導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

那么，什么樣的人才算具有超前的眼光呢?

淮北凱特精工機械電子科技有限公司的總經(jīng)理衡飛算得上是一個。比如，當時下很多人第一次看到“貝特安”車用隱形保險箱時，都不由得感嘆“居然還有這么新奇、實用的好產(chǎn)品”時，衡飛運營這個項目已經(jīng)好幾年了。

“終極秘密武器”之首――“貝特安”車用隱形保險箱

隨著汽車步入家庭，車內(nèi)貴重物品的保管越來越重要，汽車本身的設(shè)計中沒有考慮在車內(nèi)設(shè)置保險箱，所以貴重物品在車內(nèi)的存放既不防盜，也不防火。很多廠家為解決此問題產(chǎn)生了多種車載保險箱，但是，并不受市場歡迎，因為這些車載保險箱大多侵占車內(nèi)空間。

凱特精工機械最新推出的“貝特安”車用隱形保險箱可以使用在各種攜帶備用車胎的空間內(nèi)，不僅不侵占車內(nèi)空間，而且具有較大的內(nèi)部空間。同時結(jié)構(gòu)簡單，易于安裝、撤除。而且，“貝特安”車載隱形保險箱是采用高強度的防彈鋼板，配以高頻率遙控鎖，巧妙利用備用輪胎中間的輪轂空間，用備用輪胎自帶的固定螺栓將保險箱、備用輪胎牢牢鎖定在車梁上。箱體表面平滑，無裝鎖痕跡，更具隱密性。嵌入備胎，完美隱形。無需鉆孔，不傷車身，一分鐘安裝完畢，防砸、防撬、防火、防水、搬不走、移不動。即保護車主的財物安全又防止備用輪胎被盜。擁有各種型號，可配各種車型。更有升級換代產(chǎn)品不斷推出。“貝特安”車載隱形保險箱擁有多項國家專利認證，1S09000國際質(zhì)量管理體系認證。公安部3c認證，太平洋保險公司承保?！柏愄匕病避囉秒[形保險箱，有車的地方就有市場!

另外，值得一提的是，由凱特精工機械傾力打造的“家用墻壁隱形保險箱”已成功上市!

“終極秘密武器”之二――“小龍人”手提式搬運機

在各地出現(xiàn)“民工慌”越來越嚴重之時，“小龍人”手提式搬運機(便攜式吊運機)誕生了。手提式搬運機體積小、重量輕，一個人用自行車就能攜帶；它吊的高、速度快，30層樓房8分鐘就能打來回；它便于安裝，起重大，容易操作，效率高。它投資小、見效快、零風(fēng)險、高回報。手提式搬運機采用220伏單相電源，使用極為方便，是裝潢公司、安裝公司、搬家公司以及搬運工人的實用小型機械，又是大型建筑工程代替塔吊、龍門吊的新型設(shè)備。它能用于機械廠、家電廠、食品廠的生產(chǎn)裝配線，也能用于樓頂防水混凝土現(xiàn)澆工程。它可做為修理部門、倉儲庫房的新型工具，也可進入家庭吊運物品、存放水果、曬糧等。巨大的搬運市場，可觀的投資回報；讓您輕松搬運，輕松賺錢；誰先干，誰先賺!

特別說明：2001型1780元／臺。6001型2680元／臺，6002型(室內(nèi)外兩用)2880元／臺，1000型3980元／臺，3臺以上每臺優(yōu)惠300元。價6臺以上每臺優(yōu)惠600元。10臺以上每臺優(yōu)惠800元。可以累計計算。

“終極秘密武器”之三――膩子噴涂機

產(chǎn)品介紹：1、裝有強大的控制系統(tǒng)，膩子，乳膠漆普通涂料的噴涂厚度從0.2cm-3cm可調(diào)，很平整很均勻的噴涂到墻面，其他工序人工用50cm-70cm的鐵抹子收平，不用擔心膩子墻面平整度和墻面空鼓問題。2、終身的售后服務(wù)和引進德國的技術(shù)和主要配件，讓機器的質(zhì)量和壽命得到了保障。3、機器配有世界最先進的遙控開關(guān)，操作者可以很方便開關(guān)機器，減少手工開機造成的時間浪費及機器開關(guān)壽命的縮少，讓機器的使用壽命延長一倍。4、所有機器安裝了自動循環(huán)噴涂系統(tǒng)(如：每間隔2分鐘噴一次，一次噴30秒，間隔時間可以人工調(diào)節(jié))，從而保證了槍嘴或機器不被堵塞，使接下來得工作正常運行。5、每種膩子，干混砂漿，乳膠漆三機合一的噴涂機都安裝了安全操作控制系統(tǒng)。在機器工作過程中，不管哪個環(huán)節(jié)出了故障，整臺機器都將停止工作，這樣以來，不僅保證了施工人員的安全，也保證了及其本身的安全，同時也及時提醒了工作人員前來排查故障及維修，節(jié)省了寶貴時間。

“終極秘密武器”之四――高壓無氣噴涂機

高壓無氣噴涂機，具有流量大，適用范圍廣，操作方便等特點。本機不但適宜噴涂普通涂料，也適宜噴涂較高粘度涂料，如油脂漆類、醇酸樹脂漆類、硝基漆類、環(huán)氧樹脂漆類、橡膠漆類、環(huán)氧瀝青漆類、水溶性涂料和乳膠涂料等多種涂料的噴涂。適宜機械、重型機械、汽車、機車車輛、集裝箱、皮革、家具、建筑等行業(yè)噴涂各種涂料。

產(chǎn)品優(yōu)點：

第一、極高的涂裝效率。噴涂效率高達每小時500-1200平方米，是傳統(tǒng)滾筒施工的10倍以上，是空氣壓縮機噴涂的3倍以上。第二、極佳的表面質(zhì)量。噴涂涂層平整、光華、致密、無刷痕、滾痕和顆粒。第三、延長涂層使用壽命。高壓無氣噴涂能使涂料顆粒深入墻體空隙，使漆膜與墻面形成機械咬合，增強涂料附著力，延長使用壽命。第四、輕而易舉地攻克拐角、空隙和凹凸不平的難刷部位。第五、節(jié)省涂料。刷涂厚度極不均勻，一般在30-250微米，涂料利用率低，而無氣噴涂很容易獲得厚度為30微米的涂層，相對節(jié)省涂料20-30％。

篇2

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)集中管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

一、財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享從上世紀八十年代開始出現(xiàn)，經(jīng)過第一代和第二代共享的研發(fā)運用體驗，時至今日它已經(jīng)悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務(wù)共享具有標準化的操作、靈活的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工等特點。第二代的財務(wù)共享服務(wù)中心相比一代有了質(zhì)的改變，特別是在流程設(shè)置、人員選擇、技術(shù)要求上，對中心人員進行培訓(xùn)，增強他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵機制。財務(wù)共享中心在企業(yè)集團內(nèi)作用主要是財務(wù)質(zhì)詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略和財務(wù)共享模式進一步的融合。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務(wù)可以直接放入到財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務(wù)共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。

二、H公司傳統(tǒng)財務(wù)核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財務(wù)組織采用中心集權(quán)制，按照公司制度的要求，財務(wù)管理在公司內(nèi)部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對不同級別進行授權(quán)和管理的體制。公司的全部會計、財務(wù)工作有總公司專門的計劃財務(wù)部門負責(zé)，而對經(jīng)過上級公司授權(quán)的會計核算和財務(wù)管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構(gòu)都不能進行單獨的會計核算。

H公司一直采用的分權(quán)為主與集權(quán)相結(jié)合財務(wù)核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統(tǒng)籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標不統(tǒng)一、資源利用效率低下、財務(wù)核算制度不統(tǒng)一、記賬規(guī)則不統(tǒng)一、財務(wù)報表管理不統(tǒng)一五個方面。

1.是目標不統(tǒng)一。公司設(shè)置總體目標，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標違背上級的指示，導(dǎo)致目標上的不統(tǒng)一，從而影響了總體目標的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權(quán)制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調(diào)動、處理的權(quán)利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調(diào)動難以達到統(tǒng)一，這就導(dǎo)致了公司整體資源利用率低下。

3.是財務(wù)核算制度不統(tǒng)一?？偣緦φw的財務(wù)核算制度、規(guī)章作了相關(guān)規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務(wù)部門的能力有高低導(dǎo)致對總公司的財務(wù)制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發(fā)票據(jù)，沒有統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

5.不統(tǒng)一的財務(wù)報表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關(guān)賬、合并報表的操作和時間上無法達到統(tǒng)一，這會導(dǎo)致總公司報表和保險行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)報送延誤，不以利于公司的整體運作。

三、H公司財務(wù)共享服務(wù)實施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對支持

財務(wù)共享牽制著內(nèi)部權(quán)力和組織變革。由于財務(wù)一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務(wù)信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財務(wù)信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當出現(xiàn)這些不可避免的阻力時，領(lǐng)導(dǎo)層堅定變革、堅定實施財務(wù)共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務(wù)共享計劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質(zhì)量。FSSC的實施對于原來的公司財務(wù)人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會有一種優(yōu)越感，進行財務(wù)模式變革之后，基層財務(wù)人員很有可能成為財務(wù)操作的會計工作生產(chǎn)線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓(xùn)，讓人們充分認識到財務(wù)共享服務(wù)的必要性和重要性，多溝通，積極引導(dǎo)，使財務(wù)服務(wù)人員保持一種主人翁意識。

3.搭建安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

財務(wù)共享服務(wù)一般都是針對于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)處理，這是一項遠程提供的服務(wù)，需要一個完善、恒定的信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應(yīng)用于CIMS平臺的生產(chǎn)控制，和服務(wù)的采購，銷售，物流，財務(wù)共享服務(wù)也要對ERP平臺的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的人力資源進行影像采集系統(tǒng)，在線報紙銷系統(tǒng)，銀行和直接連接的系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)是在部分最大的投資，和高層次的復(fù)雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現(xiàn)對系統(tǒng)進行一個預(yù)先的評估，了解系統(tǒng)不完善的地方進行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統(tǒng)平臺為集團的提供更好的服務(wù)。

4.建立統(tǒng)一標準的流程

流程是一個項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計過程中非常重要的就是統(tǒng)一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務(wù)中心是一個虛擬的共享服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)將分公司的財務(wù)人員納入共享服務(wù)中心管理，建立統(tǒng)一標準的流程，為整個集團提供服務(wù)。

四、結(jié)論與展望

通過結(jié)合H公司的特點，本文研究了財務(wù)共享服務(wù)中心的運行和實施問題，但財務(wù)共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯(lián)系到先進的管理概念融入財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預(yù)期的價值。

參考文獻：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)造價值的財務(wù)管理體系[J].財務(wù)與會計（理財版），2011（7）：52-54.

篇3

財務(wù)共享服務(wù)的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設(shè)計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務(wù)共享服務(wù)的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風(fēng)險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務(wù)的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務(wù)試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務(wù)按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務(wù)對企業(yè)的規(guī)?；?、全球化發(fā)展的重要性，認識到了財務(wù)變革的必然性，共享服務(wù)在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務(wù)中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務(wù)共享服務(wù)。

企業(yè)在實施共享服務(wù)過程時，要能提前認識到這些風(fēng)險的存在及其嚴重性，并預(yù)先制定應(yīng)對措施或備案方案。在實施過程中注重對風(fēng)險的監(jiān)控，盡量做好提前預(yù)防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關(guān)注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風(fēng)險及應(yīng)對策略進行介紹。

流程風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務(wù)共享服務(wù)提升時效的一個重要因素，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計就顯得非常重要。為應(yīng)對流程帶來的風(fēng)險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務(wù)部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習(xí)慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務(wù)流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)模式進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務(wù)也滿足共享服務(wù)的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設(shè)定流程的更新機制，明確流程責(zé)任人。

IT系統(tǒng)風(fēng)險對策。

系統(tǒng)化也是財務(wù)共享服務(wù)的一大特征，財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風(fēng)險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務(wù)的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務(wù)的要求；3）充分集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設(shè)計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務(wù)中心人員進行培訓(xùn)以熟練掌握各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)后，分散在各分子公司的業(yè)務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心處理，通過規(guī)模效應(yīng)以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務(wù)的實施造成一定的阻力。

針對人員轉(zhuǎn)型問題，集團在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)方案時就應(yīng)提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能與財務(wù)會計職能進行了分離，并且，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業(yè)來說是一次不小的財務(wù)變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項目實施的進度及效果。

篇4

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時代；云會計；財務(wù)共享中心

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，大數(shù)據(jù)時代的到來，財務(wù)管理模式的升級、換代成為當前大多數(shù)企業(yè)所面臨的一個重要內(nèi)容。因此，當前企業(yè)要對企業(yè)財務(wù)管理模式進行持續(xù)的創(chuàng)新，研究在企業(yè)中財務(wù)共享中心績效管理的應(yīng)用?，F(xiàn)如今，大多數(shù)企業(yè)仍應(yīng)用這傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理模式，在這種管理模式的影響下，企業(yè)大多與資產(chǎn)相關(guān)的信息都是相互分離、各成體系的。其信息數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系相對較少，進而在一定程度上加大了對企業(yè)資產(chǎn)周期性管理的難度。而在大數(shù)據(jù)時代下，通過現(xiàn)代化信息數(shù)據(jù)的應(yīng)用，可以有效地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外信息之間的交互和聯(lián)系，利用財務(wù)共享中心服務(wù)平臺，有效地對企業(yè)資產(chǎn)管理進行控制，以此保證企業(yè)可以科學(xué)、高效、合理地使用企業(yè)資產(chǎn)。

1.大數(shù)據(jù)下財務(wù)共享中心績效管理的概述

1.1財務(wù)共享中心績效管理的理解

一方面，企業(yè)財務(wù)共享中心績效管理的開展，為企業(yè)的財務(wù)管理具有極為有效的推進效果，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)化挖掘、分析，不僅為財務(wù)共享中心績效管理的開展提供了更為優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)條件，更是保證了信息數(shù)據(jù)的真實性、可靠性、準確性，對于企業(yè)管理決策的增強有著極為重要的作用。另一方面，大數(shù)據(jù)時代下，財務(wù)共享中心績效管理的有效開展，其出發(fā)點主要是推動信息化系統(tǒng)建設(shè)、增強管理效率、健全財務(wù)業(yè)務(wù)標準，利用財務(wù)共享中心績效管理，盡可能地降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，以此提高企業(yè)財務(wù)管理的總體水平，推動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

1.2財務(wù)共享中心績效管理的特點

1.2.1流程的再造和標準大數(shù)據(jù)時代下，通過財務(wù)共享中心績效管理，不僅重新規(guī)范了流程的再造及標準，企業(yè)子公司中一些重復(fù)性的財務(wù)工作，通過財務(wù)共享中心績效管理有效提高了其財務(wù)管理效率，優(yōu)化了財務(wù)資源配置，進而推動了企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的有效提高。

1.2.2財務(wù)管理的可控性通過財務(wù)共享中心績效管理，對于企業(yè)財務(wù)管理的可控性也有著全面的提高作用，對于企業(yè)管理風(fēng)險的降低有著極為重要的作用。在企業(yè)管理中，績效管理是財務(wù)管理中極為重要的環(huán)節(jié)，通過財務(wù)共享中心績效管理，不僅能夠明確企業(yè)管理人員以及企業(yè)員工的自身定位，更是解決了傳統(tǒng)績效管理中的失序問題，推動了企業(yè)及個人績效的增長，保證了企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量及效果。

2.大數(shù)據(jù)下財務(wù)共享中心績效管理的流程

大數(shù)據(jù)時代下，財務(wù)共享中心績效管理的主要流程分為五個部分：（1）明確目標。管理目標的確立直接關(guān)系著其管理行為的實施；（2）分析目標。在管理過程中不僅要科學(xué)、合理的分析績效目標，還要根據(jù)財務(wù)共享中心績效管理的實際情況，制定相應(yīng)的崗位職責(zé)內(nèi)容，以此設(shè)定相應(yīng)的崗位績效目標；（3）注重監(jiān)控管理的實施。在大數(shù)據(jù)時代下，其數(shù)據(jù)的可靠性、完整性、時效性更加重要。在財務(wù)共享中心績效管理中，要注重信息監(jiān)控、預(yù)警等相關(guān)工作，做好信息傳遞過程中的監(jiān)控；（4）解決實際問題。在大數(shù)據(jù)時代下，財務(wù)共享中心績效管理的廣泛應(yīng)用主要是在技術(shù)層面的優(yōu)勢，不僅能夠促進績效考核的落實和發(fā)展，更能有效發(fā)揮績效管理的激勵作用；（5）統(tǒng)籌進步。在大數(shù)據(jù)時代下，對于財務(wù)共享中心績效管理的應(yīng)用促進了信息之間的融合、整合，避免了績效管理、考核中存在的不足及缺陷，保證了企業(yè)資源的統(tǒng)籌與利用。

3.大數(shù)據(jù)下財務(wù)共享中心績效管理框架結(jié)構(gòu)的建立

大數(shù)據(jù)時代下，體現(xiàn)了其信息的數(shù)據(jù)量較大、時效性高、類型繁多等特點，并且逐漸影響著人們的思維，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）從隨機樣本概念逐漸向所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變；（2）在大數(shù)據(jù)時代，其信息數(shù)據(jù)的龐大體量，人們思維逐漸接受不精確性；（3）在數(shù)據(jù)發(fā)生過程中，其事物背后不僅僅是因果關(guān)系，大部分為相關(guān)關(guān)系。根據(jù)財務(wù)共享中心績效管理的優(yōu)勢以及特點，主要將管理框架結(jié)構(gòu)分為基礎(chǔ)層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)處、應(yīng)用層、用戶層六個層次。其中，基礎(chǔ)層是指企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施；業(yè)務(wù)層是指與績效管理有著直接聯(lián)系的；數(shù)據(jù)層是指對能夠深入分析、處理、存儲企業(yè)的經(jīng)營活動以及相關(guān)業(yè)務(wù)信息的能力；服務(wù)處是指對信息數(shù)據(jù)進行進一步的加工、處理，以此完成信息數(shù)據(jù)的整合；應(yīng)用層是指對在挖掘、分析、處理信息數(shù)據(jù)的過程中，對信息數(shù)據(jù)最大有效價值的發(fā)揮能力；用戶層是指企業(yè)自身（包括集團子公司）、財務(wù)共享中心等多個方面均為用戶層。

4.大數(shù)據(jù)下財務(wù)共享中心績效管理的措施

4.1合理制定并分解目標

明確企業(yè)財務(wù)共享中心績效管理目標，以提高績效管理后續(xù)工作的執(zhí)行力。所以，要想提高企業(yè)財務(wù)共享中心績效管理的整體水平和效果，首先，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定科學(xué)、合理、有效的績效管理目標。通過這種方式，讓企業(yè)實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時共享，并且通過信息采集、信息傳輸來提高信息數(shù)據(jù)的準確性，為績效管理目標的制定提供相關(guān)的參考數(shù)據(jù)信息，進而與企業(yè)的實際發(fā)作情況與發(fā)展戰(zhàn)略部署相結(jié)合，制定科學(xué)、有效的績效管理目標。其次，對于其績效管理目標的制定，需要涉及企業(yè)內(nèi)多個部門機構(gòu)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因此，需要全面、精準地分解目標，將目標進行合理的細化，以此將細化后的目標貫徹到相應(yīng)的管理部門及崗位中，通過企業(yè)各個部門的共同努力，保證目標的實現(xiàn)。

4.2建立健全預(yù)警監(jiān)督機制

在大數(shù)據(jù)時代，其財務(wù)共享中心績效管理是一個動態(tài)化的過程，其內(nèi)容相對復(fù)雜。企業(yè)要完善預(yù)警監(jiān)督制度，對績效管理進行全方面、全過程的監(jiān)督、管理和控制，通過這種方式，減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，并且利用預(yù)警監(jiān)督制度對績效管理規(guī)則進行規(guī)范，充分發(fā)揮預(yù)警監(jiān)督制度的約束力，當出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險時，可以及時發(fā)現(xiàn)并發(fā)出預(yù)警，通過緊急預(yù)案，盡可能地減少企業(yè)風(fēng)險和損失，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.3強化績效管理統(tǒng)籌規(guī)劃

在大數(shù)據(jù)時代下，其信息數(shù)據(jù)實現(xiàn)了高度融合，在此環(huán)境下的財務(wù)共享中心績效管理絕不是一個功能單一、作用單調(diào)、結(jié)構(gòu)簡單的系統(tǒng)平臺。與其相反，財務(wù)共享中心績效管理將企業(yè)各個業(yè)務(wù)模塊進行了巧妙的聯(lián)系和整合，充分利用云會計平臺，實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)的高度整合，不僅有效提高了信息傳遞的覆蓋性，更是利用系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)對員工的各方面能力進行綜合性、科學(xué)性的評估，不僅打破了傳統(tǒng)績效管理的局限性以及片面性，更是從員工的工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€方面進行評估及考核，以此為企業(yè)良好氛圍的營造打下基礎(chǔ)，推動企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

結(jié)語

大數(shù)據(jù)時代的到來，不僅為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來了新的挑戰(zhàn)，更是為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來了新的機遇。企業(yè)只有不斷拓展財務(wù)管理的發(fā)展戰(zhàn)略思路，創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局，才能真正貫徹落實財務(wù)共享中心績效管理?；诖?，企業(yè)要直面大數(shù)據(jù)時代的挑戰(zhàn)，抓住大數(shù)據(jù)時代的機遇，認識到財務(wù)共享中心績效管理對企業(yè)管理的重要作用，根據(jù)企業(yè)的實際情況以及市場環(huán)境制定科學(xué)、有效、符合企業(yè)發(fā)展要求的管理框架結(jié)構(gòu)，以此推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局的有效實施，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考文獻：

篇5

關(guān)鍵詞：多元化；集團；財務(wù)共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務(wù)共享服務(wù)流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務(wù)管理水平，助力集團建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進行財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進行財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的難點

1.實施財務(wù)共享服務(wù)勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習(xí)慣，對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財務(wù)工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進一步細分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復(fù)雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達到規(guī)模效應(yīng)是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來新難題。財務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)，原來從事該項業(yè)務(wù)的財務(wù)人員該如何進行安置？二是財務(wù)共享服務(wù)的各項業(yè)務(wù)節(jié)點將更加細化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復(fù)性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務(wù)共享服務(wù)實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實施難點的相關(guān)對策

1.管理層重視。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務(wù)共享服務(wù)的實施工作，不僅組織集團相關(guān)實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務(wù)公司為集團規(guī)劃財務(wù)共享實施方案，并將財務(wù)共享服務(wù)實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務(wù)共享服務(wù)實施工作的順利推進。

2.進行組織機構(gòu)變革。一是成立財務(wù)共享服務(wù)中心，負責(zé)為集團各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心”三層運營模式；二是按職能進行專業(yè)化分工和精細化管理，在財務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財務(wù)人員，實行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財務(wù)人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)，加強共享企業(yè)的財務(wù)分析能力，其次可將部分財務(wù)人員安置至財務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財務(wù)共享服務(wù)中心工作的財務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工充分溝通推行財務(wù)共享的必要性及價值貢獻；二是由財務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責(zé)任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預(yù)算執(zhí)行、成本控制等財務(wù)指標和客戶滿意度、標準化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財務(wù)指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責(zé)和目標，促進財務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓(xùn)機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓(xùn)讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓(xùn)進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務(wù)人員也必須先到財務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)或外派財務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來集團發(fā)展對財務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標準和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責(zé)劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責(zé)、風(fēng)險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標準化操作手冊，并設(shè)置專人負責(zé)流程優(yōu)化及培訓(xùn)工作，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的知識更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標準、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護和員工的學(xué)習(xí)成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進的方法。第一階段先在具有財務(wù)集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標準化管理工作，測試財務(wù)共享服務(wù)中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓(xùn)、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)體系。必要時可將財務(wù)共享服務(wù)中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務(wù)獨立性的監(jiān)管要求。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015.

[3]陳虎，陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

[4]張慶龍.財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析[J].中國注冊會計師，2012（3）.

[5]段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

篇6

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)共享服務(wù)模式；業(yè)務(wù)流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加劇，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團化的發(fā)展模式。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大催生了新型財務(wù)運行模式――財務(wù)共享服務(wù)的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團型公司和許多跨國公司在華機構(gòu)都實施了財務(wù)共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建。中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在步入快速發(fā)展階段，在未來的幾年中，可以預(yù)見大量的企業(yè)將建立財務(wù)共享服務(wù)中心。鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心已然成為企業(yè)集團財務(wù)運行的趨勢，因此如何成功建設(shè)財務(wù)共享中心，讓財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務(wù)共享中心以來，財務(wù)共享服務(wù)模式越來越受到企業(yè)集團的關(guān)注。從客觀上而言，財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來的運行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務(wù)共享服務(wù)模式的成功建設(shè)將是目前企業(yè)集團面臨的重要難題。本文從實際出發(fā)，通過對財務(wù)共享模式對企業(yè)集團的要求以及這一模式構(gòu)建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業(yè)集團在實踐中建設(shè)財務(wù)共享中心提供參考。

1.3 論文結(jié)構(gòu)

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎(chǔ)之上，明確了企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團初次構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應(yīng)的解決對策。最后，針對企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式得出了幾點結(jié)論與建議。本文旨在為企業(yè)集團在實踐中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式提供一些幫助。

2.財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點分析

2.1 財務(wù)共享服務(wù)概述

財務(wù)共享服務(wù)，是指將一個企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)集中在一起，在一個統(tǒng)一的財務(wù)組織下處理有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導(dǎo)向，基于市場價格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)組織提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下、風(fēng)險難控等弊端，將集團內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如賬務(wù)處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本，提高風(fēng)險防控水平。

2.2 財務(wù)共享模式的優(yōu)點

2.2.1 降低企業(yè)的運作成本

財務(wù)共享服務(wù)模式的本質(zhì)在于將集團各公司的事務(wù)性工作匯總于共享中心進行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運作成本。這主要體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，集團各分公司的財務(wù)人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減，相應(yīng)人工成本可以減少；另外集團財務(wù)共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率

財務(wù)共享服務(wù)模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業(yè)務(wù)流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化和專業(yè)化；同時消除了大量重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運行效率。同時，財務(wù)共享中心對集團公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權(quán)限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，又可以制衡內(nèi)部權(quán)力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業(yè)管理決策

財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務(wù)完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務(wù)上解放出來，從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務(wù)共享服務(wù)模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。

2.3 財務(wù)共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務(wù)共享服務(wù)模式可以有效降低企業(yè)的運行成本，但是應(yīng)該看到，財務(wù)共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團實行財務(wù)共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務(wù)共享服務(wù)模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外，財務(wù)共享服務(wù)模式也會增加集團內(nèi)部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風(fēng)險

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)工作高度集中、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，則會對整個數(shù)據(jù)流造成影響，從而放大整體信息失真的風(fēng)險。

2.3.3 人員流失率提高

財務(wù)共享服務(wù)模式將集團內(nèi)部大量重復(fù)、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務(wù)人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻

財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業(yè)務(wù)處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業(yè)務(wù)處理速度，但從長期來看，對于個人和企業(yè)集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內(nèi)容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業(yè)集團都是不利的。

3.財務(wù)共享服務(wù)模式對集團的要求

實證研究表明，財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)績效的影響表現(xiàn)在三個方面：延遲效應(yīng)、區(qū)別效應(yīng)和短期波動效應(yīng)。對中興通訊財務(wù)共享服務(wù)模式進行案例研究，研究表明集團財務(wù)共享服務(wù)使得中興通訊財務(wù)處理效率提高，財務(wù)處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務(wù)共享服務(wù)模式對集團公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別，并非任何的集團公司都適用財務(wù)共享這一模式。集團公司構(gòu)建財務(wù)共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟效益，應(yīng)該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內(nèi)部環(huán)境的要求

財務(wù)共享服務(wù)模式對集團內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財務(wù)目標與戰(zhàn)略目標的一致性以及集團各級企業(yè)的思想認識需要統(tǒng)一且認同財務(wù)共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，因此財務(wù)貢獻模式的實施首先要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責(zé)人和業(yè)務(wù)操作人員強有力的支持。集團成功實施財務(wù)共享，有賴于企業(yè)集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務(wù)共享的實施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務(wù)集中核算的目標是將集團內(nèi)各公司的會計核算業(yè)務(wù)集中處理，以達到規(guī)模效應(yīng)從而降低運行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸?shù)焦蚕碇行?，這一過程有賴于強大的信息系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)集團要想建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式，需要有與之相適應(yīng)的信息化系統(tǒng)進行支撐，這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業(yè)務(wù)流程的要求

財務(wù)共享中心對集團事務(wù)性工作的集中處理，本質(zhì)上有賴于企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務(wù)處理流程，是成功實施財務(wù)集中核算的關(guān)鍵。因此，實施財務(wù)共享，前提是需要對企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，達到統(tǒng)一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團公司，不相融合、無法整合的業(yè)務(wù)難以實施財務(wù)共享。企業(yè)集團需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點進行有針對性地整合實施財務(wù)共享服務(wù)模式。

3.4 對集團財務(wù)人員的要求

財務(wù)共享服務(wù)模式的成功實行，對集團財務(wù)人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務(wù)中心模式下整個財務(wù)流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標準，因此財務(wù)工作進行了高度細分，相應(yīng)地財務(wù)人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財務(wù)人員應(yīng)該樹立全局意識，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務(wù)工作，將財務(wù)共享中心建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，全面提高財務(wù)人員素質(zhì)和財務(wù)團隊的綜合業(yè)務(wù)能力。

4.財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建流程――財務(wù)流程再造

企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程。企業(yè)財務(wù)流程重組的框架設(shè)計主要可分為組織架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個方面。

4.1 調(diào)整組織架構(gòu)

在會計業(yè)務(wù)流程重組過程中，要將會計業(yè)務(wù)相關(guān)的非財務(wù)人員吸納進來，讓他們都參與到財務(wù)流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu)，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)，并將簡單事務(wù)性的會計核算工作向集團集中，將財務(wù)權(quán)限上收，縮減地方財務(wù)人員編制。

4.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財務(wù)共享框架下，企業(yè)財務(wù)流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務(wù)的整體流程，將企業(yè)財務(wù)流程與其它業(yè)務(wù)流程充分融合，避免流程間重復(fù)工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎(chǔ)上，建立合理的模塊聯(lián)動機制，提升企業(yè)的核心競爭力?！百M用報銷”、“應(yīng)付賬款”、“總賬”、“應(yīng)收賬款”、“資金結(jié)算”和“財務(wù)報告”是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享

首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、制定操作規(guī)范，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎(chǔ)；其次，打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強大處理工具和網(wǎng)絡(luò)工具，使各項業(yè)務(wù)發(fā)生點成為會計信息的收集點，并在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預(yù)置的會計參數(shù)，自動生成各項會計憑證和財務(wù)報表，對分散的數(shù)據(jù)進行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息處理過程。

5.財務(wù)共享模式建設(shè)過程中的問題及解決對策

5.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻，業(yè)務(wù)處理標準化難以實現(xiàn)

財務(wù)共享服務(wù)模式的實現(xiàn)依賴于企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程使得業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一化、標準化。但是，隨著企業(yè)集團多元化經(jīng)營的不斷加劇，各種業(yè)務(wù)之間難以有機整合，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻，這直接會導(dǎo)致財務(wù)共享的失敗。

5.2 企業(yè)集團信息化水平不高，財務(wù)共享難以實現(xiàn)

財務(wù)共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務(wù)共享的要求，不僅會造成數(shù)據(jù)紊亂，還會直接影響整個數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務(wù)共享，不僅不能提高企業(yè)的運行效率，甚至?xí)乐刈璧K企業(yè)的正常運營。

5.3 財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降

建立財務(wù)共享服務(wù)模式的缺點之一是財務(wù)人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務(wù)工作高度細化導(dǎo)致財務(wù)人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中遇到的問題，集團在實施財務(wù)共享之前，應(yīng)該提前確定好財務(wù)共享的實施范圍。集團各公司實現(xiàn)財務(wù)共享，這并不意味著集團所有的業(yè)務(wù)都適合納入到財務(wù)共享服務(wù)模式的范疇。財務(wù)共享服務(wù)的實施范圍應(yīng)從集團實際出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)特點進行確定。

集團進行財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，要選擇恰當?shù)臅r機。集團實行財務(wù)共享，不僅對流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結(jié)構(gòu)的變革。這既需要集團內(nèi)部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經(jīng)達到了適當?shù)乃?。因此，財?wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務(wù)共享服務(wù)的同時，要同時為財務(wù)人員建立一套與之相適應(yīng)的績效激勵機制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團隊穩(wěn)定性，不斷開拓員工的業(yè)務(wù)視野，做到“吸引人才、培訓(xùn)人才、激勵人才和留住人才”。

6.結(jié)論與建議

財務(wù)共享服務(wù)模式能夠降低企業(yè)的運作成本、提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點，迎合了企業(yè)集團管理的需要。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項復(fù)雜的工程，在建設(shè)過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設(shè)過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務(wù)共享模式構(gòu)建這一決策時，應(yīng)相應(yīng)的做好各項準備工作，包括集團內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務(wù)共享的范圍、實施財務(wù)共享的時機等。財務(wù)共享服務(wù)的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進，自然而然的一種結(jié)果。

參考文獻：

[1]羅聲明，孫德剛.企業(yè)集團財務(wù)共享實施影響因素研究[J].財會通訊，2014，14：6566

[2]矯艷，王兆蕊.初次實施財務(wù)共享的誤區(qū)和要點[J].會計之友（上旬刊），2010，02：5354

[3]張瑞君，陳虎，胡耀光等.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，1（3）：1927

[4]石磊.財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)難點與對策初探[J].財會月刊，2014，S1：100103

篇7

一、財務(wù)共享模式的認識

跨國、跨地區(qū)或分支機構(gòu)較多的大型企業(yè)集團，面臨著低附加值的財務(wù)工作占用大量人員、財務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低、會計處理缺乏統(tǒng)一標準及口徑、信息質(zhì)量低等問題，為了解決這些問題，提高企業(yè)的風(fēng)險和財務(wù)管控能力，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

財務(wù)共享模式是把整個財務(wù)職能做一個切分，把會計基礎(chǔ)核算等低附加值的事務(wù)性作業(yè)剝離出來，運用計算機、網(wǎng)絡(luò)通信等現(xiàn)代信息技術(shù)，在一個或多個地點對人員、流程和技術(shù)等核心要素進行整合，將具有規(guī)模經(jīng)濟屬性和范圍經(jīng)濟屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)集中在一塊進行處理，實現(xiàn)優(yōu)化流程，規(guī)范管理，降成增效等目標。其本質(zhì)不是簡單的財務(wù)人員和帳套的集中，而是將經(jīng)營活動數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，變成財務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，提高企業(yè)整體效率，實現(xiàn)信息的共享，讓企業(yè)不受時間和空間的限制，根據(jù)自己的需求及時、準確的使用系統(tǒng)，獲取信息。

企業(yè)在財務(wù)共享模式的實施中不應(yīng)該僅僅著眼于降低費用報銷、財務(wù)核算等的簡單的人工成本，應(yīng)該更多的關(guān)注信息流的整合與共享，利用經(jīng)營大數(shù)據(jù)，算大帳，對公司的各個產(chǎn)品經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)開展情況、項目成本收益情況、設(shè)置人員和部門組織的效益情況進行事中的控制和事后分析。實現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，財務(wù)控制業(yè)務(wù)、評估業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)，真正做到業(yè)務(wù)財務(wù)融合，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟利益。

二、目前財務(wù)共享模式的不足

財務(wù)共享模式有諸多顯而易見的優(yōu)點，但也存在不足，特別是目前的財務(wù)共享中心模式。對于優(yōu)點，本文不做過多的累述，主要分析幾點不足：

一是信息溝通風(fēng)險，目前的財務(wù)共享模式多采用的是遠程集中服務(wù)，各分支機構(gòu)處在不同地區(qū)，財務(wù)信息在由各分支結(jié)構(gòu)傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心時，存在溝通不暢，信息理解不對稱，不完整等現(xiàn)象，以及由于信息系統(tǒng)本身的缺陷，造成數(shù)據(jù)丟失等信息安全問題。

二是企業(yè)文化風(fēng)險，財務(wù)共享中心將打破原有的組織結(jié)構(gòu)，帶來人動和權(quán)責(zé)的重新劃分，存在內(nèi)部分支機構(gòu)管理層認可度低以及抵觸情緒，業(yè)務(wù)推廣困難。業(yè)務(wù)模式由從前分支機構(gòu)的財務(wù)部門自行處理全部業(yè)務(wù)，改為財務(wù)共享中心與分支機構(gòu)共同承擔，兩者權(quán)責(zé)難以分清，相互推諉扯皮，影響整體工作效率。

三是管理脫節(jié)風(fēng)險，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員多采用標準化、流程化的業(yè)務(wù)處理方式，難以滿足分支機構(gòu)的個性化需求，企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動會為了滿足財務(wù)共享中心標準化的流程而調(diào)整變通，扭曲業(yè)務(wù)實質(zhì)，造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不真實，影響最終決策。同時，財務(wù)共享模式不直接接觸分支機構(gòu)所在地的稅務(wù)機關(guān)、政府部門，不便于及時了解地方性的?收優(yōu)惠政策和地方法規(guī)要求，使企業(yè)增加沒有享受到稅收優(yōu)惠政策的機會成本和違反地方法規(guī)的違規(guī)風(fēng)險。

四是人才建設(shè)風(fēng)險，財務(wù)共享模式將財務(wù)業(yè)務(wù)流程細化分解，程式化、機械化的工作內(nèi)容多，好比財務(wù)數(shù)據(jù)流水生產(chǎn)線，每天重復(fù)相同的工作，從業(yè)人員業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間十分有限，導(dǎo)致新進員工任職時間短，離職率高，流動性大。同時，從業(yè)人員不能深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)及情況，進而造成企業(yè)高級財務(wù)管理人員缺失。

三、人工智能與財務(wù)共享模式的融合

人工智能是使用計算機來模擬人的某些思維過程和智能行為的學(xué)科，具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學(xué)習(xí)能力以及行為能力的特點，應(yīng)用范圍廣泛。就該技術(shù)目前的發(fā)展狀況來說，其在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用，完全可以取代一部分程序性、模式化的會計工作，自動識別成本費用的合理性、合規(guī)性，選擇會計核算要素，整理分析數(shù)據(jù)，也就是取代目前財務(wù)共享中心的主要工作。

篇8

在科技快速發(fā)展的今天，跨國公司是經(jīng)濟全球化的帶領(lǐng)者也是其中的佼佼者，但是目前他們的不斷擴張也給發(fā)展中的跨國公司帶來了不少新的問題：集團經(jīng)營管理成本日益上升，跨國公司管理難度增加，風(fēng)險防不勝防，不當經(jīng)營會使股東權(quán)益受損等。在上述情況下，美國福特公司首先提出了一種新型管理模式，即共享服務(wù)管理模式，它能改善低效率的工作狀況，降低企業(yè)成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。所以，這種新型的管理模式在西方得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。目前，世界上先進的管理思想已陸續(xù)傳入國內(nèi)，并逐步被企業(yè)所接受和采納。但是在實際操作中，傳統(tǒng)的管理思維仍然是占主導(dǎo)的；這樣就與我國現(xiàn)今所積極提倡的先進管理思想背道而馳了，因此，基于中國實情，對財務(wù)共享服務(wù)模式的進行的相關(guān)研究是有重要的理論意義和積極的現(xiàn)實意義的。

一、扁平化理論與財務(wù)共享模式交互分析

（一）扁平化理論 扁平化管理是一種新型的組織管理模式。主要指的是為了實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)與管理方面的效率，使企業(yè)能迅速做出相關(guān)經(jīng)營管理的決策，然后將這些決策快速的傳遞到企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門的目的；企業(yè)進行的精簡人員，減少各種職能部門間的層級等一系列優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的操作管理模式。扁平化模式的主要特點是通過企業(yè)內(nèi)部各職能部門的層級間相互傳遞決策指令，在減少了不必要的服務(wù)部門后，傳遞的層級自然就變少了，那么就會極大的縮短傳遞時間，從而有效的提高經(jīng)營效率。企業(yè)實行扁平化組織管理模式最大的目標，就是為了縮短企業(yè)內(nèi)部的決策層級，以提高企業(yè)效率，降低經(jīng)營成本。/

（二）財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵 可以將財務(wù)共享服務(wù)定義為一種便利顧客的服務(wù)管理模式，這種模式同樣也在財務(wù)管理方面有所建樹，即以客戶需要為目標，將各種涉及客戶需求的財務(wù)方面的管理流程通過建立共享服本文由收集整理務(wù)中心來進行簡易化和專業(yè)化等方面的處理，以期提高效率，降低成本，做到客戶滿意。財務(wù)共享的特點具體包括：一是服務(wù)專業(yè)性。對于財務(wù)管理方面的服務(wù)，在財務(wù)共享中心，都會配有相應(yīng)的專業(yè)化人才，將針對客戶的需求提供更為專業(yè)化，和有針對性的服務(wù)。二是標準一致性：在財務(wù)共享中心，根據(jù)客戶需求所提供的所有相關(guān)服務(wù)，都遵循了中心制定的一致的標準，這樣就大大降低了運營成本，也提高了辦事效率。三是客戶主導(dǎo)性：以客戶的需求為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)化的專業(yè)服務(wù)時財務(wù)共享中心建立的宗旨。四是技術(shù)依賴性：財務(wù)共享服務(wù)中心的建立在很大程度上都依賴于高新科學(xué)技術(shù)的使用，這些高科技是中心正常運作的有力保障。

（三）扁平化管理與財務(wù)共享交互機制 企業(yè)實行共享服務(wù)管理模式，會給企業(yè)經(jīng)營帶來一定的優(yōu)勢?？傮w來說是在成本方面的優(yōu)勢，這而種優(yōu)勢也不僅體現(xiàn)在成本節(jié)約上，還會為集團經(jīng)營產(chǎn)生更大的規(guī)模效應(yīng)，使得企業(yè)效益不斷增加，最終增加集團收入。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式下，企業(yè)層級多，決策機制不靈活。但是進行扁平化模式轉(zhuǎn)變后的企業(yè)效率提高，同時，引入了共享服務(wù)，如財務(wù)共享服務(wù)模式后，跨國公司集團內(nèi)部可進一步加強對內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營管理成本的控制，努力降低經(jīng)營成本，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。//html/jianli/

二、財務(wù)共享模式引入必要性與可能性分析

（一）財務(wù)共享模式引入必要性 隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，集團化的傾向越來越明顯；但在這樣的一條發(fā)展道路上我國企業(yè)也面臨著許多深層次的問題亟待解決，其中就包括企業(yè)財務(wù)管理方面的改革?；谏鲜龇治?，我國引入財務(wù)共享服務(wù)模式就是十分有必要的。（1）經(jīng)營管理成本過高。現(xiàn)代社會里，企業(yè)規(guī)模越來越大，各種企業(yè)都向著集團化的方向積極發(fā)展，這樣做就必然會加快企業(yè)的擴張步伐，使得企業(yè)旗下的子公司越來越多，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本的不斷上升和管理難度的日益加大。（2）子公司自主權(quán)逐步提升，企業(yè)控制力減弱。當一個大型企業(yè)進行全球擴張后，他所擁有的全資子公司的數(shù)量也會越來越多。這些分布在不同地區(qū)的子公司也會擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，這就會使得企業(yè)內(nèi)部的控制管理能力被弱化。（3）現(xiàn)代企業(yè)管理理念和相關(guān)法律制度欠缺。在中國，有很多企業(yè)雖然具備一定的經(jīng)營規(guī)模，但是對于企業(yè)管理并沒有相當?shù)恼J識；并且，財務(wù)共享模式作為一種新型的管理模式，目前還沒有相對應(yīng)的具體的法律體系的規(guī)定與之匹配。

篇9

一、財務(wù)共享中心的適用范圍

財務(wù)共享中心因其自身的特點有自己的適用范圍和情況，企業(yè)在建立時需要結(jié)合自身情況，不能簡單的照搬照抄，要綜合考慮多方面因素建立財務(wù)共享中心。

（一）大型跨國企業(yè)

跨國企業(yè)規(guī)模較大，分支機構(gòu)和附屬單位較多，財務(wù)管理中出現(xiàn)的沖突也與其他企業(yè)相比更加尖銳，因此建立財務(wù)共享中心才能發(fā)揮自身的作用和優(yōu)勢。同時建立財務(wù)共享中心能有效降低管理成本，實現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模效益。

（二）業(yè)務(wù)單一的大型企業(yè)

各個行業(yè)之間存在的差異較大，建立財務(wù)共享中心甚至有可能會增加財務(wù)管理的成本，可以考慮按行業(yè)進行財務(wù)共享。如果一個大型企業(yè)涉及行業(yè)面廣，但每個行業(yè)的規(guī)模都不大，可以采用外包的方式降低財務(wù)管理成本。對于行業(yè)覆蓋面廣，財務(wù)制度健全的企業(yè)來說，可以建立分級財務(wù)共享中心。

（三）流程規(guī)范的大型企業(yè)

清晰流暢的財務(wù)管理流程不僅能夠提高財務(wù)管理的工作效率，同時也能降低管理成本，使各個單位的財務(wù)信息能夠?qū)崿F(xiàn)互通和共享。同時財務(wù)共享中心對批量處理有重要作用，能夠?qū)ψ悠髽I(yè)和分支機構(gòu)實現(xiàn)良好的集中管控。對于一些比較注重標準化、規(guī)范化財務(wù)管理的行業(yè)而言，財務(wù)共享中心為企業(yè)發(fā)展提供堅實的理論和技術(shù)支撐。

（四）集中管理的大型企業(yè)

企業(yè)采取集中管理還是分散管理并沒有準確的答案，要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和行業(yè)特征，還要側(cè)面考慮企業(yè)發(fā)展階段和治理結(jié)構(gòu)，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。盡管不同企業(yè)會選擇不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多數(shù)大型企業(yè)的首選，而集中管理中財務(wù)共享中心占有重要地位，是集中管理的重要組成部分。

（五）集中控制風(fēng)險的大型企業(yè)

許多企業(yè)例如證券和銀行都將風(fēng)險控制納入企業(yè)管理的核心內(nèi)容當中，只有將風(fēng)險控制在企業(yè)承受的范圍之內(nèi)才能保證企業(yè)正常發(fā)展。財務(wù)共享中心在協(xié)調(diào)各方利益、戰(zhàn)略層面對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制具有重要作用。

（六）頻繁重組的大型企業(yè)

頻繁重組和并購的企業(yè)在重組時會出現(xiàn)資源浪費的情況，也會建立新的分支和業(yè)務(wù)，如果不充分利用現(xiàn)有資源進行人力資源和財務(wù)管理，則會減少企業(yè)經(jīng)濟效益。所以要利用財務(wù)共享中心整合重組過程中的資源，降低管理難度。除了上述幾類企業(yè)外，一些民營企業(yè)科技、制造也可以建立財務(wù)共享中心。但管理方式靈活、業(yè)務(wù)分散的企業(yè)不適用財務(wù)共享中心，不僅不會提高財務(wù)管理的水平，甚至還可能會出現(xiàn)管理成本上升、管理模式混亂的局面。

二、企業(yè)建立財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

（一）降低財務(wù)管理成本

企業(yè)日常的財務(wù)處理十分繁瑣，需要財務(wù)人員花費大量的時間和精力才能完成相關(guān)的財務(wù)管理工作，人力核算和管理難免不會出現(xiàn)一些誤差和問題，所以要根據(jù)企業(yè)的實際情況建立高效的內(nèi)控體系。對于一家企業(yè)而言，可以采取傳統(tǒng)的會計加出納式的財務(wù)管理方法，但如果企業(yè)規(guī)模較大，下屬分支機構(gòu)較多采用該種財務(wù)管理方法會大大提高成本費用。而如果建立了財務(wù)共享中心，通過集團共享可以完成基本的經(jīng)濟事件和業(yè)務(wù)處理，可以有效降低企業(yè)財務(wù)管理的成本。

（二）提高業(yè)務(wù)處理效率

財務(wù)共享中心的主要職能是將企業(yè)內(nèi)的所有分支和子企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來實行規(guī)范化管理，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的標準，使其滿足會計信息的質(zhì)量要求。財務(wù)共享中心作為企業(yè)的公共處理平臺，面向所有的子分企業(yè)開放，將子分企業(yè)一些不符合規(guī)定標準的環(huán)節(jié)廢除，使企業(yè)關(guān)鍵部門能各負其職，縮短業(yè)務(wù)處理的時間，從而提升財務(wù)管理的水平和效率。

（三）提升財務(wù)管理能力

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題也逐漸暴露出來。傳統(tǒng)企業(yè)在處理企業(yè)財務(wù)問題時通常將問題下放到子分企業(yè)，由子分企業(yè)解決并匯總到企業(yè)集團。利用財務(wù)共享中心能大大提高該項業(yè)務(wù)的處理能力，短時間內(nèi)完成數(shù)據(jù)的下放、收集、分析和處理等多個環(huán)節(jié)，全面掌握子分企業(yè)的運營狀況。另外，企業(yè)集團還可以運用財務(wù)共享中心調(diào)整企業(yè)的資源，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略支撐。

（四）保證財務(wù)人員的獨立性

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中財務(wù)人員獨立性相對較低，而財務(wù)共享中心模式下的財務(wù)人員的隸屬關(guān)系和核算單位相互分離，大大提高了財務(wù)人員的獨立性。財務(wù)人員在進行財務(wù)管理工作時不需要考慮其他因素，單獨完成行使職權(quán)，保證會計資料的真實性、完整性和合法性，為企業(yè)財務(wù)管理提供最科學(xué)的會計信息。

（五）發(fā)揮會計監(jiān)督職能

財務(wù)共享中心模式下一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)要想核算先由核算單位相關(guān)人員簽字，然后交由共享中心的相關(guān)人員審核，使財務(wù)管理模式向規(guī)范化和標準化轉(zhuǎn)變。另一方面，財務(wù)監(jiān)督也由內(nèi)部監(jiān)督向外部監(jiān)督轉(zhuǎn)變，從源頭上杜絕了挪用資金、浪費等問題的發(fā)生，提高企業(yè)資金的利用效率，使財務(wù)監(jiān)管的內(nèi)容更加全面、具體。

三、企業(yè)建立財務(wù)共享中心的影響因素

（一）成本節(jié)約

財務(wù)共享中心的建設(shè)，成本的節(jié)約是企業(yè)重要考慮的因素。實際情況中，企業(yè)在搭建財務(wù)共享平臺時，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過掃描儀將財務(wù)資料上傳網(wǎng)上，通過網(wǎng)絡(luò)化簽字和審批，線上處理基本的經(jīng)濟事件和業(yè)務(wù)，以節(jié)約時間成本。其次，在財務(wù)共享中心建設(shè)中，企業(yè)要優(yōu)化財務(wù)共享審批流程，節(jié)約決策成本。再次，企業(yè)對財務(wù)共享系統(tǒng)上線后產(chǎn)生的富余人員，要進行培訓(xùn)教育和崗位分流，減少人力資源成本的重復(fù)浪費。最后，企業(yè)共享中心選址時，要選擇交通和通訊便利的地方，盡量要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，盡可能的降低成本和開支，利用一些稅收優(yōu)惠政策減少建設(shè)成本。

（二）人力保障

企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享中心時首先會考慮所選地址是否有企業(yè)的其他業(yè)務(wù)，共享中心大多以搭載的方式附加到原有的業(yè)務(wù)場所中。搭載方式雖然為企業(yè)帶來了諸多便利，但也面臨著人力資源缺乏的問題。企業(yè)要想保證財務(wù)共享中心有充足的人才供應(yīng)，應(yīng)當從兩方面來考慮：

一是城市環(huán)境因素，具體包括人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)境。人力資源就是要對當?shù)亟逃健⒐べY水平、專業(yè)技能和人員穩(wěn)定性等進行考察，基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)境就是要對當?shù)匚飪r成本、房價成本、通訊成本、自然環(huán)境等進行考察。財務(wù)共享中心的工作較為單一，很容易讓人產(chǎn)生枯燥的情緒，而工資卻并不高。因此，在員工生活壓力較小的二三線城市適合建立財務(wù)共享中心，既能保證員工的穩(wěn)定，又能減少企業(yè)的運營成本。

二是企業(yè)內(nèi)部因素，即企業(yè)在進行財務(wù)共享中心選址時應(yīng)當考慮企業(yè)自身的經(jīng)營狀況。選址不當將會導(dǎo)致企業(yè)水土不服，產(chǎn)生用人困難、建設(shè)成本高等問題。財務(wù)共享中心的選址應(yīng)當具有前瞻性，并征求員工們的意見。建設(shè)前期會面臨生產(chǎn)效率低、運營成本上升和操作習(xí)慣不適應(yīng)等問題，只有讓建設(shè)者和員工共同配合努力，才能促進隊伍的發(fā)展。

（三）技術(shù)支持

隨著企業(yè)在全球市場的擴張，技術(shù)成為構(gòu)建財務(wù)共享中心的最大問題。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)、合并虛擬賬戶收款并轉(zhuǎn)移到另一平臺（如SAP平臺）的建設(shè)、跨時區(qū)精準的應(yīng)收應(yīng)付款信息收集等工作，都需要先進的技術(shù)作為支撐。企業(yè)要對共享信息系統(tǒng)及時更新升級，技術(shù)保障要到位，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。此外，財務(wù)是企業(yè)的機密信息，安全保障技術(shù)也不容忽視，財務(wù)共享人員要有保密意識。

企業(yè)要想解決技術(shù)問題，不但要提高硬件設(shè)備水平，還要提高自身軟件水平，特別是財務(wù)共享人員的業(yè)務(wù)能力。企業(yè)在財務(wù)共享系統(tǒng)上線前，要做好對財務(wù)人員的集體培訓(xùn)，讓他們熟練掌握財務(wù)共享平臺的操作工作。另外上線之后，企業(yè)針對財務(wù)共享中心實施過程中出現(xiàn)的問題，及時線上整改，組織財務(wù)人員繼續(xù)教育和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。財務(wù)共享中心的建設(shè)并不是一成不變的，每一個企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)，都有自己的特點，需要在實踐的過程中，不斷摸索完善。

篇10

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我國經(jīng)濟的增長速度趨于平穩(wěn)，對于企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更加嚴格的要求。為了能夠提高運營效率和質(zhì)量、降低運營成本，企業(yè)開始了對于財務(wù)管理創(chuàng)新的積極探索，以共享服務(wù)為支撐，持續(xù)推動企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)與財務(wù)的彼此融合，帶來了企業(yè)財務(wù)管理工作的創(chuàng)新發(fā)展，也賦予了財務(wù)核算和業(yè)務(wù)監(jiān)督以全新的價值；財務(wù)共享中心模式的應(yīng)用，能夠推動企業(yè)財務(wù)管理流程的再造，有助于提高業(yè)財融合發(fā)展的效果。

一、相關(guān)概念

（一）財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心是一種會計和報告業(yè)務(wù)的新型管理方式，能夠?qū)⒉煌貐^(qū)核算主體的會計業(yè)務(wù)歸集到共享服務(wù)中心進行記賬和報告，保證了會計記錄以及報告的規(guī)范性和統(tǒng)一性，而且不需要在集團的每一個公司都設(shè)置會計人員，降低了系統(tǒng)運行費用和人工成本，具有財務(wù)管理水平及效率較高、支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及向外界提供商業(yè)化服務(wù)等優(yōu)勢。

（二）業(yè)財融合

業(yè)財融合指業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，要求財務(wù)人員能夠在掌握財務(wù)目標的同時，了解企業(yè)運作狀況，為業(yè)務(wù)活動提供數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的交互傳遞與共享，基于共同的企業(yè)價值目標做出決策、分析與控制等活動。在業(yè)財融合過程中，財務(wù)人員的工作不再是單純的業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，而是強調(diào)從價值角度，提前預(yù)測相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，準確測算業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的績效，并且向業(yè)務(wù)人員反饋相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息，為其行為提供參考。

二、財務(wù)共享中心在業(yè)財融合發(fā)展中的作用

財務(wù)管理在打通內(nèi)部壁壘和建立制度標準等環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用，財務(wù)共享中心模式則能夠改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念和方法，提高其專業(yè)性和精準性，細化財務(wù)管理，同時也可以通過人員分工等方式，實現(xiàn)業(yè)財融合。財務(wù)共享中心在業(yè)財融合中的作用體現(xiàn)在如下方面：

（一）助力業(yè)財融合

財務(wù)共享中心的構(gòu)建，能夠?qū)I(yè)務(wù)流程進行規(guī)范，推動企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，可以通過創(chuàng)建各個系統(tǒng)接口的方式，完成對于流程的再造，實現(xiàn)全系統(tǒng)的標準化流水作業(yè)，從而確保業(yè)財融合的順利進行，以先進的技術(shù)手段為支撐，促進相關(guān)工作質(zhì)量和水平的提高，構(gòu)建出新型工作方式，確保業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作能夠?qū)崿F(xiàn)相互推動、共同發(fā)展。財務(wù)共享中心模式下，可以依照具體的職能，將財務(wù)人員劃分為三種不同類型，分別是戰(zhàn)略財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和共享財務(wù)人員，業(yè)務(wù)財務(wù)深入業(yè)務(wù)前端，通過明確的職責(zé)分工，緊緊圍繞公司價值目標，對業(yè)務(wù)流程進行梳理，構(gòu)建起更加合理、高效的業(yè)務(wù)管理模式。從企業(yè)的角度，在運用財務(wù)共享中心模式實施財務(wù)管理工作時，需要做好相關(guān)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，要求業(yè)務(wù)流程可以準確對接財務(wù)系統(tǒng)，同時應(yīng)該將財務(wù)實施環(huán)節(jié)形成的各種數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一存儲到財務(wù)共享中心，為財務(wù)核算工作提供及時而可靠的信息支持。

（二）防范經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)通過建設(shè)財務(wù)共享中心，可以更好地對自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)進行整合，而從實際操作的角度，應(yīng)該推動財務(wù)管理系統(tǒng)與 ERP 系統(tǒng)、商務(wù)、工程、OA 辦公系統(tǒng)以及綜合辦公管理平臺等的有效對接，以先進技術(shù)手段為支撐，做好各類數(shù)據(jù)的分析及處理工作，借助高效的信息傳遞和共享來提高工作效率。另外，以財務(wù)共享服務(wù)平臺為支撐，財務(wù)人員可以及時獲取最新的業(yè)務(wù)信息，更好地了解業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實施情況，通過財務(wù)數(shù)據(jù)和報表將企業(yè)經(jīng)營管理活動體現(xiàn)出來，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞，實現(xiàn)對于經(jīng)營風(fēng)險的提示和防范。

（三）推動管理創(chuàng)新

企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，將所有的財務(wù)核算崗位合并在一起進行統(tǒng)一管理，在這種情況下，無論是子公司還是分公司，都不再設(shè)置財務(wù)核算崗位，這樣必然會帶來公司機構(gòu)設(shè)置和流程等的變化。以財務(wù)共享中心模式為支撐，數(shù)據(jù)整理方式更加實用、更加便捷，統(tǒng)籌性也更強，業(yè)務(wù)型財務(wù)可以借助大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，對風(fēng)險進行有效預(yù)測，借助數(shù)據(jù)來對分析業(yè)務(wù)行為與發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。

（四）推動數(shù)據(jù)中心建立

數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心競爭要素之一，是一種戰(zhàn)略性資源，也是推動企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)。在當前數(shù)字化、智能化的大背景下，數(shù)據(jù)共享是企業(yè)財務(wù)共享的基礎(chǔ)和前提，以先進信息技術(shù)為支撐的財務(wù)共享中心能夠?qū)崿F(xiàn)對于企業(yè)運營中各類信息的收集整理，形成相應(yīng)的數(shù)據(jù)中心，為業(yè)財融合發(fā)展提供數(shù)據(jù)保障。

（五）提升管理成效

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)實施經(jīng)營管理活動的主要目的，是實現(xiàn)股東價值利益的最大化，財務(wù)共享中心能夠?qū)崿F(xiàn)對于業(yè)務(wù)的集中高效處理，在實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)信息共享的同時，可以顯著提升工作效率，降低各個環(huán)節(jié)的成本消耗?；谪攧?wù)共享中心模式的業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)管理人員更好地對資金和資源進行分配，推動其作用的最大化，而業(yè)財融合的貫徹落實，能夠幫助企業(yè)更好的實施流程控制工作，使得其能夠建立起權(quán)責(zé)明確的管控體系。在新的發(fā)展環(huán)境下，內(nèi)部控制同樣為財務(wù)管理提供服務(wù)，財務(wù)管理可以通過對業(yè)務(wù)的事前和事中分析以及過程控制，強化責(zé)任意識，提升管理質(zhì)量。

三、基于財務(wù)共享中心模式的業(yè)財融合發(fā)展策略

（一）完善相關(guān)管理機制

對于企業(yè)而言，面對新的發(fā)展環(huán)境，想要切實做好財務(wù)管理工作，應(yīng)該及時轉(zhuǎn)變自身的觀念認識，引入財務(wù)共享中心模式，加快共享服務(wù)中心建設(shè)，實現(xiàn)對于財務(wù)工作的統(tǒng)一管理，同時也應(yīng)該完善相關(guān)管理機制，確保其能夠為財務(wù)共享中心模式的實施提供可靠支撐，合理定位財務(wù)人員，確保業(yè)財融合的目標方向得以實現(xiàn)。同時，應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部控制流程進行優(yōu)化，對業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的職責(zé)和聯(lián)系進行梳理，確保業(yè)財融合工作的順利實施。而在實際操作中，企業(yè)應(yīng)該立足業(yè)務(wù)目標，制定出合理的業(yè)務(wù)財務(wù)計劃，為業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。在財務(wù)共享服務(wù)中心，業(yè)務(wù)財務(wù)的任務(wù)與共享存在很大區(qū)別，這里以共享財務(wù)為例，要求做好數(shù)據(jù)的整合工作，提升會計服務(wù)的針對性和有效性。

（二）優(yōu)化業(yè)財融合系統(tǒng)

企業(yè)在實施財務(wù)共享中心模式的過程中，不僅應(yīng)該關(guān)注財務(wù)職能的集中和數(shù)據(jù)信息的整合，還必須切實做好信息共享工作，以財務(wù)系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集中化處理為例，為了切實保障數(shù)據(jù)信息在傳輸過程中的實時性和高效性，避免網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)纫蛩匾l(fā)的數(shù)據(jù)延遲問題，應(yīng)該做好平臺系統(tǒng)中相關(guān)功能模塊的整合工作，利用現(xiàn)代化通信技術(shù)和信息存儲技術(shù)，解決不同系統(tǒng)模塊在進行數(shù)據(jù)處理過程中時效性不同的問題。而在推動業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊和財務(wù)系統(tǒng)模塊銜接的過程中，要求財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和信息部門都能夠參與其中，做好深入溝通交流，依照業(yè)務(wù)特點，制定出具備良好可行性的優(yōu)化方案，按照每一個業(yè)務(wù)單元的特點，優(yōu)化和完善相應(yīng)的接口方案，然后再對業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的融合實施，使得系統(tǒng)中所有的環(huán)節(jié)以及流程都可以得到高效的貫徹和落實，同時實施過程能夠始終處于可控狀態(tài)。

（三）推動工作模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享中心模式的應(yīng)用，使得財務(wù)人員架構(gòu)劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù)，從業(yè)務(wù)角度來對財務(wù)工作進行分析，要求合理運用科學(xué)的管理工具提升數(shù)據(jù)分析的有效性，立足不同角度，做好業(yè)務(wù)信息的深入挖掘，推動工具和方法的創(chuàng)新，借助財務(wù)管理模式變革推動業(yè)務(wù)財務(wù)融合發(fā)展，為企業(yè)的經(jīng)營管理決策提供參考依據(jù)。傳統(tǒng)財務(wù)主要集中在日常性工作，如會計核算、報表編制、財務(wù)分析等，財務(wù)共享服務(wù)模式下，業(yè)務(wù)財務(wù)的工作職責(zé)更加側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營決策以及業(yè)務(wù)相關(guān)問題的解決，應(yīng)該從企業(yè)全局角度，推動部門之間的溝通和交流，更加積極地參與相關(guān)工作，確保相關(guān)業(yè)務(wù)能夠快速確定最佳方案。

（四）實現(xiàn)信息有效傳輸

企業(yè)財務(wù)共享中心能夠?qū)I(yè)務(wù)活動進行全程分析和記錄，可以通過實現(xiàn)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)端的信息傳輸，促進信息傳輸水平的提高。業(yè)務(wù)方面，可以借助影像系統(tǒng)，將電子檔案傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，工作人員可以借助影像檔案實施核算工作。以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)中業(yè)財數(shù)據(jù)的交互共享，將數(shù)據(jù)所具備的價值充分發(fā)揮出來，確保業(yè)財融合的順利實施。