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論文摘要：高校教師績效考核評價是教育評價的重要組成部分，對促進教師的職業(yè)發(fā)展和提高教育教學質量具有重要的作用。高校教師績效評價體系對充分調動教師的積極性、創(chuàng)造性，推動學校的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。本文分析了目前我國部分高校教師績效考核評價體系存在的問題，并就對如何建立科學高效的評價體系提出自己的看法。

高校教師績效考核是人事管理的重要環(huán)節(jié)，關系著高校全局的戰(zhàn)略發(fā)展和教師個人的職業(yè)生涯的發(fā)展，影響和引導著教師對教學和科研的價值取向。因此，建立科學而又適宜的教師績效考核評價體系，是加強高校師資隊伍建設、實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標的重要途徑。

1 高校教師績效考核的內容

績效一詞的原意是來自于英文performance，意為性能、能力、成績、工作成果等。高校教師績效考核指的是管理者根據(jù)設計好的教師績效考核指標，在收集有關教師教學和科研方面的工作行為和工作成果信息的基礎上，分析和評價教師工作完成情況的過程。高校教師績效考核管理指的是高校人力資源管理部門對教師績效考核整個過程進行管理，主要包括對績效考核內容、方法的確定，績效考核指標體系的設計，績效考核時間和周期的確定，績效考核實施者的確定，績效考核過程的監(jiān)督，績效考核結果的控制、反饋和應用等諸多環(huán)節(jié)的管理。管理的目的是為了促進考核公平公正，促進教師工作質量提高[1]。

目前教師績效考核管理是高校人力資源管理部門的重要工作內容之一。通過績效考核使教師了解個人的成績和不足，加以培養(yǎng)和改進，使其在自己的職業(yè)生涯獲得較為長足的發(fā)展，從而促進學校整體績效和辦學效益的提升。

2 當前高校教師績效考核評價存在的問題

2.1 由于高校教師工作具有長期、復雜、難以量化等特點，長久以來對教師績效考評很難制定一個客觀、科學的體系。

目前，國內很多高校尚未建立起一套較為客觀、操作性強的考核評價體系，通常還是每年要求教師填寫“考核表”，內容包括德、能、勤、績、廉等方面，往往流于形式。

2.2 高校對績效考核的目標不夠明確。

績效考核是高校引導教師個人工作目標與高?？傮w發(fā)展目標相統(tǒng)一的一個重要手段。績效指標的設計應以學校整體發(fā)展定位和目標為基礎。目前，很多高校對績效考核缺乏明確的目標，不是將學校發(fā)展目標逐層分解進行考核，而是簡單地根據(jù)崗位職責進行考核，這樣難以引導教師的行為趨向學校的發(fā)展目標。

2.3 對教師的考核偏重科研成果，導致教學科研工作失衡。

高校對教師的評價多以量化評價指標為主，如論文的數(shù)量、級別、被引用次數(shù)，科研項目的數(shù)量、等級、經(jīng)費等。這種重科研成果的考核方式，直接影響到教學質量的提升。

2.4 考核評價指標過于單一，缺乏針對性。

高校的崗位分為教學崗、科研崗、管理崗、工勤崗等，各崗位的工作性質、工作內容、專業(yè)要求等不盡相同。但在當前的考核中，對待不同崗位的人員沒有分類考評，而是采取“一刀切”的考評辦法，沒有充分考慮到個體的差異和專業(yè)特長，這很不合理的。

2.5 教師績效考核的結果缺乏反饋與運用。

許多高校對教師進行績效考核后不重視反饋環(huán)節(jié)，未能將考核結果及時地反饋給教師，考核結果也沒有在職務晉升、崗位聘任、獎懲中運用，無法起到激勵作用，達不到績效考核預期目標。

3 關于建立科學的高校教師績效考核體系的幾點建議

3.1 要堅持“按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，以業(yè)績和能力為導向，以績效目標為核心，建立考核評價體系。

把高校的辦學目標、辦學特色、學科建設、教學質量等各種指標綜合融入到教師的績效考核評價體系之中。

3.2 考核體系應系統(tǒng)、科學、客觀、可操作性強。

可采用定量與定性相結合的方法，在考核教師的工作業(yè)績的同時，客觀考核教師的師德師風、團隊協(xié)作精神、創(chuàng)新能力等綜合素質。在考核教學、科研成果數(shù)量的同時，進一步考核成果的質量。

3.3 績效考核應有明確的導向性。

通過考核評價，引導廣大教師積極創(chuàng)新，產(chǎn)出高水平、高質量的學術成果?？己说闹芷诳蛇m當延長，適度由年度考核向中期考核、聘期考核轉變，由過程管理向目標管理轉變，由以量定性向質量兼顧評價轉變，不片面以數(shù)、研究課題數(shù)、獲獎數(shù)等作為評價指標，克服學術浮躁的行為，鼓勵優(yōu)秀人才從事具有重要科學價值的長期研究和創(chuàng)新性研究。

3.4 績效考核應采取分層分類考核的辦法，充分考慮教師個體的差異、崗位特性和主觀能動性，考核指標或權重的設計應根據(jù)不同崗位工作人員的工作內容、工作性質、工作時間以及工作強度等而有所區(qū)別。分層分類考核有利于教師在自己的專業(yè)領域形成自己的教學和科研特色，發(fā)揮個性和特長，促進個人發(fā)展。

3.5 注重考核反饋，合理運用評價結果形成正面激勵。

績效考核的最終目標是對教師個體和學?？傮w發(fā)展產(chǎn)生激勵作用，促進績效改進。因此，考核結果的合理運用對提高教師的工作績效和實現(xiàn)學校的組織目標意義重大?？冃Э己私Y果的反饋是制定下一個績效周期績效標準的基礎[2]。學?？己瞬块T應通過面談等溝通方式，及時、客觀地把考評意見反饋給教師，使教師能夠正確認識到自己的優(yōu)勢和不足，明確下一步努力的方向，制定績效改進計劃。

參考文獻

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關鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；評價機制；監(jiān)督約束

中圖分類號：D63 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年3月25日

一、事業(yè)單位績效工資概述

事業(yè)單位實施績效工資，就是規(guī)范事業(yè)單位自行發(fā)放的津貼補貼，合理核定績效工資總量，規(guī)范績效工資內部分配程序?？冃ЧべY分為基礎性和獎勵性兩部分，基礎性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等因素，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎上，由主管部門確定分配方式和辦法，根據(jù)實際情況，在績效工資中確定分配項目。在分配中體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。

二、績效工資實施過程中存在的問題

（一）對績效工資政策認識不到位，職工思想有待轉變。職工對績效工資的期望度較高。但實際執(zhí)行時，由于限高政策，對部分高收入單位來講，收入不增反降，單位因此對推進此項工作的積極性普遍不高。同時也存在個別單位錯誤認為工資調整只是人力社保和財政部門的工作，不主動參與分配方案設計，希望有統(tǒng)一的獎勵性績效工資分配辦法，從而在工作上產(chǎn)生懈怠。

再者，原有事業(yè)單位的工資分配觀念已根深蒂固，轉變員工的思想觀念需要一個過程，這就導致很大一部分人對績效工資的制度理解并不透徹，甚至有一部分員工只關心個人收入，認為實施績效工資就是變相漲工資，對于具體績效考核及績效分配這兩個過程沒有較高的參與度，績效并沒有起到良好的作用，這與事業(yè)單位進行績效工資改革的初衷相違背。

（二）激勵作用有所弱化?？冃ЧべY實施給單位管理帶來了新矛盾?？冃ЧべY制度改革涉及到職工的切身利益，許多職工認為獎勵性績效工資是個人應得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發(fā)單位內部干群關系緊張，導致團隊合作精神淡化，沒有真正起到調動職工工作積極性的作用。

還有些單位出現(xiàn)績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學的績效工資考核指導意見，單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成 “干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”，這就損害了單位原高收入群體、業(yè)務骨干既得利益，這在一定程度上影響了職工的工作積極性，阻礙了單位的良好發(fā)展。

（三）考核制度不夠完善，評價標準不規(guī)范。缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機制和分配辦法。績效工資實施難點主要是獎勵性績效工資實施，而獎勵性績效工資實施難點是績效考核評價機制。目前大部分事業(yè)單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機制，崗位績效評價標準不科學、制度不完善。另外，國家對各類事業(yè)單位也尚未建立科學合理的績效評價機制。由于事業(yè)單位性質差異較大，經(jīng)費保障不一，各單位要制定科學合理的內部分配辦法困難重重，需要各業(yè)務主管部門大力指導。但部分主管部門也沒有行業(yè)性績效工資分配指導性意見出臺，指導無從下手。

（四）監(jiān)督約束機制不健全?？冃ЧべY的分配對于單位職工來講，是一件關系自身利益的大事，所以在執(zhí)行過程中遇到的問題也比較多，尤其是事業(yè)單位，還沒能建立專門的部門，配備專業(yè)人士對這項工作進行監(jiān)督的情況下，就更難公平公正地推行，阻礙了績效工資考核制度公平客觀的實施，自然也談不上全面深化績效工資的改革。

三、完善事業(yè)單位績效工資改革的建議

（一）加大宣傳，做好職工思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓學習、講授輔導等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實質和具體內容，人人樹立創(chuàng)先爭優(yōu)的競爭意識。尤其是中層以上干部和實際執(zhí)行者，必須在理解的基礎上掌握績效工資體系、機制和具體的操作方法，保證充分發(fā)揮出績效工資體系的各方面作用。

（二）要科學設崗，合理調整人員結構。事業(yè)單位應轉變以往“因人設崗”為“因事設崗”。由于不同的崗位有不同的職責、要求、勞動強度、技能、經(jīng)驗等，所以不同的崗位有不同的崗位價值。首先應當建立科學合理的崗位描述、崗位分析和評價，準確地衡量各個崗位的價值，然后根據(jù)工作需要，設置合理的崗位，把崗位設置作為一種制度落實下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

（三）要建立科學的績效考核評價機制。事業(yè)單位要根據(jù)行業(yè)特點和本單位實際情況，完善內部考核制度，按照專業(yè)技術、管理層面、工勤崗位具有的特點來進行具體的績效考核，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定嚴格的考核標準。單位在建立績效考核評價機制之初，應廣泛聽取職工的意見，在評價指標的設計中，應當體現(xiàn)對優(yōu)秀人才和關鍵崗位、業(yè)務骨干的激勵作用，在建立績效考核評價機制時，建議注重以下幾點內容：

1、合理的考核評價內容。事業(yè)單位考核內容不再僅限于對所做工作的簡單羅列?？己酥笜烁采w要全，要反映員工個體的崗位特點?？己说膬热輸U展到品德的考評、工作能力的考評、工作態(tài)度的考評和工作業(yè)績的考核和服務對象的滿意度等等，同時要突出重點，采用定量與定性相結合的方法，可以量化的盡可能予以量化。

2、明確的評價標準。要做到績效考核所依據(jù)的數(shù)據(jù)真實，可核查、可印證。考核應建立在客觀事實的基礎上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻雜主觀因素和感彩，也就是 “用事實說話”，同時評價指標體系的內容應該能相互印證。

3、做到定期考核與日?？己讼嘟Y合。定期考核一般是年底時，對被考核者年度履職情況進行考核，而日?？己酥饕菍Ρ豢己苏呷粘Ｂ穆毲闆r的考核，日常的考核資料積累是產(chǎn)生年度考核結果的重要依據(jù)，因此事業(yè)單位應該重視日常考核，為定期考核提供切實可行的準確記錄。

（四）完善分配方式。分配辦法要與考評結果相銜接，按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實現(xiàn)自主靈活的分配方式。應堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復按崗位進行分配，也要避免平均主義，要做到獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。

績效工資分配辦法的制定要充分發(fā)揚民主，廣泛征求職工意見，提交職代會或領導班子通過后，報上級部門審核，人社局、財政局備案審批，分配方案要經(jīng)得起群眾監(jiān)督。

要打破事業(yè)單位在內部分配中受到的比例限制，根據(jù)考核結果，自主決定本單位績效工資的分配形式和分配辦法。從績效工資中抽出5%納入績效考核部分，以此平衡生產(chǎn)工作中勞動量的問題。

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一、高校輔導員績效考核的重要性

（一）充分調動高校輔導員的工作積極性

高校輔導員績效考核體系的建設工作，對于調動高校輔導員的工作積極性具有重要的意義和作用，通過明晰、具體的高校輔導員績效考核評估指標，可以使輔導員更加主動、積極地研究工作方法，全面落實教育和管理工作，當好學生的人生導師和知心朋友，并在考核指標信息反饋的前提下，更好地激發(fā)內在的驅動力，更好地取長補短，激發(fā)工作的積極性。

（二）有效保障高校輔導員隊伍的專業(yè)化發(fā)展

在高校輔導員隊伍的專業(yè)化建設進程中，包括有思想政治教育團隊、心理健康教育團隊、職業(yè)指導教育團隊、學生事務管理團隊、黨團建設團隊等多方面的建設。為了更好地促進這些輔導員團隊的專業(yè)化發(fā)展，高校要搭建平臺、創(chuàng)造機會，以績效考核為前提和條件，促使高校輔導員積極鉆研業(yè)務知識，更為深入地探索專業(yè)知識中的新方法、新路徑，形成職業(yè)化、專業(yè)化的高校輔導員隊伍。

（三）作為獎罰高校輔導員的重要依據(jù)和參考

通過對高校輔導員的績效考核，可以科學合理而全面地考評輔導員的工作情況，對于表現(xiàn)優(yōu)異的輔導員根據(jù)其實際情況，在職務、職稱等晉級、晉升中予以優(yōu)先考慮，在輔導員專項進修、培訓中予以優(yōu)先推薦。并根據(jù)他們的專業(yè)特長，安排教學、論文指導、實習指導等方面的工作，使他們在教師崗位上發(fā)揮作用。而對于工作失誤、懈怠或重大失職的輔導員，則要采取一定的懲戒措施直至使其退出輔導員崗位，以績效考核的結果作為對輔導員獎罰的重要依據(jù)。

二、高校輔導員績效考核評價中存在的問題

在高校建立輔導員績效考核評價機制，可以更好地加強對輔導員隊伍的工作考核，促進輔導員隊伍的專業(yè)化發(fā)展，在理論意義方面受到了我國高校的普遍關注和重視。然而，在實踐運行過程中，我國的高校輔導員績效考核評價機制尚未有較為完善的體系化設計，現(xiàn)有的績效考核評價標準、方式等還存在一些不完善的地方，有待進一步改進和優(yōu)化。

（一）績效考核評價的標準科學性不足

在當前的高校輔導員績效考核評價機制之中，缺乏全國通用的、科學的系統(tǒng)性考核標準。多數(shù)高校簡單的以輔導員帶學生人數(shù)為衡量標準，以超學生數(shù)作為超工作量的計算標準。表面上看，這一評價，既有定性，又有定量，但無法還原輔導員工作的系統(tǒng)性、實效性。使績效考核評價的結果不夠真實、客觀和全面，降低了績效考核評價的效果，也無法在績效認定上對輔導員的工作進行激勵性獎勵。

（二）績效考核評價的指標設計缺乏針對性和具體化

在進行高校輔導員績效考核評價的過程中，對輔導員缺乏分類認定與評價，不能夠根據(jù)不同崗位輔導員的工作特性設定指標，不能在績效評價中有所側重和區(qū)別，表面上看一個標準，整齊劃一，但卻忽視了輔導員工作的復雜性、特殊性和工作內容的多樣性，也忽視了輔導員隊伍進行分類管理的專業(yè)化建設趨勢。因此，績效考核評價指標設計的針對性和具體化有待進一步改進和優(yōu)化。

（三）績效考核評價方法缺乏合理性

一是在對高校輔導員績效考核評價的過程中，目標存在偏差。單純重視對輔導員工作的量化考核與評價，而對輔導員的個人成長和發(fā)展指標沒有給予應有的關注。二是績效考核評價客觀性不足。高校輔導員績效考核評價更多的發(fā)生在各類向上發(fā)展機會到來時，作為一種人員的篩選而進行，主要采用兩級評價：一級是高校二級單位，一級是學校學工部門。評價以兩級管理主體為中心開展，以間接、主觀評價為主。由于缺少評價的客觀依據(jù)，難以使輔導員信服，以激發(fā)其工作的熱情。三是在績效考核評價的方法運用中，對于輔導員的考核評價過多注重于結論性、局部性的評價，而對輔導員工作中的過程化考核和整體性評價不足，存在考核評價維度不夠全面、考評信度及效度不高的現(xiàn)象和問題。

（四）績效考核評價中的交互性不足

在高校輔導員績效考核評價體系之中，缺乏積極、全面而有效的雙向溝通及多向溝通。通常是管理層權威制定，并沒有充分考慮輔導員隊伍的意見、建議，在績效考核評價的過程中，考核程序也不夠透明，這就容易產(chǎn)生雙方之間的隔閡，難以實現(xiàn)有效的雙向互動和溝通，較易出現(xiàn)抵觸和不滿情緒。

（五）考核結果的反饋度不足

考核結論既是結果，更是改善工作的起點。在對高校輔導員進行績效考核評價的過程中，單純反饋考核評價的分數(shù)或等級，是遠遠不夠的，不能有效地發(fā)揮對輔導員的績效激勵作用和功效，輔導員無法充分、全面地了解考評者對自己的評價，也無從知道自己如何改進和完善，難以達到實質上的工作導向意義和功效。

三、構建360度高校輔導員績效考核評價體系運用

360度績效考核法可以全面、真實而客觀地獲悉輔導員的考核相關信息，在多視角、多維度的績效考核評價之下，可以更為有效地激發(fā)輔導員的工作積極性，提升輔導員的綜合能力和素質。

（一）360度績效考核法的實施原則在運用

360度績效考核法的過程中，要依循以下具體原則：（1）準確評價原則。有針對性地選取績效評價目標，依據(jù)不同崗位輔導員的工作特性，細化不同崗位輔導員的工作步驟和流程，用細化、合理的評價標準實施考核。（2）全員參與原則。以職能部門為主體，成立績效考核評價小組，提升不同崗位輔導員對360度評價體系的認同度和信任度，以此作為全員參與的前提和基礎。（3）客觀公正原則。要客觀、認真地計算和分析績效評價考核數(shù)據(jù)，依據(jù)不同的權重進行綜合分析和評價。（4）及時反饋原則。要對績效考核評價的結果及時反饋，明確工作改進和提升的方向和空間，以解決問題為最終目標。

（二）高校輔導員績效考核指標的確定

高校輔導員績效考核指標的設定不能簡單化，一刀切，除了輔導員帶學生數(shù)等基礎性指標外，還要考慮到思想政治教育、心理健康教育、職業(yè)指導教育、學生事務管理、黨團建設等各類輔導員崗位的特殊性要求，制定有效的衡量指標。高校輔導員績效考核指標可以采用關鍵績效指標法確定，通過層層分解輔導員考核的關鍵績效指標的方式，從輔導員的工作實際著手，運用工作分析的方法，明確輔導員的工作重點、核心能力，以此作為擬定輔導員職位說明書的依據(jù)和基礎。并通過對輔導員的工作戰(zhàn)略目標的分析，層層分解和細化，生成關鍵績效維度，建立相關要素和具體指標，最后將這些細化的指標分解到輔導員個人，生成不同崗位輔導員的關鍵績效指標。在采用工作分析方法的過程中，要依照如下步驟實施：（1）做好工作信息分析表的準備工作；（2）采集相關職位信息，通過工作體驗和觀察、面談、問卷的方法，獲悉不同崗位輔導員的職位內容、年齡、學歷等；（3）編寫職務說明書，重點說明不同崗位輔導員的崗位名稱、職責、內容等；（4）工作規(guī)范，說明不同崗位輔導員所應當具備的知識和技能。

（三）高校輔導員績效考核指標內容

在采用關鍵績效指標法的前提下，提取和確定輔導員考核指標的內容，其指標體系可以分為四級。這樣可以更好地突出輔導員工作的重點內容，更好地實現(xiàn)對學生的教育和管理,同時，關注輔導員個人的成長與發(fā)展。具體指標體系如下。

（四）確定高校輔導員績效考核評價權重

績效考評體系要確定高校輔導員績效考核評價的權重賦值，并重點確定兩個方面的權重：（1）評價指標的權重。這是指各項具體指標在評價體系中所占的比例，要根據(jù)工作戰(zhàn)略目標的變化及時調整。如：品德指標、學業(yè)指導指標以及能力指標的權重，就可以根據(jù)評價目標的不同，加以適當?shù)恼{整和設置。（2）評價主體的權重。不同層次的評價主體也要有差別性，重點考評輔導員所帶學生的就業(yè)率情況則要以相關職能部門如就業(yè)指導部門為主，重點考評輔導員的日常學生管理則要以學生工作部門評價為主。各高?？梢愿鶕?jù)本單位的個性特點，確定“高校輔導員績效考核評價指標體系”的各級項目在考核體系中的比重（或有所取舍），在項目比重確定的前提下，確定評價主體范圍及分值比重。

四、提升高校輔導員績效考核評價實效性的對策

（一）樹立“以人為本”的績效考核評價理念

在高校輔導員績效考核評價體系的建構之中，要以業(yè)績和能力為引領，依循“以人為本”的績效考核評價理念，由傳統(tǒng)的、封閉式的考核向開放性的績效考核轉變，依據(jù)360度績效考核評價原理，以上級領導、同事、學生、被評價輔導員本人為考核主體，共同構成績效考核小組，形成規(guī)范有序的考核體系，根據(jù)崗位類別和職級的具體情況，實現(xiàn)即全面又能突出重點的高校輔導員考核評價體系。同時，由傳統(tǒng)的獎懲式的考核向獎懲與發(fā)展并重的績效考核轉變，不能單純考核評價輔導員的量化業(yè)績，還要注重對輔導員的專業(yè)化發(fā)展程度、道德修養(yǎng)等方面的考核，要以輔導員的職業(yè)發(fā)展為落腳點，并不斷做出相應的調整和提升。

（二）營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制

高校輔導員績效考核評價的推進涉及社會、高校、個體三個層面，考核評價實效性的提升需要各個主體關注、參與和支持，并立足自身職責與能力，營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制。

1.從社會層面來看

社會要支持并重視高校輔導員崗位。要在社會形成良好的社會輿論氛圍，使社會了解高校輔導員的工作內容及其貢獻，完善和優(yōu)化社會支持體系，如：財政部門的經(jīng)費支持、研究機構專業(yè)理論的支持、教育部門的培訓支持、輔導員行業(yè)協(xié)會的管理支持等，全方位完善高校輔導員的社會支持體系。社會層面的各項支持，將有效提升輔導員工作的專業(yè)化水平，細化崗位職責，增強輔導員的崗位認知與歸屬感，奠定輔導員績效考核評價順利展開的基礎。

2.從高校的層面來看

高校是輔導員績效考核方案的制定者和績效考核工作的實施者，高校層面對輔導員工作的認知層度以及方案設計的科學層度，將直接關系到輔導員績效考核工作目標的實現(xiàn)。高校需要在全面了解輔導員工作的基礎上，擬定績效考核方案，全面部署對輔導員的考核方法、考核流程，營造良好的績效考核氛圍和環(huán)境，打消輔導員對績效考核評價工作的排斥心理。注重程序監(jiān)督，確?？冃Э己斯ぷ饕?guī)范開展、公平進行，保障績效考核評價結果的準確性和公正性。同時，要注重對輔導員績效考核評價的反饋，使輔導員了解自己階段性工作的考核結果，并總結經(jīng)驗教訓，更好地明確自己未來的工作方向。將績效考核同高校管理制度的優(yōu)化進行對接，使績效考核不僅能夠實現(xiàn)對過去工作情況進行評價的目的，更可以實現(xiàn)不斷優(yōu)化與輔導員工作相關的學校管理制度的目的，如加強高校對輔導員的專業(yè)化培訓，優(yōu)質資源的整合，辦公條件的提升，輔導員專題網(wǎng)站的開設，激勵制度的制定等，使輔導員績效考核成為促進輔導員個人和隊伍成長的有效途徑。

3.從高校輔導員自身的層面來看

高校輔導員需要不斷提升自己的理論水平和思想覺悟，加強自身的學習，如思想政治教育、黨建、教育學、管理學、心理學等方面；還要注重實踐能力的提升并保持積極的工作態(tài)度，在管理學生的實踐中將學校的規(guī)范要求同學生的個性發(fā)展有機結合，關注和關心學生的成長，在教學與科研的實踐中，將教學、科研工作同輔導員工作相結合，關注和關心工作實踐的理論化與理論成果的具體化，在輔導員專業(yè)化發(fā)展的實踐中將個人的成長和隊伍的成長想結合，關注和關心輔導員隊伍的建設。以自身崗位意識的提升，工作成效的取得，贏得社會和學校對輔導員工作的認可，與輔導員績效考核評價形成良性的互動，提升輔導員績效考核的實效性。

（三）優(yōu)化高校輔導員績效考核評價體系

高等教育在發(fā)展，學生群體在變化，工作內容在更新，高校輔導員隊伍必須在變化中尋求發(fā)展。而變化什么、如何變化，這一指揮棒就是輔導員績效考核評價體系。同時，高校輔導員績效考核評價體系也勢必在這一變動的教育大環(huán)境中，以變動的事實為基點，不斷調整考核評價指標、權重、評價主體、程序等，這一過程也必然會提升高校輔導員績效考核評價的實效性。

綜上所述，高校輔導員績效考核評價體系要在廣泛調研的前提下，基于高校輔導員工作崗位的現(xiàn)實情況，樹立以人為本的績效考核理念，以輔導員的業(yè)績和能力為導向，由傳統(tǒng)的、封閉式的績效考核轉變?yōu)殚_放性的、整體性的考核。要注重績效考核評價的民主、協(xié)商和共建，依照360度績效考核評價理念和方法，依循定量考核與定性考核相結合、過程考核與階段考核相結合的方式，靈活而有原則地實現(xiàn)對輔導員的考核評價，實現(xiàn)對績效考核評價結果的及時反饋，更好地提升輔導員的素質，促進輔導員個人職業(yè)生涯的成長和發(fā)展，從而形成良好的行為習慣，不斷改進和提高自身的工作績效。

作者:張月 單位:阜陽師范學院

參考文獻：

[1]李戰(zhàn)軍,諸瀾兮.高校輔導員績效考核評價體系研究[J].中國集體經(jīng)濟，2015(12)：108-109.

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[關鍵詞] 高校教師；分級聘任；考核評價

【中圖分類號】 G647.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2014）02-168-1

高校教師分級聘任考核是崗位聘用制度的關鍵環(huán)節(jié)，關系著高校全局的戰(zhàn)略發(fā)展和教師個人的職業(yè)生涯的發(fā)展，影響和引導著教師對教學、科研的價值取向，也是檢驗聘用工作實效的核心內容。因此，建立科學而又適宜的教師分級聘任考核評價體系，是加強高校師資隊伍建設、實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標的重要途徑。

一、高校教師分級聘任考核的內容

高校教師分級聘任考核是聘后的管理工作，考核是聘后管理的主要內容，分級聘任考核是指根據(jù)崗位類別、崗位等級、崗位職責的不同，結合各類崗位的特點，實行分級分類考核。主要分為專業(yè)技術崗考核、管理崗考核、工勤崗考核。

（一）專業(yè)技術崗考核分為教師崗、其他專業(yè)技術崗。教師崗考核內容主要包括是否符合專業(yè)技術崗基本要求和崗位職責的履行情況。其他專業(yè)技術崗考核內容主要包括是否符合崗位基本要求和完成工作的數(shù)量、質量、效率、效果等崗位職責的履行情況。

（二）管理崗考核的主要包括是否符合崗位基本要求和德、能、勤、績、廉的現(xiàn)實表現(xiàn)。“德”主要是指思想政治素質，職業(yè)道德水平和品德修養(yǎng)，全局觀念、民主作風、服務意識和團結協(xié)作精神，貫徹執(zhí)行黨和國家的路線、方針、政策及學校規(guī)章制度情況等；“能”：主要考核教學業(yè)務能力與知識水平、政策水平，組織協(xié)調能力，調查研究及分析總結能力，學習及創(chuàng)新能力，通過完成教學工作的數(shù)量與質量來體現(xiàn)；“勤”：主要考核工作態(tài)度，勤奮敬業(yè)精神和遵守勞動紀律、出勤情況等；“績”：主要考核履行職責所取得的成績與貢獻，完成工作任務的數(shù)量、質量和效果，工作創(chuàng)新情況等；“廉”主要考核廉潔自律、遵紀守法情況等。

（三）工勤崗考核的主要內容包括是否符合崗位基本要求和工作表現(xiàn)、工作績效、責任意識、服務對象滿意度等內容。

二、當前高校教師分級聘任考核評價存在的問題

（一）由于高校教師工作具有長期、復雜、難以量化等特點，長久以來對教師績效考評很難制定一個客觀、科學的體系。目前，國內很多高校尚未建立起一套較為客觀、操作性強的考核評價體系，通常還是每年要求教師填寫“考核表”，內容包括德、能、勤、績、廉等方面，往往流于形式。

（二）高校對績效考核的目標不夠明確?？冃Э己耸歉咝Ｒ龑Ы處焸€人工作目標與高校總體發(fā)展目標相統(tǒng)一的一個重要手段?？冃е笜说脑O計應以學校整體發(fā)展定位和目標為基礎。目前，很多高校對績效考核缺乏明確的目標，不是將學校發(fā)展目標逐層分解進行考核，而是簡單地根據(jù)崗位職責進行考核，這樣難以引導教師的行為趨向學校的發(fā)展目標。

（三）對教師的考核偏重科研成果，導致教學科研工作失衡。高校對教師的評價多以量化評價指標為主，如論文的數(shù)量、級別、被引用次數(shù)，科研項目的數(shù)量、等級、經(jīng)費等。這種重科研成果的考核方式，直接影響到教學質量的提升。

（四）考核評價指標過于單一，缺乏針對性。高校的崗位分為教學崗、科研崗、管理崗、工勤崗等，各崗位的工作性質、工作內容、專業(yè)要求等不盡相同。但在當前的考核中，對待不同崗位的人員沒有分類考評，而是采取“一刀切”的考評辦法，沒有充分考慮到個體的差異和專業(yè)特長，這很不合理的。

（五）教師績效考核的結果缺乏反饋與運用。許多高校對教師進行績效考核后不重視反饋環(huán)節(jié)，未能將考核結果及時地反饋給教師，考核結果也沒有在職務晉升、崗位聘任、獎懲中運用，無法起到激勵作用，達不到績效考核預期目標。

三、關于建立科學的高校教師分級聘任考核評價體系的幾點建議

（一）要堅持“按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，以業(yè)績和能力為導向，以績效目標為核心，建立考核評價體系。把高校的辦學目標、辦學特色、學科建設、教學質量等各種指標綜合融入到教師的績效考核評價體系之中。

（二）考核體系應系統(tǒng)、科學、客觀、可操作性強?？刹捎枚颗c定性相結合的方法，考核教師的工作業(yè)績的同時，客觀考核教師的師德師風、團隊協(xié)作精神、創(chuàng)新能力等綜合素質。在考核教學、科研成果數(shù)量的同時，進一步考核成果的質量。

（三）績效考核應有明確的導向性。通過考核評價，引導廣大教師積極創(chuàng)新，產(chǎn)出高水平、高質量的學術成果?？己说闹芷诳蛇m當延長，適度由年度考核向中期考核、聘期考核轉變，由過程管理向目標管理轉變，由以量定性向質量兼顧評價轉變，不片面以數(shù)、研究課題數(shù)、獲獎數(shù)等作為評價指標，克服學術浮躁的行為，鼓勵優(yōu)秀人才從事具有重要科學價值的長期研究和創(chuàng)新性研究。

（四）績效考核應采取分層分類考核的辦法。充分考慮教師個體的差異、崗位特性和主觀能動性，考核指標或權重的設計應根據(jù)不同崗位工作人員的工作內容、工作性質、工作時間以及工作強度等而有所區(qū)別。分層分類考核有利于教師在自己的專業(yè)領域形成自己的教學和科研特色，發(fā)揮個性和特長，促進個人發(fā)展。

（五）注重考核反饋，合理運用評價結果形成正面激勵?？冃Э己说淖罱K目標是對教師個體和學?？傮w發(fā)展產(chǎn)生激勵作用，促進績效改進。因此，考核結果的合理運用對提高教師的工作績效和實現(xiàn)學校的組織目標意義重大?？冃Э己私Y果的反饋是制定下一個績效周期績效標準的基礎。學校考核部門應通過面談等溝通方式，及時、客觀地把考評意見反饋給教

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隨著經(jīng)濟的發(fā)展對企業(yè)管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業(yè)面臨的重大課題。本文以勘察設計企業(yè)為背景，通過使用KPI確定績效考核指標，以客戶視角闡述績效考核關系，從而構建出一個職能部門員工的績效考核體系。

【關鍵詞】

職能部門；績效考核；客戶視角

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰(zhàn)，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業(yè)經(jīng)營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業(yè)運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。

1 職能部門員工績效考核相關理論綜述

企業(yè)中職能部門一般指具有指導、監(jiān)督、支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。

職能部門的特點是：不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，職能部門是為生產(chǎn)經(jīng)營等部門提供專業(yè)化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業(yè)內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現(xiàn)，而非單一達到數(shù)量或質量的目標。

KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰(zhàn)略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。

2 案例概況

筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業(yè)務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業(yè)與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規(guī)劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監(jiān)理、施工圖審查、軟基處理及監(jiān)測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規(guī)格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業(yè)務。公司現(xiàn)有子公司4家，在職員工700余人，其中專業(yè)技術人員500余人，職能部門員工90人。

3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建

以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發(fā)，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現(xiàn)將該體系的構建做具體介紹：

3.1績效考核內容的確定

職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現(xiàn)，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰(zhàn)略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業(yè)績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態(tài)度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項。

工作業(yè)績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的一系列的綜合素質。工作態(tài)度指員工對待工作的態(tài)度及為此付出努力的程度。

3.2績效考核指標的提取

針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：

工作業(yè)績指標的確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產(chǎn)經(jīng)營等任務的完成。工作業(yè)績指標數(shù)目以3-7個為宜。工作業(yè)績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現(xiàn)本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。

工作能力包含計劃與協(xié)調能力、執(zhí)行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標?？梢越Y合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。

工作態(tài)度包含積極性、服務意識、協(xié)作性、責任心、紀律性等指標?？紤]到職能部門員工的工作性質相通性，工作態(tài)度指標可以是通用的，5-9個為宜。

3.3績效考核內容權重和指標權重的確定

根據(jù)績效考核內容重要性的不同，將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業(yè)績的重要性，倡導結果導向。

針對上述不同的績效考核指標，需要根據(jù)指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業(yè)績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協(xié)調確定；工作能力指標、工作態(tài)度指標的權重由人力資源部根據(jù)公司職能部門實際情況確定。

3.4績效考核指標的評價方法

在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分?？蓜澐譃樗膫€評價等級，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數(shù)范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。

3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定

在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：

員工的上級負有分配工作任務、指導、監(jiān)督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態(tài)，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經(jīng)過探索，引入了客戶的概念，即大多數(shù)職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監(jiān)督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。

不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態(tài)度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。

3.6績效考核的輔助材料

通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發(fā)現(xiàn)考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現(xiàn)對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。

3.7績效溝通與反饋

員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日?？冃贤ǖ膬热菀愿倪M員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。

4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項

職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執(zhí)行，同時對于以下幾點也需給予重視：

在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。

在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。

5 結語

職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產(chǎn)單位的配合。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發(fā)，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創(chuàng)新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發(fā)展。

【參考文獻】

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[2]劉江峰，夏云.企業(yè)績效評價的理論與方法綜述[J].企業(yè)經(jīng)濟，2005（6）.

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1.績效考核監(jiān)督機制不健全。事業(yè)單位的績效考核的監(jiān)督機制不健全，是績效考核管理工作存在的主要問題之一?？冃Э己斯芾頇C制缺乏科學合理的考核標準，實際的考核機制與員工的實際情況不相符，嚴重影響員工的工作積極性。績效考核的形式和內容較為你單一，人力資源部門對于績效考核不能完全重視，導致員工出現(xiàn)對績效考核完全忽視的現(xiàn)象。從而導致出現(xiàn)工作態(tài)度不認真，工作拖泥帶水，嚴重影響工作效率?？冃Э己吮O(jiān)督機制不健全，會將領導的個人主觀色彩帶入工作中，嚴重影響績效考核的基本原則，使績效考核失去原有的意義。

2.績效考核獎懲機制不健全?？冃Э己说闹饕康氖峭ㄟ^對員工實施公平的獎懲制度，從而充分調動員工的工作積極性，發(fā)揮自身的最大價值。而大多數(shù)事業(yè)單位對績效考核的獎懲機制不夠重視，甚至缺乏獎懲機制，績效考核的結果未與員工的績效獎金、晉升機會以及薪酬相掛鉤，導致員工缺乏對于工作的積極性和工作熱忱，影響了工作效率的同時，嚴重制約了企業(yè)的健康良性發(fā)展。

二、加強和改進事業(yè)單位績效考核管理工作的新思路

1.加強人才的培養(yǎng)和獎勵機制。目前，大多數(shù)事業(yè)單位留不住人才，嚴重影響了事業(yè)單位的工作效率，因此事業(yè)單位應加大人才培養(yǎng)力度，進行全面、豐富系統(tǒng)性的培訓，加強員工的整體綜合素質，培養(yǎng)事業(yè)單位員工的集體榮譽感和個人工作能力，建立系統(tǒng)的人才選聘機制，做到能夠客觀、真實的反應員工的綜合能力和業(yè)績水平。同時應加強獎勵機制，以提高員工的工作積極性，給予員工適當?shù)募畲胧?，能夠在促進員工工作信心和積極性的同時，極大地提高工作效率。

2.建立健全的績效考核監(jiān)督問責機制。建立健全的績效考核監(jiān)督問責機制，能夠有效提升事業(yè)單位人力資源管理工作的工作效率，建立科學高效的績效考核監(jiān)督機制，做到科學全面的對員工的綜合能力和業(yè)務能力進行監(jiān)督，根據(jù)不同的工作性質給予不同的績效考核標準，結合職位的特點和類型建立量化考核的績效內容，將定性和定量的考核標準充分結合，在健全的監(jiān)督機制的監(jiān)督下，有效降低考核中領導的主觀成分，使績效管理機制更加公平化與透明化。

3.健全績效考核獎懲激勵機制。事業(yè)單位要根據(jù)自身職位的特點，對績效考核機制的內容及時作出調整，不斷完善績效考核的內容和激勵機制?？冃Э己艘C合考評員工的各項能力指標，包括業(yè)務能力、職業(yè)道德、思想道德、心理素質以及工作態(tài)度等，根據(jù)明確的績效考核機制，制定與之相適應的績效考核獎懲激勵機制，以量化積分考核的形式，對員工的各項指標進行綜合的評定，對優(yōu)秀的員工給予適當?shù)莫剟顧C制，例如晉升、加薪以及精神文明鼓勵等機制，對于業(yè)務能力相對較差的員工，給予適當?shù)膽土P機制，并加強對其培訓與鼓勵，充分調動所有員工的積極性，從而提高工作效率，同時實現(xiàn)自我價值的升華，在公平良性的工作環(huán)境下，尋求自身更高目標的發(fā)展。

4.優(yōu)化績效考核標準和內容。優(yōu)化績效考核的標準和內容，是提高事業(yè)單位績效考核工作效率的重要內容。通過優(yōu)化考核的內容和標準，選擇科學完善的績效考核標準，做到公平公正的對每一個員工進行綜合的績效評定，通過結合評價量表法與目標考核法開展績效考核工作，絕對禁止以年終總結作為績效考核的唯一標準，將績效考核標準和內容細化到季度、月份、以及周計劃。建立季度考核目標、月考核目標以及周考核目標，并嚴格按照具體的考核標準實施，監(jiān)督問責機制發(fā)揮監(jiān)督作用，從而充分調動員工的積極性。

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【關鍵詞】360度績效考核；煤炭企業(yè)；中層職能人員

一、360度績效考核在我活煤炭企業(yè)中的必要性

360度績效考核也稱為“全方位的績效考核”，通過了解被評估工作人員的工作情況、征求其意見和建議，從多個視角對被評估者進行全方位績效考評并提供反饋意見從而提高工作績效的方法。

1、有利于多視角的考核及廣泛的意見征求

360度績效考核從多個角度對被考評者進行考評，包括上級、同事、下級、客戶以及被考評者本人，考評內容主要涉及被考評者的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等[1]。360度績效考核法一改傳統(tǒng)績效考核運行中上級領導評價作為績效考核主要標準，將組織內外的與中層職能人員工作相關的多方評價作為提供績效考核信息的反饋來源。廣泛的意見征求和信息搜集可確使績效考核工作的客觀、誠信、準確。

2、有利于促進企業(yè)內部部門之間的溝通

企業(yè)部門之間的相互評價，從他人視角評價工作效率，提出改進意見，建立和諧的工作關系及環(huán)境，最終使競爭力及工作效率得到極力增強。360度績效考核在企業(yè)中的實施，加強了考核結果，企業(yè)文化從而具有獨特性，員工之間的溝通得到加強，要想得到他人的好評，就必須與上下級及企業(yè)內部正式組織、非正式組織搞好關系，加強了團隊精神，員工之間互幫互助，增強了組織的競爭優(yōu)勢。

3、有利于中層職能人員素質的全面提升

360度績效考核從“自評、他評、客戶評價、業(yè)務成績”四個方面對企業(yè)中層職能人員進行考核，被評估可全面、客觀、公正、合理的審視自己的工作能力、道德素質以及業(yè)務水平。這種評估方式具有較強的導向性和針對性，能夠為被評估者制定科學計劃提供幫助，有利于規(guī)劃其個人職業(yè)發(fā)展方向及改進工作方式方法[2]。

二、360度績效考核的主體和內容

1、自我考核

中層職能人員承上啟下的雙重身份在企業(yè)發(fā)展中有著彌足輕重的作用，一方面他們與上級溝通，按照指示安排工作，同時又要把相關指示傳達給下屬，其工作開展情況與企業(yè)效益有直接關系。在績效考核中，可通過自我考核的方法，審視工作發(fā)現(xiàn)不足。第一，反思自己在工作中是否做到以德服人，有積極的行為準則。第二，反思自己在業(yè)務技能上是否與時俱進，是否進一步研究較低成本的新方法新工藝。第三，反思自己是否做到精益求精，以身作則感染團隊。第四，反思自己的業(yè)務成績是否達到預期水平。實際業(yè)務水平與預期業(yè)務水平相對比，可發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足以及取得的進步，不滿足于當前取得的進步同時也不脫離現(xiàn)實[3]。最后，反思自己是否做到廉潔奉公，以公司利益為重。

2、他人考核

績效考核的主要內容還是他人考核，總的來說分為以下三個方面，上司考核、同級同事考核以及下屬考核三個方面[4]。這三個方面，大致可以從以下四個維度來進行考核，即工作能力、工作態(tài)度、團隊建設及職業(yè)道德[5]。在工作能力維度中，可以考核其組織領導能力、溝通能力、計劃制定以及決策能力等多方面的內容。在工作態(tài)度維度中，可以考核其是否具有崗位責任崗，是否積極主動完成工作任務以及考勤等方面的內容。在團隊建設維度中，可以考核團隊內部的凝聚力較以往是否有提高，是否做到適度授權以及是否對員工進行更進一步培訓等內容做出考核。在職業(yè)道德維度中，是否做到恪守道德操守，廉潔自律；是否處事公正，不進行錢權交易。

3、客戶考核

任何企業(yè)都是一個營利組織，客戶是盈利的源泉。在績效考核的實施過程中，客戶對中層職能人員的直觀感受將會決定彼此合作的長遠程度以及未來企業(yè)發(fā)展的貢獻程度。首先，要考核中層職能人員是否能滿足客戶的業(yè)務需求。其次，在接收到客戶投訴時能否控制情緒積極為客戶解決問題[6]?？蛻糸_況、客戶信息庫建立情況、客戶信用管理情況、客戶投訴處理滿意度、客戶流失率以及客戶增長率等指標均能用來衡量中層職能人員在客戶考核的成績。

4、業(yè)務考核

中層職能人員因其所在部門不同，其主要業(yè)務也各自不同。所以在業(yè)務考核方面不但要有共性指標，同時也要有個性指標。在共性指標上可以設置年度工作計劃完成情況、部門人員成長情況、黨風廉政建設情況、安全保障情況以及管理費用等。同時要根據(jù)各職能部門的不同特點，設置各職能部門的個性指標。以筆者實習的某煤炭企業(yè)中培訓科為例，其職能就是負責培訓企業(yè)工作人員，提高工作技能。因而可以設置年度培訓完成率、繼續(xù)教育人員比例、培訓資料編整情況、人均培訓費以及對外合作交流情況等指標，來考核該科中層職能人員的工作開展情況。

三、煤炭企業(yè)運用360度績效考核體系的注意事項

1、對參與績效考核的工作人員進行培訓

首先，為提高績效考核的公正性以及準確性，對參與考核的工作的人員要進行培訓，使其具備360度績效考核的必備技能。參與考核工作的工作人員不僅要明確考核的目的及重點，同時也要對被考核者的工作性質有一定的了解。其次，考核人員可以是企業(yè)內部的人員，也可以聘請企業(yè)之外的專業(yè)人士。在績效考核過程中要保證內部人員的客觀公正性，減少內部人員之間的錢權交易，提高考核結果的客觀公正性。再有，對考核工作人員應進行后期培訓。定期派遣相關工作人員走出企業(yè)去先進企業(yè)學習360度績效考核的經(jīng)驗。

2、獲得企業(yè)高層管理者的支持

360度績效考核體系具有很強的綜合性，所以其實施首先要活的企業(yè)高層管理者的贊同。對煤炭企業(yè)中層職能人員的使用360度績效考核方法，顛覆了傳統(tǒng)績效考核中僅有上級對下級進行考核的方式，上級領導也要接受下屬員工的考核，在一定程度上會使一些中層職能人員難以適應。高層管理人員對該系統(tǒng)得到支持對該考核系統(tǒng)的實施會起到推進作用[7]。

3、與企業(yè)文化及戰(zhàn)略相適應

在企業(yè)實施360度績效考核的時候，要從企業(yè)組織文化入手。首先，要建立起來360度績效考核的文化支撐，提高組織對實施360度績效考核的認可程度。其次， 360度績效考核理論誕生于國外，這與國內企業(yè)無論是其本身的管理體制還是管理者的理念上都存在著差異，所以企業(yè)決定采用360度績效考核體系時要建立好與之相適應的企業(yè)文化。另外，360度績效考核的實施需要與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。新的績效考核工具如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，會對組織現(xiàn)有成績產(chǎn)生沖擊，帶來負面效應，這是任何組織都不想看到的情況。

四、結語

從實踐中看企業(yè)，可以說每一種考核模式都有其優(yōu)缺點，沒有任何一種考核模式是十全十美的，他們各自適合于不同的考核主體。360度績效考核評價體系是一個新的管理理論，相比傳統(tǒng)考核方法，360度績效考核應用于我國煤炭企業(yè)中，其考核主體的多元化、考核指標的多維化及考核內容的科學化，更能從多角度、多方面對中層職能人員進行全方位考核，從而提高其工作效率，真正實現(xiàn)安全、高效生產(chǎn)。

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[6]張君雅.360度評估方法的應用淺析[J].中國高新技術企業(yè),2011(6).

篇8

從根本上說，專業(yè)技術人員績效考核是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā)，對專業(yè)技術人員的綜合素質、工作效率以及其對企業(yè)的貢獻程度所進行的綜合評價。作為一種科學的績效評價技術，績效考核通過提高專業(yè)技術人員的工作績效來帶動企業(yè)整體績效的提升，來實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。因此，如何對專業(yè)技術人員進行科學規(guī)范的績效考核已經(jīng)顯得日益重要。

一、企業(yè)專業(yè)技術人員績效考核的基本要求

所謂績效，是指人們在一定時間和條件下完成某項任務時所取得的工作業(yè)績、效果和效益，主要體現(xiàn)在工作效率、工作成果、工作效益等方面?？冃莿趧诱咦陨砀黜椝刭|的綜合體現(xiàn)，是勞動者與工作環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。而考核一般是由考核者對被考核者履行工作職責的全過程進行觀察和記錄，并以客觀事實為依據(jù)，根據(jù)預定的考核目的對數(shù)據(jù)采集、計量、分析和反饋進行綜合評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)被考核者能力的目的。專業(yè)技術人員績效考核是指采用科學的方法，以促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全面實現(xiàn)為目標，根據(jù)強化績效考核和優(yōu)化人力資源配置的需求，考查和審核企業(yè)專業(yè)技術人員職責的履行程度，以對其工作績效進行系統(tǒng)的評價?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的一種結構化方法，是衡量企業(yè)專業(yè)技術人員能否完成該目標的手段。

專業(yè)技術人員績效考核要求以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以客觀事實為依據(jù)，對企業(yè)專業(yè)技術人員在企業(yè)專業(yè)技術工作中所作貢獻的程度的綜合評價，并將評價結果與專業(yè)技術人員獎懲、任用、調配等相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。專業(yè)技術人員績效考核是企業(yè)人事考評管理系統(tǒng)的一個基本組成部分，是運用一整套科學系統(tǒng)的、有政策延續(xù)性的制度性規(guī)范、程序、步驟和技術方法進行的獨立評價。

二、企業(yè)專業(yè)技術人員績效考核的基本內容

專業(yè)技術態(tài)度考核。心理學理論將態(tài)度定義為行為人對特定對象相對穩(wěn)定的綜合性內在心理傾向。實踐中有時會出現(xiàn)個別人能力很強但工作態(tài)度不端正的情況，其所作出的貢獻甚至還不及某些能力一般但工作兢兢業(yè)業(yè)的人。專業(yè)技術態(tài)度考核剔除了專業(yè)技術人員行為的內在差異和外在表現(xiàn)，把考核目標準確地定位在企業(yè)專業(yè)技術人員對工作的主觀情感上，所以專業(yè)技術態(tài)度考核必不可少。專業(yè)技術態(tài)度考核通常包括對專業(yè)技術人員工作主動程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬業(yè)程度的考核等。但是這些內容較為抽象，定量測度存在一定的困難，目前較為成熟的做法是對被考核者進行定性評價，并輔以定量測度。

專業(yè)技術能力考核。專業(yè)技術能力考核是針對從事不同專業(yè)技術工作的各層次專業(yè)技術人員所進行的。對于企業(yè)普通專業(yè)技術人員，應著重于應用能力考核和工作能力考核；對于企業(yè)學科帶頭人，應著重于技術能力考核和管理能力考核；對于學術領軍人物，應著重于創(chuàng)新能力考核和協(xié)調能力考核。一般來說，較難直接對企業(yè)專業(yè)技術人員的能力進行定量測度，所以通常采用間接衡量方法。實踐中，通過觀察能力考核數(shù)據(jù)分布情況可以看出，正常狀態(tài)下的分布曲線應近似于正態(tài)分布，但有時也會產(chǎn)生偏態(tài)分布等異常狀況。經(jīng)過統(tǒng)計、對比分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)專業(yè)技術人員能力數(shù)學模型常常會受到外部環(huán)境等非主觀因素的影響，如因客觀原因影響了企業(yè)專業(yè)技術人員的實績，因職責崗位、研究方向、研究領域等的變更而使企業(yè)專業(yè)技術人員對新的工作不熟悉等。所以，有時還必須同時考慮一些其他相關因素，進行權重分配后再進行加權評價。

專業(yè)技術實績考核。專業(yè)技術人員在一定時期內的專業(yè)技術行為對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著重要影響。專業(yè)技術實績是指企業(yè)專業(yè)技術人員在日常專業(yè)技術工作中所取得的實際業(yè)績。通過專業(yè)技術實績考核，能客觀地反映專業(yè)技術人員對企業(yè)專業(yè)技術工作的貢獻程度，這是考核的實質。在考核中必須堅持質與量相結合的原則，專業(yè)技術工作質量的提升是在量的積累基礎上發(fā)生的質變，企業(yè)專業(yè)技術人員要在質量互變過程中進行自我評價、自我改進和自我提高。但需要注意的是，對不同專業(yè)技術發(fā)展階段、不同專業(yè)技術專業(yè)技術資格、不同級別的專業(yè)技術項目等條件下的專業(yè)技術人

員，考核時要有所區(qū)別。

專業(yè)技術潛力評價。在專業(yè)技術潛力評價中，企業(yè)管理當局不僅要考核專業(yè)技術人員履行工作職責所具有的能力，更要注重專業(yè)技術人員的發(fā)展?jié)摿图夹g團隊成長的周期。挖掘專業(yè)技術人員發(fā)展的潛力、對專業(yè)技術潛力的開發(fā)運用可以促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。所以，專業(yè)技術潛力評價是考核企業(yè)專業(yè)技術人員績效不可或缺的一項基本內容。專業(yè)技術態(tài)度考核、專業(yè)技術能力考核、專業(yè)技術實績考核這三項基本內容在方法上重在“描述”，與這三項不同的是，專業(yè)技術潛力評價在方法上重在“推斷”。在專業(yè)技術潛力評價方法中，較為普遍的是根據(jù)前三項績效考核結果來進行推斷分析；較為傳統(tǒng)的是通過專業(yè)技術人員的學歷學位證明、培訓研修結業(yè)證明和有關主管部門頒發(fā)的專業(yè)技術資格證等來判斷其所具有的專業(yè)技術潛力；較為客觀的是根據(jù)企業(yè)專業(yè)技術人員的工作年限及其擔任不同崗位職務時的工作表現(xiàn)等來推斷其專業(yè)技術潛力；較為規(guī)范的是通過考試、測評和面談等方式來進行專業(yè)技術潛力評價。

三、企業(yè)專業(yè)技術人員傳統(tǒng)績效考核工作存在的主要問題

目標不明，內容單一。有的企業(yè)不能結合自身發(fā)展戰(zhàn)略實際來制定績效考核目標，考核內容的設置未考慮企業(yè)專業(yè)技術工作的客觀規(guī)律；有的企業(yè)績效考核制度設計得不公正、信息披露不公開，從而引發(fā)了專業(yè)技術人員的抵觸情緒；有的企業(yè)不分析績效考核數(shù)據(jù)，考核結論過于單一。這些都無助于專業(yè)技術人員績效的提升，使考核流于形式。

缺乏任務考核機制。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核所包括的評價標準的制定、標準的衡量、考核的周期是一次性的，不注重對考核工作的中長期規(guī)劃，客觀上造成了短期行為的出現(xiàn)。實踐中，傳統(tǒng)企業(yè)績效考核缺乏任務考核機制所使用的循環(huán)往復式的考核評價技術，更不關注對考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，致使考核結論只具備偶然性，這顯然不能保證企業(yè)績效考核工作的客觀、公正。

注重個體，忽視總體。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核評價標準一般是以單個專業(yè)技術人員為基礎，強調記錄或考核專業(yè)技術人員個體的工作狀況，這往往會引發(fā)考核個體只注重自身工作績效，而不注重專業(yè)技術團隊的合作，難以提高企業(yè)專業(yè)技術人員的整體績效，進而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

結論應用較為僵化。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核評價中專業(yè)技術人員與企業(yè)管理當局缺乏溝通，企業(yè)人事部門一般只將考核結果與專業(yè)技術人員的獎懲掛鉤，未能從激勵的潛在性、數(shù)據(jù)的監(jiān)控性、任用的公允性等多維度研究和應用考核結論。在沒有建立考核信息數(shù)據(jù)庫、缺乏對考核數(shù)據(jù)進行深層次統(tǒng)計分析的情況下，以一個較為籠統(tǒng)的考核結果簡單地與專業(yè)技術人員的獎懲掛鉤，并不能達到提高企業(yè)專業(yè)技術人員專業(yè)技術能力、挖掘其潛在能力的目的，更難以提升其工作績效。

四、完善企業(yè)專業(yè)技術人員績效考核的基本思路

擬定績效考核規(guī)劃。這是企業(yè)整個績效考核工作的起點。實施考核時的綱領性指導文件就是績效考核規(guī)劃，一般包括考核目標、計劃、對象、內容、時間、方法等。考核目標不同，績效考核規(guī)劃涉及的內容也不相同。另外，考核目標與考核對象又會對考核的具體內容、實施時間、實施地點以及考核方法的選擇產(chǎn)生重要的影響。

建立績效考核指標體系。根據(jù)企業(yè)績效考核規(guī)劃的有關考核目標和內容建立績效考核指標體系是績效考核實踐中最為復雜的一項工作。企業(yè)績效考核指標直接決定著績效考核工作的效率，如果沒有較為公平、規(guī)范、系統(tǒng)的績效考核指標體系，考核者就難以公開、客觀地對企業(yè)專業(yè)技術人員做出正確的評價，如果績效考核指標體系制定得不公正、不科學，那么考核結果和企業(yè)專業(yè)技術人員的實際工作情況之間就必定存在偏差，從而影響績效考核的公信力。

采集績效考核數(shù)據(jù)。采集績效考核數(shù)據(jù)是進行企業(yè)績效考核的基礎工作，通過對企業(yè)專業(yè)技術人員各個方面的表現(xiàn)進行觀察、測試，應用訪談法、指標圖示法、問卷調查法、多元分析法等科學方法，計量和記錄客觀、翔實的基礎數(shù)據(jù)。這里的“數(shù)據(jù)”是廣義概念，即不僅包括數(shù)字信息，還包括文字、圖片、錄像、錄音等多媒體信息。

實施績效考核。企業(yè)績效考核制度要設計得好，更要執(zhí)行得好。實施績效考核是績效考核工作的重心，考核者要在績效考核規(guī)劃的指引下，以績效考核指標為依據(jù)，應用績效考核數(shù)據(jù)，對考核項目逐一進行評定，在量化處理的基礎上對照企業(yè)專業(yè)技術人員的實際工作表現(xiàn)對每一個考核項目進行評分，直至對各項考核指標進行統(tǒng)計分析，最終得出績效考核結論。

反饋績效考核結果。在前四項工作結束后，企業(yè)管理當局應以通過一定的形式將績效考核的結果以正式書面形式反饋給企業(yè)專業(yè)技術人員。反饋形式可以靈活多樣，但一定要與被考核者見面。實踐中，既可以采取績效考核報告的形式讓被考核者簽收并征詢意見，企業(yè)管理當局再給予回應，也可以采用面談的方式將績效考核結果反饋給被考核者。通過當面交談兩者可以直接交換意見，從而增進相互問的理解，也便于企業(yè)管理當局了解被考核者的思想狀況。因此，面談反饋在形式上比較人性化，也更符合和諧考核的內在要求。

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關鍵詞：人力資源;激勵;績效管理;考核

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

雖然我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到績效考核對管理工作的重要作用，但在執(zhí)行上卻不盡人意，究其原因，是目前績效系統(tǒng)存在著過多的漏洞。主要反映在對績效考核是主觀性的，這就影響了績效考核結果的科學性、準確性；再有就是考核結果效率低，不能及時傳達給績效好的員工手上，消減了員工的積極性，嚴重的甚至會使員工因未得到工作認可而產(chǎn)生挫折感。這就有必要進一步的研究績效考核工作，客觀的、科學的分析績效考核工作中存在的問題。并采取相應的措施去解決這些問題。

1、績效管理在人力資源中的作用

績效管理在人力資源中的作用集中表現(xiàn)在以下幾個方面:對企業(yè)員工的獎賞與懲罰是企業(yè)績效管理的重要內容，實在的物質以及精神層面的獎勵，能夠有效的激勵員工的工作熱情，因此可以說績效管理是激勵人才的重要手段。通過績效管理能夠重新科學地、準確的調配人力資源?？冃Ч芾沓四軌騾^(qū)分員工的工作積極性以及工作態(tài)度，還能判斷員工對所在崗位是否勝任，以便因材而異區(qū)別的加以任用，因讓其作為調配人員的重要依據(jù)。再有績效管理是企業(yè)進行人才選拔的重要依據(jù)，績效考核的內容包括工作能力、道德素質、其他方面的優(yōu)缺點，這樣就能夠較全面的認識一個人，對那些工作能力良好、道德素質高的，其他方面相對較好的人才應該加以重用。

2、績效管理應遵循的基本原則

績效管理可以制定分績效計劃、績效考核評價標準、績效輔導溝通、績效結果的運用以及績效目的升華等幾個過程。在績效考核的整個過程中，企業(yè)的管理者應該同員工一同參與，最終實現(xiàn)提升個人、部門、以及整個企業(yè)效益的目的?？冃Ч芾淼膱?zhí)行應該遵循以下幾個基本原則。首先，企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標。因為企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠統(tǒng)一企業(yè)各部門的意見。

績效管理中存在的問題

3.1績效管理的對象偏重不科學

績效管理的實質是通過實現(xiàn)員工個人的目標來達到促使整個企業(yè)目標的實現(xiàn)。但是在績效管理的實施上卻本末倒置，過多的重視員工個人績效，推崇了個人英雄主義，忽略了績效管理的主旨是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與戰(zhàn)略。因此績效管理的重點應該放在企業(yè)整體上，而不是個人，要認清員工的績效管理不過是實現(xiàn)企業(yè)整體目標的過程與工具。

3.2對績效考核目的認識存在偏差

績效的目標是方向，如果對其認識不正確，很容易影響到對企業(yè)人力資源的管理甚至企業(yè)的發(fā)展。就理論而言，績效考核的目的應該是多元的，而不應僅僅停留在提升職務、增加獎金薪酬上，而應是員工與企業(yè)的良好發(fā)展。但在實際實施中，績效考核通常只是基于判斷與評定，缺乏改進。很多企業(yè)存在績效考核的目的就是打分發(fā)獎金的錯誤認識，把績效考核的用途與目標簡單化。他們只是簡單的對員工進行評分，然后機械的按照所打的分對員工進行提薪家獎金等，當然將考核結果與薪酬聯(lián)系并沒什么錯誤，甚至應該加以推廣。但是績效的目標應該是多元的，不應單一化，對績效結果的應用，應用在激勵員工以及發(fā)展、培養(yǎng)、招聘員工等人力資源上，而不應機械的、簡單的放在提薪、加薪上。

3.3考核目的認識不清

有不少企業(yè)不清楚績效考核的目標是什么，需要解決的問題又是什么。通過現(xiàn)代管理理論對績效考核其實是對管理過程的控制，它的核心目的是通過判斷組織、團隊以及員工的績效，研究績效的結果，分析員工、團隊以及組織的績效差距以便于提高員工的績效，改善企業(yè)的業(yè)績以及管理水平。此外，考核結果也可作為員工晉升、獎金薪酬、培訓等的標準。不少企業(yè)將考核結果僅僅定位在員工利益分配的工具與依據(jù)，這雖然能夠帶動員工的積極性，但長此以往肯定會有風險。

3.4考核效果不理想

通過考核結果分“三六九等”這個認識會影響員工參與考核的積極性，而且考核還會影響員工的情緒，進而影響到工作績效。這是因為一旦知道自己將被別人評價或者一個人將評價他人，很容易產(chǎn)生焦慮的情緒，但績效考核原本就是一個人評價與被評價的過程，因此產(chǎn)生焦慮也就不可避免。并且該種焦慮會影響評估的順利進行，嚴重時能夠阻礙工作績效。再有考核與提升組織績效的關系也有待進一步研究。

3.5考核方法使用不當

雖然我國的各組織的考核評價已由自上而下的單向評價向360全方位的評價發(fā)展，但在事實上存在著對這種方法的錯誤認識現(xiàn)象。這種錯誤認識表現(xiàn)在，考核主體的多元化容易導致組織內部人員的關系不和。有企業(yè)引進國外的360度考核，但這種考核僅僅停留在具體評價前的信息搜索，目的也只是評價員工業(yè)績并提出改善意見，這只是對員工開發(fā)的角度來談的，而沒有真正發(fā)揮績效考核的目的與實質。

4、為應對企業(yè)績效管理存在問題的措施

4.1明確績效管理的目的

企業(yè)的管理人員以及員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。而考核的目的不應只是控制人、監(jiān)督人、考核人，更應是發(fā)展人、激勵人。通過績效考核結果向員工提出改善意見，激勵員工并確定員工的發(fā)展方向。只有這樣才能使員工對企業(yè)產(chǎn)生成就感、成長感、安全感，確認有發(fā)展的希望，進而提高員工對企業(yè)的認同感，實現(xiàn)吸引人才、留住人才的目標，最終使得員工對企業(yè)做出貢獻。

4.2采用多種方法，使得考核結果能夠有效的發(fā)揮他的作用

考核由于種種原因也許會對評價的結果存在不同的意見，因此應該有相應的渠道能夠讓員工去申訴，針對存在偏差的考核結果要及時進行補救，通過健全制度來實現(xiàn)組織績效應用的作用。同時管理人員也應同員工多交流，讓員工能夠理解并認同自己在組織中承擔的責任，并積極的參與績效考核，使績效考核工作順利進行。應用績效考核結果幫助員工改善工作績效，并為之制定適合其發(fā)展的規(guī)劃與培訓內容。同時也借機合理配置人員實現(xiàn)人力資源的高效的、合理的利用。

4.3建立科學的評價原則以及目標系統(tǒng)

采用科學地考核原則才能客觀的進行人力資源考核，當進行人力資源的考核時，要遵循差別、公正、公平的原則。考核等級要有明顯的界限，以便于更好的實現(xiàn)激勵的目的。制定確實可行的人力資源績效考核的內容以及客觀合理的人力資源績效考核標準，并選擇科學合理的人力資源績效考核方法。人力資源績效考核的結果，除了同員工的獎懲相關聯(lián)，還要同企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃想?yún)f(xié)調，使得人力資源的考評目標系統(tǒng)化。

總結

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，它能夠使企業(yè)長期的保持競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧發(fā)展，此外他的重要意義還在于暴露出個人以及企業(yè)存在的問題，以便于做出改善。人力資源的管理者要充分認識到績效管理意義的重要，健全企業(yè)的管理制度，制定合理的績效考核方法，客觀的應用績效管理結果，以便于實現(xiàn)人力資源的最大化利用。

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篇10

關鍵詞：義務教育；績效考核；設計原則；360度；指標體系

中圖分類號：G451 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）16-0224-02

為了調動教師的積極性，改善教師待遇，更為了兼顧校際間的公平，縮小教師與公務員以及其他城鄉(xiāng)教師人群工資收入的差距，國務院常務會于2009年1月1日通過了《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》。這個指導意見的實施，教師的工資因此分為了基本工資和績效工資兩大塊，而績效工資又分為基礎性和獎勵性兩大部分。其中，基礎性績效工資處于主導地位，高達70％，而對于只占30％的獎勵性績效工資，就得看老師們的工作業(yè)績[1]了，多勞多得，做得越多越好，工資就會越高。

簡單地說，績效工資就是按工作的多少以及成效來給予不同報酬的，勤勞奮斗的教師們，工資自然較其他教師的工資高，比如一線教師、骨干教師以及其他有突出貢獻的工作人員[2]，他們的努力讓他們都比別人獲得更好的待遇。但是，我們不能胡亂地給予績效工資，我們必須對教師們進行績效考核，對教師的工作進行綜合性的評定。這不單單是看教師的教學成果，對于她們的工作過程，她們做的所有事情，乃至他們的思想道德覺悟都要進行綜合的評價，所以我們說這是過程評價與結果評價的統(tǒng)一。

一、如何進行績效考核

新課程對教師提出了全方位的要求，教師的角色發(fā)生了根本性的改變，教師的工作也因此變得更加富有創(chuàng)造性，因此，教師考核體系也應多元化，向全方位發(fā)展，而我們發(fā)現(xiàn)，360度考核方法恰恰適應了現(xiàn)代教育背景對中學教師績效考核的要求。

（一）360度考核法的內涵

360度考核法是目前比較科學合理的一套績效評估系統(tǒng)，又稱為全視角反饋評價或者多來源反饋評價系統(tǒng)。它是一種發(fā)展性績效評價方法，其核心在于“反饋”，即通過對多方面收集的不同信息進行分析和公開討論，為被評價者提供建設性建議，從而有效地促進被評價者行為的改善，促進個人與組織的共同發(fā)展。

（二）崗位分析

崗位分析是教師績效考核的重要前提條件，它對規(guī)范教師行為、明確教師職責具有重要意義。教師的績效考核應該以教師的崗位分析為依據(jù)，必須根據(jù)各類各級教師崗位要求和技能規(guī)范，制定崗位說明書，明確任職條件、崗位職責、考核標準等，使教師責任明確，目標清晰，從而調動教師工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（三）評價主體

用360度考核的基本原則，并結合義務教育學校教師績效考核的實際情況，評價模型可包括四個主體。

1.教師自評。自評是360度考核的重心，在考核過程中，每個教師都應對自己的工作進行全面、系統(tǒng)的自我總結和分析，并據(jù)此設定未來的目標。自評的目的就是可以讓我們發(fā)現(xiàn)一些隱性的評價內容，從而使得教師更了解自己的優(yōu)缺點，更好地促進自我教育和自我完善。

2.相關領導的評價。相關領導主要是指主管教學的學校領導、年級主任、教研組長等。他們可以作為教師績效考核的主要組織者。他們與被評價者在教學活動中交往密切，對教師的具體情況很了解，這有利于綜合平衡、統(tǒng)一標準和把握尺度，能夠客觀地評價事實所在。

3.同事的評價。與自己一起共事的人，必定是最熟悉自己的人。不過，同事的評價意見在有些情況下會存在主觀性，人云亦云，所以應該單獨收集才能更加客觀。在進行評價的時候，學校應引導全體教師做到尊重和公平，用公正的眼光看待每位教師的工作，防止出現(xiàn)言過其實或借機打擊報復的現(xiàn)象。

4.學生及家長的考評。學生是教學活動的直接參與者，他們對教師的教育教學活動有著最直接的感受和判斷，所以，對教師的教學態(tài)度、教學水平、教學效果的評價，學生是最適合的人選了；而學生家長作為學生的父母和教育的投資者之一，有權利對教師進行評價，同時這樣也可使家長更加了解學校和教師，形成家校合力。

（四）考核指標的設計

評價教師工作績效的關鍵是制定全面合理的績效考核標準?？己说闹笜思纫w現(xiàn)教師自身的專業(yè)發(fā)展水平，又要將學生發(fā)展的好壞與教師的績效評價聯(lián)系起來，在制定各指標權重時，可傾向于教師的育人效果，具體權重可根據(jù)各校實際情況而定。通過對教師勞動特點的歸納總結，我們初步構建了教師的考核指標，如表1所示。

在指標體系中，對于科研成果、教學工作量等可直接測量的指標，我們可以直接取其測量值；但是對于師德、育人效果、工作過程等難以量化的指標，我們就必須采用其他方法，360度績效評價方法就是一個很好的例子，由評價主體對其進行全方位的評價，在定性分析的基礎上通過模糊轉換，將其轉化為得分。

表1 義務教育教師考核指標

（五）績效考核的步驟

步驟1：組建360度績效考核評價隊伍。這一方面要慎重考慮，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。

步驟2：設定考核項目。確定實施考核方法后，應結合本學校的實際情況，針對不同的被考核者，要基于崗位特點、工作職責、職務等來精心設計，并且對關鍵指標要賦予更高的權重；其次，對于同一被考核者，不同的評價主體，也應編制不同的評價問卷。

步驟3：對評價者進行訓練和指導。選出的評價者對各方面的了解肯定是有限的，所以必須進行培訓，提供如何對他人進行考核和向他人提供反饋的訓練和指導。