導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)管理體制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 我國(guó)現(xiàn)行的中央儲(chǔ)備糧財(cái)務(wù)管理體制的主要內(nèi)容是國(guó)家對(duì)糧食儲(chǔ)備進(jìn)行垂直管理的基礎(chǔ)上，中央財(cái)政對(duì)中儲(chǔ)糧總公司實(shí)行糧食儲(chǔ)備費(fèi)用（含輪換費(fèi)用）定額包干，再由中儲(chǔ)糧總公司對(duì)糧食承儲(chǔ)企業(yè)采取定額包干。這種體制在保證糧食安全、降低儲(chǔ)糧成本、減少財(cái)政補(bǔ)貼、提高資金效率等方面發(fā)揮了積極作用。但在實(shí)際工作中，也存在著許多問題，因而必須加強(qiáng)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，建立長(zhǎng)效管理體制，進(jìn)一步完善中央儲(chǔ)備糧垂直管理體制。

關(guān)鍵詞 中央儲(chǔ)備糧管理體制 財(cái)務(wù)管理 財(cái)政補(bǔ)貼

我國(guó)現(xiàn)行的中央儲(chǔ)備糧財(cái)務(wù)管理體制的主要內(nèi)容是國(guó)家對(duì)糧食儲(chǔ)備進(jìn)行垂直管理的基礎(chǔ)上，中央財(cái)政對(duì)中儲(chǔ)糧總公司實(shí)行糧食儲(chǔ)備費(fèi)用（含輪換費(fèi)用）定額包干，再由中儲(chǔ)糧總公司對(duì)糧食承儲(chǔ)企業(yè)采取定額包干。這種體制在保證糧食安全、降低儲(chǔ)糧成本、減少財(cái)政補(bǔ)貼、提高資金效率等方面發(fā)揮了積極作用。但在實(shí)際工作中，也存在著許多問題，因而必須加強(qiáng)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，建立長(zhǎng)效管理體制，進(jìn)一步完善中央儲(chǔ)備糧垂直管理體制。

一、加強(qiáng)中央儲(chǔ)備糧油財(cái)政補(bǔ)貼的管理

財(cái)政補(bǔ)貼是中央儲(chǔ)備糧存儲(chǔ)生存和發(fā)展的保障，因而對(duì)財(cái)政補(bǔ)貼的管理就是中央儲(chǔ)備糧管理的重中之重。在現(xiàn)行的糧食流通體制下，糧食儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼范圍、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)貼責(zé)任比較明確。但在實(shí)際執(zhí)行中，存在補(bǔ)貼辦法不夠合理，補(bǔ)貼費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)較低，企業(yè)存在不均問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。針對(duì)這些問題，筆者認(rèn)為完善中央儲(chǔ)備糧財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面考慮：

（一）完善糧食政策性補(bǔ)貼辦法，正確處理好國(guó)家目標(biāo)和企業(yè)利益的關(guān)系

企業(yè)的利益與國(guó)家利益的關(guān)系看，糧食企業(yè)的政策性業(yè)務(wù)大致可以分三類：一是國(guó)家利益與企業(yè)利益相一致的業(yè)務(wù)。如糧食儲(chǔ)備業(yè)務(wù)、糧食企業(yè)按國(guó)家的要求保管好糧食，保證糧食調(diào)得動(dòng)，同時(shí)獲取國(guó)家補(bǔ)貼，這時(shí)國(guó)家利益與企業(yè)利益都得到實(shí)現(xiàn)；二是國(guó)家利益與企業(yè)利益不確定的業(yè)務(wù)。如儲(chǔ)備糧的輪換業(yè)務(wù)，輪換盈利了，企業(yè)利益與國(guó)家利益達(dá)到了一致，如果輪換虧損了，企業(yè)利益與國(guó)家利益就出現(xiàn)背離；三是國(guó)家利益與企業(yè)利益相背離的業(yè)務(wù)。如國(guó)家為了平抑物價(jià)拋售糧食，要求企業(yè)按保護(hù)價(jià)敞開收購(gòu)糧食，導(dǎo)致企業(yè)虧損，這些業(yè)務(wù)是國(guó)家利益與企業(yè)利益不相一致的。因此，在政策補(bǔ)貼制度上應(yīng)區(qū)別對(duì)待，使得企業(yè)的利益與國(guó)家利益盡可能保持一致。

（二）適當(dāng)提高糧食儲(chǔ)備費(fèi)用補(bǔ)貼水平，保證糧食企業(yè)合理的利益

目前，國(guó)家對(duì)中儲(chǔ)糧公司采取了定額補(bǔ)貼，財(cái)務(wù)包干的方法。財(cái)務(wù)包干的好處是在補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)合理的情況下，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性，缺陷是如果補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)不合理，尤其是補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)不到位的情況下，造成企業(yè)虧損掛帳，不利公司企業(yè)化管理，從實(shí)際情況看，目前的中央儲(chǔ)備糧儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)還是偏低的。因此，為了確保糧食的儲(chǔ)備安全，保證糧食企業(yè)正常業(yè)務(wù)開支，調(diào)動(dòng)糧食企業(yè)儲(chǔ)糧管理的積極性，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高糧食儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。

（三）合理調(diào)整補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)苦樂不均的問題

糧食政策補(bǔ)貼分為儲(chǔ)備費(fèi)用補(bǔ)貼和輪換費(fèi)用補(bǔ)貼。糧食儲(chǔ)備費(fèi)用高低受糧食儲(chǔ)備環(huán)境和不同地區(qū)物價(jià)水平的影響，而糧食輪換費(fèi)用高低受糧食產(chǎn)銷區(qū)和糧食品種的影響。而在目前的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)中，糧食儲(chǔ)備費(fèi)用補(bǔ)貼沒有考慮糧食儲(chǔ)備環(huán)境和物價(jià)水平對(duì)成本的影響，輪換費(fèi)用僅考慮不同品種和輪換周期，沒有考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要合理的調(diào)整補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，一是適當(dāng)提高南方糧食承儲(chǔ)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)；二是要適當(dāng)提高糧食銷區(qū)和稻谷輪換費(fèi)用補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，解決糧食承儲(chǔ)企業(yè)苦樂不均的問題。

（四）建立以豐補(bǔ)歉的機(jī)制，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

糧食承儲(chǔ)企業(yè)的主要收入來源于財(cái)政的政策性補(bǔ)貼，在財(cái)務(wù)定額包干的制度下，企業(yè)只能靠壓縮開支，降低成本費(fèi)用來換取效益；另一方面糧食企業(yè)又面臨著巨大的政策性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是儲(chǔ)備糧的輪換。因此，從財(cái)務(wù)管理的角度看，為了保證糧食企業(yè)正常運(yùn)行，防止經(jīng)營(yíng)的不確定性給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，有必要建立一種以豐補(bǔ)歉的機(jī)制，企業(yè)在有盈余的年份可以按一定的比例在利潤(rùn)中提取一部分以豐補(bǔ)歉的基金，企業(yè)一旦發(fā)生虧損，可以按一定程序動(dòng)用這筆基金來彌補(bǔ)企業(yè)虧損。

二、加強(qiáng)中央儲(chǔ)備糧企業(yè)的財(cái)務(wù)管理

（一）以資金管理為中心，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一是資金使用必須堅(jiān)持“合規(guī)、管住、盤活、用好、安全、有效”的資金管理原則；二是各種資金必須存入法定的銀行帳戶（農(nóng)發(fā)行），不得以個(gè)人名義存入銀行；要嚴(yán)格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行條例》等法規(guī)的規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金收支和庫存現(xiàn)金的管理；三是遵守中國(guó)人民銀行關(guān)于設(shè)立銀行帳戶和資金結(jié)算的規(guī)定，做好貨幣資金的結(jié)算和管理工作；四是要嚴(yán)格資金收支管理。按照“統(tǒng)一收入，預(yù)算支出，收支兩條線”模式運(yùn)行。貨幣資金的收入和支出，要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，所有資金進(jìn)出，必須具備合規(guī)合法的憑據(jù)，并按照“申請(qǐng)、審批、復(fù)核、支付”的程序，及時(shí)準(zhǔn)確入帳；五是企業(yè)從農(nóng)發(fā)行取得的地方增儲(chǔ)計(jì)劃貸款，只能用于增初糧食計(jì)劃規(guī)模，不得挪作他用，不得用于投資或資本性支出。六是嚴(yán)防收購(gòu)資金體外循環(huán)，嚴(yán)防“小金庫”和帳外帳問題。企業(yè)應(yīng)在合同約定的結(jié)算期內(nèi)保證銷售貨款的回籠，及時(shí)償還借款本息，恪守銀行信用。

（二）加強(qiáng)成本和費(fèi)用管理

一是成本管理問題。糧食承儲(chǔ)企業(yè)要如實(shí)反映地方儲(chǔ)備糧的財(cái)務(wù)收支狀況，正確核算成本，原則上應(yīng)通過規(guī)范的糧食批發(fā)市場(chǎng)競(jìng)價(jià)采購(gòu),，也可以通過國(guó)家規(guī)定的其他方式進(jìn)行，如企業(yè)在接到增加儲(chǔ)備收購(gòu)計(jì)劃后，可以直接參與市場(chǎng)收購(gòu)。，但其入庫成本必須是在省財(cái)政廳、省糧食局和省農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行聯(lián)合核實(shí)認(rèn)定后才可確認(rèn)。地方儲(chǔ)備糧入庫成本不論高低，只要一經(jīng)核定，承儲(chǔ)企業(yè)必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不得隨意變動(dòng)。同時(shí)，要加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)禁利用成本核算方法虛增和隱瞞企業(yè)利潤(rùn)。

二是儲(chǔ)備糧費(fèi)用管理問題。 儲(chǔ)備糧的費(fèi)用按環(huán)節(jié)分為收購(gòu)費(fèi)用、調(diào)撥費(fèi)用、儲(chǔ)存費(fèi)用和銷售費(fèi)用等四個(gè)費(fèi)用部分，按性質(zhì)分為經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。在大力推行科學(xué)保糧新技術(shù)的前提下，企業(yè)要嚴(yán)格實(shí)行費(fèi)用定額管理制。努力降低費(fèi)用成本。一要加大收購(gòu)環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)對(duì)包裝物、露天器材的使用情況的檢查，減少損失，降低費(fèi)用。二要管理費(fèi)用要大力壓縮，對(duì)招待費(fèi)的開支，應(yīng)當(dāng)按照需要、合理、節(jié)約的原則，在財(cái)務(wù)制度規(guī)定的控制比例（銷售的萬分之五）內(nèi)開支。 對(duì)儲(chǔ)備糧的費(fèi)用開支管理，有兩種有效管理辦法：一是實(shí)行預(yù)算管理辦法。年初企業(yè)根據(jù)上年的費(fèi)用開支情況，結(jié)合儲(chǔ)備糧的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，編制出當(dāng)年的費(fèi)用開支預(yù)算情況。年終要編制出全年的費(fèi)用開支決算表。二是實(shí)行分環(huán)節(jié)管理辦法。把儲(chǔ)備糧的經(jīng)營(yíng)分為收購(gòu)、儲(chǔ)存、調(diào)撥、銷售等環(huán)節(jié)，按各個(gè)環(huán)節(jié)制定具體指標(biāo)，實(shí)行費(fèi)用定額管理，并嚴(yán)格實(shí)行考核，建立內(nèi)部費(fèi)用控制制度。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

按照中央儲(chǔ)備糧垂直管理體系的要求，對(duì)國(guó)家儲(chǔ)備糧的管理是三級(jí)負(fù)責(zé)制，第一級(jí)是中儲(chǔ)糧總公司，第二級(jí)是中儲(chǔ)糧總公司的派出機(jī)構(gòu)——分公司，第三級(jí)是中儲(chǔ)糧總公司的直屬庫（以下簡(jiǎn)稱中儲(chǔ)糧直屬庫）和接受委托承儲(chǔ)中央專儲(chǔ)糧的非直屬企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱非中直企業(yè)）。分公司應(yīng)充分發(fā)揮其對(duì)轄區(qū)內(nèi)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的管理職能，建立財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查制度，對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)的有效管理。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性進(jìn)行檢查評(píng)比，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、資金管理及經(jīng)濟(jì)效益實(shí)行定期審計(jì)制度。督促糧食承儲(chǔ)企業(yè)遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)制度，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，做到管理制度與機(jī)制相結(jié)合，通過財(cái)務(wù)管理，進(jìn)一步完善中央儲(chǔ)備糧管理體制。

參考文獻(xiàn)：

[1]龔京翠.加強(qiáng)中央儲(chǔ)備糧的財(cái)務(wù)管理.糧食科技與經(jīng)濟(jì).2000(2).

篇2

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇

1．企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的一般形式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制同單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡(jiǎn)單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象不是單一企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是一個(gè)企業(yè)群體的財(cái)務(wù)活動(dòng)。但研究單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的基礎(chǔ)。

企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實(shí)現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有三種類型：

(1)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過于集中財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。

(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)師下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。

(3)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)其法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的保證，從機(jī)制上明確區(qū)分了與董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界限，同時(shí)又便于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，因而這種財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制是適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團(tuán)核心企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團(tuán)公司在企業(yè)集團(tuán)中處于主導(dǎo)和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制，實(shí)質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。

如果核心企業(yè)已進(jìn)行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因?yàn)檫@符合在“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對(duì)法人財(cái)產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)約束機(jī)制進(jìn)行自主理財(cái)。而董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財(cái)務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營(yíng)者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制已勢(shì)在必然，因此，在國(guó)有企業(yè)實(shí)行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個(gè)值得研究的問題。

3．集團(tuán)緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。企業(yè)集團(tuán)的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點(diǎn)看，它們不是核心企業(yè)的一個(gè)組成部分，而是寧個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，但由于它們?cè)谌耸?、?jì)劃、財(cái)務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制時(shí)要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格地說，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，不存在絕對(duì)的集權(quán)型管理，也不存在絕對(duì)的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過在實(shí)踐中，有的企業(yè)集團(tuán)偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于集權(quán)型管理，則對(duì)緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制;反之，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于分權(quán)型管理，則對(duì)緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則應(yīng)選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。至于核心企業(yè)對(duì)哪些緊密層企業(yè)應(yīng)偏重于集權(quán)，對(duì)哪些應(yīng)偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個(gè)重要因素。通常，核心企業(yè)對(duì)全資子公司一般不設(shè)董事會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)控制；而對(duì)于控股子公司特別是相對(duì)控股的情況下，核心企業(yè)只能通過董事會(huì)操縱經(jīng)理人員來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)

1．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點(diǎn)：①理財(cái)主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個(gè)成員企業(yè)皆因是獨(dú)立法人而成為理財(cái)主體，這些不同的理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織，②財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財(cái)主體及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織，但它們所享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部享有居于支配地位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，同時(shí)也承擔(dān)著與其職權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任；③財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財(cái)務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級(jí)關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與控股子公司的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級(jí)關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性&在集團(tuán)內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不屬于上下級(jí)關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式。

2．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員

企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)，這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中為體現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實(shí)行適度的分權(quán)；②權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的；③機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。

3．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)，一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團(tuán)公司與成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金運(yùn)用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責(zé)是研究、策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財(cái)務(wù)決策問題，它僅在一級(jí)控制中設(shè)置，即為企業(yè)集團(tuán)的投融資中心；②成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理、主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；③財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤(rùn)分配方案的制定等，其日常工作的重點(diǎn)是對(duì)下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析和評(píng)價(jià)；④營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算、存貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。資金運(yùn)營(yíng)管理部同時(shí)還兼有對(duì)分公司、子公司資金運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，具有縱向控制職能。

二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在機(jī)構(gòu)上主要設(shè)置有財(cái)務(wù)預(yù)算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運(yùn)營(yíng)資金管理部等。

第三控制層級(jí)級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。通常在此控制層級(jí)不設(shè)置專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，但可設(shè)置專職的會(huì)計(jì)人員如成本核算員負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定

l．授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國(guó)《公司法》明確董事會(huì)行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)。”具體的權(quán)責(zé)分工制度應(yīng)由各個(gè)企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營(yíng)方式確定，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理掛帥，主計(jì)長(zhǎng)(會(huì)計(jì)主管)和財(cái)務(wù)主任輔助的權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運(yùn)行的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，不但要使每個(gè)成員企業(yè)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個(gè)集團(tuán)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，、集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2．財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和各行業(yè)財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)與對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。對(duì)這廠制度的更深層次劃分，應(yīng)該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運(yùn)行制度，還應(yīng)有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制等的重要保證。

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團(tuán)并無優(yōu)勢(shì)可言。因此，企業(yè)集團(tuán)在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作制度時(shí)，要對(duì)資金融通、資金投放;資金運(yùn)用:利潤(rùn)分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級(jí)、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．激勵(lì)約束制度。企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性。要使企此集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問題，而這兩方面的問題又是統(tǒng)一的。因?yàn)榭刂屏w現(xiàn)的是一種管理行為機(jī)制，而吸引力反映的卻是一種對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)并相應(yīng)采取某種行動(dòng)的行為機(jī)制。有效的管理行為機(jī)制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，進(jìn)而為滿足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。

篇3

企業(yè)集團(tuán)作為一種新興的經(jīng)濟(jì)組織形式為世界各國(guó)廣泛采用。二戰(zhàn)后，韓國(guó)、日本的經(jīng)濟(jì)騰飛與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展無不密切相關(guān)。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國(guó)集團(tuán)大量產(chǎn)生。在我國(guó)，受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展極為緩慢，與國(guó)外規(guī)范的大企業(yè)集團(tuán)相比，仍處于成長(zhǎng)的初級(jí)階段，還存在很大的差距。究其原因主要是企業(yè)集團(tuán)在迅速發(fā)展壯大的過程中，忽視了自身體制建設(shè)，沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的資源配置功能。財(cái)務(wù)的資源配置功能能否充分發(fā)揮取決于多種因素，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)資源的體制、機(jī)制與運(yùn)作方式，也就是財(cái)務(wù)管理體制在企業(yè)內(nèi)部如何合理有效地安排。企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模和所擁有的財(cái)務(wù)資源的總量較大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理層次較為復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)體制選擇要比單個(gè)企業(yè)難度更大、要求更高。許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制運(yùn)行問題較多，財(cái)權(quán)配置過度集中或過度分散的現(xiàn)象較普遍，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的整體效益和效率，甚至造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的混亂。因此，本文通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究，分析集團(tuán)公司選擇財(cái)務(wù)管理體制需考慮的因素，探討我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對(duì)策和建議。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式及其利弊分析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)管理體制。權(quán)與利歷來是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，圍繞這一中心問題，采取集權(quán)型還是分權(quán)型成為企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理體制，直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其他經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效性，是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問題。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理總部或母公司與企業(yè)集團(tuán)子公司的權(quán)責(zé)利關(guān)系，可以劃分為集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、混合型財(cái)務(wù)管理體制。三種模式各有利弊。

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎都集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司對(duì)成員單位進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)權(quán)力高度集中于集團(tuán)公司，對(duì)成員單位人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致：便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵(lì)動(dòng)力的缺失。由于集權(quán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對(duì)自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導(dǎo)致官僚主義。在龐大的中央集權(quán)官僚機(jī)構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的獨(dú)斷專行，效率低下。同時(shí)，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是指集團(tuán)公司對(duì)成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。此模式的優(yōu)點(diǎn)是：（1）企業(yè)集團(tuán)高層能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財(cái)權(quán)，易于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，減少集團(tuán)公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。其缺點(diǎn)是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營(yíng)問題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；（3）容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不規(guī)范、成本開支失控、財(cái)務(wù)監(jiān)督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金使用效率。

（三）混合型財(cái)務(wù)管理體制?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制，是指集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，不僅發(fā)揮各成員單位的積極性和主動(dòng)性，而且從嚴(yán)理財(cái)，是一種自下而上的多層次決策的體制。其特點(diǎn)是：集團(tuán)公司對(duì)成員單位在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，成員單位對(duì)其他一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自主權(quán)。此模式的優(yōu)點(diǎn)是：有利于綜合吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，克服或最大限度地消除過度集權(quán)或過度分權(quán)的弊端；由集團(tuán)公司對(duì)重大問題統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)其在競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力和應(yīng)變力；各成員單位對(duì)其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)，能有效地調(diào)動(dòng)其工作積極性并實(shí)現(xiàn)其自我約束。但是，集團(tuán)公司往往會(huì)造成管理鏈條較長(zhǎng)，相關(guān)的監(jiān)督成本較高。而且集團(tuán)公司難以把握集權(quán)和分權(quán)尺度。

綜上所述，不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，從而做出合理的選擇。本文認(rèn)為，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)建立起以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的多層分級(jí)財(cái)務(wù)管理體制。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇及其影響因素分析

影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素是多方面的，既有集團(tuán)內(nèi)在的也有集團(tuán)外部的因素，有主觀的因素也有客觀的因素以及歷史的原因。概括而言，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的因素主要包括財(cái)務(wù)環(huán)境和財(cái)務(wù)主體兩大方面。

（一）財(cái)務(wù)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的影響分析。財(cái)務(wù)環(huán)境即財(cái)務(wù)管理環(huán)境，是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財(cái)務(wù)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方法、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。財(cái)務(wù)環(huán)境分為宏觀財(cái)務(wù)環(huán)境和微觀財(cái)務(wù)環(huán)境兩方面。其中，宏觀財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指企業(yè)理財(cái)所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)文化環(huán)境；微觀財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指企業(yè)自身的組織形式、所處的發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等。

轉(zhuǎn)貼于

對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，從宏觀角度看，主要包括社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，雖然它們對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制形成因素主要來自企業(yè)內(nèi)部微觀的財(cái)務(wù)環(huán)境。

1、企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)方式的選擇與財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建之所以密切相關(guān)，其源于出資者與經(jīng)營(yíng)者的委托-關(guān)系的確定。委托-關(guān)系是一種契約關(guān)系。在確定這種關(guān)系時(shí)，雙方的“要約”和“承諾”構(gòu)成了對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理要求的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內(nèi)容不同，對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求也顯然不同。在每一種經(jīng)營(yíng)方式下，國(guó)家（即所有者）對(duì)其產(chǎn)權(quán)中各項(xiàng)權(quán)能的轉(zhuǎn)讓、分離程度不同，因而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的具體要求不同；經(jīng)營(yíng)者接受的產(chǎn)權(quán)權(quán)能“強(qiáng)度”不同，因而享有的權(quán)責(zé)利程度也不同。這些必然對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建產(chǎn)生影響。

2、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時(shí)間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡(jiǎn)單時(shí)，財(cái)務(wù)管理就可以相對(duì)集權(quán)。而若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財(cái)務(wù)或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會(huì)采取相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

3、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面，對(duì)于已經(jīng)初具雛形企業(yè)集團(tuán)而言，其中以組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)其財(cái)務(wù)管理體制影響最大。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)要素：集權(quán)與分權(quán)——決定經(jīng)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的什么位置；組織構(gòu)成——需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相匹配；管理系統(tǒng)——怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)并采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，而集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)采用何種組織結(jié)構(gòu)必須考慮和解決的重要問題?？梢?，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其財(cái)務(wù)管理體制的集、分權(quán)程度必將受到企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的重大影響。

4、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)的孕育形成、成長(zhǎng)、成熟和衰退蛻變的生命過程，也是財(cái)務(wù)管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過程。在孕育形成初期，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，財(cái)務(wù)管理體制的自我控制性占優(yōu)勢(shì)地位，母公司財(cái)權(quán)高度集中；在成長(zhǎng)階段，為了追逐更大的利潤(rùn)，客觀上要求犧牲部分控制權(quán)利，以獲得更大的靈活性，因此，財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)度降低，子公司獲得充分的經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)用權(quán)和一定的決策權(quán)，財(cái)務(wù)的組織化制度化建設(shè)開始發(fā)揮效用，企業(yè)集團(tuán)走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團(tuán)形成了壟斷優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權(quán)度進(jìn)一步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理體制的控制力和靈活性達(dá)到了平衡，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大；在成熟轉(zhuǎn)向衰退的時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤(rùn)，靈活性要求開始降低，自我控制性要求漸漸轉(zhuǎn)為上峰，但財(cái)務(wù)體制開始僵化，從而內(nèi)在地要求變革。

5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團(tuán)公司通常會(huì)對(duì)與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；而對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，通常實(shí)行分權(quán)管理。換言之，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

（二）財(cái)務(wù)主體因素對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析。財(cái)務(wù)主體，是指企業(yè)從事理財(cái)活動(dòng)的主體，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建者和實(shí)施者，它是具有獨(dú)立財(cái)權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。由于不同的財(cái)務(wù)主體代表了不同的利益集團(tuán)，有不同的理財(cái)目標(biāo)，這將直接影響到財(cái)務(wù)管理目的，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)管理體制的架構(gòu)。基于不同財(cái)務(wù)主體的角度，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制提出不同的要求，包括財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)的方式，對(duì)財(cái)務(wù)管理體制關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也各有不同。

學(xué)術(shù)界關(guān)于財(cái)務(wù)主體頗有爭(zhēng)議，本文傾向于接受財(cái)務(wù)分層理論。財(cái)務(wù)主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財(cái)務(wù)主體論、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)主體論和財(cái)務(wù)經(jīng)理主體論，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主體分為“出資者、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理”三個(gè)層次。下面主要闡述出資者、經(jīng)營(yíng)者兩者對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響。

1、出資者因素。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系：即全體股東是集團(tuán)母公司的出資者，集團(tuán)母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標(biāo)。出資者財(cái)務(wù)主體的工作主要集中于企業(yè)的長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側(cè)重于建立行之有效的經(jīng)營(yíng)者選拔機(jī)制和監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制，制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的理財(cái)行為。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的獲得主要靠經(jīng)營(yíng)者提供。而這些又取決于經(jīng)營(yíng)者。只有建立有效的控制和激勵(lì)體制才能解決這些問題。因此，出資者主要在財(cái)務(wù)控制、約束激勵(lì)等方面對(duì)財(cái)務(wù)管理體制產(chǎn)生影響。

2、經(jīng)營(yíng)者因素。企業(yè)集團(tuán)是基于多層“委托-”關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級(jí)子公司的出資者，也是上級(jí)母公司所委托的經(jīng)營(yíng)管理者，出資者將資本交由經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)者側(cè)重于操作性的具體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進(jìn)行有效投資，以及制訂適應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)并保護(hù)出資者權(quán)益的收益分配方案。經(jīng)營(yíng)者則對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響主要在于對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率的要求，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的安排、財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)等方面。經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的高低直接影響到財(cái)務(wù)管理體制的健全程度。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及完善措施

轉(zhuǎn)貼于

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式一般有集權(quán)、分權(quán)和混合型三種。在我國(guó)，一方面多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在行政力量推動(dòng)下組建起來的，由此造成產(chǎn)權(quán)的先天不足（即產(chǎn)權(quán)不明晰），難以有效整合各成員單位的財(cái)務(wù)政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制，難以充分調(diào)動(dòng)各子（分）公司的積極性。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過程，一旦選定，不管企業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等）和內(nèi)部環(huán)境（如產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團(tuán)難以有效協(xié)調(diào)和處理成員單位的財(cái)務(wù)關(guān)系。基于以上問題，應(yīng)從以下幾個(gè)方面完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制：

（一）建立完善的內(nèi)部資本市場(chǎng)。由于集團(tuán)式多部門企業(yè)的資本需要進(jìn)行流通和配置，各部門可以從各部門內(nèi)部調(diào)集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開的競(jìng)爭(zhēng)，類似于外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。但內(nèi)部資本市場(chǎng)可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來，投向高收益領(lǐng)域，使內(nèi)部資本市場(chǎng)在監(jiān)督、激勵(lì)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場(chǎng)。因此，這種企業(yè)內(nèi)部形成的資金流動(dòng)和資本配置，就是我們所稱謂的企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)。

內(nèi)部資本市場(chǎng)是基于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本配置機(jī)制。它是計(jì)劃與市場(chǎng)的結(jié)合體，相比于外部資本市場(chǎng)單一的市場(chǎng)價(jià)格配置機(jī)制，其是一種更為靈活的配置機(jī)制，其作用體現(xiàn)：（1）內(nèi)部資本市場(chǎng)具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個(gè)方面：一是給定項(xiàng)目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項(xiàng)目上。（2）內(nèi)部資本市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)。在外部資本市場(chǎng)進(jìn)行投融資，由于信息不對(duì)稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔(dān)較高的交易成本，并面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。而內(nèi)部資本市場(chǎng)恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢(shì)：資金交易的成本低、效率高；在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，總部與各部門同屬一個(gè)大家庭，獲取的信息更真實(shí)，并且所花的費(fèi)用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價(jià)的信息，而且總部可以協(xié)調(diào)各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢(shì)。首先，內(nèi)部資本市場(chǎng)總部的收益來源于項(xiàng)目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，將有限的資源投入到投資收益率高的項(xiàng)目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內(nèi)部資本市場(chǎng)有利于更好地重新配置企業(yè)資產(chǎn)。當(dāng)公司總部擁有多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)單位時(shí)，如果一個(gè)部門業(yè)績(jī)不佳，由于業(yè)績(jī)不佳和運(yùn)行良好的項(xiàng)目由一位所有者提供融資，其資產(chǎn)將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產(chǎn)合并）；最后，在內(nèi)部資本市場(chǎng)上，總部對(duì)項(xiàng)目的投資是多期進(jìn)行的，在項(xiàng)目開展過程中，資金收入并非自動(dòng)流向其生產(chǎn)部門，而是通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)由總部加以重新分配，分配的標(biāo)準(zhǔn)是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來說，內(nèi)部資本市場(chǎng)同外部資本市場(chǎng)一樣重要，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)如果運(yùn)行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所以，內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說具有重要意義，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)像重視外部資本市場(chǎng)一般重視內(nèi)部資本市場(chǎng)的發(fā)展。

（二）完善財(cái)務(wù)監(jiān)督及激勵(lì)機(jī)制

1、實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度。為了進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，確保集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值和集團(tuán)綜合效益的最大化，安糧集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度，這是對(duì)集團(tuán)成員實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段之一。財(cái)務(wù)總監(jiān)，是由集團(tuán)公司提名并經(jīng)子公司董事會(huì)聘任的，對(duì)集團(tuán)公司所屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控的高級(jí)管理人員?？梢砸?guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)人選由集團(tuán)公司董事會(huì)提名，符合任職規(guī)定要求的，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)討論同意后，由集團(tuán)公司董事會(huì)做出聘任或解聘提名的決定。財(cái)務(wù)總監(jiān)的任期，一般與所在子公司總經(jīng)理任期相同。對(duì)不具備任職資格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)董事會(huì)可以隨時(shí)撤消其職務(wù)。為了確保財(cái)務(wù)總監(jiān)盡職盡責(zé)，集團(tuán)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行嚴(yán)格的定期和任期考核，由集團(tuán)公司董事會(huì)組織實(shí)施，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、人事部、組織部等部門參與。考核結(jié)果作為財(cái)務(wù)總監(jiān)續(xù)聘、解聘和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

2、建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系采用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，難以全面衡量、評(píng)價(jià)各子（分）公司及事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)狀況及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，迫切需要建立新的業(yè)績(jī)考核制度。首先，要盡力建立起一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度，對(duì)企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長(zhǎng)性能力等進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰；其次，還要合理地選擇對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式，堅(jiān)持“業(yè)績(jī)掛鉤，固定收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、以風(fēng)險(xiǎn)收入為主，長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，深入研究本集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇最有效的激勵(lì)方式。

（三）建立統(tǒng)一的內(nèi)部信息披露制度。集團(tuán)公司應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，包括事前報(bào)告和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行權(quán)限范圍外的經(jīng)營(yíng)決策（重大經(jīng)營(yíng)決策）前，必須事前向集團(tuán)公司報(bào)告，由相應(yīng)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)監(jiān)管的重點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)，如會(huì)計(jì)報(bào)表及附表、重大事項(xiàng)情況（如重大投資、重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、重大融資與擔(dān)保、訴訟等）、預(yù)算執(zhí)行情況和應(yīng)收款項(xiàng)及存貨的賬齡情況等，要求各子公司按規(guī)范的報(bào)告模式定期向集團(tuán)公司報(bào)送內(nèi)部財(cái)務(wù)信息報(bào)告，以便于集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

（四）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制。要建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是以集團(tuán)信息化為基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的系統(tǒng)，它貫穿于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，以財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用財(cái)會(huì)、金融、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等理論，采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營(yíng)者示警。該系統(tǒng)不僅應(yīng)包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一系列諸如產(chǎn)品合格率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)旋全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆就著手應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

篇4

一、全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施價(jià)值和原則

1.實(shí)施全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理的重要意義

（1）能夠保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體制的不斷完善能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進(jìn)資源的合理配置，從而達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（2）改善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。通過全面預(yù)算的編制和實(shí)施，可以有效地促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，創(chuàng)新成本控制的管理模式，將成本控制和財(cái)務(wù)控制有效地結(jié)合起來，提升財(cái)務(wù)管理的透明度，及時(shí)地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)管理中的失誤，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管控力度。

（3）能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部進(jìn)行合理的控制。實(shí)行全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理能夠確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一致性，同時(shí)能夠?qū)?quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效地控制，避免濫用職權(quán)的危害企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象出現(xiàn)，對(duì)于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理具有重要的意義。

2.實(shí)施全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理的基本原則

（1）要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理要考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致性，并與企業(yè)的年度計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，從而制定出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的順利實(shí)施。

（2）確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化。企業(yè)以盈利為目的，追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，因此要使得全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理中的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)達(dá)到先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，減少企業(yè)額外費(fèi)用的支出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收增收的目標(biāo)。

（3）確保企業(yè)的綜合水平平衡。企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性與各個(gè)部門的綜合水平有著密切的聯(lián)系，只有保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，要為企業(yè)的發(fā)展留有余地，考慮到企業(yè)各方面的利益，確保企業(yè)預(yù)算中綜合指標(biāo)的平衡。

二、全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施策略

1.要不斷地建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，同時(shí)影響到了企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，而企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)于實(shí)施全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理也有很大的帶動(dòng)作用，要重視并支持全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理工作的開展，確定統(tǒng)一的目標(biāo)，不斷地完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算要進(jìn)行審議和平衡，協(xié)調(diào)解決編制和執(zhí)行中的矛盾，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。

2.完善全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體系的信息反饋工作，考慮到預(yù)算指標(biāo)的剛性和彈性

預(yù)算編制要涉及到一定的變量，而變量的確切數(shù)值具有不確定性，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算的編制。不斷地強(qiáng)化預(yù)算編制的信息反饋可以及時(shí)有效地糾正財(cái)務(wù)預(yù)算中的偏差，準(zhǔn)確地把握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)各部門的責(zé)任感和使命感，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理水平，發(fā)揮企業(yè)員工參與管理和決策的作用。

例如在許多企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，而在對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行的過程中，執(zhí)行者會(huì)只片面的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性，認(rèn)為全面預(yù)算的隨意性大，不容易進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，因此要重視全面預(yù)算的剛性，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目來確定預(yù)算方式，例如固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、定期預(yù)算等，確保全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。

3.不斷地強(qiáng)化全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體制中的控制和考評(píng)工作

將各部門的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，建立健全業(yè)績(jī)考核體系，依據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，采用混合式的方式對(duì)全面預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行分解，將崗位責(zé)任到人，劃分各部門的權(quán)限和職責(zé)。將預(yù)算執(zhí)行考核與內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。

4.要強(qiáng)化全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體制的控制力度，避免預(yù)算超出控制范圍

首先，要避免預(yù)算過于精細(xì)和繁瑣，過于細(xì)致的預(yù)算會(huì)限制各部門發(fā)揮職能的自由，不利于提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，影響到企業(yè)的正常運(yùn)行。其次，要避免企業(yè)目標(biāo)不明確，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的目標(biāo)保持一致，只是片面的強(qiáng)調(diào)企業(yè)的活動(dòng)按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行，卻忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)，所以要體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃要求，把握預(yù)算控制的分寸。最后要具有創(chuàng)新精神，避免因循守舊，一成不變的預(yù)算模式會(huì)滋生投機(jī)取巧等不良作風(fēng)，擴(kuò)大企業(yè)的財(cái)務(wù)漏洞，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率降低，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失加大。

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;資本保值增值;管理工作

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年1月22日

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制

財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂觀。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的職能認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職責(zé)，非常必要。特別是大型股份集團(tuán)化公司，更應(yīng)根據(jù)國(guó)家財(cái)會(huì)的法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，形成密切協(xié)作的組織體系。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的深入研究，對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理理論的發(fā)展和企業(yè)實(shí)際工作都有重要的指導(dǎo)意義。股份制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總的看來，實(shí)行的是多級(jí)管理，多級(jí)核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)（母公司）和控制企業(yè)（子公司），應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)，集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對(duì)外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團(tuán)發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團(tuán)的共同財(cái)產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的對(duì)外投資管理。此外，還負(fù)有制定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)會(huì)制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財(cái)會(huì)工作的責(zé)任。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施方式是否正確，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以，要不斷對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)特征上的差別，可以把企業(yè)集團(tuán)分為兩大類：財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)和母子公司型企業(yè)集團(tuán)（或稱產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)）。財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)一般僅指以金融資本為核心的壟斷財(cái)團(tuán)，這類企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、實(shí)力雄厚、數(shù)量較少，如日本的三菱、三井等，美國(guó)的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士頓等。母子公司型企業(yè)集團(tuán)包括以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這類企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，為大、中、小企業(yè)的垂直聯(lián)合，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出支配與被支配關(guān)系，坐在塔尖上的是母公司，并聯(lián)結(jié)眾多協(xié)作企業(yè)，形成母公司-子公司-孫公司-關(guān)聯(lián)公司的網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要集中在某個(gè)特定行業(yè)，并以一個(gè)特大型產(chǎn)業(yè)公司為核心，成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系明確，內(nèi)部交易關(guān)系密切。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的方法

（一）建立并培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。建立并培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍是財(cái)務(wù)管理的基本點(diǎn)。如，鷹鵬公司遵循“成長(zhǎng)組織，成就個(gè)人”的學(xué)習(xí)宗旨，一是從外部引進(jìn)高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，給企業(yè)帶來新的活力和理念;二是側(cè)重于內(nèi)部人才的培養(yǎng)，外部培訓(xùn)和內(nèi)部學(xué)習(xí)相結(jié)合，根據(jù)自身情況制定工作方案，并讓主管對(duì)其工作質(zhì)量進(jìn)行考核，從而給他們形成一種緊迫感和責(zé)任感;三是組織各層級(jí)的負(fù)責(zé)人、主管以及企業(yè)員工，分層次的進(jìn)行成本管理培訓(xùn)，加強(qiáng)成本管理意識(shí)，使財(cái)務(wù)管理意識(shí)在各層次企業(yè)員工中都能得到充分體現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)管理中真正起到核心作用，為此鷹鵬公司財(cái)務(wù)部多次被評(píng)為先進(jìn)集體。

（二）全面預(yù)算化管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。預(yù)算作為企業(yè)未來的一種規(guī)劃，就是對(duì)企業(yè)資源的組織、使用做出合理的安排，預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在他溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。為了使年度預(yù)算具有可操作性和可控性，以及更清晰了解企業(yè)近期的經(jīng)營(yíng)狀況，每月各層級(jí)的母子公司，均應(yīng)編制企業(yè)財(cái)務(wù)管理報(bào)告和未來三月預(yù)算，以財(cái)務(wù)管理報(bào)表和預(yù)算報(bào)表為主線，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理分析，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際效果及存在問題，問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)和原因，偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，資源配置將變得復(fù)雜化，管理功能多樣，只有實(shí)行全面預(yù)算管理，才能實(shí)施有效控制，其主要工作是：第一，編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算;第二，進(jìn)行有條不紊的預(yù)算管理，包括對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤、分析、評(píng)價(jià)和考核;第三，搞好月度、季度的結(jié)算和年度決算。通過預(yù)算控制，避免浪費(fèi)和損失，增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

（三）進(jìn)行資本金的管理，確保資本的保值增值?，F(xiàn)代企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)，是我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中起主導(dǎo)作用。對(duì)資本進(jìn)行管理可以有效地保證企業(yè)所有者的權(quán)益，使企業(yè)各項(xiàng)資本性支出都建立在科學(xué)決策的基礎(chǔ)上。特別要保證和發(fā)揮投資項(xiàng)目的最佳效益，確保資本的保值增值。在考核企業(yè)資本金保值增值的內(nèi)容上，一般包括實(shí)收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤(rùn)四個(gè)部分，資本金是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的前提條件。因此，建立資本金制度，防止企業(yè)行為短期化，防止資產(chǎn)流失，維護(hù)企業(yè)法人的權(quán)益，在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中就顯得十分重要。

（四）進(jìn)行成本費(fèi)用控制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。成本費(fèi)用控制是指對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用計(jì)劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督、檢查、糾偏活動(dòng)，是企業(yè)成本費(fèi)用管理的重要環(huán)節(jié)。它是保證目標(biāo)成本和成本費(fèi)用計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的重要措施;是保證成本費(fèi)用核算真實(shí)準(zhǔn)確的必要條件;是促進(jìn)降低成本費(fèi)用的有效途徑。

（五）理順財(cái)務(wù)管理部門與其他職能部門的職權(quán)關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，根據(jù)產(chǎn)權(quán)明晰的原則和企業(yè)財(cái)產(chǎn)委托經(jīng)營(yíng)制度的要求，財(cái)務(wù)部門與會(huì)計(jì)部門必須是分設(shè)的。財(cái)務(wù)管理部門還要明確劃分與企業(yè)管理、生產(chǎn)銷售和決策等部門之間的職權(quán)范圍，形成以財(cái)務(wù)管理為核心、分工明確、相互協(xié)調(diào)的管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 體制

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，經(jīng)營(yíng)范圍也在不斷的擴(kuò)大，從而促成企業(yè)集團(tuán)的形成。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否能健康快速的發(fā)展取決于這個(gè)集團(tuán)的管理制度，而財(cái)務(wù)管理又是其中心環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作，科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生重要的影響。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制

財(cái)務(wù)管理體制是指對(duì)關(guān)于會(huì)計(jì)信息處理、成本管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控制度的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)、人員體系加以規(guī)范的基本管理制度。它是企業(yè)集團(tuán)管理體制的核心。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制不完善、財(cái)務(wù)組織功能發(fā)揮不到位，通常會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)管不力、資源不能有效利用、效益低等現(xiàn)象。在提高企業(yè)集團(tuán)績(jī)效方面,如何發(fā)揮好企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用則顯得尤為重要。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是為處理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部和外部關(guān)系而構(gòu)建的，而財(cái)權(quán)的合理配置是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心。包括兩大方面的內(nèi)容：一方面是企業(yè)集團(tuán)和外部出資者之間的財(cái)權(quán)配置,另一方面是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)之間的配置。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的目的就是要實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保證企業(yè)決策的合理性、科學(xué)性及企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。由于企業(yè)發(fā)展的多樣性和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)集團(tuán)不可能采取單一的財(cái)務(wù)管理體制，企業(yè)必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷發(fā)展變化下，企業(yè)的興衰很大程度取決于企業(yè)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是其管理的核心。但由于我國(guó)的企業(yè)大多是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不健全、政府職能沒有轉(zhuǎn)變的形勢(shì)下形成的，在其發(fā)展的過程中，又受諸多因素的影響，存在著許多問題，如管理體制受阻，監(jiān)督不力等。目前我國(guó)的企業(yè)大多實(shí)行的是分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，在這種財(cái)務(wù)管理模式下，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的狀況不容樂觀。

1、企業(yè)的財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不力。2007年新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施以后，對(duì)我國(guó)的財(cái)務(wù)管理起到了更好的監(jiān)督作用，使我國(guó)的會(huì)計(jì)制度更加的完善。但由于長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理監(jiān)管力度不夠，會(huì)計(jì)核算失真的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，造成大量資產(chǎn)的浪費(fèi)和流失。其主要原因包括以下兩個(gè)方面：(1)財(cái)政部針對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理問題制定了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》，對(duì)相關(guān)的職務(wù)進(jìn)行了分離，但由于有些企業(yè)并未按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》來實(shí)施，出現(xiàn)了相關(guān)職務(wù)的兼容，權(quán)利過分的集中，甚至出現(xiàn)沒有相互監(jiān)督的職務(wù)，這樣就會(huì)導(dǎo)致舞弊及違紀(jì)事件的發(fā)生。(2)企業(yè)集團(tuán)的權(quán)利過分集中在少數(shù)人甚至個(gè)別人手中，放權(quán)過多，沒有完善的約束體制，在處理一些資產(chǎn)問題時(shí)不受約束，造成大量資產(chǎn)的流失，使企業(yè)的發(fā)展受阻。

2、管理體制不完善。從企業(yè)管理的角度來看，企業(yè)集團(tuán)必須對(duì)母公司及子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、協(xié)調(diào)，以保證集團(tuán)利益的最大化。但由于財(cái)務(wù)管理體制的不完善，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管理要么過于分權(quán)，很難從集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略思想來安排投資活動(dòng)，下屬企業(yè)也只是根據(jù)自己的情況來安排投資活動(dòng)，只是追求局部利益的最大化，有時(shí)會(huì)因此損害集團(tuán)整體的利益。這不僅不利于公司資源的優(yōu)化配置，還會(huì)削弱公司的綜合實(shí)力。要么過于集權(quán)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)掌握在母公司手中，這樣就會(huì)挫敗子公司的積極性，增加企業(yè)的相關(guān)成本，束縛了企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)很難做到自負(fù)盈虧，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的效率下降，影響企業(yè)的發(fā)展空間。

3、資金管理不到位。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。目前企業(yè)的資金管理普遍存在著管理方式落后，手段欠缺等問題，下屬企業(yè)的多頭開戶，投資隨意性大，盲目對(duì)外投資，致使企業(yè)的資金監(jiān)管不到位，造成企業(yè)的資金信息失真、賬外循環(huán)等問題。公司內(nèi)部之間不能有效地調(diào)節(jié)資金的使用，致使資金短缺的企業(yè)向銀行機(jī)構(gòu)大量貸款，使公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，造成資金的浪費(fèi)。缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，不能做到事前計(jì)劃、事中控制、事后分析，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)配制度和資金管理平臺(tái)，造成財(cái)務(wù)信息無法集中分析，使企業(yè)決策者不能很好地了解企業(yè)的資金狀況，實(shí)施有效地管理和監(jiān)控。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，我國(guó)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率普遍高于75%，有些甚至超過90%，呈現(xiàn)出較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)集團(tuán)一方面資產(chǎn)大量閑置，一方面又有大量的外債，致使不能充分發(fā)揮企業(yè)的資金效應(yīng)，形成資金資源的浪費(fèi)。

4、預(yù)算管理制度不健全。許多企業(yè)沒有建立完善的預(yù)算管理體制和科學(xué)的管理理念，對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來許多不利的影響。有些企業(yè)的預(yù)算只是涉及個(gè)別指標(biāo)，有時(shí)在執(zhí)行的過程中還會(huì)出現(xiàn)不一致的情況，使預(yù)算成為了一個(gè)擺設(shè)，這些都給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在實(shí)際運(yùn)用中帶來阻礙。企業(yè)的預(yù)算對(duì)于許多企業(yè)還處于剛剛開始階段，沒能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行整體的評(píng)估和預(yù)算，這樣對(duì)集團(tuán)的發(fā)展都是極其不利的。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)對(duì)的措施

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和產(chǎn)權(quán)制度的逐步建立，建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度顯得尤為重要，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的客觀需求。對(duì)于出現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方面的問題，應(yīng)采取相對(duì)應(yīng)的措施，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度更加的完善，其作用得到更好的發(fā)揮。

1、完善內(nèi)部監(jiān)管體制，使其作用得到更好的發(fā)揮

下屬企業(yè)之間存在著各自的利益，加上信息的不及時(shí)性，很容易出現(xiàn)監(jiān)管不力的問題。為保證企業(yè)高效運(yùn)行，就必須建立完善的內(nèi)控制度。其一，企業(yè)要從內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上保證監(jiān)督作用的發(fā)揮。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)等內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，以保證企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。其二，要從制度和措施上保證日常內(nèi)部監(jiān)督作用的發(fā)揮。企業(yè)要定期檢查，定期實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，檢查下屬企業(yè)的內(nèi)控制度是否完善、合理，內(nèi)控制度是否得到有效的運(yùn)用，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的各項(xiàng)工程項(xiàng)目及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)其出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行改善，制定相應(yīng)的措施，保證企業(yè)的發(fā)展。

2、建立完善、合理、有效的財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)既相對(duì)獨(dú)立，又相互交錯(cuò)，要通過優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立有效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段采用不同的財(cái)務(wù)管理體制，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的合理性。同時(shí)企業(yè)應(yīng)保證信息的暢通性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋和解決，避免因信息不暢造成的財(cái)務(wù)損失。強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？傊⒑侠?、有效、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制是保證企業(yè)正常運(yùn)行的關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用，不能忽視。

3、加強(qiáng)資金管理

企業(yè)資金管理不到位，會(huì)造成大量資金不能合理有效地使用，甚至?xí)斐少Y金流失。所以資金管理在企業(yè)的發(fā)展過程中扮演著重要的角色。建立統(tǒng)一的資金調(diào)控制度和資金管理信息平臺(tái)，能使企業(yè)的財(cái)務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息快速匯集起來，動(dòng)態(tài)掌控企業(yè)資金的使用情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的投資預(yù)案，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

4、建立合理、全面的預(yù)算制度

預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的主要方式之一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況進(jìn)行預(yù)算控制，使預(yù)算保持一定的彈性。應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任預(yù)算制度，在此基礎(chǔ)上推行全面預(yù)算，這是企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制，提高管理效率的有效途徑。全面預(yù)算管理必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，明確各部門的責(zé)任。預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門的工作，各部門也應(yīng)積極配合，相互協(xié)調(diào)，共同參與。

綜合上述，企業(yè)要想快速、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求制定出適合自己企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制。本文只針對(duì)普遍存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了一些解決措施，但在實(shí)際的運(yùn)用中還會(huì)存在一些不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制也不是一成不變的，許多問題還必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行探討、研究，從而摸索出適合自身企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制。

參考文獻(xiàn)：

1、陳定然，《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制問題探討》，《財(cái)會(huì)研究》，2005年4期

篇7

（EDF（中國(guó)）投資有限公司，山東 濟(jì)南 250014）

摘　要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)的面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，電力企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)環(huán)境也越來越復(fù)雜。因此，在當(dāng)前的形式下，如何建設(shè)完善的財(cái)務(wù)管理體制就顯得越來越重要。目前，電力企業(yè)正在走向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方向，這也是企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)管理的方向。在當(dāng)今信息化系統(tǒng)的情況下，進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的建設(shè)也是電力行業(yè)的必然趨勢(shì)。但是，目前，電力企業(yè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的建設(shè)上面還存在很多問題，如何找到解決這些問題是值得研究的課題。

關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè);集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)控制體系

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2014）25-0149-02

一、引言

由于我國(guó)特有的體制和國(guó)情，國(guó)有經(jīng)濟(jì)把握著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈，國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展直接關(guān)系著人民生活水平的提高和國(guó)家綜合實(shí)力的增強(qiáng)。電力企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)的典型代表，因此，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)管理水平直接關(guān)系著國(guó)有經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此，研究電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制有助于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)管理水平。隨著電力企業(yè)體制改革的不斷深入和外在市場(chǎng)環(huán)境的影響，電力企業(yè)正在從舊式的管理制度向符合市場(chǎng)要求的新式管理體制轉(zhuǎn)變。目前，電力企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了很多現(xiàn)代化的系統(tǒng)，其中包括SIS系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)等等。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，高度集成的信息系統(tǒng)逐漸建立起來，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的集團(tuán)管理想信息化發(fā)展的趨勢(shì)。另外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理的效果如何直接反應(yīng)了經(jīng)營(yíng)效果的現(xiàn)狀。尤其是針對(duì)集團(tuán)管理，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)有助于更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，合理配置資源，掌控資金動(dòng)態(tài)，進(jìn)而為電力企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)有序發(fā)展提供服務(wù)。

二、電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中存在的問題

（一）缺乏健全的財(cái)務(wù)控制體系

目前，電力企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制還存在一些問題，首先是集團(tuán)內(nèi)部的資金管理混亂，缺乏對(duì)資金的審批授權(quán)，以及支配支出的控制。另外，資金的使用和配給不匹配，使得資金的使用效率低下，有些項(xiàng)目亟需得到資助和開發(fā)，但是因?yàn)橘Y金的匱乏，最終失去了這個(gè)機(jī)會(huì)。而有些項(xiàng)目不需要巨額的資金資助，這使得項(xiàng)目耗費(fèi)大量的資金，最終造成資金的浪費(fèi)。資金的使用和配給方面的信息不對(duì)稱最終使得資金的使用效率低下，造成資金的流失和浪費(fèi)。如果電力企業(yè)僅僅依靠財(cái)務(wù)報(bào)表的相關(guān)指標(biāo)而對(duì)資金進(jìn)行控制則不能達(dá)到應(yīng)有的效果。另外，電力企業(yè)集團(tuán)還缺乏對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行預(yù)警的系統(tǒng)，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)就不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)為題解決問題，最終造成巨大的損失。同時(shí)，有些電力企業(yè)還沒有完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，最終使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息不能得到很好的監(jiān)督，從而使得人員的隨意操控，降低財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，使得企業(yè)經(jīng)理人的追逐短期利益化目標(biāo)，損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

（二）缺乏完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

當(dāng)今社會(huì)是信息泛濫的社會(huì)，信息化已經(jīng)普遍應(yīng)用到日常的工作和生活當(dāng)中。在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中同樣如此，如果電力企業(yè)不能及時(shí)獲得有價(jià)值的市場(chǎng)信息，那么將會(huì)失去很多有價(jià)值的機(jī)會(huì)。首先是在電力企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部缺乏完善的財(cái)務(wù)信息的溝通渠道。在信息不通暢的財(cái)務(wù)體制下，電力企業(yè)集團(tuán)將很難了解到子公司的財(cái)務(wù)信息狀況以及有關(guān)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況。比如子公司的財(cái)務(wù)處理是否是合規(guī)的、財(cái)務(wù)管理有沒有得到執(zhí)行、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有沒有得到控制。如果電力企業(yè)集團(tuán)不能及時(shí)的獲取財(cái)務(wù)信息，將會(huì)使得集團(tuán)總體出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，同時(shí)也把集團(tuán)總體的風(fēng)險(xiǎn)放置于無控制、無約束的環(huán)境中，增加了電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，財(cái)務(wù)信息不健全，將會(huì)使得子公司之間的財(cái)務(wù)信息缺乏可分析性，也不利于之間的對(duì)比分析，阻礙了企業(yè)集團(tuán)個(gè)組成部分之間的協(xié)調(diào)與合作，進(jìn)而阻礙了整個(gè)集團(tuán)的管理水平的提高。

（三）缺乏有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)和約束機(jī)制

隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，企業(yè)的成本增加，其兩者之間的矛盾也就成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和重大問題。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)的所有者擁有不同的目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，往往做出很多不利于所有者的行為，比如道德風(fēng)險(xiǎn)中的職位高新、過度享受等。這兩者之間目標(biāo)的分離時(shí)的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司的資產(chǎn)加以轉(zhuǎn)移和侵占。有些經(jīng)理人為了滿足公司的考核目標(biāo)虛增利潤(rùn)和收入，有的則為了滿足自身的目標(biāo)隱瞞利潤(rùn)，這些情況都會(huì)影響財(cái)務(wù)報(bào)告的信息質(zhì)量，最終誤導(dǎo)信息使用者做出正確的決策。出現(xiàn)這些問題的原因就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制不健全，激勵(lì)與約束是兩個(gè)不同的方向，如果只有約束而沒有激勵(lì)，將會(huì)降低工作人員的積極性，如果只有激勵(lì)而沒有約束，將會(huì)放大負(fù)責(zé)人的職權(quán)，造成高級(jí)管理人員的控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，建立完善的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制是解決上述問題的突破口。

三、加強(qiáng)電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的對(duì)策

（一）建立健全的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系

電力企業(yè)大多數(shù)屬于國(guó)有企業(yè)，也是關(guān)系國(guó)家民生問題的關(guān)鍵企業(yè)，只有做好財(cái)務(wù)管理的工作，才能保障電力企業(yè)的正常有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，才能更好的為人民群眾的日常生活服務(wù)。因此，我們應(yīng)該做到的是建立完善的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系。主要可以從以下幾個(gè)方面加以控制。首先是電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)資金的控制，建立適合自身企業(yè)的資金管理系統(tǒng)，結(jié)合自身的資金使用和籌集情況，制定可操作的資金使用預(yù)算，合理的調(diào)動(dòng)和配置資金，保證資金的安全和完整，提高資金的效益水平。其次是建立規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)警體系，結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，建立適用性強(qiáng)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，時(shí)刻監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以便及時(shí)的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。最后企業(yè)也可以建立財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，，對(duì)日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)加以監(jiān)督和管理，從源頭上根除不恰當(dāng)?shù)男袨?，防止?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（二）建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)逐漸應(yīng)用到日常的經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，電力企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜，為了實(shí)現(xiàn)高效的管理，集團(tuán)內(nèi)部必須使用高科技的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。這些信息技術(shù)能夠提高財(cái)務(wù)管理的效率，也有助于集團(tuán)內(nèi)部的溝通與交流。在電力企業(yè)中建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是非常也必要的，首先這個(gè)系統(tǒng)能及時(shí)的提供財(cái)務(wù)信息和實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控情況，有助于管理層及時(shí)的調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部使用局域網(wǎng)，及時(shí)的分享內(nèi)部信息有助于解決子公司內(nèi)部信息不對(duì)稱問題，也有助于不同部門的協(xié)調(diào)與和合作，提高電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)便于集團(tuán)及時(shí)的了解資金和資源的配置和使用情況，有助于提高資金的使用效率，提高資金的周轉(zhuǎn)率，有利于管理層從全局把握企業(yè)的戰(zhàn)略概況。

（三）建立完善財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制

在財(cái)務(wù)中，資金是最重要的也是最需要引起重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容?，F(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，是企業(yè)的管理的核心內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制，加速現(xiàn)金的回流，充分利用商業(yè)信用的機(jī)會(huì)，合理的利用客戶的資金，最終增加現(xiàn)金的使用效益。電力企業(yè)大多數(shù)屬于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜和規(guī)模龐大的企業(yè)，因此，針對(duì)組織的管理和人員的培養(yǎng)需要建立適合的激勵(lì)和約束機(jī)制，以控制財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)。把激勵(lì)與約束結(jié)合起來才能既提高企業(yè)的管理效率，又能約束控制權(quán)，防止控制權(quán)的稀釋。

四、結(jié)束語

電力企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中重要組成部分之一，只有不斷提高電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，才能更好的配置資金，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而促進(jìn)電力企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。但是目前電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制還存在一些問題，只有不斷建立健全的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制等，才能更好的完善電力企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制。在實(shí)現(xiàn)這些措施的過程中，集團(tuán)內(nèi)部要逐漸的調(diào)整戰(zhàn)略，并結(jié)合自身的情況，制定適合本企業(yè)的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 顧美霞.當(dāng)前大環(huán)境下我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）.2013（19）.

篇8

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)環(huán)境因素財(cái)務(wù)主體因素

一、財(cái)務(wù)環(huán)境因素

財(cái)務(wù)環(huán)境即財(cái)務(wù)管理環(huán)境，是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財(cái)務(wù)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方法、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。財(cái)務(wù)環(huán)境主要包括：企業(yè)集團(tuán)的組織形式、企業(yè)文化、利益相關(guān)者的影響、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等

1.企業(yè)集團(tuán)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)集團(tuán)各方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有著巨大的影響，包括財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開展。一個(gè)開放型的以人為本的企業(yè)集團(tuán)文化，其財(cái)務(wù)管理體制傾向于分權(quán)模式。相反，一個(gè)專制的、等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)必然傾向于集權(quán)的模式。企業(yè)文化還影響到財(cái)務(wù)管理人員的選拔使用，在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財(cái)務(wù)管理人才的重要因素。

2.企業(yè)集團(tuán)規(guī)模。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時(shí)間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡(jiǎn)單時(shí)，財(cái)務(wù)管理就可以相對(duì)集權(quán)。而若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)量較多、從而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財(cái)務(wù)或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會(huì)采取相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

3.企業(yè)集團(tuán)組織形式。不同的企業(yè)集團(tuán)，由于資本結(jié)構(gòu)不同，其聯(lián)合方式、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面存在著很大差別。這些差別對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的影響是巨大的。例如企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生往往伴隨著兼并收購(gòu)和一體化進(jìn)程，實(shí)行同類產(chǎn)品相似行業(yè)橫向一體化而形成的企業(yè)集團(tuán)，成員企業(yè)獨(dú)立性相對(duì)較高，因而財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)度較大；實(shí)行各生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)，由于成員企業(yè)內(nèi)在聯(lián)系緊密，其財(cái)務(wù)管理體制分權(quán)度相對(duì)較小。

4.企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)都是由單體企業(yè)不斷壯大發(fā)展而來的，都有從成長(zhǎng)到繁榮到衰退的生命過程。企業(yè)集團(tuán)生命周期的各個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理方式等方面都在不斷地演變和發(fā)展，其財(cái)務(wù)管理體制也伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

二、財(cái)務(wù)主體因素

財(cái)務(wù)主體，是指企業(yè)從事理財(cái)活動(dòng)的主體，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建者和實(shí)施者，它是具有獨(dú)立財(cái)權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，主要包括出資者和經(jīng)營(yíng)者。

1.出資者因素。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系即全體股東是集團(tuán)母公司的出資者，集團(tuán)母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。

出資者財(cái)務(wù)主體的工作主要集中于企業(yè)的長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性方針政策，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、投融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側(cè)重于建立行之有效的經(jīng)營(yíng)者選拔機(jī)制和監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制，制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)目標(biāo)和出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)的最優(yōu)組合，保障資本安全和增值。同時(shí)，在考慮國(guó)家有關(guān)法律規(guī)定、股權(quán)稀釋后的影響、舉債能力、償債需要,以及資產(chǎn)流動(dòng)性需要的基礎(chǔ)上，對(duì)收益分配的各種備選方案作出抉擇。

出資者以確保資本安全和資本增值為目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)目標(biāo)是其自身利益最大化。目標(biāo)差異的存在使經(jīng)營(yíng)者可能為了自身目標(biāo)而背離出資者目標(biāo)，即出現(xiàn)“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”。如果只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的理財(cái)權(quán)而忽視了出資者監(jiān)控的需要，這種背離的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。同時(shí)，由于出資者與經(jīng)營(yíng)者之間存在信息不對(duì)稱的問題。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)信息的獲得主要依靠企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供，經(jīng)營(yíng)者所提供財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和質(zhì)量高低對(duì)企業(yè)出資者的財(cái)務(wù)決策具有非常重大的影響。只有出資者建立一種監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制，合理配置理財(cái)權(quán)，按責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則建立分層分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，按風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤，并建立有效的信息披露機(jī)制，才能有效地解決這些問題。因此，出資者主要在財(cái)務(wù)控制、約束激勵(lì)等方面對(duì)財(cái)務(wù)管理體制產(chǎn)生影響。

2.經(jīng)營(yíng)者因素。企業(yè)集團(tuán)是基于多層“委托一”關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級(jí)子公司的出資者，也是上級(jí)母公司的所委托的經(jīng)營(yíng)管理者。

出資者將資本交由經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)者側(cè)重于操作性的具體戰(zhàn)略和任務(wù)決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進(jìn)行有效投資，以及制訂適應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)并保護(hù)出資者權(quán)益的收益分配方案。經(jīng)營(yíng)者則對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響主要在于對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率的要求，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的安排、財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)等。經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的高低，直接影響到財(cái)務(wù)管理體制的健全程度。

需要指出的是，由于財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)際上沒有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán)，而是受制于總經(jīng)理，著重于日常財(cái)務(wù)管理的計(jì)劃、組織控制和流動(dòng)資金管理。嚴(yán)格的講，財(cái)務(wù)經(jīng)理只是財(cái)務(wù)方案的執(zhí)行者，不能算作是財(cái)務(wù)主體。財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)管理體制的主要實(shí)施負(fù)責(zé)人，對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建起到非常重要的參謀作用。其他利益相關(guān)者與企業(yè)簽訂的是固定或相對(duì)固定的收益合同，并不能干預(yù)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，他們的經(jīng)濟(jì)行為屬于財(cái)務(wù)主體的外部影響因素，屬于微觀財(cái)務(wù)環(huán)境的范疇，也不是財(cái)務(wù)主體。他們主要關(guān)注于財(cái)務(wù)管理體制中有關(guān)信息以及披露方面的內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴新民:《現(xiàn)代會(huì)計(jì)前沿問題》[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003

篇9

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制大體上可分為三種類型：集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司的財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策與管理進(jìn)行集中統(tǒng)一管理；分權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可；相融型財(cái)務(wù)體制，母公司對(duì)子公司在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對(duì)一切具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制框架的構(gòu)建

從集團(tuán)公司的角度考慮，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定應(yīng)當(dāng)遵循母子公司法人地位各自獨(dú)立、與集團(tuán)公司組織體制相對(duì)應(yīng)、明確財(cái)務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想以及決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立等四項(xiàng)原則。

根據(jù)以上原則，可由財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)等構(gòu)建出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的框架。

第一，財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。首先應(yīng)圍繞集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，再進(jìn)行綜合后確定財(cái)務(wù)目標(biāo)。母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按照目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任及考核為核心的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

第三，財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏，而提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)力監(jiān)控。目前，較為有效的是財(cái)務(wù)人員（或是財(cái)務(wù)總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團(tuán)中，子公司的財(cái)務(wù)人員（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）由母公司直接委派，向母公司負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。

二、落實(shí)財(cái)務(wù)管理體制的保障措施

集團(tuán)公司重點(diǎn)要解決如何搭建資金管理體系，建立資金監(jiān)控系統(tǒng)，加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務(wù)及建立核算、預(yù)算、結(jié)算三算合一的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息體系等問題，就必須借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息化手段，建立以資金平衡為基礎(chǔ)，融合銀行的電子化金融服務(wù)，滿足公司資金計(jì)劃管理、資金結(jié)算管理、資金調(diào)度、融資信貸業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管和決策分析等應(yīng)用一體化的集團(tuán)資金管理平臺(tái)。

第一，借助銀企互聯(lián)搭建集團(tuán)資金管理體制。銀企互聯(lián)是一種技術(shù)手段，整合多個(gè)銀行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)多銀行數(shù)據(jù)在統(tǒng)一界面的組合，使多銀行數(shù)據(jù)的快速匯總分析成為可能，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)能實(shí)時(shí)掌握真實(shí)資金狀況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效信息，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，建立集團(tuán)企業(yè)的資金監(jiān)控系統(tǒng)。掌握所有子公司資金的流量、流向和存量。資金是企業(yè)的命脈，有效地通過對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，防止子公司發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，這些都日益成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

第三，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務(wù)。集團(tuán)公司只有依賴商業(yè)銀行的結(jié)算系統(tǒng)，才能根據(jù)發(fā)展需要對(duì)整體資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。如利用集團(tuán)的資金規(guī)模與商業(yè)銀行協(xié)商更便利的服務(wù)方式和更優(yōu)惠的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行協(xié)商授信方式和授信額度，根據(jù)集團(tuán)資金需求選擇適合的融資方式，降低集團(tuán)資金的使用成本。

第四，建立預(yù)算、結(jié)算、核算三算合一的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息體系。三算合一的應(yīng)用模式，即“資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算反映業(yè)務(wù)結(jié)果”，通過把資金計(jì)劃、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、財(cái)務(wù)核算的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了資金全面監(jiān)控。通過把結(jié)算單位的日常業(yè)務(wù)處理和集團(tuán)總部資金業(yè)務(wù)處理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程的一體化。

總之，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理就是讓集團(tuán)管理層能準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)所處的財(cái)務(wù)狀態(tài)或地位，同時(shí)滿足對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度和降低運(yùn)行成本的要求，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)：

1、強(qiáng)威.企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)師,2004(10).

2、朱永慧.探究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的管理模式[J].管理觀察,2009(12).

3、賈維萍.淺議企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的幾個(gè)問題[J].山西財(cái)稅,2002(7).

4、李琦.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何選擇財(cái)務(wù)管理體制[J].財(cái)會(huì)研究,2002(3).

篇10

太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司（簡(jiǎn)稱“太平財(cái)險(xiǎn)”），即原太平保險(xiǎn)有限公司（簡(jiǎn)稱“太平保險(xiǎn)”），為中國(guó)太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司旗下的成員公司，是中國(guó)太平在國(guó)內(nèi)拓展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的主力軍。

太平保險(xiǎn)是中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)歷史最為悠久的民族保險(xiǎn)公司。 1998年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)成為隸屬于國(guó)務(wù)院的國(guó)有金融保險(xiǎn)集團(tuán)，中國(guó)第一家金融保險(xiǎn)控股集團(tuán)公司，也是國(guó)內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險(xiǎn)主體—中國(guó)保險(xiǎn)（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國(guó)太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國(guó)務(wù)院同意，中國(guó)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)全面恢復(fù)中國(guó)境內(nèi)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險(xiǎn)更名為“太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司”。太平財(cái)險(xiǎn)總部設(shè)在深圳，注冊(cè)資本金15.7億元。

2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理體制在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，這也是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國(guó)內(nèi)專家從不同的方面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了不同的看法和建議。

目前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的財(cái)務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團(tuán)公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制就是將集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細(xì)化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理是我國(guó)早先最常見的財(cái)務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財(cái)務(wù)管理體制無疑是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高境界。

相融型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問題進(jìn)行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢(shì)。

3. 相融型的財(cái)務(wù)管理體制的建立

3.1財(cái)務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素

集團(tuán)在運(yùn)用財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，為保證其有效的運(yùn)行，保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)！管理機(jī)制和管理制度等方面的施行，必須從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：

1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)一定要充分考慮到集團(tuán)各經(jīng)濟(jì)主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責(zé)！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟(jì)主體之間必須達(dá)成一致的目標(biāo)，作為財(cái)務(wù)管控核心的母公司在實(shí)施管控時(shí)必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"

2. 是圍繞管控目標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財(cái)務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)"集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散！管理失控！削弱集團(tuán)的整體實(shí)力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團(tuán)發(fā)展的不同階段，選擇不同的財(cái)務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財(cái)務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)利益也不會(huì)受到影響"

3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財(cái)務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當(dāng)中已經(jīng)對(duì)母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財(cái)務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"

4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運(yùn)營(yíng)過程中要涉及方方面面的責(zé)權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤(rùn)的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責(zé)但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團(tuán)利益的同時(shí)，安排好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，履行企業(yè)職責(zé)，合理分配利潤(rùn)，傳遞財(cái)務(wù)信息，維護(hù)集團(tuán)的整體利益"

5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會(huì)有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所的下降"分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的效益在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學(xué)計(jì)算成本效益的同時(shí)制訂管控模式才不致于集團(tuán)成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團(tuán)的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時(shí)，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團(tuán)企業(yè)管控模式運(yùn)行效果的"

3.2相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的步驟

集團(tuán)企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點(diǎn)和情況選擇更加適合自己的財(cái)務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)子公司的生產(chǎn)運(yùn)作的積極性和主動(dòng)性，又能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理利用，維護(hù)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，真正達(dá)到管控的 目的。財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：

1. 確立財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度目標(biāo)、人員目標(biāo)

2. 確立財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3. 建立相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施項(xiàng)目小組，制定計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施。

4. 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段監(jiān)控，分析實(shí)施效果。

5. 對(duì)相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

3.3相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的要點(diǎn)

財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：

1. 建立對(duì)子公司的指標(biāo)考核體系以及建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

2. 規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的機(jī)

3. 對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行掌控

4 小結(jié)

目前我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財(cái)務(wù)管理體制。相融型財(cái)務(wù)管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。通過太平財(cái)險(xiǎn)貴州分公司的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財(cái)務(wù)管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

1. 陳一平肖明雄 加強(qiáng)信息化管理完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)體系 冶金財(cái)會(huì)2006.12

2. 陳倩 財(cái)務(wù)分散管理模式的弊端與財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)現(xiàn) 西部財(cái)會(huì) 2006.6

3. 董振東 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式探析 合作經(jīng)濟(jì)與科技2007.9

4. 李文彥 對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的思考 山西科技 2006.1