導語：如何才能寫好一篇分包合同管理重點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴大市場份額，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術(shù)和管理工作，施工任務交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強分包合同管理，降低經(jīng)營風險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務，實現(xiàn)了合同的預期目標。

3.2 簽約前的準備

3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查

分包隊伍是否具備相應的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據(jù)工程特點進行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業(yè)主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結(jié)合本工程的實際特點進行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領(lǐng)導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規(guī)定對設計的質(zhì)量、進度、費用進行控制，保證合

同權(quán)利義務的全部實現(xiàn)，進而保證整個項目管理目標的實現(xiàn)，是設計分包合同管理的

最終目標。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責任，項目合同負責人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進度進行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標準要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標準，既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達到高標準的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標準、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負責人確認質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領(lǐng)導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標準等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經(jīng)濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權(quán)利和義務，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規(guī)模的擴大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風險的目的。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：EPC 總包商 分包商 主合同

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）03-252-02

EPC工程項目是總承包商受業(yè)主的委托，按照合同約定對項目的設計、采辦、施工、試運等進行全面的承攬，最終向業(yè)主交付具備使用條件的工程；業(yè)主僅負責整體的、原則的、目標的管理和控制。而總承包商統(tǒng)一對分包商的工作向業(yè)主負責。EPC項目總合同及大量分包合同的管理，在EPC項目管理中起著極為重要的作用，可以說合同管理的效果決定著EPC項目管理的成敗。下面就EPC合同管理的幾個方面淺析EPC合同管理的方法。

一、主合同管理

EPC總承包項目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是從投標一直貫穿到項目最終交驗全過程中的，主要分為：

1.合同簽訂管理。從投標開始就要詳盡了解招標文件的具體要求，一旦中標，在合同條款的談判過程中，應注意以下幾點：首先，合同文字的準確性，有些合同條款因缺乏準確性，就會導致雙方理解上的分歧，將引起合同執(zhí)行過程中的爭議。再次，合同約定內(nèi)容必須全面，部分承包商為礙于各種原因，對業(yè)主責任和爭議事項解決等問題不善于提出，但業(yè)主責任和承包商責任等一樣是十分重要的合同條款，應和合同價款、支付方式、爭議解決等問題一樣作為合同最核心的問題，明確清晰地表明。

2.合同整理。合同簽訂后，總承包商合同部門和主要合同執(zhí)行人員需要全面熟悉合同條款，明確合同要求。并在項目組建之初，組織項目全體管理人員學習合同條款，各部門明確自身工作范圍，熟悉對本約定的合同條款，了解合同整體要求。合同部門在這個階段要做的主要工作為：首先，分析統(tǒng)計工作范圍，主要包括，工作范圍及雙方責任劃分，將范圍內(nèi)的工作匯成清單，并明確責任界限，同時，明確設計、采辦、施工各部門工作界面劃分，做好分工。其次，分析工期，根據(jù)合同工期及里程碑要求，明確工期要求，制定項目計劃，做好項目進度控制。再次，熟悉合同中對工作標準的要求，明確合同執(zhí)行使用的規(guī)范，做好質(zhì)量控制。最后，分析研究合同中的罰款條款，并書面通報給項目執(zhí)行管理人員。另外，要明確合同價款，付款條件及方式等條款。

3.工作量變更控制和管理?？偝邪贤瑸楣潭們r合同，合同中必須有明確的工作范圍，由于初步設計的詳盡程度有限，在項目執(zhí)行過程中應該不斷明確合同范圍，并以會議紀要等形式予以確定，防止業(yè)主反復調(diào)整工作范圍及工藝技術(shù)等問題。合同執(zhí)行中業(yè)主也經(jīng)常增加一些臨時性的工作，總承包商應該明確工作范圍，及時確定工作量的變更，并以書面的形式經(jīng)業(yè)主確認，如較大的工作量變更和工作范圍變更，應該隨之變更合同。

4.合同工期管理?？偝邪贤幸话銜鞔_項目重要節(jié)點里程碑，項目執(zhí)行過程中應嚴格按照里程碑節(jié)點實現(xiàn)項目進度，同樣，應該做好分包商進度管理，以實現(xiàn)項目工期。保證項目工期，項目工程款按照合同規(guī)定如期回收的基本保證。

5.合同費用管理。根據(jù)主合同約定的支付方式，了解支付工程款的條件，在不影響整體進度的前題下，首先促成里程碑要求的付款條件，從而更有利于工程款的盡早回收。

6.合同索賠管理。EPC項目的特點決定EPC項目執(zhí)行過程中具有復雜的合同關(guān)系，同時周期長、工程涉及方面廣等特點，這個過程中難免出現(xiàn)許多爭議，這是EPC項目合同管理的重點工作。

在明確合同對業(yè)主及總包方雙方的工作范圍要求后，合同執(zhí)行過程中發(fā)生糾紛或者一方違約的事件時，應該及時收集證據(jù)，特別是書面的簽字文件或者照片等證據(jù)。EPC項目中的監(jiān)理，也起到協(xié)調(diào)和見證解決糾紛的作用。

總承包商應及時做好證據(jù)收集、整理、篩選工作，明確索賠內(nèi)容，及時提出索賠信函，并將相關(guān)資料和信函存檔。FIDIC條款中，規(guī)定一般索賠通知應該在事件發(fā)生后28日內(nèi)，所以及時收集證據(jù)，迅速形成書面文件，發(fā)出索賠信函是很重要的。

7.合同收尾工作管理。在EPC項目執(zhí)行過程中除了要重視最終驗收，過程中的驗收工作也要及時，所有工作環(huán)節(jié)，及時得到監(jiān)理和業(yè)主的驗收認可，不論是中間驗收還是最終驗收，一定要形成書面簽字文件，對工作描述應全面，以便成為結(jié)算的有力證據(jù)。

二、分包合同管理

1.分包計劃。合同簽訂后，總承包商全面熟悉合同條款，明確合同要求，分析統(tǒng)計工作范圍，工作范圍及雙方責任劃分，將范圍內(nèi)的工作匯成清單，并明確責任界限，根據(jù)清單合理分工。這時候即可制定分包計劃，明確EPC項目中的分包工作范圍和分包工作量，確定分包工作的開始時間，從而確定分包合同開展時間和簽訂時間。項目執(zhí)行過程中，按照計劃有序開展分包工作。做好標段劃分，將各個分包商間的工作界面劃分清楚，避免漏項。

2.招標管理。做好招標工作是合同順利簽訂和執(zhí)行的前提基礎。招標工作的主要程序是：招標文件編制、資質(zhì)審查、標書發(fā)售、標書澄清答疑、評標議標及授標等程序。EPC項目選擇合適的分包商，也影響著項目執(zhí)行的情況，應選擇有經(jīng)驗的、具有良好信譽的公司。

3.分包合同簽訂。分包合同文本的編制、談判、修改工作是合同簽訂工作的重點，合同文本要全面有效體現(xiàn)雙方權(quán)責，基于招標文件，系統(tǒng)完備體現(xiàn)各方的責任、權(quán)利、工作范圍等，使分包合同的條款、工期、付款條件、質(zhì)量要求等內(nèi)容與主合同符合。對合同風險和合同條款合理性開會議審核。

4.分包合同管理的全面控制。EPC合同的分包合同數(shù)量較多，各個分包商間工序穿插，就必須做好分包合同執(zhí)行的監(jiān)督和溝通協(xié)調(diào)工作。對各個分包商的各個環(huán)節(jié)、動態(tài)要及時獲得信息，并傳遞給相關(guān)分包商，以便項目順利開展。合同簽訂后，首先進行合同交底，將合同涉及的各方匯集，明確合同的責任及合同實施的方法及要求。再次，合同執(zhí)行情況的追蹤，對于合同執(zhí)行的差異及時發(fā)現(xiàn)，并制定方案補救，防止問題的擴大。

5.建立分包合同信息化管理系統(tǒng)。EPC項目合同涉及信息龐大，傳統(tǒng)的管理方法無法滿足合同管理的實際需要，采用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，能夠大大促進合同管理的時效。利用成熟的軟件或者自有開發(fā)的小軟件，實現(xiàn)合同管理的現(xiàn)代化。

三、采購合同管理

采購合同是總承包項目的重點工作，從采辦占合同總金額比例就不難看出，采辦合同數(shù)量多，采辦種類多，涉及面廣。采辦合同的招標及合同簽訂程序除了分包合同的相同內(nèi)控程序外還應注意以下幾點：

1.采辦物資規(guī)格技術(shù)的確認。采辦設備及材料的技術(shù)參數(shù)及規(guī)格，采辦人員必須反復與廠家和設計確認，出現(xiàn)變更時，應及時通知，此項工作尤為重要。

2.采辦備品備件。采辦備品備件是采辦工作容易出錯的方面。越是容易忽視的方面越容易出錯，即使是備品備件之類，也應反復確認。

3.采辦設備界面劃分。采辦設備的外部接口的供應范圍劃分，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤和不明確的現(xiàn)像，一定要認真復核供貨范圍。

4.盤點采購合同。采辦合同全部或基本全部簽訂，項目部應組織設計和施工部門會同采辦部，共同盤點，防止漏項，對于漏項的應及時組織采購。

EPC項目的管理中，一旦實施好項目的合同管理，也就是等同于實施好了項目管理?？梢姾贤芾淼闹匾裕贤芾淼募訌?，將有利于項目的順利執(zhí)行和最終效益的實現(xiàn)。

參考文獻:

支浩.淺談國內(nèi)設計單位參與國際工程所面臨的問題.山西建筑,2008(11)

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關(guān)鍵詞：EPC工程 總承包項目 合同管理

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行?？偝邪椖坎孔鳛榭偝邪椖砍邪l(fā)包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

1、EPC項目合同的概況

由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業(yè)主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎上制定的。

2、項目合同管理的前期工作階段

項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。

中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1項目產(chǎn)品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。

2.1.2項目投資方履約能力強、人際關(guān)系好，容易溝通。

2.1.3該項目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設計人員齊全。

2.2主要風險及規(guī)避措施

2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。

2.2.2風險二：業(yè)主付款手續(xù)比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。

2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。

2.2.險四：當?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復雜；措施：由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。

3、項目實施中的合同管理

合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。

3.1總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗收要求等的交底，特別強調(diào)的是合同承包范圍項目設計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結(jié)合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術(shù)服務、采購、施工等類別，設備采購有國內(nèi)、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。

3.2.1根據(jù)項目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術(shù)規(guī)格書。

3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。

3.2.3根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。

3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復雜的合同，要組織有關(guān)部門進行合同評審。

4、合同違約索賠管理

工程建設過程較長、較復雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

4.1違約定義依據(jù)

一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

4.2違約證據(jù)收集

在發(fā)生違約事件時，應立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應保存好原件，并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪椖坎吭谂c業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。

總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。

如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。

4.3合同抗辯權(quán)

《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)?？罐q權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權(quán)。

4.4索賠時效問題

根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。

5、結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1]劉文明.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J]。項目管理技術(shù)

篇4

臨沂超越電力建設有限公司為了進一步強化合同集中管理，規(guī)范合同審查標準，提高合同審查質(zhì)量，突出合同管理重點，加大對重大合同的監(jiān)督審核力度，于年初提出了管理創(chuàng)新課題———“基于風險管控的工程合同管理體系”。提出這一課題后，公司領(lǐng)導高度重視，安排專門人員進行相關(guān)的資料收集、理論研究、實踐分析，進一步強化合同集中管理，規(guī)范合同審查標準，提高合同審查質(zhì)量，突出合同管理重點，加大對重大合同的審核力度。體系從建設到運行半年多以來，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精細化管理，規(guī)避了合同管理過程中存在的諸多風險。

【關(guān)鍵詞】

合同管理；風險控制；體系建設

0前言

風險管控是合同管理的重中之重。合同管理是一項高智能的工作，是一個復雜的體系，是項目管理的核心。面對當前建筑施工行業(yè)競爭日趨激烈的形勢，沒有高效的合同管理體系，就不能實行有效的工程項目管理,就不能順利的完成工程預期目標。施工企業(yè)只有不斷規(guī)范合同管理，做好合同風險管控，才能在激烈的市場競爭中得到更好的生存和發(fā)展。臨沂超越電力建設有限公司是一家中型電力施工企業(yè)，具備電力工程施工、房屋建筑工程施工總承包二級資質(zhì)、建筑裝修裝飾工程、機電設備安裝工程專業(yè)承包二級資質(zhì)，電力設施承裝、承修、承試二級資質(zhì)。公司注冊資本4200萬元，職工286人，年收入5億多元，每年需簽訂大量工程合同。作者對該公司合同管理情況進行深入調(diào)研，并參考大量資料，幫助該公司建立了完善的工程合同管理體系，收到良好效果。

1實施背景

1.1國家不斷加大對工程建設領(lǐng)域的法制化管理

市場經(jīng)濟的主要特征就是經(jīng)濟法律的強制性。近年來，建筑領(lǐng)域逐漸出臺了《合同法》、《招投標法》、《建筑法》、《質(zhì)量管理條例》、《房屋維修辦法》、《總分包實施管理辦法》等以合同為主要內(nèi)容的法律。合同是各個合同主體之間聯(lián)系的紐帶，任何一方違反合同，必然要受到法律的約束。目前建筑施工市場競爭趨于激烈，企業(yè)利潤逐步減少，合同風險不斷加大，只有重視合同管理的企業(yè)，才能有效減少工程建設風險，增加企業(yè)利潤，在激烈的市場競爭中處于有利地位。

1.2國家的反腐形勢以及國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設對企業(yè)合同的規(guī)范化管理提出了更高要求

當前，國家政策、經(jīng)濟的主要著眼點就是抑制行業(yè)腐敗，推進國有企業(yè)經(jīng)營的透明化、規(guī)范化和法制化。同時，國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系初步建立，對企業(yè)管控水平的要求不斷提升。電力工程市場“僧多粥少”的局面不斷加劇，電力施工企業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭更加激烈，合同價格越來越低，而對進度、質(zhì)量、安全、文明、環(huán)保等方面的要求卻越來越高，造成工程承包合同的風險持續(xù)提升。因此，只有重視合同管理的企業(yè)才能有效的降低工程風險，保障企業(yè)利潤的最大化。

1.3隨著超越電力建設公司生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績的不斷擴大，企業(yè)自身也需要對合同管理體系建設進行有效的改進、優(yōu)化和提升

2014年，超越電力建設有限公司全年承攬輸變電工程45項，架設線路總里程340.56公里，實現(xiàn)變電容量183萬千伏安。全年實現(xiàn)銷售收入5.6億元，同比增加13％。企業(yè)的高速發(fā)展對企業(yè)的管理水平提出了更高的挑戰(zhàn)，對企業(yè)的合同管理體系建設進行有效的改進、優(yōu)化和提升，是實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的必然選擇。總之，在建筑施工市場上,一個不慎簽訂的合同就可能給企業(yè)造成重大損失甚至面臨破產(chǎn)的窘境,因此,施工企業(yè)必須加強合同管理,以提高企業(yè)的生存能力和抗風險能力。

2目標

公司的合同管理體系以規(guī)范管理、提高效率、提升效益為目標，與現(xiàn)有管理體制和手段相結(jié)合，力爭用最小的改動，實現(xiàn)最優(yōu)的風險控制效果。企業(yè)建立工程合同管理體系的主要目標就是“對企業(yè)合同存在的風險進行有效控制”。合同管理體系的目標定位在于：

1）建立和完善企業(yè)內(nèi)部的合同管理制度，對合同簽訂、實施、履約全過程的每個環(huán)節(jié)建立和健全具體的可操作制度；

2）對合同進行規(guī)范化管理，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。面對激烈的市場競爭，施工合同的簽訂條件越來越苛刻，而施工合同的價值量和質(zhì)量直接影響到施工企業(yè)的生死存亡。

3主要措施

3.1培養(yǎng)合同管理人才

一個合格的合同管理人才,是合同管理成功與否的關(guān)鍵。公司在企業(yè)內(nèi)部選拔出素質(zhì)高、學習能力強、知識面廣、責任心強的優(yōu)秀合同管理人員。同時，多次組織專題學習和討論。建立完善的崗位競爭機制和獎懲機制,以機制促進人員的選拔和后續(xù)發(fā)展。同時，在日常管理過程中，要求合同管理人員對所有簽訂的合同建立電子文本，同時編制電子目錄，方便合同的檢索和查詢。

3.2合同科學分類

結(jié)合公司實際，將企業(yè)的合同劃分為三類，實行分類管理。一類，經(jīng)濟合同包括股權(quán)投資合同、對外借款合同、對外擔保合同、技術(shù)咨詢合同、技術(shù)服務合同、無形資產(chǎn)買賣合同、對外捐贈合同和500萬元以上的工程發(fā)包合同、工程對外分包合同及物資采購合同；最終由供電公司總經(jīng)理批準。二類，經(jīng)濟合同包括100萬元以上低于500萬元的工程發(fā)包合同、工程對外分包合同，50萬元以上的物資采購合同、承攬合同；最終由供電公司分管領(lǐng)導批準。三類，經(jīng)濟合同為一、二類經(jīng)濟合同以外的其他經(jīng)濟合同（如50萬元以下的物資采購合同、承攬合同，100萬元以下的工程發(fā)包合同。）由本企業(yè)負責人批準。同時，將合同類型調(diào)整為：物資采購合同、承攬合同、工程發(fā)包合同、工程分包合同、技術(shù)咨詢合同、技術(shù)服務合同、其他合同、股權(quán)投資合同、借款合同、擔保合同、無形資產(chǎn)買賣合同、捐贈合同。

3.3防范合同源頭風險

1）參加系統(tǒng)外部工程投標前要認真調(diào)查建設單位的資信情況、財務狀況和項目核準情況，對擬投標項目的風險進行審慎分析。重點研究發(fā)包人是否存在可能無力持續(xù)支付工程款的傾向；是否存在信譽問題，是否有濫用權(quán)利，對承包人施行非合同約定的罰款或扣款等現(xiàn)象發(fā)生。加強投標前的合同風險評估和審查，分析合同中可能給承包人帶來風險的條款，對存在明顯不合法規(guī)的歧視性條款或缺失公平的“霸王”條款的招標項目，應堅決放棄投標。

2）參加系統(tǒng)內(nèi)投標也要仔細研究標書，認真核對工程量清單，計算基本施工成本，做到心中有數(shù)，才能有的放矢。

3）大力推進建設工程施工合同示范文本使用。系統(tǒng)內(nèi)的合同一般采用國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一文本簽訂。系統(tǒng)外的合同，根據(jù)市公司法制辦審核后的文本確定。施工單位在審查時應注意對照示范文本，防止錯漏或產(chǎn)生歧義。

3.4做好合同（簽訂）后評估

1）建立和落實成本費用管理目標責任，加大成本費用的預算控制與考核激勵機制，將批準的項目成本分析報告作為與項目簽訂經(jīng)營目標責任書的主要依據(jù)，作為項目實施內(nèi)部承包、外部分包的合同簽訂依據(jù)。

2）做好合同后評估優(yōu)化施工方案，合同后評估是以中標價為基礎，針對工程項目的特點、施工組織及施工成本等情況，進行全面分析、測算并根據(jù)成本管理的需要編制責任成本預算，預測項目的成本和效益。

3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企業(yè)合同管理覆蓋企業(yè)的每個層次，延伸到每個角落，促進合同管理的專業(yè)化。

3.5切實做到合同履約

1）要降低項目管理風險，首先要妥善收集和保存設計變更、會議紀要和現(xiàn)場驗收等資料，認真按合同約定期限、合同約定程序做好簽證工作，同時要注意監(jiān)理工程師的簽證權(quán)限，防止無效簽證。其次要按合同約定定期報送工程進度結(jié)算資料，并附上完整的結(jié)算說明和結(jié)算依據(jù)，及時辦理工程進度款結(jié)算。

2）建立合同交底制度。合同簽訂人員，應在合同簽訂后將所經(jīng)手工程的招標文件、招標答疑資料、投標書（指投標預算、施工組織設計、報價書）和合同文本對公司管理部門或項目部進行交底，使他們對施工合同的簽訂情況有比較詳細深刻的了解。

3）合同為轉(zhuǎn)移企業(yè)風險，可能會有違約、索賠、爭議、保險、擔保等轉(zhuǎn)移風險條款。將這些內(nèi)容協(xié)商并寫進合同，那么就可將業(yè)主違約、工程變更以及自身在施工中發(fā)生的一些意外傷害等風險向業(yè)主或第三方轉(zhuǎn)移。

3.6完善變更審批手續(xù)

在企業(yè)履行合同的過程中，存在著諸多不可預見和可變更風險，對項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大的影響，因此項目合同管理人員必須了解合同內(nèi)容，注重資料的收集和整理，采取全過程、系統(tǒng)化的動態(tài)合同管理。對合同實施情況進行跟蹤，將實際情況和合同資料進行對比分析，找出其中偏差，對工程實施情況實時進行診斷。合同履約過程中要積極采取合理措施以避免或減輕風險的不利影響，及時修正、變更、補充合同，將風險造成的損失控制到最低程度，必要時選擇終止合同。

3.7控制分包合同風險

1）建筑企業(yè)分包合同風險控制的水平，是企業(yè)管理水平的直接反映。對分包商實施動態(tài)管理，定期對分包商進行跟蹤考核、評價，完善分包商信譽評級制度，及時了解和掌握分包商的履約能力，引入分包商項目主要負責人準入及清退管理制度，實施分包商戰(zhàn)略合作伙伴管理，通過競爭方式選擇實力較強、信譽較好的合格分包商，嚴禁不合格分包商參與工程分包。要求所有進入超越電建公司的分包商隊伍必須通過國家電網(wǎng)公司審查入網(wǎng)。

2）合同簽訂后，工程的預算成本可以基本確定下來，企業(yè)在組建項目部時，能夠根據(jù)預算成本按照市場法則確定責任成本，確定工程的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費等。項目部負責人組織工程實施時，可以將費用分解到各分部或分項，能夠做到合理用工、用料、控制人工費用、管理費用，為節(jié)約工程開支、爭取工程盈利打下基礎。

3）為規(guī)避合同風險，提高企業(yè)效益，2014年超越電建公司新成立了“配網(wǎng)施工隊”，減少配網(wǎng)工程的分包，消除了分包過程中存在的風險點。同時規(guī)范了零用工管理，從有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)租用民工，規(guī)避了勞動用工合同和傷亡賠償合同中存在的風險。

4總結(jié)

合同管理體系實施以來，大大提升了企業(yè)的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精細化管理，規(guī)避了合同管理過程中存在的諸多風險。2014年以來，超越電建公司共簽訂合同230多項，未發(fā)生一例合同糾紛；辦理工程結(jié)算160余項，都能夠按照合同約定的條例辦理，做到了客觀公正、有理有據(jù)。

作者：劉樂璇 單位：臨沂第一中學

【參考文獻】

［1］王爽.施工企業(yè)合同風險管理的防范辦法[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2009.

［2］潘錫雄.加強建設工程合同管理的措施探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2012(14).

［3］李宏強.淺析建筑企業(yè)工程合同的風險管理[J].現(xiàn)代品牌,2011.

篇5

關(guān)鍵詞：地暖工程 工程分包，風險，對策

1、引言

新建小區(qū)的地暖工程由建設單位直接承包給了總包單位（無地暖資質(zhì)）以外的有資質(zhì)的施工單位，而且雙方簽訂了協(xié)議。這樣的方式應該屬于正常的建筑承包，因為工程總包大都是由一家單位進行大包，然后再針對分項工程進行招標或者選擇分項專業(yè)公司來分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有總包自己來完成這些項目，再加上這些項目的專業(yè)性、技術(shù)性很強，大包的建筑公司一般不具備這樣的專業(yè)人才，所以分包給行業(yè)專業(yè)、有資質(zhì)的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特點

地暖工程是地板輻射采暖工程的簡稱，英文為Radiant Floor Heating ，是以整個地面為散熱器，通過地板輻射層中的熱媒，均勻加熱整個地面，利用地面自身的蓄熱和熱量向上輻射的規(guī)律由下至上進行傳導，來達到取暖的目的工程項目。

地暖具有環(huán)保、節(jié)能、節(jié)約工程造價、施工簡單、工期短，采暖管的壽命長達50年等優(yōu)點，另外地暖符合“腳熱頭涼”的人體生理要求，是當今先進的采暖方式。隨著建筑節(jié)能技術(shù)的強制執(zhí)行，分戶控制與分戶計量的技術(shù)要求，建材的發(fā)展等都使得地暖越來越受到住戶的喜愛。

3、分包地暖工程的問題與存在的風險

由于地暖工程是專業(yè)分項工程，必須選擇專業(yè)公司來分包實施，畢竟不是總承包負責完成，所以必須對地暖工程進行風險控制與質(zhì)量管理。實際中，發(fā)現(xiàn)地暖工程分包出去后，會存在：（1）

3、1分包人主體資格不合法的風險

在地暖工程分包的實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于地暖分包方不具備建設工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

3、2轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包的風險

少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經(jīng)理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉(zhuǎn)包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。

3、3分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備條款的風險

若是對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存在較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。

3、4以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數(shù)領(lǐng)導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高、人員構(gòu)成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產(chǎn)生重大影響及挑戰(zhàn)。甚至會嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

4、預防地暖工程分包風險的措施建議

4、1必須選擇有專業(yè)的資質(zhì)的地暖公司

一般在審查或者招標中，應對地暖工程的單位進行嚴格的資質(zhì)審核。對于政府管理部門，應該定期對地暖專業(yè)分包備案登記，要求提交的資料包括：企業(yè)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照（出示原件、遞交復印件）；施工合同原件及復印件（要求與總承包單位簽訂）；施工單位質(zhì)量保證體系報告表；經(jīng)監(jiān)理審查，建設單位審批的專業(yè)施工方案；地暖相關(guān)材料的質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品質(zhì)量證明書及復試報告；等等。對于開發(fā)總承包單位來說，要對地暖工程分包公司進行案例工程的實際考察和觀摩，尋找有實力、有工程案例、有口碑的專業(yè)隊伍進行分包施工。

4、2精細化合同文件，實行動態(tài)管理

完善分包合同條款，規(guī)避合同風險：分包地暖工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督和控制。對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包商的工程進度、質(zhì)量與安全外，關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結(jié)。要根據(jù)總體施本進度制定分包工程的節(jié)點控制目標，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量與安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調(diào)控。

4、3創(chuàng)建分包管理臺帳，嚴肅進度管理

管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結(jié)束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。同時，嚴肅對地暖工程分包過程中的進度進行監(jiān)控防范。

5、結(jié)束語

對于地暖工程的分包，預防和控制風險，還應該從設計規(guī)劃、施工審圖、施工質(zhì)量監(jiān)控、隊伍管理、合同管理、技術(shù)管理、進度管理等多個環(huán)節(jié)進行考量分包公司，只要用心去考察和選擇，選擇和交給專業(yè)的實力型、經(jīng)驗型的專業(yè)公司，一定會得到滿意的投資經(jīng)濟效益和既定建設工程目標。

參考文獻

1、馬青有。地暖技術(shù)在實際工程中的應用[J]，太原城市職業(yè)技術(shù)學院學報，2010年12期

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中交一航局信息化建設以“數(shù)字一航、信息一航”為目標，認真落實《信息化建設三年規(guī)劃》，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心工作，進一步加大信息化標準體系及管理制度建設力度，推進以項目管理系統(tǒng)應用為核心的各應用系統(tǒng)建設力度，有針對性的開發(fā)了標后預算、分包結(jié)算、生產(chǎn)統(tǒng)計、經(jīng)營管理等系統(tǒng)，并取得較好的實施效果。

二、需求分析

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，項目部施工規(guī)模日益擴大，項目部進入多工地施工時代，且分散在多個省市。項目部分包結(jié)算管理的數(shù)據(jù)量越來越大，原來人工管理分包結(jié)算數(shù)據(jù)的模式已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展。實行手工作業(yè)，審批流程不能實時管控，存在各管理部門之間流轉(zhuǎn)的時間長且容易出錯等問題。由于合同形式的多樣性和履約過程的多變性，人工管理分包結(jié)算數(shù)據(jù)，往往受干擾因素多，易造成執(zhí)行不嚴格，出現(xiàn)超結(jié)、漏結(jié)、錯結(jié)、結(jié)算不及時、甚至無合同結(jié)算等現(xiàn)象，容易形成法律糾紛，且效率較低，影響各個項目工程的成本控制，降低了施工項目對風險的防范意識和能力。針對上述情況，中交一航局結(jié)合現(xiàn)有的管理模式，從解決實際問題出發(fā)，不斷探索信息化管理手段，并以多年的管理經(jīng)驗和管理辦法為基礎，定制研發(fā)了項目分包結(jié)算管理軟件。該系統(tǒng)本著進一步完善項目部合同結(jié)算管理制度，規(guī)范合同管理機制的目的，更加及時、準確、全面地反映合同執(zhí)行信息，輔助項目部管理決策，從而實現(xiàn)合同執(zhí)行智能化，降低管理成本，提高內(nèi)部管理水準，為決策層及時了解合同管理業(yè)務層的工作情況提供第一手資料，引領(lǐng)項目成本管理水平提升。

三、主體內(nèi)容和實施方案

分包結(jié)算管理軟件是為了規(guī)范分包結(jié)算工作，加強分包過程結(jié)算的分析控制，為分包工程款的支付提供有效依據(jù)，同時明確項目部各職能部室的工作內(nèi)容而特別定制開發(fā)的管理軟件。分包結(jié)算管理軟件主要圍繞合同對項目的進度、成本、材料進行在線監(jiān)控和實時管理，其中包括總包合同、計劃成本、分包合同、工程量結(jié)算、工程材料結(jié)算、工程價格結(jié)算、總包統(tǒng)計、總包計量、綜合查詢業(yè)務模塊，同時對簽署合同資料進行掃描上傳，便于查閱。分包結(jié)算管理軟件通過將工地計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，能及時反映出成本計劃的執(zhí)行情況，與此同時還能反映出未簽合同的項目計劃成本。當項目計劃成本與分包項目有出入時，可以及時進行分析并查找原因。通過調(diào)整工程項目的暫定金，結(jié)合分包合同簽訂比例與暫定金的消耗比例的對比，初步判定工程運行是否處于健康可控狀態(tài)。在對未簽分包合同的項目計劃成本上，可以通過此軟件合理安排分包招標計劃，為施工生產(chǎn)的實施提前做好準備。

1.軟件總體思路。

本軟件主要包括：總包合同、總包計量、計劃成本、分包合同、分包價格結(jié)算等幾大模塊，數(shù)據(jù)模型按照樹形結(jié)構(gòu)搭建，數(shù)據(jù)便于管理及查閱。軟件中的數(shù)據(jù)需經(jīng)錄入、審核、復核、批準四個環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過批準的數(shù)據(jù)，軟件才會作為后續(xù)分析數(shù)據(jù)進行采用。而采用的數(shù)據(jù)以合同為主線，所有數(shù)據(jù)最終均可歸集至總包合同?？偘贤略O計劃成本及計量產(chǎn)值兩根主線，分包合同均需歸集至成本計劃內(nèi)進行，分包合同的執(zhí)行情況由工地工程科、材料科分部門進行錄入完成后形成分包價格預結(jié)算；計量產(chǎn)值的工程量匹配成本計劃的單價，計算出相應的計量成本，計量成本與分包預結(jié)算進行對比，判定項目工地的經(jīng)濟活動是否處于健康可控狀態(tài)。

2.軟件設計原則。

2.1先算后干的原則。

2.2無合同不能結(jié)算、結(jié)算不能超合同的原則。

2.3分包結(jié)算不能超工程計量的原則。

2.4量、價、料分部門管理的原則。

2.5項目部控制，項目工地執(zhí)行的原則。

3.軟件實施方案。

3.1數(shù)據(jù)信息錄入。

總包合同簽訂后，公司對投標報價進行分析，對項目部下達內(nèi)部預算，作為項目部管控項目的目標。數(shù)據(jù)信息的錄入是本軟件管理的基礎，其包括總包合同、計劃成本、分包合同、分包數(shù)量結(jié)算、分包材料結(jié)算等。軟件將信息的錄入與輸出按崗位權(quán)限劃分，固化了管理流程，減少人為干擾，提高效率及可靠性。同時軟件使用了單模塊的數(shù)據(jù)流程控制模式，在數(shù)據(jù)錄入、審核、復核、批準的過程中，向上提交時不可越級執(zhí)行，但批準或復核未過時，可跨級返回到初始狀態(tài)?？偘贤a(chǎn)生各期總包統(tǒng)計結(jié)算和總包計量結(jié)算，由此形成總包進度?？偘y(tǒng)計結(jié)算、總包計量結(jié)算經(jīng)過錄入-審核-復核-批準過程。分包合同產(chǎn)生各期分包數(shù)量結(jié)算和分包材料結(jié)算，由此形成分包進度。分包數(shù)量結(jié)算、分包材料結(jié)算經(jīng)過錄入-審核-復核-批準過程。兩條線產(chǎn)生數(shù)據(jù)后，就可以及時進行數(shù)據(jù)的整理與對比分析，提供項目成本管理平臺。

3.2數(shù)據(jù)信息輸出及分析。

3.2.1分包工程預結(jié)算單。

軟件所輸出的分包工程預結(jié)算單表格樣式按照公司預結(jié)算單樣表設計，本期工程數(shù)量來自的工程數(shù)量錄入模塊的數(shù)據(jù)，分包單價、甲供材單價來自分包合同模塊，甲供材數(shù)量來自材料結(jié)算模塊錄入的分包合同材料數(shù)量結(jié)算，這些數(shù)據(jù)分別經(jīng)過各個相關(guān)部門的錄入、審核、復核，進行分開管理，充分體現(xiàn)了“量、價、料分部門管理的原則”，保證數(shù)據(jù)之間互不干涉。

3.2.2分包合同材料結(jié)算臺賬。

分包合同材料結(jié)算臺賬反映每個分包合同每期的材料結(jié)算情況，實現(xiàn)每期材料消耗情況的核算，即時對分包商材料消耗執(zhí)行情況進行考核。

3.2.3分包合同數(shù)量結(jié)算臺賬。

分包合同數(shù)量結(jié)算臺賬能直觀反映每個分包合同的工程量結(jié)算情況，為工程科進行分包數(shù)量管理提供數(shù)據(jù)支持，確保分包合同結(jié)算不超結(jié)、漏結(jié)。

3.2.4計劃成本與分包合同對比表。

計劃成本與分包合同對比表反映了計劃成本的執(zhí)行情況。將計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，及時發(fā)現(xiàn)項目的盈虧點，通過對工程暫定金的調(diào)整，使整個項目處在原有計劃成本的可控范圍內(nèi)，確保工程項目順利完成履約。

3.2.5總包計量成本與分包結(jié)算比較表。

總包計量成本與分包結(jié)算比較表準確、及時提供項目經(jīng)濟活動分析數(shù)據(jù)，服務于項目結(jié)算管理，實現(xiàn)每月工程項目計量、計量成本、項目分包結(jié)算完成情況的對比。依據(jù)此表，發(fā)現(xiàn)問題所在，及時進行糾偏、修正，防范工程分包項目結(jié)算中超結(jié)、漏結(jié)的問題。

四、應用的特點和價值

1.固化流程，明確分工。

項目分包結(jié)算管理軟件通過固化數(shù)據(jù)處理流程，將復雜的流程精簡化，設定各級使用人員的不同權(quán)限，減少人為干擾。各級審核功能也在一定程度上杜絕了低級錯誤的產(chǎn)生，使得工作流程更加清晰，及時進行項目數(shù)據(jù)分析審核，提高了項目工作流程的處理效率。

2.引入計劃成本理念，實現(xiàn)管控前移。

計劃成本屬于項目的事前管理，軟件引入計劃成本理念以達到提前對成本進行計劃與控制的目的。通過后期數(shù)據(jù)分析實際成本與計劃成本之間的差異，明確項目中需重點關(guān)注、控制的節(jié)點，使項目生產(chǎn)能健康、有序的實施，實現(xiàn)了成本管控的前移。

3.實現(xiàn)高效及時的成本動態(tài)管控。

分包項目管理軟件更加適用于項目工地多、管控難度大的情況，它通過因特網(wǎng)的“無界限”特點將分散、不易掌控的項目工地連接起來，能夠隨時觀測到各個項目工地的數(shù)據(jù)更新，并及時匯總分析數(shù)據(jù)的變化影響，從而實現(xiàn)了項目本部對各個項目工地高效及時的成本動態(tài)管控。

五、結(jié)語

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關(guān)鍵詞：工程施工 分包合同 審查

1 概述

近年來，我國對于建筑施工企業(yè)進行了多層次的劃分。而從我國現(xiàn)今的建筑市場中可以看出，分包數(shù)量的明顯要高于總承包的活動數(shù)量。而分包人同總承包人之間以合同的形式來對批次之間的義務進行明確，則是其必需要用到的方式。但是在實際運行過程中，卻經(jīng)常由于此合同簽訂中出現(xiàn)的一系列缺陷從而導致種種糾紛的出現(xiàn)，這也正是我國目前總、分承包人對于建筑施工合同管理中的不足反映。而為了有效的減少這種糾紛案件，就需要合同的參與雙方都應當注重進行對合同的審查工作。

2 工程施工分包合同的合法條件

2.1 實質(zhì)條件

2.1.1 主體要件 首先，作為建筑工程的發(fā)包人，其自身應當先取得對相關(guān)工程進行發(fā)包的資格。同時，工程的分承包人也應當保證其有能力對此工程進行良好的建設。而根據(jù)我國相關(guān)規(guī)定，無論是工程的發(fā)包方還是承包方，其首先都應當通過我國的合法途徑獲取法人資格以及對工程進行建設相關(guān)資質(zhì)，并保證其能夠在建筑資質(zhì)等級許可的范圍中進行施工活動。

2.1.2 意思表示要件.。在意思表示要件中，其通常含有以下兩種含義：在工程施工分包方面來說，其必須應當由此項目的分、發(fā)包人、承包人以及相關(guān)建設單位這三方面經(jīng)過共同的協(xié)商并達成一致。當項目發(fā)包人有對工程實行發(fā)包的意圖時，則必須首先獲得工程建設單位的允許之后，才能夠在合同約定的范圍內(nèi)進行分包。而當合同中并沒有對相應的分包活動進行注明時，則應當在實際進行分包之前獲得其他方的同意才可以進行。在實際的分包過程中，不管是專業(yè)的分包形式還是通過勞務形式進行分包，所需要簽訂合同的內(nèi)容制定也必須經(jīng)過承包人以及發(fā)包人經(jīng)過協(xié)商并達成一致之后才可以進行，而合同的內(nèi)容也應當保證其真實有效性，而不能夠存在脅迫以及欺詐等違法情況。

2.1.3 客體要件。客體要件，就是合同雙方所要進行分包的工程其自身特點以及性質(zhì)必須嚴格符合我國建筑工程相關(guān)法律法規(guī)的要求，這也正是工程分包一切事項的前提，工程必須在符合這個前提之后才能夠進行分包。

2.2 形式要件 對于工程分包來說，一定需要雙方為此簽訂相應的分包合同。根據(jù)我國相關(guān)法律規(guī)定，合同必須應當以書面的形式進行，其也正是判定合同有效性的基本條件，如果合同沒有以書面的形式進行，那么所簽訂的合同從根本上就是不成立的。

3 工程施工分包合同的審查

3.1 分包合同中常見的法律缺陷

3.1.1 有時因為合同簽訂雙方對部分法律缺少足夠的掌握，直到雙方已經(jīng)簽訂完合同之后才突然發(fā)現(xiàn)在合同中缺少部分相關(guān)的法律條款，對于這種合同來說雖然已經(jīng)由簽訂雙方簽字，但是由于相關(guān)法律條款的缺失則不具備正式的法律效力，而這種情況的存在就很可能使完全按照合同條款履行的一方因此受到損失，但是卻不能夠得到法律的有效保護。

3.1.2 在對合同進行執(zhí)行的過程中，雙方發(fā)現(xiàn)合同中所標明的部分條款由于當時思考不周全，存在一定的模糊意義，從而使得雙方不能夠?qū)ζ渌袚牧x務以及責任進行良好的分清，或者在合同條款中對于部分條文的規(guī)定沒有達成一致或者互相矛盾等等。

3.1.3 在合同執(zhí)行的過程中出現(xiàn)合同雙方對合同中所注明的某一條款沒有達成認識上的一致或者存在不同的理解，而在合同中卻沒有對此進行清晰具體的解釋，這也會使得合同雙方在合同履行的過程中由于意見上的差異使得相應爭議或者矛盾的出現(xiàn)。

3.1.4 所簽訂合同自身存在太多的漏洞，對許多在合同履行過程中可能出現(xiàn)的情況沒有進行充分的預判，而沒有在合同中進行細致的規(guī)定。

3.1.5 當雙方已經(jīng)簽訂好合同，且已經(jīng)進入具體施工階段時，合同的某一方才發(fā)現(xiàn)所簽訂的合同中的某些條款對自身一方極為不利，存在著較大的漏洞或者風險，從而使得相關(guān)工程項目不能夠及時的進行履行等等。

3.2 對分包合同進行審查的具體方式

3.2.1 對分承包人的資格合法性進行審查。在這個工作環(huán)節(jié)中，首先應當對承包人的法人資格有效性進行審查，并對其所具有的施工資質(zhì)有效性進行審查。而當合同中存在委托情況時，則應當對受委托人的相應委托證明進行審查，同時審查其是否在授權(quán)允許的時間期限以及范圍內(nèi)對合同進行簽訂。而對于某些有著擔保要求的，則應當對所要進行擔保人的資格以及經(jīng)濟能力進行審查。

3.2.2 對分包合同的內(nèi)容進行審查。合同內(nèi)容的合法性非常重要，在對其進行具體檢查的過程中應當對其中內(nèi)容的合法性進行細致的審查，并且保證合同中的條款內(nèi)容是否完全符合我國建筑行業(yè)的相關(guān)法律規(guī)定。

3.2.3 對合同表達意思的真實性進行審查。當對分包合同的意思表達進行審查時，應當在審查的過程中對分承包人的自身情況如信譽、技術(shù)、設備、資質(zhì)等因素進行緊密的結(jié)合，隨后再對其進行核實與對查。同時，還應當仔細觀察合同中款項表達方面是否存在重大誤解或者欺詐情況的存在。

3.2.4 對其分包合同的完備性進行審查。在這個環(huán)節(jié)中，可以通過施工分包合同中的兩個不同示范文進行審查，通過細致的審查來對合同中可能存在的可行性問題、遺漏之處進行審查。并以此來避免由于合同自身條款設置的問題而對今后合同的履行帶來影響，從而對以后履行過程中可能出現(xiàn)的隱患進行及時的消除。

3.2.5 對合同文字的規(guī)范性進行審查。在審查過程中，應當對合同中文字是否存在錯誤的表述形式、是否存在前后矛盾、是否存在誤解以及模糊不清內(nèi)容以及可能出現(xiàn)分歧的詞語進行審查，從而對合同內(nèi)容的準確性以及正確性進行保證。

3.2.6 對合同簽訂的形式以及手續(xù)的完備性進行審查。此時應當對分包工程是否獲得了相關(guān)建設單位允許進行重點審查，并對合同可能存在的生效期限以及生效條件進行審查。如果存在擔保情況，則應當對其擔保手續(xù)進行審查，判定其是否存在合理的法定程序。最后，在合同審查完畢后還應當檢查合同簽字部分的蓋章或者簽字的有效性。

3.3 對分包合同進行審查的方法 在對分包合同進行實際的審查過程中，主要應當先對合同審查的內(nèi)容進行確定。通常來說，對于審查項目的確定都應當以合同的相關(guān)條款為主要依據(jù)，但是在對項目過程進行審查的過程中，則應當同工程項目的施工地點，項目特點、技術(shù)要求等因素以密切結(jié)合的方式來進行正式的審查。同時，審查工作的人員確定也是十分重要的，應當保證審查隊伍中的工作人員具有一定的專業(yè)技術(shù)以及相關(guān)項目合同的審查經(jīng)驗，最好是之前已經(jīng)經(jīng)歷過本項目合同談判以及簽訂過程的人員，從而對審查工作的嚴肅性以及有效性進行保障。

4 結(jié)束語

總的來說，對合同進行審查是對我國施工分包合同進行管理的一項重要工作，是防止后續(xù)法律風險出現(xiàn)，保證項目順利進行的重要舉措。這就需要我們在實際的審查過程中，以良好的審查方式以及全方位的細致審查來對合同的有效性、合理性進行保證，從而為項目的順利運行打下重要的基礎。

參考文獻：

[1]蘇源江.淺談施工企業(yè)建設工程施工合同管理[J].山西建筑.2010（32）：208-209.

[2]賴力生.論建筑企業(yè)項目實施階段的合同管理[J].企業(yè)科技與發(fā)展.2010（21）：50-52.

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關(guān)鍵詞：建筑工程；合同管理；建設；難點；注意事項

Abstract：Construction contract for building project of the employer and the contractor to complete the project targets or content and reached specify the rights and obligations of the legal nature of the document. Including the engineering exploration, design, construction contract etc.. Contract management is based on the legal, administrative means use safeguard the legitimate rights and interests of parties in building engineering. In this paper, first expounded the important meaning of construction contract management, and then analyzes the construction engineering contract management difficulties, finally puts forward some matters needing attention in construction project contract management.

Key words：Architectural engineering;Contract management; Construction; Difficulty; Matters needing attention

中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A 文章編號：

1 建筑工程合同管理的意義

近幾十年來，我國社會經(jīng)濟迅速發(fā)展，城鎮(zhèn)化進程不斷加快，建筑業(yè)突飛猛進，但是當前，國眾多建筑企業(yè)的工程合同管理基礎工作很薄弱，合同管理很多是流于形式，制度約束不足。因此規(guī)范管理建筑工程市場是社會經(jīng)濟的迫切需要，加強建筑合同管理能夠引導和管理建筑市場，通過法律、法規(guī)及經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)和管理建筑經(jīng)濟市場。一是建筑合同管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，當前我國的市場經(jīng)濟機制逐步趨于完善，政府管理部門職能也在發(fā)生重大變化，行政命令干預市場程度越來越低。在市場經(jīng)濟下，建筑施工合同必定成為調(diào)節(jié)業(yè)主和承包商經(jīng)濟活動關(guān)系重要法律基礎；二是建筑合同管理能夠規(guī)范各方的自律行為。當前，部分工程建設單位法制觀念和誠信意識缺失，自律行為較差，導致另一方出現(xiàn)風險或者造成損失。因此，因此，加強建筑工程合同管理，能夠?qū)κ袌鲋黧w的交易行為加以管理與規(guī)范，有利于建筑市場的穩(wěn)定；三是加強建筑合同有利于建筑業(yè)參與國際性競爭。我國已在2011年加入了世貿(mào)組織，建筑市場已經(jīng)對向國外，建筑市場的各種行為都要遵循國際市場規(guī)則，因此，加強建筑工程合管理，我國的建筑企業(yè)才能走向更廣闊的市場，不斷發(fā)展壯大。

2 建筑工程合同管理難點

2.1 陰陽合同的簽訂導致工程合同法律效能缺失

陰陽合同是指合同當事人就同一事項訂立兩份以上的內(nèi)容不相同的合同，一份對內(nèi)，一份對外，對內(nèi)合同內(nèi)容表達的是簽約雙方的真實意圖，目的規(guī)避政府管理或者逃避國家稅收私下簽訂的工程施工合同，此合同未經(jīng)過合法的招投標程序且該合同未在建設工程行政管理部門備案。 在建筑工程中這種陰陽合同嚴重違規(guī)行為。但是受一些“利益”的驅(qū)使，這種陰陽合同經(jīng)常發(fā)生，是建筑工程合同管理的難點之一。

2.2招投標過程難以管理。

在建筑工程的合同全過程管理中，招投標管理和工程合同履行關(guān)系密切，建筑工程合同履行中，質(zhì)量、工期、成本、安全的法律性文件等說控制的因素，通常在招投標時就已經(jīng)明確制定。然而由于發(fā)包煩相關(guān)專業(yè)知識的缺乏，為得到利益最大化，常常將招投標當作一個形式，這樣就會導致招投標管理與工程合同實施管理形成脫節(jié)現(xiàn)象，這種脫節(jié)是建筑工程合同管理一大難點。

2.3 總承包合同與分包合同管理差異

在某項建筑工程中，項目建設通常工期長，跨度大，各種發(fā)包方式也五花八，譬如ECP交鑰匙工程、BOT墊資完成工程、PC:采購-施工總承包、EP+CM:設計-采購-施工管理總承包等等，但是無論那一種承包方式，都會有總包與分包，這樣就導致總承包合同與分包合同都成為合同管理的內(nèi)容，合同中條款中很容易出現(xiàn)遺漏、約定不明朗、交叉施工、內(nèi)外架使用、垂直運輸?shù)裙芾黼y點。

2.4工程管理人員業(yè)務水平低

在當前建筑工程中，導致合同管理沒有完全法制化和規(guī)范化的最主要的因素就是工程現(xiàn)場管理缺失，工程管理人員業(yè)務水平低，沒有索賠與反索賠的意識，對建筑合同中所涉及到的法律性條文認識不足，同時對工程清單的某項項目的相關(guān)特征描述不具體，不能明確化。從而導致建筑工程合同難以管理。

3 建筑工程合同管理注意事項

可以說建筑項目的靈魂就是建筑工程合同，合同承包人進行施工，發(fā)包人進行質(zhì)量控制，進度控制、投資控制的基礎，其簽署的合理性或者成功與否，都會影響到工程本身的各個方面和環(huán)節(jié)，特別是工程質(zhì)量與成本。因此，施工企業(yè)對施工項目必須進行科學管理，尤其是作為核心管理的合同管理。

3.1企業(yè)合同管理機構(gòu)要高效

當前，我國很多建筑企業(yè)合同管理在審查和審批合同不嚴格，在履行合同時約束缺失，因此，建筑企業(yè)迫切需要建立合同管理體系，設立專門的合同管理機構(gòu)，將合同管理工作劃歸企業(yè)法律顧問機構(gòu)管理，進行專業(yè)化的管理。

3.2 制定嚴格的企業(yè)合同管理制度

首先要制定合同管理工作制度并不斷完善。建筑工程合同從簽訂開始到履行完畢不但一些法律問題，同時也涉及施工生產(chǎn)的專業(yè)技術(shù)部門，合同中任何一環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失或者失誤都會造成不良后果，因此，建筑合同必須有完善的規(guī)章制度來保障。包括建立法律顧問部門的職責和權(quán)限，確定合同主管與協(xié)管關(guān)系和責任，合同評審、起草、會商、審核、審批制度，合同簽署以及合同在履行過程中的責任制度、獎懲制度等眾多內(nèi)容。其次建筑合同管理工作要分工明確。對一些大型合同標，所涉及部門或單位較多，建筑合同管理工作要分工明確，企業(yè)總部合同管理部門直接管理合同宏觀的、總體的、原則的、重要的合同管理和全面的監(jiān)管工作，而部門和下屬單位則負責專業(yè)的管理及合同的履行工作。

篇9

【關(guān)鍵詞】合同管理；科研項目；控制

引言

科研項目是科研院所業(yè)務的主要支撐，如何提高科研項目管控水平，確?？蒲许椖糠€(wěn)步推進實施是科研部門日常工作的重點。而合同管理是科研項目的重要依據(jù)，因為科研項目都是以任務合同書的形式訂立的，可以當做是一個合同來管理；而每一項科研項目的實施又是由無數(shù)個分包合同組成的，因此有效的合同管理可以為科研管理提供有效參考，以提高科研項目管控水平。這對科研單位的科研計劃管理和科研項目的預算管理有著指導性意義。

1科研項目實施中合同管理面臨的問題

1.1合同信息缺乏準確性、實時性

合同管理貫穿于內(nèi)部業(yè)務展開的整個過程，完善的合同管理是科研院所健康運作的重要標志。采用傳統(tǒng)的手工管理方式，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的數(shù)據(jù)利用率和不斷膨脹的數(shù)據(jù)量，造成信息不集中、實時性不強，導致工作效率不高、費時費力等問題[1]。

1.2合同管理與財務管理脫節(jié)

科研項目實施中的合同經(jīng)費支出采用的是項目負責人審批、合同管理部門審批、財務管理部門審批、領(lǐng)導審批共同負責管理監(jiān)督的機制。由于管理制度不順暢，合同管理部門和財務管理部門之間缺乏有效的溝通手段和必要的共享平臺，數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，造成合同管理和財務經(jīng)費管理脫節(jié)。如何妥善處理好這兩者之間的關(guān)系，保證合同管理與財務管理有機結(jié)合，是值得考慮的問題[2]。1.3科研計劃統(tǒng)計無數(shù)據(jù)支持以往的科研計劃統(tǒng)計依靠于手工匯總的紙質(zhì)化階段，統(tǒng)計工作往往是由合同管理部門通過對一線部門的合同整理匯總而成，這種傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計方式準確率及效率都很低下，影響科研計劃上報的真實性。而且由于統(tǒng)計的方式單一，造成信息匯總困難，難以提供有效的反饋信息，無法滿足合同分類型統(tǒng)計及查找，因此無法為一些工作提供必要的支持。另外從科研課題立項到完成、成果的社會影響及其轉(zhuǎn)化效益等情況，都離不開科研統(tǒng)計提供的數(shù)據(jù)，科研投入與產(chǎn)出的分析都需要可靠的數(shù)據(jù)[3]。

2基于用友系統(tǒng)的合同管理模式

由于科研項目是科研院所業(yè)務的主要支撐，以往科研項目實施中的合同管理模式已經(jīng)不能適應新形勢下科研管理發(fā)展的需要，而且隨著信息化水平不斷提高，利用網(wǎng)絡和信息化手段提高管理效率是必要趨勢，因此我們將用友軟件與科研項目管理相結(jié)合，探索出一種新的有效的合同管理模式，提升了科研項目實施過程中的合同管理能力，從而大大提高了科研項目管理水平。合同管理主要包含兩方面的管理對象：一是，科研單位所簽訂的科研計劃任務書；二是，在每一項科研項目具體實施中所簽訂的各項分包合同。其中科研計劃任務書是在科研項目確定后，由科研項目承擔單位對科研項目的目的、意義進行介紹，對完成該科研項目的具體措施、方法和研究進度作出計劃安排的技術(shù)文書，是一種報告體科技應用文，它是科研項目承擔單位向上級主管部門申報立項的重要文件，而科研計劃任務書的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是科研單位科研水平的重要體現(xiàn)，只有對這些科研項目的信息進行有效管理才能使得統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確，只有充分利用這些信息才能對科研項目做到有效管理。更為重要的是，每項科研項目都有著相應的預算管理，如何對項目支出做到全局把控，必須依靠于有效的合同管理工作。因為每一份分包合同體現(xiàn)的是都是相應預算的支出，因此對合同管理到位，就可以對項目的整體支出有了全面把控。

2.1合同管理的準備階段

合同管理部門在合同管理實施前，將歷年合同管理中存在的問題進行了分析及總結(jié)，在合同管理軟件實施前對合同類型進行分類，并對每一類合同下進行相應設置。科研合同作為收款合同分為國家級項目、省市級項目及其他；分包合同作為出款合同分為采購合同、外協(xié)加工合同、測試化驗合同等，使得合同分類清晰，便于管理。同時根據(jù)合同金額對合同進行分組管理（根據(jù)合同金額分為A、B、C三類），根據(jù)合同金額制定相應的審批制度，審批流程見圖1，并有效分配管理時間及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2合同管理的執(zhí)行階段

2.2.1新建合同當合同簽訂生效時，在合同管理軟件中新建一個合同，錄入合同相關(guān)內(nèi)容，包括名稱、性質(zhì)、所屬合同組、合同類型、對方單位、負責人等基本信息。因此合同信息以標準化的形式存在于系統(tǒng)中，為后期合同信息的數(shù)據(jù)共享及有效利用奠定了良好的基礎。2.2.2合同的履約管理科研項目中的合同管理要求組織專業(yè)化管理，在科研項目具體實施中，由于實際情況或計劃失誤發(fā)生變化，可能使項目考核指標與合同實施偏離，如果沒有采取相應措施，會影響科研項目進展。通過對合同監(jiān)督與履約跟蹤，對合同履行情況分析，找出偏差的地方，以便及時采取措施補救，最終順利的完成合同需求[4]，從而完成科研項目考核指標。2.2.3合同的變更管理由于科研項目實施是一個動態(tài)的過程，受客觀因素和項目實施的影響，合同雙方會根據(jù)需要在協(xié)商的基礎上進行相應的改動和調(diào)整，因此合同變更管理是一個非常必要的環(huán)節(jié)，合同變更是指修改和變化原合同內(nèi)容，經(jīng)過雙方蓋章方能有效變更。

2.3合同數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

通過把用友系統(tǒng)和項目管理想結(jié)合，可以直接看到項目中各項經(jīng)費的支出情況，便于一線部門查看該項目預算額度的開銷及剩余情況。其次可以以各種口徑統(tǒng)計合同數(shù)據(jù)，并及時反饋給一線部門，以便他們工作的開展。

3結(jié)語

3.1加強過程監(jiān)督，實現(xiàn)科研項目全程管理

通過對合同的統(tǒng)一要求，使得合同信息以標準化形式存儲，實現(xiàn)了合同管理部門和財務部門的數(shù)據(jù)共享，使管理呈現(xiàn)動態(tài)化。這樣使得合同編碼唯一，統(tǒng)一了合同編碼與財務項目編號的一一對應，解決了長期以來合同信息與經(jīng)費信息無法實時對應的問題，方便了管理部門與一線部門可以實時掌握項目的到款及支出情況，促進了經(jīng)費的合理使用，為經(jīng)費管理提供有效支持，實現(xiàn)項目的全過程管理。

3.2加強數(shù)據(jù)利用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)有效統(tǒng)計

通過將用友系統(tǒng)應用到科研項目管理過程中，可以提供出動態(tài)的、準確的合同信息，使得合同數(shù)據(jù)及時準確，合同管理部門能夠隨時獲取最新數(shù)據(jù)，一線部門可以了解項目進展，大大提高了統(tǒng)計信息的時效性、準確性和共享性，縮短了科研項目計劃統(tǒng)計上報工作的時間，大大提高了效率。

【參考文獻】

［1］張龍．中國某公司合同管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[D]．山東大學.

［2］劉沐,謝素萍,皮新玲,劉碩.從科研項目管理現(xiàn)狀淺談項目管理系統(tǒng)設計[J].中國管理信息化,2011,14(2):47-50.

［3］夏雪．發(fā)揮科技統(tǒng)計在高?？蒲泄芾碇械闹匾饔醚芯縖J]．產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2013(16):249-250.

篇10

合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結(jié)算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進行明確、規(guī)范，要對應細化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎工作。

分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設過程中的安全穩(wěn)定風險、經(jīng)營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現(xiàn)場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡技術(shù)和標準工藝實訓基地，對分包作業(yè)核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構(gòu)、明確管理職責。

本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負責、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強輸變電工程工程分包管理，進一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網(wǎng)甘肅省電力公司