導語：如何才能寫好一篇采購管理的基本概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1）概念的重新定義

信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。

（2）建立物資分類和編碼體系

物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現(xiàn)，與工程公司的業(yè)務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統(tǒng)的應用。

（3）建立文件編碼規(guī)則

以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規(guī)則，可以從根本上解決數(shù)據(jù)的關聯(lián)與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統(tǒng)，快速實現(xiàn)了OA采購信息綜合查詢與統(tǒng)計分析，在系統(tǒng)升級的過程中，降低了數(shù)據(jù)轉化的難度。此外，供應商檔案數(shù)據(jù)項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎?？傊?，管理基礎準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規(guī)范化管理的要求進行改造。

2.創(chuàng)新管理工具

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統(tǒng)、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統(tǒng)可以集成簡單的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間也可以有數(shù)據(jù)接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優(yōu)勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發(fā)，實現(xiàn)了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統(tǒng)，結合自身力量和第三方軟件公司，實現(xiàn)了主要采購作業(yè)網(wǎng)上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現(xiàn)與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業(yè)務數(shù)據(jù)規(guī)模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業(yè)管理實際結合，走出了一條持續(xù)發(fā)展之路，企業(yè)核心競爭力穩(wěn)步提升。

（3）培養(yǎng)自己的信息技術開發(fā)團隊

企業(yè)發(fā)展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發(fā)團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節(jié)約后期維護成本。

（4）發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢

在信息技術飛速發(fā)展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發(fā)優(yōu)勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯(lián)網(wǎng)思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規(guī)則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統(tǒng)業(yè)務領域的原動力。采購管理作為對規(guī)范性、透明性需求極高的傳統(tǒng)業(yè)務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業(yè)快速提升競爭力的重要途徑。

3.再造業(yè)務流程

物料需求計劃的確定必須執(zhí)行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統(tǒng)會自動拒絕執(zhí)行沒有經(jīng)過規(guī)范化審批的采購需求。通過規(guī)范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統(tǒng)不允許未經(jīng)過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經(jīng)辦采購業(yè)務的采購員，在采購什么物料、采購數(shù)量和金額上都有權限規(guī)定。系統(tǒng)會按照流程設定的要求執(zhí)行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規(guī)定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節(jié)點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發(fā)功能，依靠數(shù)據(jù)集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業(yè)務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規(guī)范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數(shù)工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據(jù)我們的經(jīng)驗，規(guī)范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數(shù)據(jù)分析，區(qū)分穩(wěn)定和不穩(wěn)定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續(xù)采購工作的不確定性。另外，對于來自業(yè)主方的需求變化，應給予充分的尊重。

4.集成信息數(shù)據(jù)

采購信息化建設的最終落腳點是信息數(shù)據(jù)的集成，按照采購管理需求進行數(shù)據(jù)的排列組合、統(tǒng)計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統(tǒng)開發(fā)的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數(shù)據(jù)源，上線后應深入進行數(shù)據(jù)挖掘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數(shù)據(jù)權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協(xié)同作業(yè)，信息共享。

5.引導人的發(fā)展

采購信息化系統(tǒng)建設與采購業(yè)務人員的職業(yè)發(fā)展不能脫節(jié)，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創(chuàng)造性和能動性，因此，必須規(guī)劃好員工的轉型和培養(yǎng)方案。首先，充分利用年輕人的優(yōu)勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業(yè)務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經(jīng)的業(yè)務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業(yè)固有的惰性模式與信息化的快節(jié)奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業(yè)的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發(fā)展的關鍵期，積累了大量的改革經(jīng)驗和應對措施。在采購管理業(yè)務領域，要重點用好這幾類人：對信息數(shù)據(jù)敏感，思路靈活的人；專業(yè)技能過硬，職業(yè)道德高尚的人；管理經(jīng)驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優(yōu)劣等級全憑數(shù)據(jù)說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業(yè)競爭力提升的必經(jīng)之路。

6.結語

篇2

 

文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應用分析，探討在建材制造業(yè)中買方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問題，并提出建議。

 

1 電子采購的基本概念

 

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。

 

電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

 

2 電子采購的模式

 

賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

 

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。

 

很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

 

市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

 

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析

 

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料——預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。

 

目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

 

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

 

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

 

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務;公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。

 

當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

 

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

 

3. 2 電子采購優(yōu)勢

 

(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]

 

(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內)，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

 

(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

 

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

 

(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

 

(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。

 

(3)供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

 

3. 4 一些建議

 

電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節(jié)點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

篇3

發(fā)電企業(yè)管理過程中，物資管理是重要內容之一，是發(fā)電企業(yè)正常運行的重要保障。但由于物資管理工程巨大，需要有序地組織、計劃與控制才能完成工作，因此，研究其管理對策與建議是促進企業(yè)良好運行與發(fā)展的重要途徑，是保障企業(yè)經(jīng)濟效益的根本渠道。

二、發(fā)電企業(yè)物資管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率低

當前，發(fā)電企業(yè)在物資管理方面存在流通占用資金多，但是使用效率卻普遍較低，管理水平存在落后現(xiàn)象，倉庫積壓嚴重。另外，企業(yè)未能制訂嚴格的物資供應計劃，采購存在盲目現(xiàn)象，缺乏市場調劑功能。對物資的使用缺乏科學合理性，積壓嚴重。

（二）體系存在漏洞

企業(yè)管理體系是連接各環(huán)節(jié)的紐帶，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多、需要連續(xù)作業(yè)且產(chǎn)量較大，需要完善的運行體系才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。在生產(chǎn)過程中，發(fā)電企業(yè)需要購進大量物資，品種繁雜。而物資管理體系關系到企業(yè)整個運行環(huán)節(jié)，對其起到推動作用。[1]當前發(fā)電企業(yè)物資管理體系存在制度不完善、管理不健全等問題，在申報物資等環(huán)節(jié)存在延時等問題，致使物資管理存在漏洞。

三、發(fā)電企業(yè)物資管理系統(tǒng)與物資管理的基本概念

物資管理是指企業(yè)在經(jīng)營活動中對需要的物資進行采購、驗收、保管、利用等方面的管理活動。其中涉及的材料主要包括原料、燃料、工具等，該項管理活動是企業(yè)生產(chǎn)活動中的重要環(huán)節(jié)。工作人員需要對各種數(shù)據(jù)、票據(jù)等進行分類、匯總、計算并填制報表。物資管理系統(tǒng)是針對發(fā)電企業(yè)物資管理特點而開發(fā)，物資主要指企業(yè)日常生產(chǎn)中的所需物資，包括設備、材料等，物資出庫后系統(tǒng)將不再對其進行管理，如發(fā)現(xiàn)領回物資有誤，則必須將其退回給倉庫，管理人員要做好標記。該系統(tǒng)是以物資計劃為系統(tǒng)基礎，物資收發(fā)為中心，加以財務核算進行采購、存儲及查詢等統(tǒng)一管理的系統(tǒng)，同時兼顧企業(yè)經(jīng)營與管理基本職能，能夠滿足企業(yè)物資管理的需求。

四、發(fā)電企業(yè)物資管理對策與建議

（一）對供應鏈管理的采購策略

傳統(tǒng)物資采購環(huán)節(jié)的重點在于與供應商進行商業(yè)交易活動，雖然能夠在交易過程中比較價格，通過市場調節(jié)選擇價格較低的商家作為合作對象。同時，質量與交貨期也應列?檠窆ι痰目悸欠段В?但質量與交貨期均在事后進行控制。該種方式需要大量時間與精力，不利于企業(yè)控制生產(chǎn)成本，間接降低了企業(yè)經(jīng)濟效益。在現(xiàn)有采購模式中，出現(xiàn)了以下幾種變化：

1.由傳統(tǒng)采購管理向外部資源管理轉變。當前的采購模式中，供應商無法及時回復采購部門的要求，對質量也存在同步運作的情況。因此，轉變采購模式，將事后控制轉變?yōu)樵谶^程中控制，進而實現(xiàn)精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)。采取以訂單為基準的生產(chǎn)模式，供應鏈企業(yè)的業(yè)務便能夠逐漸朝向精細化生產(chǎn)，實現(xiàn)零交貨期、降低故障率、減少廢料以及降低人力資源成本。

2.由庫存采購變?yōu)橛唵尾少?。傳統(tǒng)采購方式缺乏主動性，采購部門無法適應制造需求的瞬時變化。采取訂單采購模式能夠使供應商及時、準確地獲取用戶信息，降低庫存成本，進而提升物流周轉速度。供應商與制造商要建立長期合作關系，簡化供應手續(xù)，減少雙方商談時間進而有效降低成本。其次，同步化生產(chǎn)調節(jié)模式下，制造、采購、供應三方面計劃均能夠齊頭并進，有效縮短廠商響應時間，實現(xiàn)同步化動作。[2]再次，采購物資直接與制造部門接軌，減少采購壓力的同時實現(xiàn)精細化運作。最后，轉變信息傳遞方式，保證信息的真實性，并在訂貨過程中核對信息，根據(jù)實際情況及時修改訂貨計劃，使需求與制造一致。

（二）完善考核績效管理體系

1.績效考核原則。依照科學有效的評測方法，對物資管理工作人員的基本職業(yè)技能與素養(yǎng)、品德、能力等方面進行綜合評測，進而確定員工的工作態(tài)度與潛力。其應遵循同質性、關鍵性、獨立性原則。制定績效考核時需要與廠商自身運作情況相結合，考核要有側重點，并具有針對性與個性化特點。

2.建立體系。系統(tǒng)級關鍵績效指標是促進企業(yè)物資管理良好運行的重要基礎，其能夠直接反映客戶滿意程度及成本。其中主要包括訂單完成率、總接收周期、預測準確率。訂單處理部分的關鍵績效指標是反映物資管理部門的主要職能之一，也是與供應商溝通的重要平臺，訂單處理績效與訂均審核周期及人均處理訂單數(shù)量等方面有關。最后，引進物資管理專業(yè)人才，在實現(xiàn)技術不斷進步的過程中也應不斷培養(yǎng)并引進相關專業(yè)技術人才，吸取各層次、各背景的人才，在企業(yè)中形成多元化的人才隊伍。

五、結語

發(fā)電企業(yè)物資管理需要結合企業(yè)自身的運行情況。物資管理是企業(yè)運行管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)勢必要加大對其的關注，使其適應各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。為企業(yè)提升經(jīng)濟效益、科學有效運行指明正確的發(fā)展方向。

篇4

[ 關鍵詞 ] 戰(zhàn)略采購流程設計實施策略

近年來,企業(yè)的運營環(huán)境和競爭形勢發(fā)生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。

在這種情況之下,企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經(jīng)濟效益,必須從企業(yè)和環(huán)境特點出發(fā),從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業(yè)獲得外部資源的重要手段,對企業(yè)的市場競爭能力和地位,對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優(yōu)的供應商體系,以及戰(zhàn)略伙伴關系,并通過嚴謹而系統(tǒng)的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰(zhàn)略采購,使企業(yè)可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經(jīng)營所需的原材料、零部件和服務,使企業(yè)的產(chǎn)品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優(yōu)勢,從而增強和提高企業(yè)的競爭力。

一、戰(zhàn)略采購的概念

從科爾尼咨詢公司提出戰(zhàn)略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰(zhàn)略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰(zhàn)略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現(xiàn)公司遠景計劃。安達信則將戰(zhàn)略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立達到持續(xù)改善的目的。David Burt認為戰(zhàn)略采購是與供應商的持續(xù)流程改善過程,戰(zhàn)略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系?；诓少徑巧珡膫鹘y(tǒng)的價格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度,桂冰(2005)對戰(zhàn)略采購給出如下定義:戰(zhàn)略采購是供應采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境,以及企業(yè)內部微觀環(huán)境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。從功能的角度出發(fā),邵敬中和張帆(2003)認為戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業(yè)務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業(yè)界對戰(zhàn)略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰(zhàn)略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業(yè)。世界上存在著各種各樣的企業(yè),生產(chǎn)技術、產(chǎn)品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰(zhàn)略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰(zhàn)略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立,達到持續(xù)改善的目的。

二、戰(zhàn)略采購的原則

戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費交通費、日后維護保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2.在事實和數(shù)據(jù)信息基礎上進行協(xié)商

戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,協(xié)商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息,幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。

3.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系

戰(zhàn)略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協(xié)。應當基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。

4.建立戰(zhàn)略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業(yè)可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎

企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優(yōu)勢,如果對供應商所處行業(yè)、業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會,在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在,已有越來越多的企業(yè)在關注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。

三、戰(zhàn)略采購模式

1.集中采購

基于供應鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度,實現(xiàn)供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業(yè)內、外部采購整合,將戰(zhàn)略采購理念進一步深化,同時也是戰(zhàn)略采購的一個有效實施策略。集中式戰(zhàn)略采購的演進。

2.擴大供應商基礎

通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業(yè)往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產(chǎn)品和服務的開發(fā)和改良。

3.優(yōu)化采購流程和方式

在將“采購量”和“供應商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優(yōu)化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優(yōu)化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業(yè)可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。

4.原料、產(chǎn)品和服務的標準化

在產(chǎn)品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環(huán)節(jié)的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體供應鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn),但技術可行性往往是一大障礙。

四、戰(zhàn)略采購的流程設計

切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優(yōu)劣勢,科學劃分采購類別;

2.設計采購策略,評估供應市場的發(fā)展動態(tài),分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰(zhàn);

3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據(jù)評估標準對潛在的供應商名單進行篩;

4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;

5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發(fā)出詢價,設計談判戰(zhàn)略,實施談判,分析供應商的反應;

6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監(jiān)督結果;

7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發(fā)展動態(tài),指派職責、時間和范圍,設計監(jiān)督和評估的系統(tǒng)。

五、戰(zhàn)略采購的實施策略

1.調整采購系統(tǒng)的組織結構

對于戰(zhàn)略采購部,在部長下設置戰(zhàn)略采購組、操作采購組、數(shù)據(jù)組、質量工程師和重點項目組。戰(zhàn)略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢;適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求;對日常業(yè)務的運作影響較小;非生產(chǎn)性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經(jīng)理。

2. 建立全新的采購信息系統(tǒng)

信息管理是當前企業(yè)管理的重要組成部分。建立適合企業(yè)運作模式的信息系統(tǒng),主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產(chǎn)生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業(yè)的信息系統(tǒng),為方便企業(yè)與供應商之間溝通和聯(lián)絡。

3.采購績效考核體系設計

確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續(xù)地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業(yè)整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響?？冃Э己梭w系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養(yǎng)公司核心競爭力。

4.完善采購內部控制制度

在采購的過程中,通過流程管理建立一個規(guī)范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰(zhàn)略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。

參考文獻:

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207

篇5

一、政府采購及政府采購審計的概況

1.基本概念及定義

政府采購，是指各級國家機關、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。政府采購不僅是指具體的采購過程，而且是采購政策、采購程序、采購過程及采購管理的總稱，是一種對公共采購管理的制度，是一種政府行為。政府采購審計是指審計機關依照法律規(guī)定，對政府采購當事人和政府采購管理機構所實施的政府采購行為及相關活動的真實性、合法性和效益性進行審查和評價的獨立性經(jīng)濟監(jiān)督活動。審計主體是各級審計機關，審計對象是政府采購當事人及政府采購管理機構，審計內容為政府采購行為及相關活動。

2.政府采購及政府采購審計現(xiàn)狀

我國的政府采購工作開始于1995 年，《政府采購法》于2002年6月頒布，2003年1月1日正式實施，標志著我國政府采購正式走上法定化、制度化、規(guī)范化道路。10 年間，政府采購規(guī)模由2002年1009億元增長了10 倍。我國自從政府采購活動開始，審計監(jiān)督檢查就參與其中，目前在預算執(zhí)行審計、各專項資金審計、基礎建設投資審計等方面廣泛存在。

二、審計發(fā)現(xiàn)政府采購中存在的主要問題

1.預算編制缺少嚴肅性、計劃性，流于形式

一是無預算或超預算采購，即年初部門預算單位沒有編制政府采購，年中也未實施追加，但在具體操作中實施了政府采購。審計發(fā)現(xiàn)，財政部門未嚴格按照采購法的規(guī)定，對政府采購計劃申請按預算批復執(zhí)行，失去了預算的監(jiān)督和計劃約束作用。只要單位有采購需求，資金也充裕，即使沒有列入預算的采購，政府采購部門一般也會批準。這樣一方面容易造成重復購買及投資浪費，另一方面也不能使政府采購主管部門及時掌握采購單位資產(chǎn)動態(tài)并對采購供應商的商品質量和服務進行評估，失去了政府采購節(jié)約政府資金、提高資源效益的本義和初衷。二是隨意變更政府采購預算項目，部分單位雖然編制了年初預算，但在具體執(zhí)行時卻自行變更采購項目和內容，隨意擴大標的數(shù)額或增加預算金額，按照政府采購規(guī)范，政府采購計劃一經(jīng)下達，原則上不作調整。計劃執(zhí)行過程中，確需追加采購計劃的，應當按照政府采購計劃編制程序重新申報。如發(fā)生采購項目變更、終止或減少采購計劃的，采購人應當向財政部門作出書面說明，但在現(xiàn)實操作中，為加快采購進度和減少審批程序，部分項目的變更并未按相關程序進行說明和報批，但在政府采購監(jiān)督部門也能綠燈通過。

2.采購方式隨意性大，審核把關不嚴

一是規(guī)避公開招投標行為。政府采購法規(guī)定雖然規(guī)定了包括公開招標、競爭性談判、單一來源及詢價等眾多采購方式，但明確規(guī)定應以公開招標為政府采購的主要方式。通過近幾年的審計實踐我們發(fā)現(xiàn)，公開招標方式已經(jīng)被越來越多的應用在政府采購中，但也還存在工程項目化整為零，及利用其它方式規(guī)避公開招標的行為。比如將應當進行公開招投標的政府采購貨物或服務、工程等不進行公開招投標，而采取領導單獨簽批，設定較高門檻等方式，采用單一來源、競爭性談判等采購方式規(guī)避公開招標。在具體操作中，政府采購監(jiān)督部門也會遵循特事特辦的原則，只要有主管部門領導的簽字批準，即使有些條件達不到單一來源與競爭性談判的采購方式，往往也能審批通過。二是實行公開招投標的項目也還存在走程序、走形式的問題。如招標文件“量身訂做”，中標企業(yè)早已定下，卻為了從形式上滿足招投標法及政府采購法的規(guī)定，組織不少于三家招標單位參加投標，使其他參與競標的企業(yè)實際成了名符其實的陪練隊員。三是應當實行政府采購的項目而未實行政府采購。政府采購法第六十四條僅明確采購人必須按照本法規(guī)定的采購方式和采購程序進行采購，第六十五條僅規(guī)定政府采購監(jiān)督管理部門應當對政府采購項目的采購活動進行檢查，政府采購當事人應當如實反映情況，提供有關材料。顯然以上兩條法律條款都未對應當實行政府采購而未實行政府采購的項目和單位做出具體的處理處罰規(guī)定，這就使政府采購監(jiān)督管理部門在具體監(jiān)督檢查中法律依據(jù)參照性不強，遭遇執(zhí)法困難，無法有力地開展監(jiān)督和檢查工作。部分單位財經(jīng)法律法規(guī)意識不強，認為政府采購流程多，程序繁瑣，或害怕失去單位在采購中的主動權，不能讓其意向的供應商中標，故采用多種方式規(guī)避政府采購，自行購買已達政府采購限額標準的貨物或工程、服務。這種違法行為若不進行處理處罰，將損害政府采購法的權威，使其名存實亡，其執(zhí)行和推動必將如同一紙空文。

3.缺乏持續(xù)跟蹤問效，后期監(jiān)管有待加強

政府采購是一個持續(xù)、長期的監(jiān)督過程，由于我國的政府采購起步晚，監(jiān)督管理機構人員少，對于政府采購的后續(xù)跟蹤問效和后期監(jiān)管尚未建立長效機制。當前的政府采購法程序中對采購計劃、執(zhí)行、驗收階段等都有明確、詳細的規(guī)定，但在采購行為的后期監(jiān)督方面還存在空白，如售后服務情況、供貨質量反饋、售后損失理賠情況等。這就造成了大部分的供應商只注重售前推銷，而不注重售后服務，而采購單位則在貨物或工程驗收后，遭遇質量問題維修難、維權難等問題。

4.集中采購機構的管理混亂，考核監(jiān)督機制不健全

不同的采購單位因其內部管理制度和人員素質的不同，服務質量參差不齊，在編制招標文件時，有的采購服務只是為招標人提交資料、“跑跑腿”等，不同項目的招標文件編制的內容雷同，對招標文件的技術方案等難以提出恰如其分的建議，有的甚至是全部靠采購單位一遍遍修改才完成，從業(yè)人員業(yè)務水平有待提高；在采購效率上，部分單位效率低下、工作拖沓；在檔案整理上，出現(xiàn)檔案編號不一、內容不一的現(xiàn)象，甚至有的招標項目檔案中未留存中標通知書、采購合同等必備文件，為備查工作帶來困難。種種問題的存在，在政府機關內和社會上對政府采購活動造成很不好的影響，直接影響采購單位對政府采購的積極性，供應商投標的公正性，嚴重的甚至影響了政府采購活動的合法性。

三、解決路徑

1.加強預算編制嚴肅性、科學性，把好政府采購準入關

政府采購預算是政府采購工作的基礎，是政府采購計劃的重要依據(jù)，是實現(xiàn)采購效益最大化的根本保證。政府采購應遵循先有預算，后有支出的原則，嚴格執(zhí)行預算，嚴禁超預算或無預算安排政府采購。一是采購人在上報預算時要做到應編盡編，對無預算或超預算采購的項目，一般不得批準；屬特殊情況必須追加采購的，要報政府采購委員會批準。建立預算執(zhí)行全過程動態(tài)監(jiān)控機制，完善預算執(zhí)行管理程序，健全預算績效管理體系，增強預算執(zhí)行的嚴肅性。對那些私自采購的項目和部門，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要按照《招投標法》、《政府采購法》等相關法律的規(guī)定嚴肅進行處理處罰，并追究有關人員責任。二是財政部門要強化采購需求管理，逐步對多數(shù)通用產(chǎn)品建立統(tǒng)一的功能需求配置標準和預算定額控制標準，為細化采購預算提供準確依據(jù)和參考；要對采購需求的合理性、必要性和預算總額嚴格審核，從源頭上強化預算約束，有效控制采購的隨意性，防止超標采購、奢華采購。三是要對采購金額大、項目專業(yè)性強、技術參數(shù)復雜的項目委托采購機構實行采購前專家審查，防止個別采購人通過不合理采購需求抬高政府采購預算。

2.完善體制機制，把好政府采購審核關

一是逐步完善政府采購管理法規(guī)體系。針對具體實踐中需要改進和明確的條款、規(guī)定，主管部門應出臺更為細致、具體的條例和操作辦法。明確各法律主體的相應的責任和義務，明確違法行為的處理處罰范圍、標準，尤其對應實行政府采購而未實行的單位和責任人要進行追究。要建立和完善多層次、系統(tǒng)性的政府采購法律體系。二是完善采購機構內部監(jiān)督機制。合理設置內部機構，制定切實可行的崗位責任制，強化內部稽核，做到相互牽制、相互監(jiān)督，鏟除滋生腐敗的土壤。要嚴格按照《政府采購法》和《招投標法》等規(guī)定，對招投標工作進行嚴格把關，凡達到招標要求的采購項目要公開實施招標，不得以任何理由實行其他方式采購；凡達不到招投標和競爭性談判規(guī)范要求的采購項目，必須立即取消，嚴禁肢解項目規(guī)模規(guī)避招投標、高價中標和其他不合規(guī)采購行為。以確保政府采購和招投標工作公平、公正、合法、透明，提高財政資金使用效益。三是完善結果公示制度，接受社會監(jiān)督。陽光是最好的防腐劑，公開是最有力的監(jiān)督武器，必須將采購機構、采購人員、采購項目、招標結果向社會公布,接受所有供應商和社會的監(jiān)督,杜絕不良行為的產(chǎn)生。

3.健全后續(xù)管理及跟蹤機制，把好政府采購效益關。

一是加強政府采購履約管理，建立科學合理的采購結果評價依據(jù)和指標體系。建立有效的回訪制度，及時了解協(xié)議履行情況，聽取供應商和采購人的建議和意見，對售后服務情況、供貨質量情況、售后損失理賠情況進行跟蹤問效，提高政府采購效能。二是推進電子化采購，不斷提高采購效率。從標準產(chǎn)品入手,公開招標確定供應商和協(xié)議價目錄,并上網(wǎng)公示協(xié)議商品和價格,查詢展示樣品,網(wǎng)上定購,網(wǎng)上通知協(xié)議供應商送貨上門,縮短采購周期,提高采購效益。三是重視政府采購需求與資產(chǎn)管理有效銜接，加強對采購人資產(chǎn)核查和采購需求的審查，及時掌握采購單位資產(chǎn)動態(tài)并對采購供應商的商品質量和服務進行評估，要充分運用資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)庫信息，防止重復采購、盲目采購等浪費行為發(fā)生。

4.規(guī)范招標機構及其行為，把好政府采購考核關

篇6

關鍵詞：零售商 供應鏈管理 系統(tǒng)框架 系統(tǒng)實現(xiàn)

隨著現(xiàn)代物流的不斷發(fā)展，供應鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的作用日益突出，目前已有不少企業(yè)將供應鏈管理作為其核心競爭力之一，尤其是對于零售企業(yè)來說，更需要先進供應鏈管理技術的指導，合理規(guī)劃管理方法，不斷增強創(chuàng)新精神，從而促進企業(yè)的不斷發(fā)展，提高企業(yè)供應鏈管理水平。

1供應鏈管理概述

供應鏈管理指的是在滿足客戶需求的前提下，將供應商至客戶整個的過程進行統(tǒng)一的管理，從而不斷降低系統(tǒng)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。供應鏈管理主要包括對采購、制造、配送等基本活動的管理工作，力求在保證貨品質量的前提下，盡可能的降低成本，從而在最短的時間內滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度。在現(xiàn)代社會背景下，企業(yè)發(fā)展所面臨的環(huán)境日益復雜，市場競爭也在不斷加劇，如何在有限資源的前提下盡可能多的提高資源利用率，降低成本，提高客戶滿意度是所有企業(yè)需要考慮的問題。企業(yè)應增強快速響應能力，從而為客戶提供更好的服務，不斷增強企業(yè)的供應鏈管理水平，提高企業(yè)在市場中的競爭力，增強經(jīng)濟效益。

2模型和方法

企業(yè)對供應鏈管理的研究已經(jīng)存在很多年，國外的供應鏈管理模式已基本趨于成熟，我國也建立了較為完善的供應鏈管理體系。目前我國零售商常用的供應鏈管理模式的主要思想是：一般來講，零售商擁有較為完善的供應鏈體系，即包括總部、物流中心及下屬的門店，根據(jù)市場的需求由總部或者物流中心向上游供應商訂購商品，上游供應商根據(jù)訂單要求進行貨品的補充，并通過基本的物流活動來實現(xiàn)貨品從供應商到需求方的流動。當總店或物流中心接收貨品以后，經(jīng)過儲存、分配等方式將物品下放到各個分店，從而完成對貨品的補給。

2.1FROM-SCM模型

供應鏈管理主要是利用計算機技術來實現(xiàn)對物流、商流、信息流以及資金流的全面計劃、管理和協(xié)調，從而不斷降低物流成本，提高經(jīng)濟效益，所以供應鏈管理模型主要包含兩個基本目標，即首先要為計算機信息系統(tǒng)建設提供理論指導，其次要為信息系統(tǒng)的管理提供理論指導。FROM-SCM模型主要是針對上述目標和功能維度而提出的資源整合的供應鏈管理模式，它能夠實現(xiàn)在線結算以及預測等功能，主要由七個管理模塊組成。其中，為了達到人機交互的作用，增強模型的人性化設計，該模型建立了人機交互界面，從而實現(xiàn)人與機器的溝通與交流，采購與補充管理模塊則主要是對采購活動進行管理，當商品數(shù)目不足時，門店可以通過采購管理模塊向總部提出補充請求，當獲取總部的許可后即可實現(xiàn)對貨品的補充，除此之外，F(xiàn)ROM-SCM模型主要是依靠計算機技術的支持，信息量較大，所以需要強大的數(shù)據(jù)庫的支持，同時要利用信息處理模塊對信息進行有效處理。另外，該模型還有預測系統(tǒng)模塊來實現(xiàn)預測功能，供應商管理模塊實現(xiàn)對上游供應商的管理，這七大模塊相互作用，共同合作，從而形成了完整的供應鏈管理模型，實現(xiàn)了對資源的整合與管理。

2.2模型實現(xiàn)的方法

零售商由于商品種類較多，數(shù)據(jù)變化較快等特點，很難用專門的數(shù)學模型對其進行描述，如何在包含所有數(shù)據(jù)的前提下提高計算效率，實現(xiàn)對資源的快速整合是零售商發(fā)展所面臨的主要問題。而針對FROM-SCM模型的基本特點，要想實現(xiàn)對該模型的功能就必須采用較為成熟而且比較通用的方法，因此一方面企業(yè)要積極引進先進的管理方法，另一方面要加強企業(yè)的創(chuàng)新精神，創(chuàng)造屬于零售企業(yè)自身的方法論。

在此背景下，汪壽陽研究員在2004年提出了一種全新的方法論，主要針對數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)模型具有非線性特征、不能簡單計算的系統(tǒng)來進行分析和研究，具有較強的通用性，適合對零售商供應鏈管理模型的實現(xiàn)。該方法論主要采用先分解后集成的方法，即先將復雜的零售商系統(tǒng)進行分解，利用經(jīng)濟計量學模型對整個系統(tǒng)進行分析，預測系統(tǒng)的主要趨勢，利用先進智能方法來分析系統(tǒng)的不確定性，從而實現(xiàn)對復雜系統(tǒng)的全面把握；然后，利用特定的技術來實現(xiàn)對系統(tǒng)不確定性的分析，挖掘系統(tǒng)的突出問題；最后，根據(jù)前面分解得到的信息對資源進行整合，從而形成對整個系統(tǒng)的全面分析和建模，達到實現(xiàn)供應鏈模型的目的。

針對FROM-SCM模型的實現(xiàn)策略需要解決三個方面的問題：首先，為了實現(xiàn)合理補貨，零售商企業(yè)要對商品的需求進行大致的預測；其次，要結合市場情況對貨品的定價及相應的折扣進行確定，從而避免貨品堆積的現(xiàn)象，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；最后，零售商要根據(jù)貨品的需求情況進行訂貨策略的選擇，力求在保證訂貨需求的前提下降低訂貨成本。

3結語

供應鏈管理是影響企業(yè)競爭力的主要因素之一，尤其是對于零售商來說，由于其具有商品種類多、數(shù)量大、數(shù)據(jù)變化快等特點，更需要完善的供應鏈管理體系的支持，合理規(guī)劃商品布局，采用合適的供應鏈模型并利用通用性強、效率高的實現(xiàn)方法來滿足對復雜系統(tǒng)的管理，從而不斷提高零售商企業(yè)供應鏈管理水平，降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益。

參考文獻：

篇7

［關鍵詞］財務管理體系;業(yè)財融合;制造企業(yè)

1引言

制造企業(yè)中的生產(chǎn)管理、銷售管理和財務管理職能都與企業(yè)日常的經(jīng)營活動有直接的關系，其中財務管理與業(yè)務管理的融合，能夠滿足最基礎的發(fā)展目標，促進業(yè)務部門與財務部門的交流與合作，將經(jīng)營管理的各項指標都融入營銷管理與生產(chǎn)管理過程中。業(yè)財融合的基本概念就是將企業(yè)的財務管理與工作業(yè)務融合，保證財務人員在掌握基礎財務目標的基礎上，了解企業(yè)的實際發(fā)展情況，對內部的資源進行優(yōu)化與合理的配置。為了緊跟時代的發(fā)展腳步，促進企業(yè)核算型財務會計向管理會計的轉型，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供重要的依據(jù)。

2基于業(yè)財融合的財務管理體系構建

2.1目標層

在開展日常工作的過程中，財務部門與業(yè)務部門的發(fā)展目標不同，業(yè)務部門更加注重銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等目標達成，財務部門更加關注企業(yè)的經(jīng)營情況，對企業(yè)價值創(chuàng)造的關注度不足，促進業(yè)財融合的發(fā)展，使業(yè)務部門統(tǒng)一目標，更加關注經(jīng)濟效益。通過業(yè)財融合與各個部門的交流協(xié)作，將風險評估與管理貫穿各個環(huán)節(jié)當中，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略性計劃編制。在此基礎上，對制造企業(yè)的工作流程進行優(yōu)化，加強財務管理的力度，并利用財務信息協(xié)助業(yè)務部門，注重事前的風險評估、事中的延伸管理、事后的監(jiān)督管理等，并將財務數(shù)據(jù)專業(yè)分析的特點凸顯出來，促進業(yè)務活動的持續(xù)增長。

2.2內容層

就制造企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀進行分析，從企業(yè)的價值鏈關鍵部分入手，促進財務與業(yè)務的協(xié)同合作。只有開展全面的價值鏈分析工作，注重采購管理、戰(zhàn)略性規(guī)劃與產(chǎn)品管理等多方面的工作，并了解企業(yè)的客戶服務情況與員工的業(yè)績情況。在編制戰(zhàn)略性規(guī)劃的基礎上，明確制造企業(yè)的發(fā)展方向，合理的利用財務信息，對企業(yè)的未來發(fā)展目標與資源的匹配程度進行完善。在開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的時候，將采購管理作為基礎目標，實行采購價格與財務部門的分析，逐步降低采購成本的支出，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的利益。在產(chǎn)品制造管理過程中，開展對產(chǎn)品的利潤分析、原材料價格與損益分析，并與財務人員進行溝通與交流，摒除無法創(chuàng)造實際價值的產(chǎn)品，將更多的營銷費用投入盈利的產(chǎn)品中。在提升市場占有率的基礎上，做好客戶服務工作，不斷提升客戶的滿意度。銷售部門與財務部門要對服務成本與質量進行測算與分析，逐步實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的發(fā)展目標。在實行績效管理的過程中，開展量化的分析工作，了解各個部門的價值效益，貫穿全員的管理過程中。

2.3架構層

從新時展的要求開展分析，制造企業(yè)要明確企業(yè)財務發(fā)展的需求。在搭建健全財務管理體系的基礎上，對內部的各項工作進行優(yōu)化與管理，并以財務工作作為基礎，業(yè)務工作作為輔助，開展合理的財務核算工作。在實現(xiàn)信息與財務數(shù)據(jù)共享的基礎上，使財務人員能夠從繁重的會計交易活動中脫離出來，并使用更多的精力開展經(jīng)營分析與業(yè)務分析活動。

3業(yè)財融合下制造企業(yè)提高財務管理水平的策略

3.1滲透業(yè)財融合的理念

許多制造企業(yè)的財務管理部門仍然會受到傳統(tǒng)觀念的影響，在后續(xù)的工作中采用傳統(tǒng)的管理方式，在理解創(chuàng)新與認同新時代管理理念中存在較大的差異。許多管理者無法在短時間內接納全新的理念，認為貫徹業(yè)財融合的基本理念，會對財務管理活動產(chǎn)生直接的影響，也沒有了解到業(yè)財融合一體化發(fā)展的優(yōu)勢。所以，制造企業(yè)應當在各個階層與崗位中滲透業(yè)財融合的理念，并得到全體員工的理解與認同，避免流于形式。從宏觀的角度進行分析，管理者要理解業(yè)財融合，并編制長遠的發(fā)展計劃;從微觀的角度進行考慮，制造企業(yè)要提前進行融合理念的宣傳與教育工作，保證全體員工都能夠參與進來。只有合理利用信息化系統(tǒng)與業(yè)財融合工具，才能夠加快信息的傳遞與交流速度，避免出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。制造企業(yè)的財務人員要注重理論與實踐相結合，對市場的實際情況進行研究與分析，采用先進的管理方式，例如全面預算管理、作業(yè)成本法等。在結合市場經(jīng)濟環(huán)境變化與企業(yè)財務狀況的基礎上，利用科學化的業(yè)財融合方式。

3.2完善企業(yè)內部的組織結構

制造企業(yè)為了促進業(yè)財融合工作的順利開展，就要優(yōu)化內部的組織結構，了解傳統(tǒng)業(yè)務部門與財務部門之間的關系，對原有的組織框架進行優(yōu)化。例如，可以在制造企業(yè)內部建立業(yè)財融合組織隊伍，還可以成立專門的業(yè)財融合部門。在提升全員業(yè)財融合理念的基礎上，對組織結構框架進行適當?shù)恼{整，還能夠有效提高財務管理效率。制造企業(yè)要為業(yè)財融合的崗位提供更多業(yè)務出色的工作人員，并提升其處理業(yè)務活動的能力，為業(yè)財融合工作的順利開展做好鋪墊。

3.3利用高效的財務管理方式

制造企業(yè)應當從全局性的角度進行分析，將目光放得更加長遠，促進業(yè)財融合工作的實施，借鑒優(yōu)秀企業(yè)都是采用什么措施落實業(yè)財融合，還要對實行業(yè)財融合不理想的企業(yè)經(jīng)驗進行分析，發(fā)現(xiàn)最適合的業(yè)財融合工具。制造企業(yè)的業(yè)財融合人員要開展理論性的學習工作，并對業(yè)財融合的理念與措施進行研究，例如全面預算管理，通過建立業(yè)財融合機制，相關的工作人員要進一步強化資金預算的工作，還要設立相應的預算控制小組，可以由銷售部門、制造部門及財務部門構成，并根據(jù)市場的實際價格，進行資金預算表的編制。企業(yè)在進行資金預算的過程中，如果遇到業(yè)務量增加的問題，就要立足于實際情況，進行合理的資金預算調整工作，不僅要適當?shù)刈芳宇A算資金，還要保證對于資金的使用情況進行實時監(jiān)督，避免財務風險問題發(fā)生。

3.4做好會計基礎工作

第一，務必要梳理制造企業(yè)的各項業(yè)務流程，并對核算體系進行重新設置，例如二級明細科目、三級明細科目等。財務人員要保證設置的科目與業(yè)務活動有直接的關系，在完成會計核算工作之后，結合業(yè)務的實際數(shù)據(jù)，了解業(yè)務管理需要什么數(shù)據(jù)，財務報告都能夠展示出來。但就實際情況，這些方面的工作與財務專業(yè)的技術涉及較少，使用更多的就是歸納統(tǒng)計性思維與加減乘除。核算基礎工作除了要設置會計科目之外，還涉及與業(yè)務部門的配合，為各個環(huán)節(jié)提供財務需求相關的數(shù)據(jù)。許多制造企業(yè)的財務活動都是因為財務數(shù)據(jù)問題沒有解決，無法為制造企業(yè)的經(jīng)營活動提供相關的數(shù)據(jù)支持。第二，只有做好基礎性的工作，才能夠實現(xiàn)業(yè)財融合的發(fā)展目標。如果財務管理工作出現(xiàn)閉門造車的現(xiàn)象，就會導致制造企業(yè)的財務管理水平受到一定的限制。第三，依托于信息化技術，實現(xiàn)業(yè)務活動與財務活動的融合，依托先進的ERP系統(tǒng)，對各個環(huán)節(jié)的風險進行把控，強化業(yè)財融合的目標。制造企業(yè)搭建數(shù)據(jù)庫，促進業(yè)務部門與財務部門的資源共享，不僅沿用傳統(tǒng)的手寫會計憑證方式，而是利用SAP系統(tǒng)中的管理模塊，對原始憑證進行審核，逐步形成財務憑證。只有合理利用報表的編制工作，使管理人員能夠參與到業(yè)務活動當中，有效提升財務管理效率。

篇8

關鍵詞：核電廠 管理 設備過時

中圖分類號：F20 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）04（c）-0178-02

根據(jù)HAD103/12《核電廠老化管理》（第2.3節(jié)）的規(guī)定，核電廠的過時問題主要分為3個方面：知識，法規(guī)/標準和技術過時，其中在第五章對過時問題的管理還提出過時管理大綱應專注技術過時。在HAD103/12中技術過時指備件和技術支持缺乏、供應商或工業(yè)界產(chǎn)能不足。

核電廠的設計壽命一般為40年，在長達40年甚至更長的服役壽命中，電廠需要更換大量的設備，長壽命的設備也需要定期或不定期地持續(xù)更換零件，越接近運行壽期末，設備因老化等原因出現(xiàn)問題的概率和頻率可能會增大，對備件的需求和依賴會加重，而漫長的運行時間，供應商可能發(fā)生諸多變故，從而不再支持相應物項的供應，而供應商終止供應物項的時間很可能是隨機的。當供應商停止或減少供應物項的時間早于在整個電廠的壽期內該物項所需執(zhí)行預期功能的結束時間，該物項則出現(xiàn)過時。

1 過時管理的發(fā)展現(xiàn)狀

于2000年，美國核電業(yè)為了分享核電廠設備過時問題的信息和解決方案，成立NUOG（Nuclear Utility Obsolescence Group）組織，該組織目前覆蓋了所有美國核電機組，許多重水堆機組和其他一些國家的機組。NUOG組織于2001年7月頒布了INPO NX-1037《Obsolescence Program Guideline》，提出了主動過時管理的思路。

EPRI關注過時問題，了三份文件對主動的過時管理進行闡述：

Plant Support Engineering：Obsolescence Management A Proactive Approach 1015391，該報告發(fā)表于2007年，主要介紹了過時管理的工具、涉及的組織以及聯(lián)合解決過時問題的思路；

Plant Support Engineering：Program Ownership and Development 1016692，該報告發(fā)表于2008年，主要介紹了主動過時管理的詳細過程以及涉及的組織的職能范圍分配；

Plant Support Engineering：Program Implementation and Lessons Learned 1019161。（1019161附錄A Rollout Training），該報告發(fā)表于2009年，主要介紹了主動過時管理的工作細則，實施過程中吸取的經(jīng)驗教訓。

這四份文件成為介紹核電領域過時管理思路的重要的方法性文件。為了解決過時問題，EPRI進行了針對業(yè)界過時問題的多項研究，形成一系列解決具體過時問題的技術報告；NUOG組織定期舉行會議，研討過時問題在各電廠的動態(tài)和發(fā)展。

目前，核電業(yè)界的主要工具有：PIM、OIRD、RAPID、POMS。

除PIM幫助用戶實體共享庫存物項外，其他三個工具為軟件產(chǎn)品，主要幫助用戶實現(xiàn)以下功能：（1）了解其過時狀態(tài)的程度；（2）對過時進行預警；（3）分級排名用戶和業(yè)界的過時問題；（4）共享過時問題和解決方案的信息；（5）聯(lián)合開發(fā)過時問題解決方案。

在美國的NUOG成員SNC（Southern Nuclear Operating Company）公司的設備過時管理流程基本分為設備過時的識別、排序、解決，簡介如下。

（1）過時物項的識別。前瞻性的過時管理是建立在以下信息來源：①內部信息（包括：系統(tǒng)信息報告，維修信息，庫存補給等）；②外部信息（包括：供應商的反饋，INPO，NUOG，RAPIDS，POMS等）。

（2）過時物項的排序。通過POMS的擴展應用OM，來對過時物項進行過時排序值排序。選取出過時的TOP10，在TOP10中的過時物項將優(yōu)先被解決。

（3）過時物項的解決。①基于供應商的解決方案（包括：過剩市場采購，物項修復，特別定制）；②基于配置變更的解決方案（包括：反向設計，物項替代，設計變更）。

2 國內核電廠過時管理建議

NUOG（nuclear utility obsolescence group）對其用戶進行調查，從2004―2007年，經(jīng)歷因過時問題造成電量損失的用戶占總回復用戶的比例不斷增長，相對國內核電廠的運行時間而言，美國和世界整體的核電廠運行時間較長，積累了更多的經(jīng)驗。過時問題是隨著核電廠的運行而逐漸出現(xiàn)的，因此當前核電業(yè)界的一系列的過時管理方法和工具值得借鑒。

核電過時管理機制從啟動至今已有10多年的歷史，雖有經(jīng)驗可借鑒，但中國目前剛開始進行過時管理的探索，建立適應我國核電廠特點、滿足其管理需求、兼容當前我國核電廠管理制度的過時管理機制仍然任重而道遠，建議分為三個階段。

第一階段，建立過時管理數(shù)據(jù)庫平臺，制定與平臺配套的主動過時管理機制。充分調動電廠各相關組織對過時問題的認識與參與度，實現(xiàn)對電廠過時狀態(tài)的了解，進行過時預警，對過時問題進行排名。

第二階段，在多個電廠進行主動過時管理方案的推廣，啟動高優(yōu)先級過時問題解決方案研究，實現(xiàn)業(yè)界過時問題排名，充分的過時信息和解決方案的分享，以及初步啟動聯(lián)合的過時問題解決方案研究。

第三階段，將核電領域主要設備供應商接入主動過時管理平臺，實現(xiàn)供給端-需求側在過時問題上的溝通與信息共享，廣泛開展聯(lián)合的過時問題解決方案研究，最終實現(xiàn)過時問題的高效解決。

3 結語

通過開展核電廠設備過時管理，將減少因設備過時造成的預防性維修工期意外延期對電廠造成影響，提高核電廠系統(tǒng)的可靠性，進而為其長期安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟地運行提供良好的基礎，對核電行業(yè)長期安全可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

參考文獻

[1] 張國輝，穆陽陽.強化核電設備管理保障核電運行安全[J].科技傳播，2014（19）：88-89.

篇9

關鍵詞：電子商務 企業(yè)管理 影響

一、電子商務的概念

我們通常提及的電子商務，其基本概念如下：電子商務是在經(jīng)濟全球化背景下出現(xiàn)的，基于網(wǎng)絡基礎設施以及應用方式發(fā)展而出現(xiàn)的新型商務行為，交易雙方在不見面的前提之下通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)網(wǎng)絡交易和在線支付，是一種新型的綜合性的商務模式。

二、企業(yè)管理觀念的變化與電子商務的發(fā)展研究

1.全球化觀念推動電子商務發(fā)展

隨著電子商務的普及，電子商務不僅使信息傳播數(shù)量激增，還改變了信息傳遞方式，電子商務的一個重要作用就是可以讓信息在最短時間內在全球范圍內得以傳播，在全球各個地方只要有網(wǎng)絡接通就可以同時解除到最新消息。全球各地網(wǎng)絡用戶可以通過對網(wǎng)站的點擊等來隨時掌握最新經(jīng)濟動態(tài)。而賣方也改變了過去的經(jīng)營模式，只需要通過信箱等就可以接受到全球訂單。而通過在線支付等第三方支付軟件就可以打破過去傳統(tǒng)支付方式，讓企業(yè)可以在全球范圍內配置資源。從而實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化。

2.重視知識觀念推動電子商務發(fā)展

隨著電子商務的發(fā)展，激增了企業(yè)獲取知識的能力，以及運用知識的能力。通過網(wǎng)絡企業(yè)能夠收集信息，以及及時的讓消費者了解企業(yè)產(chǎn)品的信息，企業(yè)只有重視知識的觀念，使其知識不斷的完善，才能最終達到知識的共享。

三、電子商務對企業(yè)管理的影響分析

1.采購管理的影響

電子化采購通過互聯(lián)網(wǎng)絡，并通過計算機管理企業(yè)的采購業(yè)務，企業(yè)能夠更大范圍的取得供應商的供應信息。在大范圍內選取適合自己的合作伙伴，能夠在大范圍內自由的選取適合自己的企業(yè)且物美價廉的原材料和零部組件，優(yōu)化企業(yè)內部庫存的水準，從而降低了采購的交易費用。

2.財務管理的影響

電子商務沒有出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的電子商務是一種事后的處理方法，即對已有的財務資料進行處理，對其企業(yè)財務處理方式僅僅是單一的、非開放的、非動態(tài)的。然而，隨著電子商務的出現(xiàn)，以及其在企業(yè)的發(fā)展與運用，要求財務管理從基礎靜態(tài)的事后核算向實時動態(tài)的財務管理方向發(fā)展。電子商務的迅速發(fā)展，以及其在企業(yè)的普及，緊密的聯(lián)系了財務信息與其他信息的資源共享。

3.內部組織管理的影響

在我國企業(yè)的傳統(tǒng)內部組織管理模式中，企業(yè)采取的主要管理墨水筆就是直線型的垂直管理模式，這種模式所強調的就是分工分明以及順序管理。但是在我國經(jīng)濟迅速發(fā)展背景下這種模式已經(jīng)無法適應我國市場發(fā)展。比如傳統(tǒng)管理模式效率較低等。這就需要企業(yè)對此進行改革來促進企業(yè)內部管理的現(xiàn)代化，從而提高企業(yè)經(jīng)濟利潤。目前隨著電子商務的發(fā)展，企業(yè)組織也開始向扁平化以及虛擬化發(fā)展。在傳統(tǒng)模式下組織大都是靠口頭或者面對面談判方式，但是在電子商務之下就可以實現(xiàn)無紙化辦公以及信息查閱的及時化和隨時話，通過利用各種辦公軟件不僅可以更為環(huán)保，效率也更加高。

4.市場營銷方式的影響

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，電子商務與企業(yè)管理已經(jīng)密不可分，在電子商務下進行營銷，主要是借助互聯(lián)網(wǎng)技術來實現(xiàn)的一種新營銷方式，將障礙減少到最少是其本質。網(wǎng)絡營銷將會是一種強調個性化的營銷方式，網(wǎng)絡營銷具有極強的互動性在電子商務平臺中一個足以刺激消費者消費欲望的就是網(wǎng)絡購物的折扣以及優(yōu)惠。在電子商務平臺的購物模式下，客戶的主導性以及主動性都被提高到一個新的地位，在這種新型模式下可以隨時進行互動性的交流。電子商務在網(wǎng)絡營銷下可以根據(jù)客戶的需求以及企業(yè)利潤最大化來尋找一個最佳營銷決策。

5.庫存管理的影響

電子商務對于庫存管理的影響主要分為以下幾點：首先就是基于電子商務平臺來建立數(shù)據(jù)庫將是必經(jīng)之路。在電子庫存中所建立的數(shù)據(jù)除了常用內容之外還包括了配套產(chǎn)品以及零部件等，企業(yè)不僅可以利用數(shù)據(jù)庫來加強對于企業(yè)庫存的管理，同時還可以建立電子商城。在企業(yè)中基于電子商務平臺來加強庫存管理最明顯的作用就是讓管理體系更為透明化。

6.人才資源管理的影響

對于企業(yè)管理來說人才才是真正的核心，在不同環(huán)境下成長的企業(yè)需要不同類型的人才。所以在電子商務時代企業(yè)就需要這種與電子商務時代相適應的的人才。在電子商務企業(yè)中人才需求重心是知識性員工，要充分的尊重員工個人意愿以及個性，來為員工創(chuàng)設更好的發(fā)展環(huán)境。在電子商務的影響下，企業(yè)也要相適應的掌握新的管理組織、手段、創(chuàng)新。所以，這就要求企業(yè)掌握與之相適應的專業(yè)知識，能夠迅速的理解運用并與之相運用。除了掌握其相關的知識還要遵守職業(yè)道德，注重信譽。

四、電子商務對企業(yè)管理方式的創(chuàng)新研究

1.企業(yè)研發(fā)技術形式的創(chuàng)新

企業(yè)的研發(fā)技術有兩種來源，一種是企業(yè)自身，另一種是來源于企業(yè)的外部，電子商務改變著技術交易的形態(tài)，大大拓寬了企業(yè)搜索所需技術的視野，改變了企業(yè)從外部獲取所需技術的管理方式。從市場環(huán)境來看，技術革新不斷加速，客戶需求不斷高端化，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場競爭深度激烈，而很多停留過去工業(yè)經(jīng)濟時代管理模式的大中小企業(yè)已難以提高今天市場上的核心競爭力，而電子商務的不斷發(fā)展，它在現(xiàn)代企業(yè)管理中所起的作用和所處的地位越來越重要。

2.企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新

目前我國企業(yè)所面對的競爭對手是來自于世界各地的，在傳統(tǒng)模式下的經(jīng)營管理模式已經(jīng)無法適應這種新形勢和新變化，這就需要企業(yè)隨時結合自身的發(fā)展現(xiàn)狀來建立新型管理模式。這種新模式的作用就是可以讓企業(yè)更為快速和便捷的適應市場變化從而實現(xiàn)自身不斷的創(chuàng)新。只有我們充分的尊重創(chuàng)新以及重視創(chuàng)新才可以讓電子商務企業(yè)更為適應新時代。信息時代企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的常規(guī)經(jīng)營管理形式已經(jīng)不能適應社會的發(fā)展，時時創(chuàng)新的管理理念將是未來發(fā)展的必然趨勢。而創(chuàng)新就需要注重全球化的理念，網(wǎng)絡超越國界觸及到世界的每一個地方，企業(yè)在網(wǎng)絡上進行的營銷活動，面對的是全球的客戶，電子商務架起了企業(yè)與國際平臺交易的橋梁。

3.企業(yè)信息管理方式的創(chuàng)新

在傳統(tǒng)模式下信息管理方式指的就是圍繞著物流組織而形成的一個信息系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)來獲取利潤。但是隨著目前電子商務的快速發(fā)展技術的突破就實現(xiàn)了對原有信息平衡狀態(tài)的打破，企業(yè)外部的信息逐步成為了企業(yè)信息的主要組成部分。信息將不再只是單純的服務觀念而是近乎純粹的信息管理。電子商務作為信息產(chǎn)業(yè)的一個模塊使企業(yè)的競爭基礎也發(fā)生了改變。這種改變首先體現(xiàn)在信息化的程度上，其次電子商務改變了企業(yè)的生產(chǎn)、交易成本，使得產(chǎn)品的價格競爭異常激烈。

五、結束語

企業(yè)管理觀念的變化推動著電子商務的發(fā)展，不可避免的是電子商務也對企業(yè)管理產(chǎn)生諸多的影響。它可以有效地提高企業(yè)決策水平、工作效率以及企業(yè)的市場快速反應能力，降低產(chǎn)品成本，促進市場銷售，改善企業(yè)內部管理。電子商務也必將進一步促進企業(yè)在研發(fā)技術形式、經(jīng)營管理模式、信息管理方式等方面的創(chuàng)新，只有實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理，才能提升企業(yè)的核心競爭能力。

參考文獻：

[1]劉洋.于澤.試論電子商務對企業(yè)管理的影響.中國商貿.2010（23）

篇10

關鍵詞：項目；建筑工程項目；項目管理；目標管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）08-0132-02

一、相關概念

（一）項目的概念

“項目”的提法由來已早，建筑業(yè)及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項目的特征

1．獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

2．生命周期項目均具有明確的開始時間和結束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個階段都有相應不同的特點?，F(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結束、運行和維護”。

3．明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。

4．系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。

5．不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。

6．漸進明細，“漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務的內容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作的過程。

（三）項目管理是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動

項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡計劃技術、資源平衡技術、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（四）我國建筑工程項目管理的特點

1．復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2．項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數(shù)較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3．建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。

4．我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務隊伍素質不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1．建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。