導語：如何才能寫好一篇企業(yè)年度預(yù)算報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；費用預(yù)算

1費用預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)

A民營企業(yè)為了強化費用管理，急需推動費用預(yù)算實施，在2012年度對交際費、會務(wù)費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓費納入預(yù)算管理控制。為了促進該民營企業(yè)在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施動態(tài)預(yù)算管理，采取以季為周期，按月滾動的費用預(yù)算編制方法。

該民營企業(yè)費用預(yù)算管理的組織體系以預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室為主體，跨職能部門設(shè)立費用預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。費用預(yù)算管理組織機構(gòu)包括：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算控制部門。預(yù)算控制部門是指經(jīng)營班子、行政事務(wù)部、駐外辦、財務(wù)部、車隊、人力資源部等。

2費用預(yù)算的編制

從費用預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分為兩個層面：部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況進行充分分析研究基礎(chǔ)上，根據(jù)該民營企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定的，是6項費用預(yù)算的基礎(chǔ)表，包括差旅計劃、會議計劃、培訓計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預(yù)算表的重要依據(jù)。

月度滾動預(yù)算編制的具體操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)當月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額以及對下3個月的預(yù)測，在保證季度目標實現(xiàn)的前提下，適當調(diào)整2月和3月的預(yù)算值，編制2～4月的月度預(yù)算。之后每月依此類推，20～25日前根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標和對未來的預(yù)測，增加1個月的預(yù)算，保持預(yù)算周期始終為3個月。

3月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)本月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額、未來的預(yù)測和年度目標，相應(yīng)調(diào)整二季度、三季度和四季度的預(yù)算目標，并根據(jù)調(diào)整后的二季度預(yù)算目標編制4～6月的月度預(yù)算，保證年度目標的實現(xiàn)。

6月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析和下半年預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當年的預(yù)算目標，若需要進行年度目標的調(diào)整，則重新編制下半年年度預(yù)算，根據(jù)調(diào)整后的年度目標確定三季度和四季度的預(yù)算目標值，并依據(jù)調(diào)整后的目標值編制7～9月的月度預(yù)算；若不需要進行年度目標的調(diào)整，則根據(jù)上半年年度目標執(zhí)行情況和下半年的預(yù)測，確定第三季度的目標值，編制7～9月的月度預(yù)算。

10月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和未來預(yù)測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預(yù)算。

11月初，開始編制下一年度的費用預(yù)算，下年度的年度預(yù)算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預(yù)算的過程中，11月和12月仍然繼續(xù)編制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滾動預(yù)算。通過月度滾動預(yù)算的編制，不斷提高下年度預(yù)算編制的準確性。

該民營企業(yè)預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為該民營企業(yè)年度預(yù)算費用總額的一定比例。當預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%-10%；當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%-15%。

3費用預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

下達的費用預(yù)算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。費用預(yù)算指標是制訂考核指標的重要依據(jù)，根據(jù)費用預(yù)算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。

費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)職能部門提出申請，說明原因，經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預(yù)算外支出。

預(yù)算內(nèi)支出，按照該民營企業(yè)現(xiàn)有制度審核批準。財務(wù)部建立預(yù)算資金“撥付”臺帳制度，各預(yù)算職能部門建立費用預(yù)算執(zhí)行臺帳，每月末與財務(wù)部核對。

各職能部門都要建立費用預(yù)算記錄臺帳（也可用EXCEL電子表格管理），按費用預(yù)算項目詳細記錄費用預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計費用預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

每月25日，人力資源部根據(jù)財務(wù)部提交的上月費用預(yù)算執(zhí)行考核意見、該民營企業(yè)績效考核管理制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。

4費用預(yù)算的調(diào)整步驟

（1）預(yù)算調(diào)整申請部門填寫費用預(yù)算調(diào)整申請表，提交費用預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交預(yù)算管理辦公室進行審核（如預(yù)算調(diào)整由預(yù)算管理委員會提出，可直接按第六步程序開始）；

（2）預(yù)算調(diào)整申請部門將預(yù)算管理委員會簽字同意的調(diào)整申請表上交財務(wù)部；

（3）財務(wù)部對費用預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的費用預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交預(yù)算管理辦公室；

（4）對于重大調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算的10%屬于重大調(diào)整），預(yù)算管理辦公室需將調(diào)整申請及審批意見提交預(yù)算管理委員會進行審批；

（5）預(yù)算管理委員會批準費用預(yù)算調(diào)整后，由預(yù)算管理辦公室下達給財務(wù)部；

（6）財務(wù)部留存費用預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見編寫“費用預(yù)算調(diào)整通知書”，同時將調(diào)整預(yù)算目標下達給相關(guān)職能部門。

5結(jié)語

篇2

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制 標準控制活動描述 關(guān)鍵控制點 控制措施

我國大中型企業(yè)普遍建立了全面預(yù)算管理工作體系，預(yù)算在企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行效率、加強風險管控中的作用日益顯現(xiàn)，成為企業(yè)普遍使用的重要管控手段。但由于全面預(yù)算管理涉及面廣、工作量大，需要多方參與和協(xié)調(diào)，以至其實施多年來依然存在如預(yù)算目標不合理，編制不科學，預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力，考核不嚴等問題。2010年，五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。其具備的權(quán)威性、專業(yè)性和實用性，可以有效指導全面預(yù)算管理工作。以下就基于內(nèi)部控制視角，探討內(nèi)控體系要求下的全面預(yù)算管理。

一、完善內(nèi)部環(huán)境控制，健全全面預(yù)算管理體制

企業(yè)應(yīng)該設(shè)立全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)。

1、全面預(yù)算管理決策機構(gòu)——預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負責人及內(nèi)部相關(guān)部門負責人組成，總會計師或分管會計工作的負責人應(yīng)當協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導。

2、全面預(yù)算管理工作機構(gòu)

由于預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理）兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

3、全面預(yù)算執(zhí)行單位

全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經(jīng)濟責任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。

二、基本流程進行標準化控制，提出關(guān)鍵控制點及控制措施

全面預(yù)算一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三大流程階段。

1、預(yù)算編制階段

（1）控制目標及標準控制描述?？刂颇繕艘唬喝骖A(yù)算管理政策和相關(guān)管理制度健全，預(yù)算內(nèi)容全面。明確企業(yè)各個部門、單位的預(yù)算編制責任，使企業(yè)各個部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理；將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。控制目標二：建立科學、合理的預(yù)算目標，預(yù)算的編制依據(jù)合理，且預(yù)算編制工作得到有效指導。企業(yè)預(yù)算管理委員會根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算期經(jīng)濟形勢及市場環(huán)境的初步預(yù)測，綜合考慮多種影響因素，制定年度預(yù)算目標；企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)預(yù)算目標擬定預(yù)算編制方案，提交預(yù)算管理委員會審定后，將預(yù)算編制方案下發(fā)至預(yù)算責任中心，布置預(yù)算編制工作?？刂颇繕巳侯A(yù)算編制程序規(guī)范，信息溝通順暢。各預(yù)算責任中心按照下達的預(yù)算目標和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預(yù)算草案，逐級匯總上報預(yù)算管理工作機構(gòu)；預(yù)算管理工作機構(gòu)進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案；預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交至董事會?？刂颇繕怂模耗甓阮A(yù)算方案得到企業(yè)管理當局授權(quán)和審批，符合相關(guān)法律法規(guī)或企業(yè)章程的規(guī)定。董事會審核并下發(fā)執(zhí)行全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

（2）關(guān)鍵控制點及控制措施。第一，企業(yè)應(yīng)當建立和完善預(yù)算編制工作制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學，避免預(yù)算指標過高或過低。全面預(yù)算草案的編制工作應(yīng)當在預(yù)算年度開始前完成。第二，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。第三，企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當對預(yù)算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預(yù)算草案，并提交董事會。第四，企業(yè)董事會審核全面預(yù)算草案，應(yīng)當重點關(guān)注預(yù)算科學性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當報經(jīng)股東（大）會審議批準。批準后，應(yīng)當以文件形式下達執(zhí)行。

2、預(yù)算執(zhí)行階段

（1）控制目標及標準控制描述?？刂颇繕艘唬簩︻A(yù)算指標進行合理的分解，分期進行預(yù)算控制，以實現(xiàn)年度預(yù)算目標。各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標層層分解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向?qū)⒏黜楊A(yù)算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度預(yù)算指標分解細化為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標?？刂颇繕硕簢栏褓Y金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時制止不符合預(yù)算目標的經(jīng)濟行為，確保各項業(yè)務(wù)和活動都在授權(quán)的范圍內(nèi)運行。對于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額較大事項，應(yīng)經(jīng)過較高的授權(quán)批準層（如總經(jīng)理）審批；對于超預(yù)算或預(yù)算外事項，應(yīng)當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經(jīng)總經(jīng)理辦公會或類似權(quán)力機構(gòu)審批；金額較大的，還應(yīng)報經(jīng)預(yù)算管理委員會或董事會審批?？刂颇繕巳簩︻A(yù)算的執(zhí)行進行有效的反饋，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。預(yù)算管理工作機構(gòu)加強與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時評估預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響等；企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差?？刂颇繕怂模侯A(yù)算調(diào)整依據(jù)充分，程序規(guī)范。由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出調(diào)整預(yù)算的書面申請，詳細說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標的比較、調(diào)整后預(yù)算指標可能對企業(yè)預(yù)算總目標的影響等內(nèi)容；預(yù)算管理工作機構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會；預(yù)算管理委員會應(yīng)當對年度預(yù)算調(diào)整方案進行審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進行審批，或提交原預(yù)算審批機構(gòu)審議批準，然后下達執(zhí)行。

（2）關(guān)鍵控制點及控制措施。企業(yè)應(yīng)當加強對預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報告等，落實預(yù)算執(zhí)行責任制，確保預(yù)算剛性，嚴格預(yù)算執(zhí)行；企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準下達，各執(zhí)行單位應(yīng)當認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。企業(yè)應(yīng)當將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標；企業(yè)應(yīng)當根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制；企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當加強與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)；企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度；企業(yè)批準下達的預(yù)算應(yīng)當保持穩(wěn)定不得隨意調(diào)整。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當履行嚴格的審批程序。

3、預(yù)算考核階段

（1）控制目標及標準控制描述?？刂颇繕耍侯A(yù)算考核依據(jù)客觀，程序規(guī)范，結(jié)果公正。標準控制活動描述：企業(yè)預(yù)算管理委員會及其工作機構(gòu)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負責人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況，必要時，實行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度；預(yù)算管理委員會將預(yù)算執(zhí)行情況考核結(jié)果匯總，提交至公司管理當局；公司管理當局對考核結(jié)果進行最終的審批確認，考核結(jié)果與獎懲掛鉤。

（2）關(guān)鍵控制點及控制措施。企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明；企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核；企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核工作，應(yīng)當堅持公開、公平、公正的原則，考核過程及結(jié)果應(yīng)有完整的記錄。

健全運行有效的內(nèi)部控制體系是全面預(yù)算有效實施的基礎(chǔ)和保障，企業(yè)內(nèi)部控制針對全面預(yù)算的指引值得參與預(yù)算工作的人員認真研究學習。

【參考文獻】

[1] 五部委：企業(yè)內(nèi)部控制配套指引[S].2010.

篇3

為做好20__年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算編報工作，進一步加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，根據(jù)《__*區(qū)國有企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理辦法》和國家有關(guān)財務(wù)會計制度規(guī)定，現(xiàn)就20__年度財務(wù)預(yù)算管理及報表編制報送工作有關(guān)事項通知如下：

一、進一步完善預(yù)算管理組織體系，提高預(yù)算工作質(zhì)量

自《__*區(qū)國有企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理辦法》實施以來，各企業(yè)充分認識到財務(wù)預(yù)算在合理配置資源、提高經(jīng)營效益等方面的作用，并按照財務(wù)預(yù)算管理的有關(guān)規(guī)定，編報財務(wù)預(yù)算報告，但一些企業(yè)也存在預(yù)算管理體制不健全、工作組織不到位、相關(guān)財務(wù)預(yù)算指標不銜接、預(yù)算執(zhí)行偏差大等問題，嚴重制約了財務(wù)預(yù)算作用的發(fā)揮。各企業(yè)要高度重視年度財務(wù)預(yù)算工作，認真總結(jié)以前年度財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行情況和存在問題，進一步完善預(yù)算管理組織體系，落實預(yù)算管理責任，規(guī)范預(yù)算編制方法，加強部門之間溝通協(xié)調(diào)，切實做好20__年度財務(wù)預(yù)算報表的布置、編制、審核和報送工作。

二、客觀分析經(jīng)濟形勢，合理確定20__年度預(yù)算目標

目前，企業(yè)面臨的不確定性因素較多，各企業(yè)要客觀分析國內(nèi)外市場形勢，加強對業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、內(nèi)部資源利用及影響因素的調(diào)查、分析和預(yù)測，科學確定20__年度各項預(yù)算目標。以前年度預(yù)算執(zhí)行偏差大的企業(yè)，預(yù)算目標既要充分挖掘內(nèi)部潛力，又要合理估計各種不利因素的影響，努力提高預(yù)算目標的準確性。

三、細化資金預(yù)算，有效配置企業(yè)財務(wù)資源

20__年各企業(yè)預(yù)算管理中要細化資金預(yù)算安排，一是要加強信貸政策走向分析預(yù)測，兼顧資金成本、收益與風險的平衡，合理確定信貸資金預(yù)算規(guī)模；二是要認真分析財務(wù)資源對企業(yè)發(fā)展的保障能力，統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給；三是嚴格控制資金支出范圍與結(jié)構(gòu)，通過資金集中管理等手段，提高資金使用效率。

四、突出降本增效，從緊安排成本費用預(yù)算

降本降耗是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，各企業(yè)要將成本費用預(yù)算控制作為重中之重，認真分析成本費用開支結(jié)構(gòu)，合理確定成本費用壓縮的項目、目標和措施。一是明確重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本費用控制目標，壓縮可控費用預(yù)算，特別是經(jīng)濟效益下滑的企業(yè)，可控費用預(yù)算要細化控制項目，明確下調(diào)目標；二是強化成本費用預(yù)算執(zhí)行的約束力，嚴格控制預(yù)算外支出。

五、加強重大事項預(yù)算控制，努力降低經(jīng)營風險

針對部分企業(yè)出現(xiàn)的運行質(zhì)量下降、經(jīng)營風險加大等問題，20__年要對債務(wù)、投資、存貨、應(yīng)收款項、擔保等重大事項，實施從嚴預(yù)算控制。各企業(yè)應(yīng)嚴格按照《椒江區(qū)國有企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，做好投資預(yù)算，對于超出企業(yè)承受能力、資金來源未落實、投資前景不確定、不符合發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)方向的投資，原則上不作預(yù)算安排；對于資產(chǎn)負債率超過行業(yè)平均水平且持續(xù)上升的企業(yè)，要壓縮債務(wù)預(yù)算規(guī)模。

六、加強預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析，強化財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度

各企業(yè)應(yīng)當加強預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析工作，建立定期的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析制度，及時掌握預(yù)算執(zhí)行進度與效果，分析實際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標之間的差異及原因，并及時采取應(yīng)對措施；同時，進一步完善預(yù)算執(zhí)行考核力度，將預(yù)算目標完成情況與業(yè)績及薪酬管理掛鉤，強化預(yù)算的約束與激勵作用。

七、企業(yè)財務(wù)預(yù)算報告的編制范圍

企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當將內(nèi)部各業(yè)務(wù)機構(gòu)、所屬子企業(yè)和基建、技改投資項目等獨立核算經(jīng)濟單位的全部經(jīng)營管理活動納入財務(wù)預(yù)算編制范圍，各企業(yè)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)部預(yù)算編制工作程序，認真做好對所屬子企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的指導與審核工作。對于暫未納入20__年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表編制范圍的經(jīng)濟單位，應(yīng)當予以說明。

八、認真編制財務(wù)預(yù)算情況說明書

財務(wù)預(yù)算情況說明書是預(yù)算報告的重要組成部分，各企業(yè)應(yīng)在總結(jié)分析上年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行差異原因的基礎(chǔ)上，對20__年度財務(wù)預(yù)算編制方法、預(yù)算編制基礎(chǔ)、預(yù)計重大投融資事項、主要財務(wù)預(yù)算指標等內(nèi)容進行分析說明，主要內(nèi)容參照“20__年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算情況說明書內(nèi)容提要”。

九、按時報送年度財務(wù)預(yù)算報告

各企業(yè)應(yīng)在認真做好內(nèi)部預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，按照預(yù)算管理工作要求，于20__年3月18日之前以紙質(zhì)文件和電子文檔，向區(qū)國資公司和行業(yè)主管部門預(yù)報20__年度財務(wù)預(yù)算報告，企業(yè)財務(wù)預(yù)算報告除報送合并預(yù)算報告外，還應(yīng)當附送企業(yè)總部及與二級子企業(yè)分戶財務(wù)預(yù)算報告，財務(wù)預(yù)算報告包括年度財務(wù)預(yù)算報表及財務(wù)預(yù)算情況說明書，財務(wù)預(yù)算報告在20__年統(tǒng)一格式的基礎(chǔ)上，增加長期投資預(yù)算附表。

篇4

預(yù)算管理與企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營特點、發(fā)展階段等密切相關(guān),只有選擇適應(yīng)本企業(yè)的預(yù)算管理模式,才能發(fā)揮好預(yù)算功能。

目前,我國大型建筑施工企業(yè)集團一般采取“上下互動,預(yù)算引導,分權(quán)管理,分級執(zhí)行”的兩級預(yù)算管理模式,這是一個比較現(xiàn)實可行的選擇。

企業(yè)集團總部主要從事資本運營業(yè)務(wù),子公司主要從事具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此,企業(yè)集團總部、子公司的預(yù)算管理內(nèi)容依次分層次,上一層統(tǒng)領(lǐng)下一層,并逐步從資本經(jīng)營到資產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)經(jīng)營、從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面進行分解、細化。

企業(yè)集團總部作為子公司的出資人,預(yù)算管理應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),下達子公司合同與收入規(guī)模、結(jié)構(gòu)、利潤、資產(chǎn)運營、資產(chǎn)安全、投資規(guī)模與方向、研發(fā)投入等指標,引導企業(yè)資源在子公司之間合理配置以提高利用效率,引導子公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以分散經(jīng)營風險和尋求效益增長點,引導子公司加強科技研發(fā)和精細化管理以提高競爭能力,從而整體提升企業(yè)集團經(jīng)濟效益,實現(xiàn)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標。

子公司預(yù)算管理,應(yīng)從本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具體經(jīng)營業(yè)務(wù)出發(fā),以實現(xiàn)集團總部下達的預(yù)算指標為目標,全面規(guī)劃本企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)管理、成本管理、資金管理、薪酬管理、科技研發(fā)等方面的工作,并相應(yīng)編制合同營銷預(yù)算、收入預(yù)算、成本費用預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算,通過這些預(yù)算來指導、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面的工作。同時,通過各子公司貫徹落實集團預(yù)算目標下的本企業(yè)具體業(yè)務(wù)預(yù)算,加上有效的考核評價與資源配置機制,從而促進集團整體預(yù)算與戰(zhàn)略的實施。

建筑施工企業(yè)集團通過上述分層預(yù)算管理方法,形成整個企業(yè)集團的全面預(yù)算管理體系,將企業(yè)出資人的戰(zhàn)略發(fā)展目標和企業(yè)預(yù)算目標逐步分解落實到具體的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上。采取這種分權(quán)模式的預(yù)算管理,通過上下溝通互動,有利于提高預(yù)算指標的科學性、可靠性和預(yù)算保證措施的可操作性,提高企業(yè)資源的綜合利用效率。

二、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理實踐

(一)預(yù)算指標架構(gòu)

企業(yè)預(yù)算應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個方面,最終形成各類業(yè)務(wù)預(yù)算表和預(yù)計財務(wù)報表。這些預(yù)算報表由不同經(jīng)濟指標組合而成,彼此相互聯(lián)系、有機統(tǒng)一。其中一些指標衡量企業(yè)發(fā)展目標和管理水平好壞,如利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。有一些指標是其他指標的基礎(chǔ)和前提,如營業(yè)收入是營業(yè)成本、利潤預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。這些指標在實際工作中稱之為關(guān)鍵指標,這些關(guān)鍵指標共同組成企業(yè)預(yù)算指標架構(gòu)。

建筑施工企業(yè)集團預(yù)算指標可按企業(yè)集團總部和子公司兩個層次構(gòu)建。

1.集團層面預(yù)算指標

(1)合同預(yù)算。該指標應(yīng)結(jié)合集團及對具體子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進一步區(qū)別不同子公司細化分解。如為拓寬市場領(lǐng)域分散區(qū)域風險,分別下達國內(nèi)、海外合同簽約額;為分散行業(yè)周期性市場風險,下達不同行業(yè)合同簽約額,如冶金行業(yè)、市政行業(yè)等;為完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,下達主業(yè)板塊業(yè)務(wù)簽約額,如工程承包、房地產(chǎn)、資源開發(fā)等;為提升企業(yè)經(jīng)營方式,提高盈利能力與資源配置,下達EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同簽約額等。

(2)收入預(yù)算。收入規(guī)模反映企業(yè)市場占有率,關(guān)系到企業(yè)在行業(yè)中的地位。同時,收入預(yù)算一般也是整個建筑施工企業(yè)預(yù)算起點的最佳選擇。收入預(yù)算應(yīng)比照合同預(yù)算進一步細化以完善收入結(jié)構(gòu),同時還要區(qū)分在建項目收入、預(yù)計新簽項目收入等。

(3)利潤預(yù)算。利潤是企業(yè)經(jīng)營管理最重要的目標之一,是股東投資獲取回報的前提,是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),也是促進企業(yè)不斷改善經(jīng)營管理結(jié)果的檢驗。利潤預(yù)算應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域、在建項目與新簽項目等進一步細化毛利率控制目標,促進企業(yè)盈利能力的不斷提高。

(4)投資預(yù)算。投資是對未來經(jīng)營期間成本費用的預(yù)先投入,要在未來經(jīng)營期間收回投資成本并獲取收益,是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的基本保證,同時未來的不確定性與企業(yè)資源的有限性也決定了投資存在一定的風險。投資預(yù)算要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求,結(jié)合集團及各子公司的資源狀況,按照不同業(yè)務(wù)板塊、不同子公司發(fā)展方向等下達子公司投資控制目標。

(5)資產(chǎn)負債率。該指標是一個反映企業(yè)償債能力的指標,更是反映企業(yè)資產(chǎn)運營、資本結(jié)構(gòu)匹配效率、效果的一個綜合性指標。特別是針對建筑施工企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特點,下達該指標可以進一步促進子公司加快工程結(jié)算、提高資金回收、改進資金管理、審慎投資,從源頭降低企業(yè)財務(wù)風險。

(6)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。該項指標是結(jié)合建筑施工企業(yè)特點對資產(chǎn)負債率指標的進一步細化,是防止企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險的進一步措施。通過確定合理的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率,加快工程結(jié)算和工程款回收,降低壞賬風險和資金成本。

(7)研發(fā)支出預(yù)算。下達子公司研發(fā)支出預(yù)算,協(xié)調(diào)子公司科技研發(fā)方向和研發(fā)項目,加大科技投入,提高企業(yè)的核心競爭力。同時,一些大型建筑施工企業(yè)集團下屬子公司普遍存在同質(zhì)化的內(nèi)部競爭,通過集團層面的研發(fā)方向調(diào)整和不斷的技術(shù)投入,形成各子公司間的技術(shù)差異、市場細分差異,促進集團和各子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

上述預(yù)算指標基本形成了對子公司整體預(yù)算框架的控制,可以在宏觀層面達到預(yù)算引導和調(diào)控的目的。從合同開始,以收入為起點,通過適當?shù)睦麧櫬蚀_定利潤預(yù)算,進而結(jié)合上年實際凈資產(chǎn)可以確定凈資產(chǎn)預(yù)算,再通過資產(chǎn)負債率預(yù)算指標,可以確定子公司資產(chǎn)和負債控制規(guī)模,加上具體的投資預(yù)算、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵指標進一步明確。根據(jù)投資、資產(chǎn)、負債預(yù)算規(guī)模,結(jié)合收益質(zhì)量指標等可以確定現(xiàn)金流量預(yù)算。

2.子公司層面預(yù)算指標

子公司層面預(yù)算應(yīng)以具體的工程項目及其實物量指標為基礎(chǔ),落實到項目的各個環(huán)節(jié),逐級匯總、分析形成。該層面的預(yù)算指標除集團層面的上述指標外,還應(yīng)包括以下指標:

(1)成本預(yù)算和期間費用預(yù)算。成本預(yù)算和期間費用預(yù)算是子公司預(yù)算管理的重點,是企業(yè)實現(xiàn)利潤目標最重要的保證措施之一,其中職工薪酬預(yù)算、科技支出預(yù)算是它的子預(yù)算。成本預(yù)算應(yīng)量化到具體的工程定額,如某類項目的土方量、主材量等。

(2)應(yīng)付款項預(yù)算。建筑施工企業(yè)應(yīng)付款項因材料采購、工程分包等業(yè)務(wù)活動形成。應(yīng)付款項包括應(yīng)付賬款、應(yīng)交稅費等,編制應(yīng)付款項預(yù)算主要是為了規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)金付款行為。

(3)籌資預(yù)算?；I資預(yù)算在各項業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)現(xiàn)金收支活動分析現(xiàn)金余缺狀況,并根據(jù)現(xiàn)金短缺情況和現(xiàn)金保有量要求編制籌資預(yù)算,保證企業(yè)資金正常流轉(zhuǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)順利進行。

(4)工程項目綜合預(yù)算。工程項目綜合預(yù)算是子公司根據(jù)具體工程項目具體情況編制工程項目的收入、成本、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、材料采購、人工費用、機械費用、現(xiàn)金流量等專業(yè)預(yù)算,它們是子公司編制企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)。

實際工作中,企業(yè)集團內(nèi)部的子公司也可能是一個投資中心,其預(yù)算指標可比照集團層級確定。

(二)預(yù)算編制與審批

1.預(yù)算編制的原則

(1)戰(zhàn)略引導與驅(qū)動原則。企業(yè)預(yù)算要從戰(zhàn)略目標出發(fā),保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標有效銜接,促進和引導企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整與轉(zhuǎn)型,引導企業(yè)在經(jīng)營穩(wěn)步增長的同時,不斷優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)運營能力,降低財務(wù)風險與經(jīng)營風險,保證企業(yè)持續(xù)、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。

(2)市場導向原則。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有符合市場需求才能實現(xiàn)銷售,具有競爭力的成本才能保證企業(yè)能夠及時收回投資、取得利潤和實現(xiàn)生存發(fā)展。企業(yè)預(yù)算要以市場為導向,貼近市場、預(yù)見市場、適應(yīng)市場。

(3)行業(yè)對標原則。企業(yè)通過預(yù)算不斷提高自身管理水平和經(jīng)濟效益,縱向上與自身歷史水平比較,橫向上與行業(yè)先進水平對標,通過對標找出企業(yè)的市場競爭力和在行業(yè)中的地位,以行業(yè)先進為標桿編制企業(yè)預(yù)算更能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展動力。

(4)公平合理原則。預(yù)算管理貫穿企業(yè)各個部門和各個經(jīng)營管理領(lǐng)域,牽涉到方方面面,因此企業(yè)預(yù)算需要在不同部門、不同子公司之間盡可能做到公平合理。只有公平合理的預(yù)算指標才能鼓勵先進、鞭策落后,激發(fā)員工的積極性,才能促進企業(yè)內(nèi)部各部門、各子公司管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的整體提升。

(5)可操作性原則。企業(yè)編制的預(yù)算要符合企業(yè)的實際情況,過高的預(yù)算目標因難以實現(xiàn)可能傷害積極性,過低的預(yù)算目標又不具有指導性;預(yù)算表格、指標及措施應(yīng)切實可行,能夠得以組織實施、過程控制和事后檢查評價。

2.預(yù)算編制程序

企業(yè)年度預(yù)算編制可分為自上而下、自下而上、上下結(jié)合3種方法,其中上下結(jié)合是目前企業(yè)運用最多也是運行效果最好的方法,主要過程簡單概括為“上下結(jié)合、逐級編制、逐級匯總(合并)”。

(1)做好編制前的準備工作。企業(yè)編制下一年度預(yù)算前,應(yīng)對當前經(jīng)營管理活動進行全面分析,分析應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),分析與行業(yè)先進水平之間的差異,找出本年度預(yù)算執(zhí)行差異和存在的問題,并作為下一年度預(yù)算控制的重點。對未來經(jīng)濟發(fā)展形勢進行預(yù)測,分析對本預(yù)算主體下一年度經(jīng)營管理的影響程度,從宏觀到微觀進行分析做好預(yù)算編制前的準備工作。集團層面的預(yù)算管理部門搜集整理與集團所屬子公司行業(yè)相近的上市公司、國內(nèi)同行業(yè)、國際國內(nèi)可比公司、集團內(nèi)行業(yè)等主要經(jīng)濟指標,下發(fā)各子公司作為預(yù)算參考。

(2)上報關(guān)鍵指標預(yù)報表。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體在總結(jié)分析當前情況基礎(chǔ)上,匡算下一年度預(yù)算關(guān)鍵指標,并按照本單位法人治理規(guī)定的程序?qū)徸h后向上一級上報。這樣,企業(yè)集團內(nèi)部按照編制合并財務(wù)報表的程序,逐級匯總、合并形成整個企業(yè)集團的預(yù)算關(guān)鍵指標預(yù)報表。

(3)初步平衡關(guān)鍵指標。各級預(yù)算主體收到下一級上報的關(guān)鍵指標預(yù)報表后,財務(wù)部門應(yīng)立即組織審查、匯總、分析、平衡,按照本單位法人治理程序進行審議后向上一級上報。

關(guān)鍵指標預(yù)報表在上下級預(yù)算主體之間上報與平衡,要根據(jù)實際情況進行一個或多個來回,直至形成上下一致的關(guān)鍵指標。最終經(jīng)集團總部批準后逐級向下級批復(fù),作為預(yù)算編制目標。

(4)編制企業(yè)年度預(yù)算初步方案。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體根據(jù)上一級批復(fù)的關(guān)鍵指標編制本單位年度預(yù)算,并對下一級上報的年度預(yù)算進行逐級匯總、合并編制本單位匯總或合并報表口徑的年度預(yù)算。

(5)報有權(quán)機構(gòu)審議批準。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體編制的年度預(yù)算,按照法人治理程序報有權(quán)機構(gòu)審議批準。上一級單位委派的股東代表或董事在審議時,應(yīng)根據(jù)委派單位批復(fù)的關(guān)鍵指標發(fā)表意見。有權(quán)機構(gòu)批準本單位年度預(yù)算后應(yīng)及時上報上一級備案,直至完成整個集團的年度預(yù)算編制工作。

企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體上報關(guān)鍵指標前應(yīng)初步編制年度預(yù)算草案,防止在正式編制年度預(yù)算初步方案時關(guān)鍵指標與其他指標出現(xiàn)矛盾。因為年度預(yù)算涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個方面和各個領(lǐng)域,包含的預(yù)算指標比關(guān)鍵指標多得多,需要按照內(nèi)在邏輯關(guān)系對各項指標進行系統(tǒng)測算,僅僅分析、平衡關(guān)鍵指標可能顧此失彼造成整體上的不協(xié)調(diào)。

在上述幾個程序中,關(guān)鍵指標的平衡比較重要,下面仍從集團層面和子公司層面分析關(guān)鍵指標的平衡方法:

一是集團層面關(guān)鍵指標的平衡:

第一,合同預(yù)算和營業(yè)收入預(yù)算?？蓮?個方面進行綜合平衡:經(jīng)濟發(fā)展趨勢及其對公司的影響程度;戰(zhàn)略規(guī)劃中的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和營業(yè)收入目標;預(yù)算年度期初結(jié)轉(zhuǎn)合同情況;子公司上報的銷售預(yù)算和業(yè)務(wù)收入預(yù)算;子公司的資源狀況、管理水平和市場競爭力情況等。

第二,投資預(yù)算?？蓮?個方面進行綜合平衡:是否符合投資單位的經(jīng)營發(fā)展方向;投資項目在集團內(nèi)部是否存在重復(fù)建設(shè)和相互競爭問題;投資單位是否有足夠的資金、管理能力等資源支持。

第三,利潤預(yù)算。可從4個方面進行綜合平衡:經(jīng)濟發(fā)展趨勢及對公司的影響程度;投入子公司的資本收益;子公司當前盈利能力和行業(yè)先進水平;戰(zhàn)略規(guī)劃中的利潤目標。

第四,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率?？蓮?個方面進行綜合平衡:當前周轉(zhuǎn)率;上報的周轉(zhuǎn)率;行業(yè)先進企業(yè)周轉(zhuǎn)率。

第五,資產(chǎn)負債率?？蓮?個方面進行綜合平衡:當前資產(chǎn)負債率;上報的資產(chǎn)負債率;行業(yè)先進企業(yè)資產(chǎn)負債率;戰(zhàn)略規(guī)劃中的資產(chǎn)負債率控制目標。

二是子公司層面關(guān)鍵指標的平衡:

第一,合同預(yù)算。主要從3個方面進行綜合平衡:經(jīng)濟發(fā)展趨勢及其對本企業(yè)的影響程度;當前經(jīng)濟形勢下本企業(yè)預(yù)算年度最有可能的合同簽約額;在起初結(jié)轉(zhuǎn)合同的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)本年營業(yè)收入預(yù)算及保證未來持續(xù)發(fā)展所需的合同覆蓋度。

第二,營業(yè)收入預(yù)算。主要從3個方面進行綜合平衡:本企業(yè)當前擁有的人、財、物等資源能夠支撐的營業(yè)規(guī)模;發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效益下最合適的營業(yè)收入;根據(jù)股東期望獲得的凈利潤和企業(yè)盈利能力、費用支出水平及其他相關(guān)因素所要求的營業(yè)規(guī)模;期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當年可實現(xiàn)營業(yè)收入和當年新簽合同預(yù)計可實現(xiàn)營業(yè)收入。

第三,成本預(yù)算。主要從兩個方面進行綜合平衡:期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當年實現(xiàn)營業(yè)收入所對應(yīng)的成本,該部分成本預(yù)算應(yīng)根據(jù)具體工程項目綜合預(yù)算及過去執(zhí)行情況分析匯總形成;當年預(yù)計新簽合同在當年實現(xiàn)營業(yè)收入所對應(yīng)的預(yù)計成本,要根據(jù)合同內(nèi)容細化如人工費用、材料成本、機械費用等工程項目專業(yè)預(yù)算,并在執(zhí)行過程中不斷調(diào)整。

第四,應(yīng)收賬款預(yù)算。主要從兩個方面進行綜合平衡:期初應(yīng)收賬款在當年度回收情況。當年實現(xiàn)營業(yè)收入預(yù)計形成的應(yīng)收賬款。它包括兩部分,一是期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當年執(zhí)行中形成的應(yīng)收賬款,按合同約定的條件確定;二是當年新簽合同在當年執(zhí)行中預(yù)計形成的應(yīng)收賬款,該部分應(yīng)收賬款以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進行合理預(yù)計。

第五,存貨預(yù)算。與應(yīng)收賬款預(yù)算類似,主要從兩個方面進行綜合平衡:根據(jù)期初存貨具體情況,判斷年末是否能夠完成結(jié)算并相應(yīng)轉(zhuǎn)銷。當年施工在年末形成的存貨,該金額也包括兩部分,一是期初結(jié)轉(zhuǎn)合同當年施工在年末形成的存貨;二是當年新簽合同當年施工在年末形成的存貨,該部分存貨以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進行合理預(yù)計。

第六,應(yīng)付賬款預(yù)算。與應(yīng)收賬款預(yù)算類似,主要從兩個方面進行綜合平衡:期初應(yīng)付賬款在年末是否仍未結(jié)清。當年材料采購和工程分包等業(yè)務(wù)在年末形成的應(yīng)付賬款,也包括兩部分,一是期初已簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應(yīng)付賬款;二是當年新簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應(yīng)付賬款,該部分應(yīng)付賬款根據(jù)成本預(yù)算和以往合同付現(xiàn)比率預(yù)測。

第七,營業(yè)費用和管理費用預(yù)算。主要從3個方面綜合平衡:上年度實際情況;預(yù)算年度營銷形勢、內(nèi)部機構(gòu)及人員薪酬等情況;行業(yè)先進企業(yè)支出水平?？筛鶕?jù)與營業(yè)收入比例進行判斷分析。

關(guān)于其他如預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等項目預(yù)算,比照應(yīng)收賬款預(yù)算平衡方法進行平衡確定,其他應(yīng)付款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費等預(yù)算,比照應(yīng)付賬款預(yù)算平衡方法進行平衡確定。

第八,現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)收入、成本、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款、營業(yè)費用、管理費用和上級批準的投資等預(yù)算,測算現(xiàn)金收支金額,分析、平衡編制籌資預(yù)算。分類形成完整的現(xiàn)金預(yù)算。

第九,財務(wù)費用預(yù)算。根據(jù)籌資活動現(xiàn)金收支和利率,分析平衡編制財務(wù)費用預(yù)算,并分別確定資本化和費用化金額。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制

1.預(yù)算執(zhí)行

(1)分解預(yù)算目標。預(yù)算執(zhí)行的第一步就是分解預(yù)算目標。預(yù)算目標分解過程是預(yù)算編制的逆向過程,即將預(yù)算目標分解到原來參與預(yù)算編制的各個部門和基層生產(chǎn)單位,讓其明確年度控制目標,如將銷售預(yù)算和營業(yè)費用預(yù)算分解到營銷部門,將營業(yè)收入預(yù)算與成本預(yù)算分解到工程項目部,將管理費用預(yù)算分解到各個職能部門等。

(2)制定具體的保證措施。各級預(yù)算主體要制定具體措施保證預(yù)算目標順利實現(xiàn)。預(yù)算保證措施分為兩種方式,一是健全并得到有效執(zhí)行的企業(yè)內(nèi)控制度,二是根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展趨勢和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如針對降低資產(chǎn)負債率或獲得融資等制定的具體措施。

(3)建立信息報告制度。各級預(yù)算主體要建立信息報告制度,將預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋給相關(guān)部門和基層生產(chǎn)單位。信息報告形式一般有3種,一是財務(wù)報告,二是根據(jù)各項預(yù)算指標編制的預(yù)算執(zhí)行情況分析表,三是針對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的重大事項所編制的情況說明。其中前兩種形式的信息一般按月編制并報送,后一種形式的信息在事項預(yù)計發(fā)生前、事中或事后根據(jù)需要及時編制并報送。

(4)建立預(yù)算協(xié)調(diào)機制。預(yù)算執(zhí)行過程中,可能會存在不同預(yù)算主體間在責、權(quán)、利方面的沖突,如內(nèi)部預(yù)算主體之間相互提品的定價問題等,這時需要一個有效的協(xié)調(diào)機制及機構(gòu)來組織協(xié)調(diào),以保證預(yù)算的有效執(zhí)行。內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)堅持公平公正、整體利益高于局部利益的原則。

2.預(yù)算控制

預(yù)算執(zhí)行的目標就是要將企業(yè)財務(wù)收入、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量控制在預(yù)算目標之上,將成本費用支出和經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量控制在預(yù)算目標之內(nèi),實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。企業(yè)預(yù)算控制一般應(yīng)針對不同的經(jīng)營活動采取相應(yīng)的控制措施。

(1)收入保證措施。建筑施工企業(yè)收入主要來自工程項目結(jié)算收入,工程項目部除按照合同約定保證工程進度和質(zhì)量外,還要做好施工現(xiàn)場記錄、設(shè)計變更和監(jiān)理鑒證等資料整理歸檔工作,根據(jù)合同約定及時做好工程進度結(jié)算、工作量索賠等工作,防止結(jié)算滯后帶來收入確認、資金回收滯后的現(xiàn)象,防止因索賠證據(jù)不足導致的不能追加報量、調(diào)整價差等。

(2)限額控制措施。限額控制是根據(jù)不同支出的性質(zhì)采取不同的方法,一般來說材料成本控制采取限額用料方法,管理費用采取限額支出、限額報銷方法,人工成本采取限額用工、工效掛鉤方法等。

(3)財務(wù)控制措施。財務(wù)控制是預(yù)算執(zhí)行過程中,財務(wù)部門運用會計核算手段對各預(yù)算指標在當年某一時點或某一時期的情況進行分類、歸集、匯總,形成相應(yīng)的財務(wù)信息,與信息報告制度和財務(wù)分析手段相結(jié)合,提醒并協(xié)助預(yù)算執(zhí)行單位采取措施共同指導、協(xié)調(diào)、控制業(yè)務(wù)活動,確保預(yù)算有效執(zhí)行。借助財務(wù)信息化手段實現(xiàn)預(yù)算與會計核算、資金結(jié)算的有機結(jié)合,達到通過預(yù)算實時控制會計核算、資金結(jié)算的效果。

(四)預(yù)算分析與反饋

預(yù)算執(zhí)行離不開過程分析,分析預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差及原因,反饋給預(yù)算執(zhí)行單位,督促其改進管理措施,糾正預(yù)算偏差,保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營始終朝著預(yù)算方向前進。

預(yù)算分析形式多種多樣,工程項目部一般按月或按工程節(jié)點召開項目經(jīng)營工作分析會,分析工程項目收入結(jié)算、資金收付、成本控制等方面情況;子公司一般按季度組織經(jīng)濟活動分析會,企業(yè)集團一般在年度中間組織經(jīng)濟活動分析會,全面分析預(yù)算執(zhí)行情況,督促下屬單位采取措施糾正預(yù)算執(zhí)行偏差,并根據(jù)分析結(jié)果決定是否需要對年度預(yù)算進行調(diào)整。

預(yù)算分析方法也較多,一般來說工程項目收入、成本按照價量分解的方法進行分析,分析價差、量差及產(chǎn)生的原因;企業(yè)全面分析預(yù)算執(zhí)行情況,一般將各項指標實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標、上年實際情況、企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)先進水平等進行綜合對比分析,分析與各項參照指標的差異原因,并采取適當?shù)拇胧┘右愿倪M。

(五)預(yù)算調(diào)整

企業(yè)年度預(yù)算一旦下達執(zhí)行,一般不宜輕易調(diào)整。但預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立,或?qū)︻A(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大影響時,可以調(diào)整預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行單位調(diào)整預(yù)算時,應(yīng)逐級提出書面報告,說明預(yù)算執(zhí)行具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響,提出預(yù)算調(diào)整意見。

對于預(yù)算關(guān)鍵指標的調(diào)整,各預(yù)算主體應(yīng)該按照預(yù)算編制和審批的程序進行,對于非關(guān)鍵指標的調(diào)整,各預(yù)算主體可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度進行。

(六)預(yù)算評價與考核

預(yù)算管理部門一般應(yīng)該按季度和年度,根據(jù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況,評價企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析等管理活動和管理措施的合理性、有效性,必要時實施專項審計,督促內(nèi)部單位加以改進。通過分析找出執(zhí)行偏差的原因,找出管理中的薄弱環(huán)節(jié),總結(jié)經(jīng)驗,加強管理,同時也為制定下期預(yù)算目標、加強預(yù)算控制提供參考依據(jù)。

企業(yè)要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核和評價,獎優(yōu)罰劣,確保預(yù)算管理落到實處?？己私Y(jié)果應(yīng)與員工的薪酬掛鉤,應(yīng)作為預(yù)算主體責任人績效考核的重要內(nèi)容,并與其職務(wù)升降掛鉤。

預(yù)算指標和績效考核指標并非等同。預(yù)算指標主要表現(xiàn)為大量的財務(wù)和非財務(wù)定量指標,它是績效考核的重點,側(cè)重于預(yù)算的結(jié)果評估;而績效考核指標不僅包括定量指標,還包括定性指標,如對預(yù)算行為進行評估等。

三、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與改進

(一)企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

在實際工作中,部分企業(yè)編制的年度預(yù)算銜接性差,預(yù)算指標與戰(zhàn)略規(guī)劃不適應(yīng),導致企業(yè)預(yù)算短期化,造成企業(yè)只重視眼前利益而使長期利益受損。

企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接,協(xié)調(diào)一致,預(yù)算指標、資源配置應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方向,防止預(yù)算目標盲目性和隨意性。

(二)重編制,輕控制

實際工作中,部分企業(yè)編制完預(yù)算完成后就束之高閣,沒有將預(yù)算分解落實到各個部門和基層生產(chǎn)單位,或者是僅僅用來控制期間費用,而企業(yè)最大的支出――成本卻跑冒滴漏嚴重。

企業(yè)預(yù)算管理需要常抓不懈,做好預(yù)算控制工作,要從制度、手段上提高預(yù)算執(zhí)行控制能力,要從輿論方面不斷強化預(yù)算控制意識,真正做到全員、全面、全過程的全面預(yù)算管理,確保順利實現(xiàn)預(yù)算目標。在具體做法上,可以根據(jù)集團及下屬子公司的現(xiàn)狀采取由點及面、循序漸進的方式積極穩(wěn)妥推進,配以有效、可行的方法、手段。

(三)預(yù)算分析不全面、不深入

預(yù)算管理要堅持定期分析,不僅要分析預(yù)算執(zhí)行偏差,更要分析產(chǎn)生偏差的原因,提出糾偏措施。實際工作中,部分企業(yè)沒有進行定期分析,或認為預(yù)算分析是財務(wù)部門的工作,其他預(yù)算執(zhí)行單位參與較少,或只簡單對比預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標、上年同期的增減變化情況,沒有定量定性地分析市場變化、生產(chǎn)要素價格變化、業(yè)務(wù)量變化等各項影響因素對差異的影響程度,或只找客觀因素,不找主觀原因,不從主觀方面找出矛盾加以控制。

預(yù)算分析要全面、要深入,與全面預(yù)算管理內(nèi)容相適應(yīng),真正查找原因,改進管理措施,通過高水平的預(yù)算分析,提高預(yù)算管理水平,為經(jīng)營決策提供支持。

(四)預(yù)算執(zhí)行偏差大

預(yù)算執(zhí)行的精確度,一直是困擾建筑施工企業(yè)的難題。主要原因是目前建筑施工企業(yè)預(yù)算較多還停留在財務(wù)預(yù)算上,沒有很好地與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接,沒有建立以項目為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系,甚至是僅在上年財務(wù)報表的基礎(chǔ)上人為確定一個增減比例就形成了年度預(yù)算。這種預(yù)算既無法執(zhí)行,也無法控制和考核評價,更無法保證預(yù)算結(jié)果的準確性。

要解決預(yù)算執(zhí)行偏差大,除應(yīng)綜合分析企業(yè)實際管理水平、競爭能力、可用資源等情況,制定科學的預(yù)算目標,堅持定期、深入分析,采取切實有效的措施來保證預(yù)算有效執(zhí)行外,更要強調(diào)預(yù)算的編制基礎(chǔ),真正做到以項目為基礎(chǔ)逐級編制、匯總,再逐級分解、執(zhí)行。

(五)預(yù)算評價不客觀、考核不嚴格

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關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)　全面預(yù)算　管理水平

1.煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題作用

就目前來說很多煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理的實施都存在著缺陷，對全面預(yù)算管理缺乏專門的預(yù)算管理組織或職責界定不清等現(xiàn)象。全面預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門控制財務(wù)收支的行為它與其他職能部門也有一定的關(guān)系，所以，我們認為預(yù)算部門應(yīng)跟其他部門協(xié)調(diào)好之間的關(guān)系不要相互推諉。

2.充分了解預(yù)算管理在煤炭銷售過程中的對策與建議

2.1根據(jù)年度內(nèi)企業(yè)各項可預(yù)見的經(jīng)營活動和工作任務(wù)，指導和約束預(yù)算編制，為了讓預(yù)算編制能夠進一步細化也為了讓集團公司能夠在現(xiàn)行的財務(wù)體制下讓機構(gòu)改革和人員培訓成本得以降低，我們可以將其分解到管理的各個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，提高預(yù)算的執(zhí)行效率，對于每個員工而言明確責任做到誰干的事誰編制這樣有利于讓各類預(yù)算編制在設(shè)計各類預(yù)算表和預(yù)算編制說明格式時能夠做到更全面更完整。

2.2編制方法：如果編制方法一經(jīng)確定那么一年內(nèi)都不能改變。什么是編制方法的切入點和編制方法的核心，什么又是編制方法的重點呢？煤炭銷售量和目標利潤是編制方法的切入點，現(xiàn)金流量的預(yù)算則是編制方法的核心，編制方法的重點就是預(yù)算成本。然而編制方法的最終確定還是要根據(jù)煤炭企業(yè)自身行業(yè)特點的實際情況在彈性預(yù)算和固定預(yù)算以及滾動預(yù)算等基礎(chǔ)上確定的。

2.3編制程序：一定要按照“統(tǒng)一計劃、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。首先，根據(jù)年度內(nèi)企業(yè)各項可預(yù)見的經(jīng)營活動和工作任務(wù)，指導和約束預(yù)算編制，確定企業(yè)年度預(yù)算目標，編制詳盡的年度全面預(yù)算任務(wù)書，然后在再由年度預(yù)算目標經(jīng)全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)審批下達后，各部門結(jié)合業(yè)務(wù)特點編制預(yù)算，經(jīng)有關(guān)部門審批后，按月度、季度和年度滾動實施。

3.根據(jù)目前煤炭企業(yè)的實際情況來推行責任預(yù)算

因為對全面預(yù)算管理的實施會涉及到企業(yè)的方方面面，甚至直接接觸到一些部門領(lǐng)導和一些員工的個人利益，所以它是一種權(quán)利的再分配也是對相關(guān)部門責任的再明確規(guī)定。那么什么是決策責任而作為三級預(yù)算決策機構(gòu)及決策人員對此又該負怎樣的責任？什么又是編制責任和執(zhí)行責任呢？我們的決策者在對財務(wù)預(yù)算做最終決策的時候不管此決策是否正確作為決策機構(gòu)或決策人員都要對其負全部的責任。

4.對煤炭企業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行過程中其他制度的完善和執(zhí)行

為提高部門預(yù)算的準確性和工作效率，對其他協(xié)同制度的建立是煤炭企業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行過程中必要的途徑。

4.1預(yù)算“授權(quán)審批”制度。我們該如何理解預(yù)算“授權(quán)審批”制度呢？對審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜必須明確規(guī)定，對任何預(yù)算內(nèi)項目如果沒有總經(jīng)理辦公會或董事會批準是不能伸效的，對那些沒有合同和無原始憑證以及沒有手續(xù)的項目支出是任何理由都不會給以審批的一項制度。

4.2預(yù)算跟蹤管理制度。因為預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫是提供企業(yè)所有數(shù)據(jù)的全面性和真實性的展示，所以我們必需依靠種靈活調(diào)整業(yè)務(wù)流程預(yù)算執(zhí)行過程進行跟蹤和控制，這樣才能真對為企業(yè)提供真實和全面分析。

4.3預(yù)算執(zhí)行報告制度。為了及時向上級預(yù)算管理部門匯報按從下到上按規(guī)定的程序向上一級報告，也為了確?？傤A(yù)算目標和分預(yù)算目標一致，所以我們必須將現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進行這也是預(yù)算目標具體實施的過程。

4.4預(yù)算執(zhí)行分析制度。分析損益情況的差異和資產(chǎn)債情況的差異以及現(xiàn)金流量的差異等都是預(yù)算分析，為了能夠充分掌握集團公司那些項目偏差較大以及能夠及時的對其做出重點詳細的分析并能夠正確的做成書面報告，逐級上報，我們必須定期的分析預(yù)算執(zhí)行情況。同樣財務(wù)部門也會對公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行定期的預(yù)算并通報預(yù)算指標的完成情況，通過這些分析公司可以總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓為以后的工作打下基礎(chǔ)。

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關(guān)鍵詞 公路企業(yè) 預(yù)算編制 管理

中圖分類號：F540 文獻標識碼：A

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定時期經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化，是考核各部門業(yè)績的標準。做好全面預(yù)算管理能夠更好地促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因此加強預(yù)算管理是企業(yè)的一項重要任務(wù)。

1全面預(yù)算的工作組織

全面預(yù)算的工作組織通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位組成。一般在上年9―11月間開展下年度預(yù)算編制工作。通常由公路經(jīng)營企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔任預(yù)算管理會主任，公司班子成員及相關(guān)部門主管為成員。其主要職責是擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施辦法，組織編制、下達經(jīng)批準的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，督促完成預(yù)算目標，考核預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算管理工作機構(gòu)是預(yù)算管理委員會的下設(shè)機構(gòu)，一般設(shè)在財務(wù)部門，主要職責是負責本單位部門業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析等工作，配合預(yù)算管理部門做好總預(yù)算的綜合平衡、控制、分析和考核等工作，部門、單位之間通過相互溝通和聯(lián)系，確保業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況能夠相互印證、相互監(jiān)督。

2全面預(yù)算的編制程序

公路經(jīng)營企業(yè)全面預(yù)算編制一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。即決策機構(gòu)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合經(jīng)濟環(huán)境影響因素，在每年9月底前提出下年度預(yù)算目標，包括通行費收入目標、營運成本目標、凈利潤目標等。各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)目標要求，結(jié)合自身特點，提出本部門單位的預(yù)算的具體方案，上報預(yù)算管理部門，由其審查、匯總，并通過與預(yù)算單位的充分溝通協(xié)調(diào)，修訂、調(diào)整后，形成年度預(yù)算草案。提交決策機構(gòu)審議，最終形成年度預(yù)算方案。報企業(yè)權(quán)力機構(gòu)批準（一般在上年末或新一年初批準完畢）。經(jīng)批準的預(yù)算，由預(yù)算管理部門組織下達各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

3預(yù)算的編制要求

預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，并以現(xiàn)金流為核心進行編制。預(yù)算管理的起點是目標的確定，目標是企業(yè)行動的指南。如何確定目標呢？對公路經(jīng)營企業(yè)來說，就是力爭實現(xiàn)收入最大，運營成本最小。而一條路運營一段時間后，車流量會保持相對穩(wěn)定（或隨經(jīng)濟增長穩(wěn)步增長）。企業(yè)要實現(xiàn)預(yù)期的利潤指標，對促收來說，可以努力的余地不大，更重要的是在成本費用管理上挖掘潛力。

（1）收入。主要包括車輛通行費收入和其他業(yè)務(wù)收入。由于車輛通行費收費標準是相對不變的，不能隨意調(diào)整，故車輛通行費收入預(yù)算主要取決于對路段運營期間車流量的預(yù)測，充分考慮宏觀經(jīng)濟、國家經(jīng)濟政策、周邊地區(qū)經(jīng)濟、交通運輸業(yè)、旅游業(yè)等客觀經(jīng)濟環(huán)境的影響經(jīng)分析調(diào)整后確定。如2012年國務(wù)院的節(jié)假日小型客車免收通行費、地方加大對煤炭市場的整治力度等均會對通行費收入產(chǎn)生影響，做預(yù)算時應(yīng)予充分考慮。其他業(yè)務(wù)收入是從事廣告、加油、餐飲等業(yè)務(wù)取得的收入，應(yīng)根據(jù)實際情況，并參考上年數(shù)預(yù)測。

（2）征費支出、路政支出、管理費用支出。是為組織營業(yè)活動而發(fā)生的人力、辦公、維修等各項費用支出，如收費設(shè)施的維修、水電費、票據(jù)工本費、車輛使用費、通訊費、服裝費、物料消耗等是彈性、伸縮性較大的項目，必須作為預(yù)算的重點，采取零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等相結(jié)合，合理確定預(yù)算量。預(yù)算的關(guān)健是企業(yè)必須根據(jù)業(yè)務(wù)特點設(shè)置科學的組織構(gòu)架，確保內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置合理、職能明確、相互溝通、相互制約，保證單位的各項經(jīng)營管理活動，通過各機構(gòu)職能的協(xié)調(diào)制衡有效開展。防止出現(xiàn)部門重疊扯皮，工作職責不明的情況，既增加了支出，又影響了工作效率。相關(guān)部門在做預(yù)算時要科學合理地定崗、定員、定標準，如工作人員數(shù)、車輛配備數(shù)、配備電話數(shù)、差旅費標準、招待標準等，只有確定標準和配備，支出預(yù)算才能做得詳細合理。

（3）養(yǎng)護支出。是為保證公路正常通行而發(fā)生的公路養(yǎng)護支出、綠化支出等，具體可劃分為日常養(yǎng)護支出、大中修支出。日常養(yǎng)護支出可分為剛性養(yǎng)護支出和彈性養(yǎng)護支出。剛性養(yǎng)護支出如人工保潔、巡查費等。而彈性養(yǎng)護支出主要指路面的各種病害，如縱縫、橫縫、皸裂、坑漕、車轍等，屬小修范圍的需及時修復(fù)，為此，每年做預(yù)算時，須對路況進行詳細全面的調(diào)查，對路面質(zhì)量進行技術(shù)鑒定，并編制相應(yīng)的小修預(yù)算。大中修工程項目，具體內(nèi)容包括項目內(nèi)容、施工方、質(zhì)量標準、工期、支出總額、付款方式等，需編制項目預(yù)算，一般遵循5年一小修、10年一中修、15年一大修。如何處理好大中修費用、運營成本和路面質(zhì)量的關(guān)系，確保整個經(jīng)營期成本最低是值得研究的事情。目前，不少企業(yè)在探討預(yù)防性養(yǎng)護的辦法，并取得了一定的成效，通過預(yù)防性保養(yǎng)維護，將大修期延長，既保證了道路質(zhì)量，也節(jié)省了道路養(yǎng)護成本，不失為一個好的嘗試和探索方式。

（4）專項支出。具體包括稅費支出、貸款本息支出，由于其由國家相關(guān)法律約束或由合同等約定，故按預(yù)計計算數(shù)或合同約定數(shù)確定。

（5）資本性支出。主要包括固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)等預(yù)算。根據(jù)資金情況有計劃安排資本性支出，對投資金額或單價在一定數(shù)額以上的項目，可規(guī)定由董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準，在一定的限額內(nèi)，投資金額或單價在一定數(shù)額以下的項目可規(guī)定由經(jīng)營企業(yè)自主購建。

4預(yù)算的分析評價與考核

在預(yù)算執(zhí)行過程中，公路經(jīng)營企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況定期分析報告制度。由各責任部門按月分析責任范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，對不可控情況及時向企業(yè)經(jīng)理層反饋；財務(wù)部門應(yīng)嚴格執(zhí)行年度預(yù)算，按月監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況及差異，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，上報企業(yè)經(jīng)理層。同時，公路經(jīng)營企業(yè)應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，分析各部門、單位在預(yù)算編制過程中對經(jīng)營活動的預(yù)見能力以及預(yù)算執(zhí)行過程中對經(jīng)營活動的控制能力，考核全面預(yù)算完成情況；對全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控提出改進建議，提高全面預(yù)算管理水平；建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制，積極采取應(yīng)對措施；建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢制度及預(yù)算執(zhí)行情況考核機制，切實做到有獎有懲，獎懲分明，充分體現(xiàn)預(yù)算的的嚴肅性和科學性。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理特點問題 實施

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，為合理利用企業(yè)資源，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，而對企業(yè)的經(jīng)營、投資和財務(wù)等作出的預(yù)算安排。

近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭的加劇和國家宏觀調(diào)控的持續(xù)，無論是企業(yè)內(nèi)部資源配置或外部因素，均要求房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，改變原來粗放的經(jīng)營管理模式，實施全面預(yù)算管理，從提高經(jīng)營管理上挖掘新的利潤增長點，彌補價格波動及滯銷帶來的不利影響。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點

1、以項目部或項目公司為運作主體

當前，我國在財政稅收上對房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營實施屬地化管理，一般均要求開發(fā)主體即納稅主體注冊地與所開發(fā)的土地在同一行政區(qū)劃內(nèi)，而房地產(chǎn)企業(yè)各個項目的土地往往不會在同一行政區(qū)劃內(nèi)，所以需要為各項目單獨設(shè)立項目部或項目公司，實施具體房產(chǎn)項目的開發(fā)。逐步形成了以母公司為指導、項目部或項目公司為主體的運作模式。

2、項目建設(shè)周期長，投資風險較大

房地產(chǎn)一個項目少則一兩年，多者三五年，開發(fā)周期比較長，投入資金多。建設(shè)期內(nèi)國家財政金融政策、房地產(chǎn)行業(yè)政策、建材價格、居民消費等各項因素的變化都將影響到房產(chǎn)品成本和銷售市場，不確定因素多，投資風險比較大。

3、 存在剛性支出與軟性收入之間的矛盾

傳統(tǒng)預(yù)算管理體系主要是在實施持續(xù)作業(yè)、強化支出控制等理論基礎(chǔ)上構(gòu)建的。即工業(yè)企業(yè)一般采取“以銷定產(chǎn)”的策略，商業(yè)企業(yè)采取“根據(jù)市場組織貨源”的策略，限定庫存，減少資金支出，做到收入與支出基本相匹配。但是，房地產(chǎn)企業(yè)工程項目一經(jīng)確定，必須隨工程進度支付工程款，支出呈現(xiàn)剛性特征，收入則要視銷售形勢，不能得以保證，呈現(xiàn)出軟性特征，存在著剛性支出與軟性收入之間的矛盾。

4、 利潤表體現(xiàn)的利潤與實際現(xiàn)金流量之間存在較大差異

一般房地產(chǎn)企業(yè)都采取預(yù)售方式，根據(jù)企業(yè)會計準則收入確認的五個條件，預(yù)售收入不能在現(xiàn)金流入當時確認收入，需在開發(fā)產(chǎn)品竣工驗收并辦理移交手續(xù)后，方可確認銷售收入。同時，由于會計報告期與項目開發(fā)周期不一致，使得某一報告期利潤表體現(xiàn)的利潤與實際現(xiàn)金流量之間存在著時間性差異，利潤表虧損，現(xiàn)金流量可能充裕，利潤表盈利，現(xiàn)金流量不一定盈余，甚至有可能出現(xiàn)嚴重現(xiàn)金短缺。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1、房地產(chǎn)企業(yè)年度預(yù)算與項目預(yù)算脫節(jié)，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

年度預(yù)算是將一個會計年度作為預(yù)算年度，項目預(yù)算是將一個完整的項目周期作為預(yù)算年度。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期往往跨越兩個以上的會計年度，所以年度預(yù)算的時間視野比較狹窄，不能為決策者提供所開發(fā)項目全部經(jīng)營過程及成果的解釋?，F(xiàn)行預(yù)算管理往往側(cè)重年度預(yù)算，輕項目預(yù)算，常把項目可行性報告或項目概算作為項目預(yù)算，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2、房地產(chǎn)企業(yè)較難建立系統(tǒng)的預(yù)算管理組織體系

由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，項目部或項目公司為開發(fā)主體，工程采用項目出包方式，承包單位出具項目預(yù)算。這種跨母子公司、跨企業(yè)編制的預(yù)算，在預(yù)算的匯總整合、執(zhí)行和監(jiān)督方面存在諸多不便。難以真正建立起一個強有力的預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

3、房地產(chǎn)企業(yè)堅持以利潤為核心的預(yù)算管理模式

目前，跨期經(jīng)營的房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算管理按照傳統(tǒng)預(yù)算管理的要求，在利潤表所表現(xiàn)的利潤與實際現(xiàn)金流量不符的情況下，仍然堅持以目標利潤為核心的預(yù)算管理模式。這種預(yù)算管理模式的最大缺陷在于，不能及時反映出企業(yè)現(xiàn)金流量的短缺。特別在當前現(xiàn)金為王的市場形勢下，利潤表反映的企業(yè)抗風險能力會失真。

4、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對分散，預(yù)算管理實施結(jié)果不理想

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程涉及的面較廣，前期政策、建筑材料、客戶信息等資源相對分散，歷史各項目所面對的市場有較大的差異性，所以基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)的采集有一定難度。房地產(chǎn)行業(yè)中竣工結(jié)算遠遠突破設(shè)計概算的現(xiàn)象比比皆是。使得預(yù)算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導致預(yù)算管理實施結(jié)果不理想。

5、房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核過程中，以財務(wù)部門為核心，不利于實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算要做到全面反映、全過程控制和全員參與，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理由財務(wù)部門編制，預(yù)算由財務(wù)部門加以控制和監(jiān)督，又以財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)作為預(yù)算考核的依據(jù)。這種以財務(wù)部門為核心的預(yù)算管理模式不利于調(diào)動全員積極性，難以實施對全員、全過程的全面預(yù)算管理。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的建立與實施

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強戰(zhàn)略研究，分析市場機遇和風險，制定整體和各項目的收益目標，形成以集團戰(zhàn)略目標為導向的全面預(yù)算管理。制定全面預(yù)算管理辦法，明確預(yù)算管理體制及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責權(quán)限，加強預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析控制和預(yù)算考核工作。并著重點注意以下方面。

1、全面、科學把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵

可能很多人會認為：預(yù)算主要是財務(wù)指標的測算，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與其他部門和各項目關(guān)系不大；更有甚者認為預(yù)算管理不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。西方一些跨國集團給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)全員、全部業(yè)務(wù)、全過程，需要全員參與。因此，企業(yè)高層管理者應(yīng)充分認識到預(yù)算管理的重要性，在企業(yè)內(nèi)部營造有利于預(yù)算管理的環(huán)境，組織全員積極參與。

2、建立健全適合房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算管理體系

在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中，部分項目管理范疇在企業(yè)內(nèi)部管理層級之外，而且工作復(fù)雜、專業(yè)性強，對預(yù)算管理層級及預(yù)算管理人員要求比較高。因此，建議房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建以總包單位預(yù)算為基點、項目公司預(yù)算為支撐、母公司預(yù)算為主體的全面預(yù)算工作體系。首先，以母公司預(yù)算為主體，以項目部或項目公司預(yù)算為支撐能夠根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)運作的特點既涵蓋了具體項目又能反映母公司的整體狀況，利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；其次，把總包單位預(yù)算納入房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算范圍，有助于房地產(chǎn)企業(yè)加強成本控制，不斷提高成本管理水平，并不致于使約占開發(fā)總成本50%的工程款項游離于全面預(yù)算管理之外。

3、不斷完善成本和費用標準的建設(shè)

根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目及費用標準體系，作為項目成本、費用預(yù)算的依據(jù)，指導項目的預(yù)算工作。注重已開發(fā)項目成本數(shù)據(jù)的積累，完善各項費用定額標準，同時，在標準執(zhí)行的過程中，不斷改進、完善并逐步形成企業(yè)的成本、費用定額標準體系。

4. 改進預(yù)算編制方法

（1）引進現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式主要是依據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算進行預(yù)算管理的一種模式。現(xiàn)金流量是這一預(yù)算管理模式下預(yù)算管理工作的起點和關(guān)鍵所在。特別是目前，隨著宏觀調(diào)控的持續(xù)和深入，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)壓力倍增，房地產(chǎn)企業(yè)必需建立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立以現(xiàn)金管理為核心的預(yù)算管理模式顯得尤為重要和緊迫。

（2）調(diào)整預(yù)算周期

傳統(tǒng)的預(yù)算以一個會計年度作為預(yù)算周期，注重的是短期效應(yīng)。作為房地產(chǎn)企業(yè)，考慮到項目的實際開發(fā)周期，在編制年度預(yù)算的同時，為緩解資金壓力，保證各項目正常進展，保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，一方面要按年、季、月編制資金預(yù)算；另一方面根據(jù)工程預(yù)算、工程進度和合同約定的工程款付款方式，結(jié)合項目開發(fā)周期，編制分年度的中長期預(yù)算。

（3）加強部門之間的合作，收集數(shù)據(jù)，提高預(yù)算準確度

“信息不對稱”和“預(yù)算強調(diào)”是產(chǎn)生預(yù)算松弛的主要原因。在強調(diào)預(yù)算的前提下，降低預(yù)算松弛，提高預(yù)算準確度，首先要解決“信息不對稱”的問題。這就要求企業(yè)提高對各項信息的敏感度，加強對各項信息的收集和整理，充實信息數(shù)據(jù)庫。同時要求各職能部門根據(jù)其工作職能，分工協(xié)作，共同努力，編制部門預(yù)算及其負責的專項預(yù)算，提高預(yù)算的準確度。

5、 將預(yù)算管理納入企業(yè)文化范疇，提高對預(yù)算管理的認識

企業(yè)文化引導企業(yè)員工以價值觀為導向的行為取向，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)企業(yè)都充分認識到創(chuàng)建企業(yè)文化的必要性，都在規(guī)范企業(yè)價值觀文化。企業(yè)價值觀文化從其根本來講，就是建立以企業(yè)為核心的價值觀念，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各利益群體的價值統(tǒng)一。而預(yù)算控制就是要求各利益群體，包括個人、部門、項目公司積極主動地參與預(yù)算，解決利益沖突。加強預(yù)算管理需要企業(yè)文化的支持，而企業(yè)文化的建立則更有利于加強預(yù)算管理。因此，建議企業(yè)將預(yù)算管理的內(nèi)容納入企業(yè)文化范圍，提高對預(yù)算管理的認識。

全面預(yù)算管理在實施初期，可能暫時性的降低效率、遭遇來自各方的阻力，這就需要企業(yè)最高層領(lǐng)導的重視與推動，需要全員、全業(yè)務(wù)以及全過程的參與，建立暢通的溝通渠道，通過反復(fù)多次的宣貫機制予以保證?？傊?，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達到整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的目的。

參考資料：《全面預(yù)算管理》 （李明）

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立項申請書范文一

xx市發(fā)展和改革委員會：

我院自xx年2月省政府批準升格為高職學院以來，為建設(shè)合格加特色的高職學院，努力完善各項辦學條件。據(jù)省教育廳安排，將于xx年內(nèi)對我院進行高職高專人才培養(yǎng)工作評估，其結(jié)果將作為核實我院招生計劃、發(fā)展規(guī)模、專業(yè)設(shè)置等的主要依據(jù)，這勢必對我院的生存和發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。

長期以后，我院在省林業(yè)廳、xx市政府的關(guān)心、支持下，各項事業(yè)都取得較快發(fā)展，為我省林業(yè)事業(yè)和閩北區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展培養(yǎng)了近二萬名各類專業(yè)技術(shù)人才。但由于現(xiàn)有校園土地只有198畝(含后山林地)，嚴重制約了學院的發(fā)展，與國家教育部《普通高等學院基本辦學條件的指標(試行)》的有關(guān)規(guī)定有較大差距。經(jīng)我院申請，xx年4月6日xx市常務(wù)會議決定，在xx市江南新區(qū)職校園區(qū)內(nèi)有償劃撥300畝土地，同時另再控制300畝土地作為我院的教學建設(shè)用地，用于建設(shè)學院的新校區(qū)。

綜上所述，學院經(jīng)過充分研究和論證，擬投資建設(shè)江南新校區(qū)。該建設(shè)項目總投資xxxx萬元，其中20xx-20xx年江南校區(qū)一期工程建設(shè)總投資xxxx萬元，20xx-20xx年組織第二期工程建設(shè)，總投資4950萬元，所需建設(shè)資金由學院向金融機構(gòu)貸款及其他渠道融資和自籌解決。江南新校區(qū)一期工程建成后，全日制在校生規(guī)?？蛇_1500-20xx人。根據(jù)項目建設(shè)的相關(guān)規(guī)定，特向貴委申請立項。

以上請示妥否，請批復(fù)。

申請人：

申請日期：

立項申請書范文二

關(guān)于申請建設(shè)_____項目的立項報告

_______單位：

(介紹你公司狀況)哪年成立、經(jīng)營狀況等

(擬建設(shè)項目的狀況)投資多少、選址、占地多少、建設(shè)期多長、預(yù)計開發(fā)利潤。。。

根據(jù)以上匯報，請求上級領(lǐng)導批準立項。

房地產(chǎn)開發(fā)公司

年月日

立項申請書范文三

項目名稱：項目負責人：所在單位：建設(shè)日期：年月至年月

說明

一、申請同濟大學重點建設(shè)項目應(yīng)在科學定位、合理規(guī)劃、瞄準目標、凝練方向、突出重點的原則基礎(chǔ)上，詳細闡述項目的建設(shè)好處、建設(shè)資料、經(jīng)費預(yù)算、設(shè)備購置、預(yù)期總體建設(shè)目標和階段目標，做好項目的節(jié)點安排。二、項目建設(shè)實行項目職責制。項目負責人的職責是：

1、提出本項目的建設(shè)目標和建設(shè)計劃;

2、提出本項目的年度投資計劃;

3、組織本項目的建設(shè)實施，負責工程投資、工期和質(zhì)量保障;

4、協(xié)調(diào)本項目的內(nèi)部關(guān)系，解決內(nèi)部出現(xiàn)的問題;

5、提出本項目建設(shè)的年度報告、年度統(tǒng)計;

6、根據(jù)要求安排本項目理解中期檢查

7、出具本項目的竣工驗收申請報告，做好驗收評估的各項準備工作。

三、項目建設(shè)審批程序如下：1、各單位確定項目負責人，提出立項申請并填寫項目申請書，帶給必要的論證材料;2、校內(nèi)相關(guān)職能部門組織專家論證，專家及職能部門簽署意見;3、學校重點建設(shè)項目領(lǐng)導小組最終審核批準后，發(fā)出開工建設(shè)的批復(fù)文件，并正式撥款。

支出預(yù)算1、設(shè)備購置費2、設(shè)備維修費3、圖書資料購置費4、房屋建筑物維修費5、實驗材料費6、測試分析加工費7、租賃費8、業(yè)務(wù)費合計

預(yù)算總額

分年度預(yù)算額

備注

說明：1、項目建設(shè)嚴格實行預(yù)算制，申請人須認真填寫《重點建設(shè)項目經(jīng)費預(yù)算總表》《重點建設(shè)、項目設(shè)備購置費預(yù)算明細表》和《重點建設(shè)項目業(yè)務(wù)費預(yù)算明細表》。其中，后兩個《明細表》均指在總預(yù)算額度內(nèi)、且計劃在項目申請當年使用的經(jīng)費;以后年度的項目使用經(jīng)費計劃及明細則應(yīng)按分年度預(yù)算額在每年末學校統(tǒng)計下一年度經(jīng)費預(yù)算時統(tǒng)一申報。

2、學校分期劃撥的經(jīng)費以各項目提交的當年年度預(yù)算批準額為準。各建設(shè)項目承擔單位及項目負責人應(yīng)確保按期執(zhí)行資金的年度使用計劃。

3、項目建設(shè)應(yīng)嚴格按照開工建設(shè)批復(fù)文件的資料進行，不得隨意變更。在建設(shè)過程中如確需變更時，務(wù)必堅持以下原則：務(wù)必向?qū)W校有關(guān)職能部門提交有充分變更理由的申請報告和論證材料，經(jīng)校領(lǐng)導小組批準后方可實施;預(yù)期建設(shè)目標不能降低：批準建設(shè)經(jīng)費額度不得突破。

4、學校項目建設(shè)實行嚴格的結(jié)項審計制度。申請下年度預(yù)算時，需提交上年度經(jīng)費使用狀況報告。

立項申請書范文四

**市***局：

********有限公司是經(jīng)***市**區(qū)對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會***********號文關(guān)于中外合作經(jīng)營*********有限公司合同書、章程的批復(fù)批準，于****年**月**日成立，注冊資本為港幣400萬元，經(jīng)營期限為20xx年。目前選址于**市**區(qū)*********(地址)，購地****平方米，建設(shè)項目為：******有限公司。該項目已取得****環(huán)保局環(huán)境影響報告批復(fù)。預(yù)計建成廠房*幢占地面積***平方米，**車間*幢*層占地面積約***平方，建筑面積約***平方;**車間*幢*層占地面積約***平方，建筑面積約***平方;**倉庫*幢*層占地面積約***平方，其它消防池及故事池占地面積約***平方;總建筑面積約***平方米;項目總投資額增加到****萬人民幣，建設(shè)資金由我公司自籌。我司以生產(chǎn)和銷售自產(chǎn)的*****(產(chǎn)品名);生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)***噸、***噸。計劃用工人數(shù)為*人左右。主要生產(chǎn)工藝：*************。我司在*****年初以本身在國外擁有多年****生產(chǎn)的技術(shù)優(yōu)勢，引進國外創(chuàng)新工藝，國內(nèi)首創(chuàng)產(chǎn)品*******，主要以有*****主要生產(chǎn)材料，因******，并沒有廢水排污，很好的保護了水自源;生產(chǎn)設(shè)備為*****機，對于電力設(shè)備的并無特殊要求，為環(huán)境護保及節(jié)能做出貢獻。目前我司已取得環(huán)保部門對于該項目的環(huán)保意見書復(fù)函。我司產(chǎn)品*********(公司經(jīng)營狀況)，

以積級創(chuàng)新、規(guī)范管理、預(yù)防為主、安全第一的管理模式進行經(jīng)營，但因業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，，因為場地的不足已經(jīng)出現(xiàn)安全、消防隱患，期望在有關(guān)部門的大力支持下，企業(yè)得以更加健康、穩(wěn)步的發(fā)展?，F(xiàn)向貴局申請辦理建設(shè)項目立項手續(xù)，懇請批準!

申請企業(yè)：******有限公司

申請日期：*****-**-**

立項申請書范文五

根據(jù)《 縣招商引資若干規(guī)定的通知》精神，結(jié)合貴縣經(jīng)濟發(fā)展形勢，現(xiàn)申報 有限公司，落戶在貴縣。該項目現(xiàn)向 縣發(fā)改委申請備案，詳情如下。

有限公司，建立于 年，專業(yè)從事 的生產(chǎn)和銷售，隨著 縣招商引資的一系列優(yōu)惠政策的出臺，我公司決定在 注冊成立獨立公司，公司主要產(chǎn)品有 系列。并可根據(jù)顧客需要生產(chǎn)不一樣規(guī)格的產(chǎn)品。

經(jīng)銷各種 等。公司以良好的信譽和質(zhì)量贏得了客戶，開拓了市場、生產(chǎn)逐年發(fā)展產(chǎn)量和銷量穩(wěn)步提高，產(chǎn)品暢銷 各地。項目屬新建項目，投資總額 萬元，總建筑面積 ，建設(shè)資料：

篇9

關(guān)鍵詞：電力；財務(wù)；三集五大；集約化

中圖分類號：F83文獻標識碼：A文章編號：16723198（2012）13012401

“三集五大”建設(shè)是解決我國電網(wǎng)公司發(fā)展深層次體制機制矛盾，適應(yīng)堅強智能電網(wǎng)體系建設(shè)的迫切需要，這當中，財務(wù)集約化建設(shè)是“三集五大”體系建設(shè)的重要內(nèi)容。

對于電力企業(yè)財務(wù)人員來講，如何貫徹落實“三集五大”方針理念，積極做好財務(wù)工作的集約化，是需要認真思考的問題。筆者認為，應(yīng)從以下幾個方面深化財務(wù)工作，從而推進“三集五大”集約化管理的順利發(fā)展：

一是深化財務(wù)集約化管理，促進財務(wù)體制機制不斷優(yōu)化提升。

在“深化應(yīng)用、提升功能、實時管控、精益高效”總體目標的指導下，協(xié)同“五大”體系建設(shè)，細化財務(wù)集約化實施方案，動態(tài)跟蹤“五大”體系建設(shè)情況，深入研究有關(guān)組織機構(gòu)、職責劃分、流程銜接、業(yè)務(wù)融合等問題，對“五大”所涉及的新設(shè)、改制和重組單位，要嚴格按照有關(guān)財務(wù)管理制度，嚴肅財經(jīng)紀律，加強會計核算，做好資金管理和資產(chǎn)移交工作，統(tǒng)籌各項業(yè)務(wù)資源和財務(wù)資源，合理安排和調(diào)整預(yù)算，進一步充實各項管理措施，推進財務(wù)集約化管理體系深入應(yīng)用和常態(tài)運行。

二是加強全面預(yù)算管理，有效提升經(jīng)營效率和發(fā)展質(zhì)量。

首先要科學制定經(jīng)營目標，統(tǒng)籌把握電價、投資、效益等重大經(jīng)營發(fā)展問題，科學編制年度預(yù)算，提高預(yù)算的預(yù)見性和準確性，深入分析診斷公司經(jīng)營情況，合理調(diào)配財務(wù)資源；其次要規(guī)范業(yè)務(wù)預(yù)算管理，加強“兩全”管控，促進計劃和預(yù)算的緊密銜接，推動各業(yè)務(wù)部門全面落實項目儲備制度。優(yōu)化管理流程，逐步健全完善業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、考評全過程管理機制，打破條塊分割，加強全面統(tǒng)籌，控制執(zhí)行偏差率；再次要加強預(yù)算分析與管控，深化月度預(yù)算管理，確保所有支出納入年度預(yù)算，所有年度預(yù)算項目列入月度預(yù)算安排，嚴格資金支出控制，實現(xiàn)年度預(yù)算與月度預(yù)算有序銜接。動態(tài)分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差，對重要經(jīng)營事項變化，密切跟蹤、及時應(yīng)對，確保預(yù)算執(zhí)行可控、在控。

三是大力夯實基礎(chǔ)工作，推動會計集中核算向縱深發(fā)展。

夯實會計基礎(chǔ)工作，應(yīng)以規(guī)范原始憑證和記賬憑證為重點，強化會計基礎(chǔ)工作管理，推進原始憑證電子化，確保業(yè)務(wù)清晰、記錄規(guī)范、原始憑證合規(guī)。積極應(yīng)用財務(wù)信息系統(tǒng)，加強對各級單位的證、賬、表等會計信息的監(jiān)督。同時要拓展“一鍵式”報表應(yīng)用范圍，推動“一鍵式”報表的常態(tài)化應(yīng)用，將報表由定期匯審轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘徍?，提高會計信息的時效性。著力提升財務(wù)分析能力。增強管理報表信息內(nèi)涵和輔助決策效用，建立管理報告的定期報送機制，對各單位財務(wù)情況進行測評診斷，增強會計信息對管理決策的支持服務(wù)能力；推動報表工作由數(shù)據(jù)反映向數(shù)據(jù)分析方向發(fā)展，設(shè)計動態(tài)、多維財務(wù)指標體系，建立財務(wù)分析模型，拓展經(jīng)營分析的廣度、深度和細度。

四是加強財務(wù)稽核和風險管控，推動依法從嚴治企深入開展。

加大財務(wù)專項檢查和在線稽核力度，完善全面風險管理與內(nèi)控體系，建立健全“事前預(yù)警預(yù)防、事中在線稽核、事后檢查整改”三道防線，提升財務(wù)規(guī)范化管理水平。通過組織開展抽查，促進完善內(nèi)控制度體系，建立健全自我約束機制；修訂完善財務(wù)稽核管理制度，規(guī)范工作流程，明確職責定位與分工，建立健全常態(tài)化的財務(wù)稽核工作機制；優(yōu)化實時監(jiān)控和定期稽核功能，提升在線稽核工作成效；探索財務(wù)稽核向工程、物資和生產(chǎn)等前端業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，有效發(fā)揮財務(wù)稽核的監(jiān)督管控職能；不斷創(chuàng)新財務(wù)評價工作模式，優(yōu)化財務(wù)評價指標體系，加強典型經(jīng)驗推廣運用，充分發(fā)揮財務(wù)評價激勵導向功能。

五是加快推進財務(wù)信息化建設(shè)，全力支撐財務(wù)集約化管理。

著力強化系統(tǒng)應(yīng)用，深化“一鍵式”報表應(yīng)用，提高財務(wù)對經(jīng)營決策的支持能力；深化預(yù)算模塊功能應(yīng)用，完善預(yù)算閉環(huán)管理流程，進一步提高預(yù)算對業(yè)務(wù)處理的管控能力；同時加快業(yè)務(wù)集成，優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)部集成路徑，提高信息傳輸效率和信息質(zhì)量，拓展財務(wù)與生產(chǎn)、基建、物資、營銷、經(jīng)法等系統(tǒng)的集成應(yīng)用，開展財務(wù)與人資、交易、調(diào)度等系統(tǒng)集成，推進財務(wù)業(yè)務(wù)的集成融合和一體化運作。

“三集五大”體系建設(shè)符合轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的宏觀指向、符合電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律、符合保障和改善民生的時代要求。我們應(yīng)持續(xù)推進財務(wù)集約化體系深化應(yīng)用工作，加快建立統(tǒng)一的財務(wù)組織體系，進一步提升財務(wù)信息系統(tǒng)功能，扎實做好各項工作，為深入推進“兩個轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)揮積極作用。

參考文獻

［1］姜雪明.“三個引領(lǐng)”為發(fā)展保駕護航［EB/OL］.國家電網(wǎng)，2011，（9）.

［2］余立軍.從企業(yè)價值鏈看電網(wǎng)企業(yè)“三集五大”集約化管理［J］.能源經(jīng)濟技術(shù)，2011，（5）.

篇10

摘 要 隨著經(jīng)濟的不斷增長，房地產(chǎn)行業(yè)以其極快的速度成長起來，其高收益、高風險也是它最顯著特點。近年來，國家不斷加強宏觀調(diào)控的力度，房地產(chǎn)企業(yè)在暴利運營模式轉(zhuǎn)為微利時代的生死攸關(guān)時刻，我們就應(yīng)考慮如何從財務(wù)管控著手，以保證企業(yè)利益的最大化，使房地產(chǎn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管控 發(fā)展

房地產(chǎn)企業(yè)是講從事房地產(chǎn)管理、開發(fā)、服務(wù)、和經(jīng)營活動，并且以營利為目的進行的獨立核算、和獨立經(jīng)營的經(jīng)濟組織。每個企業(yè)的管理核心是財務(wù)管理，針對當前國內(nèi)房地產(chǎn)形勢的分析，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管控更為重要。財務(wù)控制是企業(yè)增加盈利的最根本的途徑，也為企業(yè)抗內(nèi)擠外，謀求生存，增加競爭力的強有力手段。

如何把握企業(yè)財務(wù)管控，本文從以下幾個方面進行分析：

一、當前我國房地產(chǎn)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

近十年來，由于我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)在我國也迅速發(fā)展，而且在國內(nèi)經(jīng)濟建設(shè)中占據(jù)特別的重要位置。房地產(chǎn)行業(yè)在國內(nèi)起步的比較晚，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理方面，仍然存在著很多問題，譬如：缺乏完整的財務(wù)管理體系、財務(wù)人員自身水平的限制、財務(wù)管理制度尚未健全、這些都需要進一步的了解和適當?shù)囊鹬匾暋?/p>

二、財務(wù)管控的要點

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，由于房地產(chǎn)的特殊性，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管控也顯得特別重要。一般房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管控包含預(yù)算管理、融資管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理和資金管理等。房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)環(huán)節(jié)眾多，環(huán)環(huán)相扣，密切相關(guān)，要想控制好財務(wù)，應(yīng)審定一個長遠的目標規(guī)劃戰(zhàn)略，把握控制要點的內(nèi)容，做到事前規(guī)劃，事中控制管理，事后善于歸納總結(jié)，做到善始善終。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，主要體現(xiàn)在投資管理、成本管理和融資管理。從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)工作的確存在很多的不規(guī)范的因素。為適應(yīng)經(jīng)濟市場的發(fā)展要求，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當對當前資金管理的薄弱環(huán)節(jié)充分發(fā)揮才能。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理的基本工作是成本的控制，投資管理起到支撐的作用。

（一）設(shè)定合理的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，保證穩(wěn)定增長

一個企業(yè)應(yīng)著力于平穩(wěn)持續(xù)增長，而不是“過山車”似的忽高忽低，搖擺不定，所以，要在長遠中謀求最大利益，設(shè)立合理的財務(wù)規(guī)劃。

房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)營周期一般情況下都在一年以上，而房地產(chǎn)企業(yè)的原材料土地在面區(qū)位、價格、等方面具有很大的不均衡性，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要有一個長遠的發(fā)張目標，通過3-5年的財務(wù)業(yè)績規(guī)劃制定財務(wù)戰(zhàn)略，以達到高效持續(xù)增長。作為一個資金密集型行業(yè)，資金階段往往呈現(xiàn)不穩(wěn)定性，經(jīng)常是“面粉貴過面包”的市場體制現(xiàn)象。要想保證企業(yè)的持續(xù)增長，避免資金缺口等常見問題，企業(yè)應(yīng)通過3-5年的詳細的財務(wù)規(guī)劃，合理預(yù)測每年度的資金盈余和短缺，針對性的安排融資計劃，保證資金的安全運轉(zhuǎn)。

（二）統(tǒng)籌安排，全面把關(guān)預(yù)算，發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)作用

月度預(yù)算是年度預(yù)算的關(guān)鍵，月度預(yù)算包括費用控制資金管理、和年度預(yù)算相比的預(yù)計偏差。由于房地產(chǎn)行業(yè)的特性，尤為重要的是房地產(chǎn)行業(yè)的的全面預(yù)算管理。在管控過程中，要緊扣房地產(chǎn)行業(yè)的財務(wù)預(yù)算目標和年度業(yè)績指標，定時梳理監(jiān)控，提出問題和措施。月度預(yù)算是否到位，是決定了年度目標和年度預(yù)算是否順利實現(xiàn)。在執(zhí)行中，可以從以下2個方面來加強月度預(yù)算和年度預(yù)算：

1.在財務(wù)審批權(quán)限和設(shè)定工作權(quán)限的時候，要合理安排各項目是否分期開發(fā)以及每一期的開發(fā)計劃。要提前預(yù)算各年度資金是否短短缺，預(yù)算期內(nèi)要盡量放權(quán)于各單位總經(jīng)理，增加審批的流程，就算是外支出要提升審批級別。

2. 每個月結(jié)束，需要編制月度預(yù)算的分析報告，公布各單位的預(yù)算偏差，分析年度的偏差，有計劃控制部門實施監(jiān)督，并提出控制和補救措施。

（三）設(shè)定該項目的目標業(yè)績，提高總體收益水平

房地產(chǎn)企業(yè)每每取得一個新的項目，要想設(shè)定出該項目的目標業(yè)績都要經(jīng)過建設(shè)標準和市場定位的確定，具體的實施過程包括：

1.設(shè)定目標內(nèi)部的收益率。內(nèi)部收益可參考社會上資金成本的平均率，以及股東要求的投資回報率，而且內(nèi)部收益率著重體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的投資回報水平，內(nèi)部收益率不能低于以上2個參考值。

2.設(shè)定目標凈利潤。一個項目的核心目標之一是凈利潤率，在制度凈利潤率時要參考房地產(chǎn)行業(yè)的平均凈利潤率，合理的確定凈利潤率。在內(nèi)部收益率的情況下，原始投資額=投產(chǎn)后每年相等的凈現(xiàn)金流量×年現(xiàn)金值系數(shù)。

（四）結(jié)束語

近幾年來，我國房價出現(xiàn)了的全國性的上漲，范圍廣、幅度大，這種情況在國內(nèi)的房產(chǎn)歷史上是好、少有的，老百姓的生活必需品是房子，而房地產(chǎn)行業(yè)有匯集了天下的資金，因此，房地產(chǎn)行業(yè)的動態(tài)是所有人的敏感神經(jīng)。21世紀的中國房地產(chǎn)有很好的發(fā)展前景，但要徹底的實現(xiàn)這一目標，必須要立足于我國的國際經(jīng)濟發(fā)展和基本國情。一些企業(yè)為加大營業(yè)額，不惜一切代價搶市場、搶工期，而忽視了長遠的發(fā)展目標，造成財務(wù)管理的盲目性。有些企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性的管理控制體系，沒有制度化、規(guī)范化和程序化的發(fā)展戰(zhàn)略，使得財務(wù)管理對策與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，企業(yè)財務(wù)管控目標遙遙無期。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制相對薄弱，事后控制力度過大，很多時候出現(xiàn)預(yù)算外費用和現(xiàn)場簽證支出的發(fā)生。

參考文獻：