的發(fā)展環(huán)境以及經營狀況進行適時的調整，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置以及合理利用，有效降低資金使用成本，提高企業(yè)利潤率。

然而，由于傳統(tǒng)預算管理模式之下，對于預算支出的約束力軟化，導致真正需要資金的職能部門或者項目無法得到有效的供給，而那些低效率的項目或者并不是真正需要資金的部門卻占用過多的資源，甚至在預算追加的過程中占用更多的資源，使得企業(yè)的資金無法得到合理的配置。

（二）預算執(zhí)行結果缺乏有效的反饋考核 在當前的企業(yè)財務預算管理模式之下，企業(yè)的管理重點在于財務預算的編制以及執(zhí)行方面，而對于財務預算管理的結果缺乏重視，即沒有將財務預算的執(zhí)行結果進行有效的反饋。事實上，對于企業(yè)的財務預算而言，缺乏的是全過程的控制和實時控制。當前的這種預算管理水平很可能導致企業(yè)對于支出項目是否正確的審計非常嚴格，花費了大量的人力、物力和財力，而對于預算的執(zhí)行結果如何卻缺乏有效的控制和引導，執(zhí)行得好沒有獎勵，執(zhí)行不到位沒有懲罰，使得企業(yè)的各個職能部門的積極性以及創(chuàng)造性缺失，導致工作效率降低，資金使用成本上升，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

二、控制論在企業(yè)財務預算管理中的應用

（一）控制論 控制一般是指內部的控制，最初則被稱為內部牽制，其最為主要的特點就是以個人或者部門不能夠單獨控制人和一項或者一部分業(yè)務權力的方式，在組織上進行責任分工，從而使得該項業(yè)務或者該項權利能夠通過其他個人或者其他部門的職能進行交叉檢查和交叉控制。隨著社會經濟的不斷發(fā)展，內部控制按照控制的目的差異，可以分為會計控制以及管理控制。兩種控制都是通過一定的監(jiān)控措施，對相關的業(yè)務或者權力的實施過程之中出現(xiàn)的各種問題進行糾正，確保業(yè)務或者權力能夠按照計劃或者規(guī)定運行的一種管理職能。

（二）基于控制論的企業(yè)財務預算管理 在企業(yè)的財務預算管理系統(tǒng)之中，預算管理部門是預算的監(jiān)控主體，而各個職能部門乃至于企業(yè)的各個員工則是受監(jiān)控的客體。前者與后者之間的關系決定了實時控制的性質，而兩者之間的關系則決定了實施控制的效率。因此，在企業(yè)建立基于控制論的財務預算管理機制，需要依據主體、客體之間的關系建立起高時效性且便于操作的預算控制機制。除此之外，為了避免道德風險以及逆向選擇，還需要在企業(yè)的預算管理機制之中，引入信息獲取機制并且完善各項規(guī)章制度，形成較為完備的監(jiān)控體系，對預算的各項支出形成全面監(jiān)督和制約。

企業(yè)的財務預算管理是圍繞企業(yè)的預算管理目標，通過一系列的較為完善的控制系統(tǒng)來實現(xiàn)對企業(yè)預算支出主體行為約束，從而避免因為信息不對稱引發(fā)的相關問題。從當前來看，較為適宜采用分層級、綜合管理的方式，在統(tǒng)與分之間找到一個較好的平衡點，對每一個過程以及環(huán)節(jié)都實施監(jiān)督和控制，并且形成以反饋控制位重點，同時輔以前饋控制與實時控制位輔助的控制模式。

三、控制論在企業(yè)財務預算管理策略優(yōu)化中的作用

（一）基于控制論的企業(yè)財務預算管理模式構建 前文已述及，從我國企業(yè)當前發(fā)展的現(xiàn)實需求以及我國的財務預算管理傳統(tǒng)模式存在的弊端來看，以反饋控制位重點，輔以前饋控制與實時控制位輔助的控制模式是較為科學、合理的。

企業(yè)通過將前饋控制、實時控制以及反饋控制相結合，并且運用較為完善的考核與評價體系，能夠有效地提升企業(yè)的財務預算管理水平。

（二）前饋控制引入 在預算執(zhí)行之前，就可以引入前饋種植，通過各種管理制度，對企業(yè)的各項預算進行合理有效的規(guī)劃，并且擬定各個預算基本指標與控制監(jiān)督的方法。要在企業(yè)實現(xiàn)前饋控制，需要從如下幾個方面著手：（1）由管理層提出發(fā)展和管理目標，結合企業(yè)的各個職能部門的實際情況，對管理目標進行分解和評析，制定備選預案；（2）對擬定的備選預案進行篩選和細化分析，選出較為優(yōu)秀的一個或者兩個方案，與管理層進行討論、確定；（3）根據管理層提出的要求進行修改和完善，為后期的預算管理的實施提供基礎。

對于企業(yè)的發(fā)展而言，其預算實際上需要考慮的是企業(yè)的投入與產出的問題，而不僅僅是一個收支平衡的問題，企業(yè)都是以盈利為目的的，根據企業(yè)自身的發(fā)展狀況和市場的變動，預算可以進行適當?shù)恼{整。而且，從科學管理的角度來看，也需要進行調整，但是這種調整，一般需要在前饋控制方案之中予以體現(xiàn)。確保前饋控制的有效性，這就需要在制定前饋控制方案之前，對企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢以及市場發(fā)展趨勢有一個較為科學的認定。

比如，在應收賬款的控制方面，基于前饋控制，可以從如下幾個方面采取措施：一是財務核算準確翔實，債權債務關系明確。企業(yè)必須建立起完整的應收賬款核算體系，并且原始單據必須真實完整。二是合理評價客戶資信程度，制定相應信用政策。企業(yè)可以從信用品質、償還能力、資本、抵押品、經濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。三是加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收賬款余額百分比。企業(yè)可以依據賬齡分析，結合銷售合同，確立收款率和應收賬款余額百分比，保證應收賬款的安全性。

（三）實時控制優(yōu)化 從當前的企業(yè)財務預算管理實踐來看，一般企業(yè)都有一定的實時控制策略。但是，也表現(xiàn)出了一定的問題，主要集中在信息獲取的延遲導致的信息不對稱方面。這往往會導致企業(yè)的財務預算實時控制的作用無從發(fā)揮，因此需要對企業(yè)的預算實時控制策略進行優(yōu)化。其中需要重點注意的就是要把握好控制與核算之間的關系，為了更好地反饋企業(yè)的經營信息，企業(yè)的會計支出會按照預算管理規(guī)定的科目進行分類控制。由于預算控制是保證企業(yè)的健康運行，提升企業(yè)的競爭力的有效工具，因此將核算指標作為比較實際支出的參考值相對而言更為科學，也更容易得到實時數(shù)據，減少信息失真或者信息不對稱的問題出現(xiàn)。

在實時控制方面，可以對集中控制策略進行優(yōu)化，采用分布式實施財務控制策略，該策略的核心在于利用當前已有的計算機與網絡輔助管理方法，在財務預算管理部門建立一套財務支出管理的實時監(jiān)控系統(tǒng)，對每個部門支出的每一筆經費都可以進行精密監(jiān)控，并且與預設的預算控制目標進行實時比對，一旦發(fā)現(xiàn)存在的問題立即報警。這種策略能夠較好地運用當前的計算機的快速處理能力以及網絡技術提供的實時通信技術，輕松地實現(xiàn)零周期監(jiān)控。在實施該策略的過程中，關鍵是要確保每次監(jiān)控到的企業(yè)各個職能部門出現(xiàn)財務收支用戶預算控制目標不一致的時候，要及時地進行糾正。為了實現(xiàn)該目標，必須要制定科學、合理的財務預算，避免由于預算自身的不合理性，導致其根本無法得到實現(xiàn)，進而使得企業(yè)在正常的經營運轉過程中財務失控。

（四）強化反饋控制 企業(yè)預算的反饋控制是指企業(yè)在一定的經營期間完成之后，或者在某一項業(yè)務處理完成之后，對其財務實際收支狀況以及該項業(yè)務或者經營期間內的財務預算控制方案進行比較，得出相關的結論。通過財務預算的反饋控制，得到分析結論，能夠發(fā)現(xiàn)和總結企業(yè)在一定的經營期間內或者執(zhí)行特定的業(yè)務期間內的財務方面的成功經驗或者失敗教訓。從而為企業(yè)的后一個階段或者后一項控制的開展提供有利的管理經驗，不斷地提升企業(yè)的財務預算管理水平，為企業(yè)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

當前的企業(yè)財務預算大部分都是采用的反饋控制，但是這種反饋控制著眼的目標往往都是預算控制目標是否達成。然而，企業(yè)自身的發(fā)展狀況是千變萬化的，市場發(fā)展趨勢也在時刻的發(fā)生著改變，用一個特定的數(shù)字衡量企業(yè)的財務預算管理效果并不科學。因此，基于控制論的視角，可以提出經費使用效能指標。即對企業(yè)的經費使用效能進行評價，如果超出預算部分，能夠大于等于預算控制目標內的經費使用效能，則可以得到預算控制是有效且合理的結論。反之，則說明當期的財務預算控制沒有達到目標。這種方式下，預算管理有了一定的彈性，能夠更好地適應企業(yè)自身發(fā)展和市場變化的需求，同時由于有了經費使用效能的約束，又能夠確保投入產出符合企業(yè)自身發(fā)展的利益，使得企業(yè)的每一項預算投入都能夠發(fā)揮出預期的效能，這也是企業(yè)的財務預算管理的最終目標。企業(yè)還應該建立起有效的約束和激勵機制，考核獎懲制度應是一種責、權、利相統(tǒng)一，分級負責的管理方式。通過建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執(zhí)行過程和結果的監(jiān)督、控制、管理和考評。這樣，就可以避免由于內部管理不善、控制薄弱而造成的經濟損失。然而，經費使用效能的評價如果按照傳統(tǒng)的方式進行計算，也是一個非常復雜的過程，雖然反饋控制的時間節(jié)點是在一個經營期間結束或者一個業(yè)務結束之后，只用計算一次，但是各個職能部門每年都需要進行單獨核算，確實會加重預算管理部門的負擔。基于此，可以考慮在財務支出管理的實時監(jiān)控系統(tǒng)之中加入效能計算。

總之，隨著社會經濟的不斷發(fā)展，市場經濟體制的逐步完善，企業(yè)之間的競爭日益激烈。在這種背景之下，加強預算管理，降低企業(yè)的資金使用成本，提升經費使用效能，就成為企業(yè)提升自身競爭力的一種有效途徑。本文基于控制理論，研究了企業(yè)的財務預算管理之中存在的問題，并且構建了全新的財務預算控制模式，試圖通過前饋控制、實時控制以及反饋控制相結合的方式，有效地提升企業(yè)的財務預算管理水平，從而幫助企業(yè)提升自身的綜合競爭力，確保其長期經營目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]劉海風：《基于財務預算管理的企業(yè)財務管理淺析》，《知識經濟》2011年第7期。

篇7

目前,事業(yè)單位的改革讓事業(yè)單位的財務管理更加社會化和科學化,不斷地強化事業(yè)單位的財務預算管理控制,對于社會經濟的發(fā)展具有重要的作用和意義。在社會主義市場經濟背景推動下,事業(yè)單位中的財務預算管理問題漸漸顯露出來,需要人們不斷加以發(fā)現(xiàn)問題,改善問題和解決問題。這種日漸突出的形勢,迫使事業(yè)單位努力尋求強化財務預算管理和控制的有效辦法,提高財務資金的運行效率,完善財務預算的相關規(guī)章制度和監(jiān)管流程體系。

2 事業(yè)單位財務預算存在的問題

2.1 事業(yè)單位財務預算管理意識不足

現(xiàn)階段的事業(yè)單位財務預算實施力度不足,一部分原因也在于事業(yè)單位財務預算管理意識不足。關于收支的管理還不夠明確化,細分的部門預算和事業(yè)單位集中預算制度還不夠健全,關于資金結轉和票據的管理制度漏洞比較多,因此妨礙了事業(yè)單位財務預算管理的順利進行。在現(xiàn)實情況的實際操作中,相關負責人沒有進行有效的財務預算管理,將財務預算結余進行投資或為他用,沒有顧及事業(yè)單位內部的成本核算和預算情況,這種情況一旦出現(xiàn)問題,必將給事業(yè)單位帶來巨大的困境。所以,事業(yè)單位一定要提高財務管理的意識,加強預算管理預控的辦法實施力度。

2.2 事業(yè)單位財務預算控制程序不完善

由于事業(yè)單位,其性質還是屬于事業(yè)單位的,所以其在科研方面、社會服務方面的資金投入力度是十分巨大的,然而在實際情況下,事業(yè)單位的財務預算控制程序是不完善的。在具體的實施過程中,如預算管理的負責人、審核人和監(jiān)督人沒有設立到位或者沒有根據實際情況進行資金的使用方向評估,有些程序如同虛設,也沒有按照國家的財務預算指導方向進行管理控制。甚至在某些事業(yè)單位里,財務預算的虛假支出、超額支出、賬目混亂不清的情況時有發(fā)生,這種嚴重影響事業(yè)單位財務狀況真實性、合理性、科學性的情況,應該得到足夠的重視。

2.3 事業(yè)單位財務預算編制與監(jiān)督不盡完善

事業(yè)單位的經濟核算力度不夠,其預算編制也需要不斷改善。無論是對成本的核算,還是對各項項目實施的提前預算,現(xiàn)行方案都不夠全面,還需要相關人員發(fā)揮才智,逐步摸索,找到事業(yè)單位財務預算的完美編制體系,從而為促進事業(yè)單位的經濟核算能力,從而加強他們的財務預算績效管理,為事業(yè)單位的運營提供最有力的支持和幫助。由于事業(yè)單位的財務預算相對于其他單位的財務預算相對透明,因此其或多或少存在監(jiān)督力度不足的情況。但是為了形成良好的財務預算管理與控制體系,加強事業(yè)單位財務預算編制與監(jiān)督不盡完善仍然顯得很有必要,需要引起事業(yè)單位的足夠重視。

3 強化事業(yè)單位財務預算管理和控制的創(chuàng)新策略

3.1 提高財會人員的業(yè)務素質,強化事業(yè)單位財務預算管理與控制水平

人才的培養(yǎng)在強化事業(yè)單位財務預算管理與控制中也是必不可少的。財務預算管理與控制需要很強的職業(yè)觀察力和技術敏感度,它不僅需要從業(yè)人員具有較高的專業(yè)素養(yǎng),也許要從業(yè)人員具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)。財會人員對于財務法規(guī)的認識必須有深入的研究和了解,不論是業(yè)務能力、判斷能力還是管理能力,都需要有很大的提升。因此,對財會人員業(yè)務素質和自身素質都要進行綜合的培訓,從而來加強他們的專業(yè)技能和綜合素質。這樣才能為未來事業(yè)單位財務預算管理與控制的發(fā)展打好堅實的基礎。

3.2 加強對事業(yè)單位財務預算管理與控制的認識,實現(xiàn)財務預算管理與控制規(guī)范化

首先,在以前的事業(yè)單位財務預算管理與控制的認識中,人們看中的是預算的分配,對于管理的思想認識太少,預算的統(tǒng)籌性認識不足,使得資金的使用效率很低,無法滿足現(xiàn)有的資金需求情況。在預算部門的人員安排上也出現(xiàn)嚴重的認識漏洞,財會人員分配不夠合理,事業(yè)單位各部門關于財務預算的交流和溝通甚少。這種情形需要亟待解決,一定要改變事業(yè)單位對于財務預算管理與控制的陳舊觀念,更不能對管理與控制思想加以抵制或忽視,盡最大可能的改變管理不到位的現(xiàn)狀,事業(yè)單位需要給予財務預算管理與控制足夠的重視,從思想和行動上一起兩手抓,從根本上改變財務預算的不利局面。

其次,事業(yè)單位需要認識到預算是一項貫穿事業(yè)單位的系統(tǒng)工程,每個部門都需要參與進來共同出謀劃策,尋找最好的資金使用和預算管理辦法,充分調動事業(yè)單位各個部門的積極主動性,全員參與進來建言獻策,為預算管理和控制的全面性做出幫助。

最后,在加強對事業(yè)單位財務預算管理與控制的認識的基礎上,需要健全預算管理與控制的法律觀念,這樣可以強化預算管理的約束性,使得預算管理與控制的操作性更強,這樣也更有利于預算管理與控制的執(zhí)行,最終可以很好地實現(xiàn)事業(yè)單位預算管理的法制化,從而保證事業(yè)單位財務預算管理與控制的有效進行和順利發(fā)展。

3.3 建立事業(yè)單位預算編制體系,強化預算管理與控制監(jiān)督力度

第一,財務預算編制管理必須做到合理化。財務預算編制管理必須做到合理化,即我們通常所說的規(guī)范化、制度化、科學化。每個財務項目都要做到精益求精,制度規(guī)定也要精細化,做到每個決定都可以找到可靠的依據。從細節(jié)上來講,諸如細節(jié)性的財務數(shù)據統(tǒng)計,事業(yè)單位需要做好準確無誤的數(shù)據整理,這樣才能保證預算過程的準確性。另外,財務預算編制要能夠聯(lián)系業(yè)務流程、收支項目等等方面,這樣才能在預算過程中高瞻遠矚,提高預算項目的實際可實施性,從而做到有的放矢。最后,財務預算編制要有縱向的時間關聯(lián)性,也就是說,預算的年度相關性必須考慮進去,從而為下一年的預算管理做參考,并且可以做到預算管理的有效銜接。事業(yè)單位財務預算管理與控制,需要一套行之有效的體系來為其運行做好鋪墊,這時完整科學的編制體系在預算管理過程中就顯得尤為重要。一旦編制做好,就可以進行實施,而在實施的過程中,監(jiān)督也成為必不可少的一個環(huán)節(jié),因此這三者需要有效的結合起來。

第二,財務預算編制管理監(jiān)督必須實施到位。事業(yè)單位的財務預算的執(zhí)行是整個預算體系中的重中之重,要做好這一關鍵的環(huán)節(jié),需要有效的監(jiān)督體系來為其有效的執(zhí)行保駕護航。從實際情況來看,最直接也是最行之有效的辦法就是建立責任制,即安排具體的責任人到具體的崗位進行負責,每個人物落實到具體的負責人身上,其效果就能立竿見影。再就是將考核的指標與負責人的工作績效結合起來,這樣就更能激發(fā)和監(jiān)督相應的負責人做好自己的本分工作,從而提高財務預算的管理和控制效率。再者,預算講求科學化,要做到科學化,就需要提前做好計劃安排,分清財務預算過程中的重點和難點。

第三,財務預算編制管理必須加強風險防范意識。在監(jiān)督事業(yè)單位預算管理和控制過程中,一定要確保預算的資金安全性和有效性,提高預算管理的風險意識,注意實時跟進預算進程,根據具體形式分析可能出現(xiàn)的問題,在預算的過程中,盡最大可能降低風險。最后,需要注意的是一旦出現(xiàn)問題,需要及時進行各個部門之間的溝通,找出解決問題的關鍵,最大可能減少財務預算的損失。在執(zhí)行預算管

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關鍵詞：新形勢；財務預算；企業(yè)管理

一、引言

在企業(yè)的財務管理中，內部控制機制是十分重要的，而企業(yè)財務預算則是企業(yè)財務管理中一種十分重要、有效的方式。企業(yè)財務預算不僅能夠協(xié)調和不斷地對企業(yè)資源進行優(yōu)化，同還能夠促進企業(yè)按照預先指定的規(guī)劃來發(fā)展，另外還將協(xié)調企業(yè)各部門的經濟活動，控制企業(yè)的經營發(fā)展方向。企業(yè)財務預算的實施使得企業(yè)在內部建立起一套完整的考核體系和預警體系，可以對企業(yè)的財務預算執(zhí)行過程提供有力的保障。當然，還要對財務預算的結果隨時進行跟蹤和分析考核，這樣可以避免企業(yè)的非正常經營業(yè)務活動的發(fā)生，也能避免企業(yè)發(fā)生不必要的經濟損失。科學、合理的財務預算還能預測企業(yè)未來的財務狀況，便于企業(yè)的決策者作出正確的判斷和決策。

二、企業(yè)財務預算的含義

企業(yè)的財務預算是企業(yè)財務管理中的重要組成部分，企業(yè)財務理論與企業(yè)管理會計理論的發(fā)展密不可分。為了適應不斷發(fā)展的經濟形勢，傳統(tǒng)的企業(yè)管理論逐漸被科學的管理理論所取代。

企業(yè)的財務預算主要是指企業(yè)利用預算對企業(yè)各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便于企業(yè)能夠有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成企業(yè)既定的經營目標。實際上，預算是一種系統(tǒng)的方法，用來合理、科學的分配企業(yè)的人力、物力、財力資源，以此來實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。

三、企業(yè)財務預算的基本特征

企業(yè)財務預算具有以下幾個主要特征：

（一）全面性

全員性、全程性、全方位性是企業(yè)財務預算的主要表現(xiàn)。全員性主要是說明企業(yè)的財務預算要涉及到企業(yè)各部門、以及企業(yè)的全體員工的參與和共同努力才能完成，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對企業(yè)的整體經濟利益造成影響。全程性主要說明企業(yè)的預算活動從一開始的編制到執(zhí)行過程中控制，以及最后的考核分析、績效評價獎勵都會滲透到企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)中，是一種全過程的預算。全方位則是指企業(yè)預算包含的內容的全面性，如：經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算等。

（二）機制性

企業(yè)進行財務預算的根本要求是通過預算來強化企業(yè)的內部管理，使預算成為一種企業(yè)的管理制度，并不是臨時的、分散的管理手段。預算是以市場為導向的，全面考慮市場的供求機制、競爭機制、價格機制的影響。企業(yè)進行預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分離，必須保證企業(yè)權利的均衡、系統(tǒng)、有序的運轉。

（三）戰(zhàn)略性

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，各企業(yè)在管理方面越來越朝著戰(zhàn)略化發(fā)展。企業(yè)的財務預算也是企業(yè)進行戰(zhàn)略型管理的一個內容，主要是指企業(yè)財務預算的構建必須要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向?？茖W、合理的財務預算將對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理起到全方位的支持作用，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標實施前的具體規(guī)劃。

（四）系統(tǒng)性

企業(yè)財務預算的系統(tǒng)性可以從橫向和縱向兩方面來看，縱向系統(tǒng)性是指預算的上下環(huán)節(jié)之間要緊密相連，即在編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)之間共同構成一個完整的體系。橫向系統(tǒng)性是指企業(yè)各部門之間的工作內容都是相互聯(lián)系的，只要其中一個部門的目標沒有完成就會影響到其他部門的預算執(zhí)行情況。

（五）科學性

企業(yè)的預算必須建立在科學的基礎之上，這包括基礎資料必須充實可信、預算數(shù)據的計算方法必須先進、預算的執(zhí)行過程必須高效。

四、 目前企業(yè)財務預算中存在的不足

從財務預算的基本內容方面來講，企業(yè)的財務預算在以下幾方面存在不足：

（一）在編制程序和方法方面的不足

首先是企業(yè)的預算編制較為滯后。一般的編制預算要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。但是在實際工作中，企業(yè)的總預算目標和預算編制政策總是遲遲不能下達，或在上報和下達過程中上下級單位之間存在著溝通不暢的原因，導致預算在預算年度的第一季度或第二季度才下達，預算編制的滯后嚴重影響著企業(yè)對預算控制的效用。其次，企業(yè)預算的執(zhí)行部門往往從自身的短期利益出發(fā)考慮，對預算所需的相關信息資料又多保留，不能和上級部門進行有效的溝通，夸大對預算的需求，導致預算松弛、不科學、缺乏客觀性，致使預算的有效性差。最后，企業(yè)的預算審查平衡和審議批準缺乏科學性，這主要是由于上級部門根據硬性指標壓縮下屬部門預算指標造成的，最終導致預算指標的存在不合理性。

（二）在財務預算和執(zhí)行方面的不足

企業(yè)在制定了相應的預算后，在預算指導時不能全面貫徹執(zhí)行，企業(yè)的經營業(yè)務和財政收支存在很大的隨意性，致使企業(yè)預算頭重腳輕，經常出現(xiàn)預算外支出。另外，對于企業(yè)在預算的執(zhí)行過程中臨時出現(xiàn)的新問題、新情況及出現(xiàn)較大偏差的重大項目，并沒有及時查明原因即提出了改進的措施和建議。

（三）在預算調整方面的不足

企業(yè)預算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)濫用預算調整政策的現(xiàn)象。有些部門在日常經營中并不注重對預算的控制，一旦出現(xiàn)預算外支出，馬上向上級部門提交預算指標調整的報告，甚至出現(xiàn)在一個預算年度內多次調整預算的現(xiàn)象，最終導致預算對實際行為的預算控制作用受到嚴重影響。

（四）在預算分析、考核、評級和獎勵方面的不足

預算的執(zhí)行部門對在執(zhí)行預算時出現(xiàn)的偏差沒能及時做出充分、客觀、詳細的分析，沒有及時提出相應的解決措施和建議。另外考評制度也沒及時貫徹、落實到位，造成預算不能成為企業(yè)的約束，使企業(yè)預算失去了它應有的嚴肅性、權威性。

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企業(yè)實施財務預算管理能夠提升管理效率和效益，進一步明確企業(yè)各個部門生產經營人員的目標以及責任情況，有效激勵員工的工作積極性，切實減少企業(yè)的日常管理經營費用，進而提升企業(yè)的運營效率和運營效益。同時，企業(yè)實施財務預算管理還有助于企業(yè)管理者科學制定財務管理決策。企業(yè)實施財務預算管理的主要目的就是將企業(yè)現(xiàn)有的資源條件跟企業(yè)未來的長遠發(fā)展目標進行有效結合，同時在預案算管理體系中應當對各類進行重新分類整理，并及時向管理者傳遞必要的決策信息以便提高管理者決策的科學性。從上面分析可以得出財務預算管理是企業(yè)日常管理的重要組成部分，也是企業(yè)提升自身競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要手段，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、企業(yè)財務預算管理中存在的問題分析

首先，企業(yè)財務預算跟企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的協(xié)調性有待于進一步提升。對于企業(yè)管理者來講，在編制年度財務預算方案時應當緊密結合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)財務預算的目標定位在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在實踐中，不少企業(yè)的預算管理都沒有明確的整體戰(zhàn)略指導，很容易使得企業(yè)的長遠發(fā)展目標跟企業(yè)的預算管理之間不協(xié)調。企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標跟財務預算管理之間的目標不一致、不協(xié)調很容易使得企業(yè)的財務預算缺乏長效性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。其次，企業(yè)的預算反饋不夠及時，對業(yè)務部門的經濟活動難以掌控和指導。伴隨著市場經濟體制的不斷完善，企業(yè)所處的經濟環(huán)境發(fā)生了重大變化，同時企業(yè)所面臨的經營風險因素也越來越多。對于企業(yè)來講，財務預算管理在進行預算編制時不能夠準確預測出所有的市場變動，當市場發(fā)生重大的變動時很可能使得預算難以及時進行跟進和調整，很容易導致預算跟實際相脫離，進而也就失去了預算管理應有的控制作用，這在很大程度上會損害企業(yè)管理的科學性、合理性。再次，企業(yè)的財務預算管理在執(zhí)行過程中缺少必要的監(jiān)督管控機制。只有健全完善相關的監(jiān)督管控機制，才能夠確保企業(yè)的財務預算管理得到切實的貫徹落實。監(jiān)督機制不健全很容易導致企業(yè)的資源分配發(fā)生偏差，資源配置出現(xiàn)扭曲，使得資源向著預算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預算的寬余還可能影響到企業(yè)的業(yè)績評價，出現(xiàn)不合理的預算指標，進而喪失了預算管理應有的公正性和客觀性。

三、建立和完善企業(yè)財務預算管理的建議措施

1.進一步建立完善科學有效的財務預算考評體系，逐步提升財務預算監(jiān)督管理能力。

在財務預算的考評體系建設上，傳統(tǒng)的評價分析體系相對較為簡單，科學性有待于進一步提升，同時在方法以及指標上都難以準確反映出企業(yè)員工的努力程度，很容易導致人員積極性受到傷害，進而產生負面影響。企業(yè)管理者應當積極強化自身財務預算管理能力，提升資產的使用效率，增收節(jié)支，提升企業(yè)經濟效益。正是基于此，應當盡量避免原先的過于狹隘的評價分析體系，對財務預算的考評體系進行創(chuàng)新改進，準確評價企業(yè)的經營業(yè)績，推動評價的長期性，促進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

2.結合企業(yè)管理實踐，科學編制企業(yè)財務預算方案。

企業(yè)管理者在進行預算編制管理時應當嚴格界定企業(yè)的基本支出以及企業(yè)的項目支出，并合理地對基本支出定額核定方法進行必要的調整，只有這樣才能夠切實保障企業(yè)預算資金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了對企業(yè)的項目支出進行科學分類和排序之外，還需要對此進行嚴格的審核，以此來保證項目預算在編制過程中的前瞻性和計劃性，促進企業(yè)項目預算跟單位發(fā)展規(guī)劃之間緊密銜接。企業(yè)各個業(yè)務的歸口管理部門還應當切實負責和組織編制本部門自身的相關預算方案，對預算內的各項業(yè)務進行審批，動態(tài)監(jiān)測并及時反饋評價相關的預算執(zhí)行情況，對于企業(yè)業(yè)務預算的執(zhí)行偏差及時進行必要的分析，以此來強化企業(yè)日常管理的科學性。

3.建立并逐步完善考評體系，促進預算管理的貫徹執(zhí)行。

企業(yè)管理部門應當在財務預算期末對于各個業(yè)務部門的預算執(zhí)行情況進行必要的考核分析。同時，在進行考核獎懲時還應當盡量避免編制先進預算部門完不成預算收到懲罰而編制保守預算部門完成預算而受到獎勵的情況發(fā)生。以此可以在充分考慮預算跟實績差異的方向以及大小，并結合各個業(yè)務部門預算編制的先進性等情況確定獎勵方案的具體系數(shù)。對于預算編制難度較大的業(yè)務部門在設定獎勵系數(shù)時可以適當提高，對于預算編制難度相對較小的部門在設定獎勵系數(shù)時可以適當縮小一些，這樣有助于促進企業(yè)各業(yè)務部門更為準確科學地編制財務預算方案。

四、結語

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關鍵詞：財務預算 理念 規(guī)范流程 信息系統(tǒng)

一、企業(yè)集團財務預算管理與控制存在的問題

（一）缺乏合理的預算制度。從目前的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，不少企業(yè)集團都沒有根據自身的發(fā)展情況以及市場動態(tài)的要求，建立和完善科學合理的預算制度，并沒有把預算制度看作是組織生產經營活動中的法定依據，常常存在著隨意更改、不按照規(guī)則制度辦事的不良現(xiàn)象，從而使得財務預算成為企業(yè)發(fā)展中的一種擺設，沒有隨著企業(yè)的進步與發(fā)展而得到改革和內容的補充等。

（二）財務權力分散，缺乏監(jiān)督。由于一些企業(yè)集團的子公司和分公司的財力和權力過大，包括籌資權、收益分配權、資金調配權以及對外投資權等，從而促使集團公司失控于對下屬子公司的財務控制和管理，不能夠從長遠戰(zhàn)略目標以及整體發(fā)展的高度上將投資融資活動統(tǒng)籌安排，從而經常會出現(xiàn)投資效益無法取得理想效果以及舉債規(guī)模處于失控狀態(tài)等問題，使得集團公司的功能不能在更大的程度上得以發(fā)揮。此外，由于集團與分公司、子公司之間缺乏科學合理的監(jiān)控制度，相關的決策機構、內部監(jiān)督機制以及人員素質等都沒有達到要求，嚴重影響了企業(yè)財務的健康發(fā)展。

（三）企業(yè)集團的預算管理不全面。從目前我國企業(yè)集團的預算管理發(fā)展情況分析來看，有些預算管理仍然不夠全面和完善，經常以生產量、成本費用以及銷售收入等指標去衡量預算編制的標準，而沒有結合更多的實際情況。還有不少的分公司和子公司在執(zhí)行總部的要求時，將相關的預算制度和標準當成一種形式，機械化地去執(zhí)行，甚至有一些公司另外制定了一套預算標準。

二、促進企業(yè)集團財務預算管理和控制水平提高的途徑

（一）樹立以市場為導向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導的財務預算管理理念。眾所周知，科學合理的管理理念有助于為企業(yè)的發(fā)展提供重要的活力源泉，在企業(yè)集團財務預算的管理和控制進程中，需要樹立以市場為導向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導的良好理念。也就是，財務預算是在決策和預測的前提下，根據企業(yè)的發(fā)展目標對一段時間內企業(yè)資金的投放和取得、企業(yè)經營成果及其分配等資金活動所進行的安排。所以，合理的財務預算要在牢牢把握住市場發(fā)展最新動態(tài)的前提下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和要求為出發(fā)點，以資本預算和業(yè)務預算為基礎，將現(xiàn)金放在核心編制的地位，為在更大的程度上促進經營目標的實現(xiàn)進行不斷的調整和完善。企業(yè)集團財務預算相對來說屬于管理導向性的戰(zhàn)略管理，在將預算定位在企業(yè)的戰(zhàn)略目標的前提下，母公司和各個子公司、分公司要將預算管理理念融入到具體的工作流程中去，促使預算管理能夠在更大的空間和平臺上發(fā)揮作用。