導(dǎo)語(yǔ)：業(yè)財(cái)一體化預(yù)算管理的探索與實(shí)踐一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文研究對(duì)象北京衛(wèi)星制造廠有限公司作為宇航制造企業(yè)，近年來(lái)在業(yè)財(cái)一體化全面預(yù)算管理方面進(jìn)行了探索與實(shí)踐，營(yíng)造了互信、互通、互促的預(yù)算文化，整合了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的管理目標(biāo)，構(gòu)建了“組織統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、信息統(tǒng)一”的預(yù)算體系，最終通過(guò)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃、成本管控、管理提升、績(jī)效考核等方面的管理融合，有效助力公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整與改善，推動(dòng)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可供借鑒。

關(guān)鍵詞：宇航制造企業(yè);業(yè)財(cái)一體化;全面預(yù)算管理

北京衛(wèi)星制造廠有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）隸屬于中國(guó)航天科技集團(tuán)公司第五研究院，是集星船結(jié)構(gòu)、單機(jī)產(chǎn)品、部裝、總裝、總測(cè)、發(fā)射場(chǎng)服務(wù)于一體的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，是我國(guó)空間飛行器任務(wù)研制的重要單位。近年來(lái)，公司收入質(zhì)量不斷優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，但在經(jīng)濟(jì)規(guī)模增長(zhǎng)、資金運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌、資產(chǎn)質(zhì)量提升等方面仍面臨著較大壓力，經(jīng)營(yíng)管控水平與當(dāng)前形勢(shì)任務(wù)要求存在一定差距，精細(xì)化管理能力仍需加強(qiáng)，尚無(wú)法有力支撐未來(lái)世界一流宇航制造公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的工具之一，在提升戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、實(shí)現(xiàn)有效管控與考核等方面發(fā)揮著重要作用。作為中國(guó)制造的重要力量，為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、高效益的發(fā)展，公司通過(guò)促進(jìn)文化營(yíng)造、目標(biāo)整合、體系構(gòu)建與管理融合，推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化預(yù)算管理體系不斷完善，有效促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理能力提升與戰(zhàn)略落地。

一、文化營(yíng)造

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，而開(kāi)展行之有效的全面預(yù)算管理，真正實(shí)現(xiàn)“預(yù)則立”絕非易事。大部分企業(yè)的預(yù)算管理仍停留在用財(cái)務(wù)語(yǔ)言講財(cái)務(wù)故事的“自說(shuō)自話”階段，未實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的有效聯(lián)通，也就無(wú)法指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整與改善，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)更無(wú)從談起。公司開(kāi)展預(yù)算管理工作以來(lái)，逐年積累經(jīng)驗(yàn)，完善體系及方法，更新思維理念。管理層深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)目標(biāo)分解與統(tǒng)籌，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體化、可量化的業(yè)務(wù)計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。而實(shí)現(xiàn)這一管理目標(biāo)，首先要營(yíng)造互信、互通、互促的預(yù)算文化，即財(cái)務(wù)相信業(yè)務(wù)具備專業(yè)技能做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，創(chuàng)造價(jià)值；業(yè)務(wù)信任財(cái)務(wù)可以為業(yè)務(wù)工作提供有指導(dǎo)、支撐價(jià)值的有用信息。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)基于高度規(guī)范、統(tǒng)一、透明的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，開(kāi)展獨(dú)立自主又相互交融的工作，最終形成“你中有我、我中有你”“和而不同”“螺旋并進(jìn)”的有機(jī)統(tǒng)一。

二、目標(biāo)整合

傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)預(yù)算聚焦于獲取更多的企業(yè)資源方面，存在有意低估收入、高估成本、留存盈余的現(xiàn)象，而財(cái)務(wù)預(yù)算則聚焦在識(shí)別業(yè)務(wù)的真實(shí)性與可靠性，調(diào)劑業(yè)務(wù)預(yù)算以達(dá)成財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面。而在信任文化與溝通文化的氛圍中，業(yè)財(cái)一體化的全面預(yù)算管理將業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的管理目標(biāo)進(jìn)行了整合，兩者不再是“貓與老鼠”的對(duì)立關(guān)系，而是共同推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的合作伙伴。融合的目標(biāo)具體體現(xiàn)在預(yù)算管理程序中，即是預(yù)算編制不再是單純地填列報(bào)表數(shù)據(jù)，而是業(yè)務(wù)計(jì)劃的整合與反映；預(yù)算執(zhí)行不再是一成不變的剛性要求，而是系統(tǒng)自適應(yīng)能力的靈敏傳動(dòng)；預(yù)算考核也并非實(shí)施獎(jiǎng)懲的手段，而是自我診斷，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的系統(tǒng)提升。有了統(tǒng)一的預(yù)算管理目標(biāo)，公司業(yè)財(cái)一體化的全面預(yù)算管理一改預(yù)算管理以往的“戰(zhàn)略與規(guī)劃相脫離”“規(guī)劃與執(zhí)行兩條線”“執(zhí)行與考核不緊密”的分隔狀態(tài)，立足價(jià)值創(chuàng)造，緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，以實(shí)際業(yè)務(wù)為依托，前置財(cái)務(wù)管理職能，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)金管控的整合。

三、體系構(gòu)建

為保證業(yè)財(cái)一體化全面預(yù)算管理體系的落地，公司構(gòu)建了“組織統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、信息統(tǒng)一”的預(yù)算體系。（一）組織統(tǒng)一公司原全面預(yù)算管理由計(jì)劃部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)組成的預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)，其中計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算。在全面預(yù)算實(shí)際管理工作中，主要由計(jì)劃部門(mén)基于現(xiàn)金流角度統(tǒng)籌調(diào)配業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)的參與度與話語(yǔ)權(quán)相對(duì)較弱，財(cái)務(wù)核算、決算與預(yù)算的關(guān)聯(lián)度不高，公司全面預(yù)算體系未能實(shí)現(xiàn)對(duì)公司整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的有效管控。業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算體系在組織機(jī)構(gòu)及管理制度等方面進(jìn)行了改進(jìn)，進(jìn)一步明確了預(yù)算職責(zé)分工，形成了定位清晰、銜接緊密、有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)。改進(jìn)后，財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭公司全面預(yù)算管理工作，負(fù)責(zé)組織全面預(yù)算方案的編制、執(zhí)行、分析、報(bào)告等。計(jì)劃部門(mén)則作為業(yè)務(wù)預(yù)算的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，形成業(yè)務(wù)預(yù)算方案提交財(cái)務(wù)部門(mén)，作為全面預(yù)算方案的支撐材料。組織的統(tǒng)一為預(yù)算、核算與決算的連貫性提供了先決條件，有助于財(cái)務(wù)部門(mén)在深入業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的基礎(chǔ)上以全盤(pán)視角進(jìn)行預(yù)算管理，既說(shuō)得清每個(gè)數(shù)據(jù)背后的“來(lái)龍”，也說(shuō)得清其“去脈”；既可深入到業(yè)務(wù)末端，也可預(yù)測(cè)出經(jīng)營(yíng)走向，從而及時(shí)指導(dǎo)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有效支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）數(shù)據(jù)統(tǒng)一公司在承擔(dān)宇航型號(hào)任務(wù)的同時(shí)，還承擔(dān)著自主拓展武器及航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展任務(wù)，任務(wù)錯(cuò)綜繁雜，節(jié)點(diǎn)重疊緊張。在這樣的業(yè)務(wù)背景下，預(yù)算體系涉及的預(yù)算項(xiàng)目繁多，每個(gè)型號(hào)任務(wù)的研制生產(chǎn)階段、涉及的業(yè)務(wù)部門(mén)、收支科目等，都會(huì)形成一條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而公司的全面預(yù)算方案則應(yīng)由千萬(wàn)條基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯集形成。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展及預(yù)算管理要求的提升，原預(yù)算體系的弊端逐漸顯現(xiàn)。原體系以業(yè)務(wù)預(yù)算為主體，業(yè)務(wù)預(yù)算的申報(bào)、統(tǒng)計(jì)及下發(fā)均根據(jù)部門(mén)緯度進(jìn)行，預(yù)算脈絡(luò)為部門(mén)維度——業(yè)務(wù)種類(lèi)——項(xiàng)目明細(xì)，與財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)聯(lián)度較小。業(yè)務(wù)預(yù)算基于具體運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)收支情況，而財(cái)務(wù)預(yù)算基于報(bào)表項(xiàng)目的平衡，造成全面預(yù)算陷入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)“兩張皮”的局面，無(wú)法從財(cái)經(jīng)角度反映公司整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。如何將業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算立足于同一基點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算體系以會(huì)計(jì)科目為基準(zhǔn)，以財(cái)務(wù)核算為依托，從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的科目分類(lèi)，設(shè)置了縱向型號(hào)、橫向市場(chǎng)、航天技術(shù)應(yīng)用、航天服務(wù)業(yè)及其他五類(lèi)收入預(yù)算，外協(xié)費(fèi)用、物資采購(gòu)、固定資產(chǎn)及軟件、薪酬福利、行政后勤、安全保密、綜合管理、財(cái)務(wù)類(lèi)支出及部門(mén)費(fèi)用等九類(lèi)支出預(yù)算。以一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為根據(jù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，最終形成全面預(yù)算方案。通過(guò)規(guī)范、融通數(shù)據(jù)的采集、整理與傳遞，打破了項(xiàng)目界限、業(yè)務(wù)界限和部門(mén)界限。業(yè)財(cái)?shù)慕y(tǒng)一從根本上明確了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)，公司績(jī)效由實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決定。因此在預(yù)算編制的過(guò)程中，著重基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的測(cè)算，再通過(guò)統(tǒng)一的科目分類(lèi)，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)報(bào)表間的計(jì)算邏輯，有效提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性，為開(kāi)展管控工作奠定基礎(chǔ)。（三）信息統(tǒng)一原預(yù)算體系中，預(yù)算執(zhí)行及管理部門(mén)僅可通過(guò)網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)支出數(shù)據(jù)的查詢，缺乏收入、成本等全口徑、多維度的信息反饋，無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)績(jī)效分析與業(yè)務(wù)調(diào)整。改進(jìn)后的預(yù)算管理積極開(kāi)發(fā)、利用信息化手段，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)流、信息流、資金流與業(yè)務(wù)流的“四流合一”。預(yù)算體系以網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺(tái)，預(yù)算配置及調(diào)整信息化、便捷化、可視化，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算系統(tǒng)配置與會(huì)計(jì)科目相匹配，預(yù)算執(zhí)行情況可動(dòng)態(tài)查詢，預(yù)算調(diào)整留有過(guò)程記錄，預(yù)算管理數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)提取等功能。管理部門(mén)可通過(guò)信息系統(tǒng)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整情況，透過(guò)數(shù)據(jù)緊跟運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃安排，預(yù)判公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行走向從而引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。啟用合同模塊與橫向經(jīng)費(fèi)管理系統(tǒng)，進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的融通，實(shí)現(xiàn)合同管理、發(fā)票申請(qǐng)及到款查詢與確認(rèn)等功能為一體，滿足業(yè)務(wù)對(duì)收入信息及時(shí)掌握，業(yè)務(wù)支出與合同執(zhí)行匹配，應(yīng)收應(yīng)付往來(lái)款項(xiàng)清晰可追溯等管理需求，同時(shí)可滿足項(xiàng)目全周期管控的信息需求，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算過(guò)程控制。

四、管理融合

經(jīng)過(guò)文化營(yíng)造、目標(biāo)整合、體系構(gòu)建等重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)后，公司將業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算管理理念融入各管理環(huán)節(jié)中，發(fā)揮預(yù)算管理在公司規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)活動(dòng)中的作用。（一）以部門(mén)二級(jí)核算為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的融合實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)在于財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)過(guò)程，以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的反饋過(guò)程，但同時(shí)也要避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算相脫節(jié)的問(wèn)題，要將編制預(yù)算的責(zé)任落實(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)。因此需要將總預(yù)算細(xì)分至業(yè)務(wù)流程的價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)，并在分解過(guò)程中充分考慮各節(jié)點(diǎn)間的互動(dòng)關(guān)系。公司原預(yù)算體系主要采取自上而下的管理模式，根據(jù)考核指標(biāo)分解任務(wù)，對(duì)內(nèi)外部市場(chǎng)的預(yù)測(cè)不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，難以實(shí)現(xiàn)縱向的目標(biāo)一致性和橫向的工作協(xié)調(diào)性，常常出現(xiàn)預(yù)算制定與實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)的情況，最終影響公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成。2019年，隨著全成本二級(jí)核算機(jī)制和內(nèi)部產(chǎn)品價(jià)格庫(kù)逐步建立與完善，公司以績(jī)效為導(dǎo)向，推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化，統(tǒng)一責(zé)、權(quán)、利，開(kāi)展了部門(mén)二級(jí)核算管理工作。獨(dú)立核算的事業(yè)部作為公司利潤(rùn)中心，需要對(duì)部門(mén)收入成本承擔(dān)責(zé)任，指標(biāo)完成情況將直接影響其績(jī)效考核。因此，作為業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任單位，各事業(yè)部對(duì)計(jì)劃規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行管控、分析考評(píng)等工作的關(guān)注度有了明顯提升。業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算管理以部門(mén)二級(jí)核算為契機(jī)，劃小預(yù)算、核算單元，開(kāi)展精益管理。更加強(qiáng)調(diào)自下而上的管理方式，將部門(mén)職責(zé)與預(yù)算權(quán)責(zé)有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算管理大局意識(shí)。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，各獨(dú)立核算部門(mén)根據(jù)當(dāng)年市場(chǎng)情況、型號(hào)任務(wù)、手持及新增訂單情況，申報(bào)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及項(xiàng)目收支計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)以收定支的原則，在項(xiàng)目收支計(jì)劃中明確資金收支預(yù)算，再由計(jì)劃部門(mén)結(jié)合公司年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。（二）以成本管理為抓手，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與成本管控的融合業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算管理體系，緊抓公司經(jīng)營(yíng)成本管控痛點(diǎn)難點(diǎn)，通過(guò)聚焦戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、把握進(jìn)度等環(huán)節(jié)，結(jié)合成本管理工具，將預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成落實(shí)到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。1．從項(xiàng)目全周期預(yù)算入手，做實(shí)“事前算贏”公司近年來(lái)承擔(dān)的宇航型號(hào)及市場(chǎng)任務(wù)面臨著難度高、節(jié)點(diǎn)緊、壓力大的挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上還存在著產(chǎn)品設(shè)計(jì)狀態(tài)不斷改進(jìn)更迭，初、正樣產(chǎn)品并行研制的任務(wù)要求。在這樣的生產(chǎn)研制狀態(tài)下，項(xiàng)目成本呈現(xiàn)出波動(dòng)性大、可控性弱的特點(diǎn)。為從根源上解決這一問(wèn)題，公司嘗試將預(yù)算管理的思路方法與項(xiàng)目管控相結(jié)合，探索試點(diǎn)項(xiàng)目全周期預(yù)算。即在項(xiàng)目研制生產(chǎn)過(guò)程中，計(jì)劃部門(mén)同步安排項(xiàng)目全周期預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)做好項(xiàng)目及其不同節(jié)點(diǎn)所需經(jīng)費(fèi)來(lái)源、經(jīng)費(fèi)投入、成本預(yù)算、收入與收益確認(rèn)等工作，不斷提升預(yù)算管理在投資可行性分析等前期論證階段、概算制定階段、項(xiàng)目執(zhí)行管控階段、執(zhí)行差異分析階段及績(jī)效評(píng)價(jià)階段的效用。項(xiàng)目全周期預(yù)算在充分進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、研判的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項(xiàng)目投資及收益成本分析決策，在“算贏”的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際情況對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行橫向、縱向雙向分解。橫向分解即將目標(biāo)合理分配到各個(gè)部門(mén)，促使各部門(mén)成為責(zé)任主體，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行控制并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)；縱向分解即按作業(yè)程序分解目標(biāo)，作為各生產(chǎn)研制期績(jī)效的目標(biāo)導(dǎo)向。2．以成本管理工具為助手，實(shí)現(xiàn)降本增效公司作為宇航制造企業(yè)，產(chǎn)品具有定制化程度高，重產(chǎn)品先進(jìn)性和可靠性、輕經(jīng)濟(jì)性的客觀實(shí)際與特點(diǎn)，客觀上成本管控難度較大。為實(shí)現(xiàn)“三高”發(fā)展和“雙一流”建設(shè)目標(biāo)，公司通過(guò)源頭控制、過(guò)程管控、協(xié)同推進(jìn)等方式，將航天成本工程建設(shè)不斷推向深入。立足公司實(shí)際狀況，在生產(chǎn)成本預(yù)算制定環(huán)節(jié)，結(jié)合成本管理工具，以各作業(yè)中心為起點(diǎn)和核心，以成本動(dòng)因數(shù)量及預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)進(jìn)行預(yù)算編制。各作業(yè)中心的劃分緊密結(jié)合工藝設(shè)計(jì)及生產(chǎn)流程，既是獨(dú)立環(huán)節(jié)又是整體的有機(jī)構(gòu)成。以公司支柱產(chǎn)品之一的電裝業(yè)務(wù)為例，生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及生產(chǎn)準(zhǔn)備，電連接器清洗、搪錫、清洗，端頭處理，焊接/壓接，灌封，檢驗(yàn)等12道工序，是典型的多品種、單件小批量的作業(yè)方式，自動(dòng)化程度不高，基本都由人工進(jìn)行操作。在電裝業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本預(yù)算編制環(huán)節(jié)，直接成本如直接材料、配套件、輔助材料、直接人工等直接計(jì)入產(chǎn)品成本，間接費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)就取決于各項(xiàng)作業(yè)，如設(shè)備維修費(fèi)、折舊費(fèi)用、水電費(fèi)等的成本動(dòng)因是機(jī)器工時(shí)，檢驗(yàn)、驗(yàn)收的成本動(dòng)因是工時(shí)及檢驗(yàn)次數(shù)等。根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒏黜?xiàng)成本進(jìn)行分配后，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性就取決于作業(yè)成本預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)每項(xiàng)作業(yè)所處業(yè)務(wù)流程中的序位和數(shù)據(jù)庫(kù)中以往作業(yè)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定每項(xiàng)作業(yè)所需要的成本。公司通過(guò)整合預(yù)算管理與成本管理工具方法，強(qiáng)化了預(yù)算對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程控制，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和效益。（三）以剛?cè)峤Y(jié)合為原則，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與管理提升的融合原預(yù)算體系中，預(yù)算執(zhí)行與期初預(yù)算方案不一致即需申請(qǐng)調(diào)整，預(yù)算調(diào)整頻繁，審批流程復(fù)雜，影響了預(yù)算的執(zhí)行效率及嚴(yán)肅性。業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算管理更加強(qiáng)調(diào)權(quán)變性原則，即堅(jiān)持預(yù)算管理剛性與柔性相結(jié)合，預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)管理有著剛性約束，但同時(shí)也可根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算，并針對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行特殊處理。公司結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)情況，劃分預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)及相應(yīng)的調(diào)整流程，對(duì)預(yù)算內(nèi)調(diào)劑、預(yù)算外調(diào)整、重大指標(biāo)調(diào)整事項(xiàng)等不同級(jí)次的調(diào)整事項(xiàng)，分別設(shè)置調(diào)整流程及審批權(quán)限，降低管理成本，提升工作效率。此外，公司結(jié)合預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整情況，不斷優(yōu)化管理，如增加設(shè)置誤餐費(fèi)、加油費(fèi)等預(yù)算科目，統(tǒng)籌安排月度資金計(jì)劃，適時(shí)調(diào)整公司運(yùn)營(yíng)管理及目標(biāo)期望等。推行差異化的管理模式，對(duì)于日常運(yùn)營(yíng)類(lèi)支出項(xiàng)目如燃料動(dòng)力支出類(lèi)，參考財(cái)務(wù)核算歷史數(shù)據(jù)及公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，采取定額標(biāo)準(zhǔn)管理模式；固定資產(chǎn)投資、維修等專項(xiàng)支出，采取績(jī)效管理模式，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同進(jìn)行項(xiàng)目決策，充分進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，擇優(yōu)選擇實(shí)施方案；針對(duì)突發(fā)事項(xiàng)建立應(yīng)急機(jī)制，在年度預(yù)算編制時(shí)設(shè)置預(yù)備費(fèi)用，改善預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中頻繁調(diào)整、僵化執(zhí)行的局面。（四）以存貨考核為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績(jī)效考核的融合業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，因而預(yù)算考核也不應(yīng)是一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確度，而應(yīng)強(qiáng)化行業(yè)對(duì)標(biāo)與市場(chǎng)化理念，開(kāi)展績(jī)效管理，創(chuàng)立多維評(píng)價(jià)體系。以公司目前最為棘手的存貨為例，由于宇航制造業(yè)原材料具有單價(jià)高、定制化程度高、性能要求高等方面的特點(diǎn)，公司每年材料成本占生產(chǎn)成本的三分之一左右。同時(shí)，受型號(hào)物資配套“提前抓”、設(shè)計(jì)更改較為頻繁等因素影響，庫(kù)存壓力較大。針對(duì)公司面臨的實(shí)際問(wèn)題，在預(yù)算考核目標(biāo)制定之初，即將存貨指標(biāo)列為重要考核項(xiàng)，根據(jù)不同的庫(kù)存類(lèi)別，以鼓勵(lì)精簡(jiǎn)新增存貨、壓降歷史庫(kù)存為導(dǎo)向，對(duì)執(zhí)行的過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行雙關(guān)注。由物資管理部門(mén)每年年初根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況、各業(yè)務(wù)部門(mén)庫(kù)存實(shí)際情況和當(dāng)年采購(gòu)需求等情況，制定原材料指標(biāo)分解建議，每月對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的原材料進(jìn)行確認(rèn)、統(tǒng)計(jì)，年末根據(jù)原材料年末余額、新增未出庫(kù)材料和A庫(kù)材料降幅等指標(biāo)完成情況，根據(jù)考核辦法進(jìn)行考核。通過(guò)存貨預(yù)算指標(biāo)考核，公司將存貨壓控責(zé)任傳遞到業(yè)務(wù)前端，將提質(zhì)增效的理念傳遞到業(yè)務(wù)前端，有力促進(jìn)了資產(chǎn)質(zhì)量及運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提升。

作者:任順 楊哲 張馨 單位:北京衛(wèi)星制造廠有限公司