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關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績效考核；指標；反饋

任何企業(yè)、機構(gòu)、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現(xiàn)科學化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績效考核是醫(yī)院績效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應、生活服務、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫(yī)院后勤部門績效考核對于提高醫(yī)院績效，提升醫(yī)療服務水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學中的績效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。

一、當前醫(yī)院后勤部門績效考核面臨的問題

我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進離不開醫(yī)院后勤績效考核體系的完善。當前醫(yī)院后勤績效考核面臨以下問題。

（一）績效考核存在客觀問題

醫(yī)院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫(yī)院后勤部門社會化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會化，以提高醫(yī)院后勤部門的運轉(zhuǎn)效率，但是當前醫(yī)院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業(yè)服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫(yī)院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績效考核需要照顧到各類現(xiàn)實情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機構(gòu)，不是營利性機構(gòu)，這一特點也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機構(gòu)、服務性機構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務性，這會導致醫(yī)院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。

（二）績效考核存在的主觀問題

醫(yī)院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫(yī)院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統(tǒng)性和實踐性。由于醫(yī)院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈冃Э己嘶驹淼耐笍匕盐?，另一方面醫(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫(yī)院后勤部門績效考核還存在諸多不足。

二、醫(yī)院后勤部門績效考核的基本原理與方法

醫(yī)院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即關(guān)鍵績效指標考核法，是指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當?shù)目冃?a href="http://www.pflpd.cn/haowen/303159.html" target="_blank">考核指標，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日?？己?、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關(guān)系到績效考核的科學性特別是考核結(jié)果的準確性。醫(yī)院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當?shù)目己酥笜俗鳛殛P(guān)鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫(yī)院后勤部門的績效進行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。一般而言，這四項指標適用于企業(yè)，尤其是其中的財務指標特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟績效。醫(yī)院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實踐進行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務對象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個維度出發(fā)設(shè)計科學的考核體系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，來支付醫(yī)師勞務費用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫(yī)院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。

三、醫(yī)院后勤部門績效考核需要注意的事項

那么，醫(yī)院后勤部門應如何科學設(shè)計績效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現(xiàn)良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點。

（一）科學選取考核方法

醫(yī)院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當?shù)姆椒?，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫(yī)院后勤部門績效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運用于醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中。

（二）量化考核指標和標準

科學的績效考核體系必須實現(xiàn)考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績效考核也需要實現(xiàn)考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設(shè)定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設(shè)定可以動態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實際情況適時調(diào)整；三是指標的選擇和標準的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執(zhí)行和實施。

（三）結(jié)合薪酬激勵機制

績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫(yī)院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設(shè)計相結(jié)合，以績效考核實現(xiàn)薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構(gòu)績效考核體系。當然，醫(yī)院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實現(xiàn)激勵作用。同時，醫(yī)院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。

（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)

醫(yī)院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績效考核體系的科學構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績效考核的基礎(chǔ)平臺。同時，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。

（五）形成持續(xù)反饋促進機制

績效考核的結(jié)果可以對醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗的依據(jù)，從而形成反饋促進機制，引導醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M員工工作效果的持續(xù)改進，從而推動醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。持續(xù)改進意味著“考核―反饋―改進―考核”這樣一個不斷循環(huán)往復的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障?？冃Э己藢︶t(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對考核結(jié)果進行科學分析；三是將考核結(jié)果運用于醫(yī)院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結(jié)合、與員工培訓結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實踐中真正發(fā)揮作用。

總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。醫(yī)院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設(shè)計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構(gòu)建評價考核績效的體系。

1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設(shè)計思路

公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計績效考核內(nèi)容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。

1.1 績效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計有關(guān)考核行政職能部門績效的內(nèi)容時，需要結(jié)合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標的主要特點。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創(chuàng)新管理指標以及效率指標；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業(yè)績及質(zhì)量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學習的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務的效率以及質(zhì)量，所以還應該考慮以結(jié)果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務指標來實施以結(jié)果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結(jié)果為導向的考核。

1.2 績效考核的對象設(shè)計

在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務科及工會；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)?？?、院感科、護理部及醫(yī)教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點歸納為：“戰(zhàn)略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運營管理，執(zhí)行院領(lǐng)導指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負責醫(yī)療業(yè)務數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務開展情況、指導臨床規(guī)范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。

2 績效考核體系的構(gòu)建

2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容

在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權(quán)威性進行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經(jīng)濟運行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結(jié)合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內(nèi)外先進醫(yī)療機構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創(chuàng)新及學習指標（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標（工作業(yè)績）與職能完成指標（科室管理能力）。

2.2 對指標體系進行量化考核

由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據(jù)百分制對每個考核項目打分，單項基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。

3 結(jié) 語

在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。

主要參考文獻

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作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經(jīng)過多年的實踐后，已經(jīng)不是單純地服務于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個集服務、管理、經(jīng)營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內(nèi)容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質(zhì)量進一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業(yè)績、素質(zhì)評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來，較真實地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運用績效考核管理時，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標、和企業(yè)發(fā)展目標結(jié)合的相對要少。考核指標的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤栞^少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實反映現(xiàn)狀，很難運用到實際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過轟轟烈烈地績效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經(jīng)驗，缺乏科學的實施導向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認真、考核內(nèi)容不全面、考核標準不現(xiàn)實、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結(jié)果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標提出建議和改進方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：

總思路：建立明確的績效計劃制定可行的考核標準選取全面的考核主體運用實用的考評工具、設(shè)置合理的考核周期通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同將績效結(jié)果充分運用到人力資源和組織發(fā)展目標的制定、調(diào)整上。

建立明確的績效計劃。根據(jù)后勤追求服務高質(zhì)量、追求社會效益、經(jīng)濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會效益或經(jīng)濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調(diào)查問卷、訪談等多種形式，讓各級領(lǐng)導層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據(jù)明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規(guī)范、經(jīng)濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎(chǔ)準備工作。

“周邊績效”的績效計劃即對員工素質(zhì)及個體協(xié)、對外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

制定可行的考核標準。根據(jù)共同制定的績效目標和計劃，再設(shè)定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數(shù)量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績效考核體系的運用效果。

選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內(nèi)部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領(lǐng)導三方所能接受的，必須是公認的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評價結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領(lǐng)導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權(quán)重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結(jié)果的客觀性和真實性。

運用實用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務測量表、滿意率調(diào)查問卷、個人周邊業(yè)績調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實現(xiàn)一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調(diào)查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務對象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學生學習動態(tài)、公司企業(yè)運動開展的情況不定期地進行。

雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達到所定的目標，上級對本人工作業(yè)績及素質(zhì)的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯(lián)絡(luò)，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質(zhì)疑。

反饋考核結(jié)果要具體、實事求是、適當?shù)剡\用先表揚、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感，在結(jié)果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認可。

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一、“績效管理”體系產(chǎn)生的前景

在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵往往是所用激勵中最直接、起效最快的激勵方式。某發(fā)電廠始建于上世紀八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點工資（崗位工資）加獎金的模式。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：

1.專項獎比例太重，而且獎勵范圍非常有限。造成收入分配的嚴重不平衡。

2.用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎罰的作用。

3.生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊伍人心不穩(wěn)。

4.分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。

5.薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動性要素的問題，職工業(yè)務學習動力普遍不強，得過且過的情形不少，技能危機日益增大。

二、“績效管理”體系的創(chuàng)建與實施

由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來說，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級公司“調(diào)薪酬、增活力”的號召下，某發(fā)電廠經(jīng)反復調(diào)研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績效管理”體系。

1.確定薪酬分配總原則

薪酬分配的總原則是“三個傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。

2.優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)

2.1大動作調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

針對薪酬分配中存在的專項獎比例過重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問題，某發(fā)電廠遵循“向生產(chǎn)一線傾斜”的原則，大幅調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)。將沿用已久的基礎(chǔ)工資+薪點工資+獎金這種工資結(jié)構(gòu)改變?yōu)楣潭üべY+績效工資。

根據(jù)工作性質(zhì)對各部門的年度收入實行分塊、分層級限高，規(guī)定經(jīng)營管理部門、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的75%（即生產(chǎn)一線職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75）。

對檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊伍。

2.2大幅降低專項獎比重。

某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專項獎，并大幅降低了公司允許的專項獎的獎勵額度，將這些截留的專項獎全部納入月度績效考核當中。將原先少數(shù)人受益的專項獎用于惠及大眾的績效工資，這相當于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工資金額。

之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎，大約300―600元/人，激勵作用甚微。實行績效工資后，除基礎(chǔ)工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點工資、綜合效益工資、月度考核獎和專項獎調(diào)減的獎額全部納入績效考核當中，現(xiàn)績效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中層管理人員的收入。

對中層管理人員的薪酬收入實行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對合理的區(qū)間內(nèi)。規(guī)定生產(chǎn)部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務部門中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門職工年平均收入的2倍和1.8倍（副職為本部門正職的0.8倍）。多經(jīng)公司參照管理部門的標準執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場創(chuàng)收情況適當拉開差距。

2.5規(guī)范領(lǐng)導班子成員薪酬。

嚴格執(zhí)行公司關(guān)于基層企業(yè)負責人薪酬管理有關(guān)規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。

3.科學構(gòu)建全覆蓋的考核體系

3.1搭建績效考核框架。

采取績效系數(shù)區(qū)分部門之間、班組之間、職工之間的績效權(quán)重，通過績效評分來評價工作績效，以績效權(quán)重與績效分的乘積來確定績效工資數(shù)。

某發(fā)電廠將生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績效系數(shù)分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門（班組）績效系數(shù)時，以該部門（班組）薪點數(shù)總額為依據(jù)，適當調(diào)整，兼顧平衡;確定個人績效系數(shù)時，將其70%與薪點掛鉤，其余30%由該部門（班組）績效考核小組綜合平衡。績效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應的指標體系和考核細則。

3.2建立績效指標體系。

建立健全了覆蓋全廠的三級（全廠對部門、部門對班組、班組對個人）指標體系，每一級指標體系都包括責任指標、任務指標和限制指標三類。指標權(quán)重各有側(cè)重，檢修崗位以工時為核心，運行崗位以關(guān)鍵指標為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務考核指標。

3.3規(guī)范績效考核流程。

廠部、部門、班組均成立相應的績效考核小組（須有職工代表參加）。要求績效考核辦法和指標體系必須通過本級的職工代表會或職工大會表決通過，每月的績效考核結(jié)果在本部門或班組范圍內(nèi)公開?？冃ЧべY最終由廠財務部直接發(fā)放至個人賬戶，且要求職工簽字確認?？冃Э己撕凸べY發(fā)放過程中充分尊重了職工民意，實現(xiàn)了公開透明，減少了誤解矛盾。

4.加強宣傳，營造改革氛圍

改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會議反復宣講當時薪酬分配之弊端、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整之必須、績效工資實行之緊迫，同時在內(nèi)部信息港上專題報道，營造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調(diào)整方案和績效考核辦法后，廣泛征求各層級意見和建議，并作為當年的職代會的主要議題，通過職工代表們的表決。

5.鞏固提質(zhì)，保證改革成果

在實施薪酬改革的過程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進展采取以下措施：

5.1執(zhí)行制度不打折扣。針對個別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標準，績效工資嚴格按照考核指標得分來發(fā)放，強化了績效考核的嚴肅性，樹立了公平公正的企業(yè)形象。

5.2檢查考核不留空白。在試行過程中，多次組織部門主任和班組長進行績效考核操作培訓;廠績效考核小組每月開展一次全廠性的績效考核執(zhí)行情況大檢查，對執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門（班組）負責人實行嚴厲的經(jīng)濟處罰。同時，廠績效考核小組還分片到各部門、班組現(xiàn)場指導，搜集改進意見，為實現(xiàn)全廠績效考核模式統(tǒng)一、步調(diào)一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績效考核區(qū)域上無死角、標準上無偏差、進度上無延遲。

三、“績效”管理實施后的變化

自實施“績效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。

工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業(yè)的收入提升了。

基礎(chǔ)管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀，企業(yè)掀起爭先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風氣，勞資矛盾隨之減少。

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關(guān)鍵詞 醫(yī)院管理 人力資源 績效管理

中圖分類號：R197.32 文獻標識碼：A

醫(yī)院績效管理是針對公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況、存在的問題，以提升醫(yī)院管理水平目標，配套實施醫(yī)院績效，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，調(diào)動員工工作積極性與創(chuàng)造性，其目的是為了醫(yī)院戰(zhàn)略目標持續(xù)提升醫(yī)院員工和醫(yī)院組織的績效。

加強醫(yī)院績效管理，有利于激發(fā)醫(yī)護人員的工作熱情，提高工作效率，降低醫(yī)療成本，優(yōu)化服務質(zhì)量，推進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1 公立醫(yī)院績效管理存在的問題及成因

1.1 誤讀績效管理涵義

一些公立醫(yī)院管理者對醫(yī)院績效管理的涵義理解存在著一定的認識偏差，認為績效管理就是績效考核。僅憑借領(lǐng)導的主觀認知，采取單一、垂直的考核方法，以簡單量化的指標，對員工進行事后考核，考核之后又沒有結(jié)果反饋，誰對誰錯無人知道，更不說總結(jié)改進提高了。實質(zhì)上，這種做法與績效管理是背道而馳的。真正的績效管理是一個包括計劃、溝通、考評和反饋四個階段的完整系統(tǒng)。績效管理的重心在事先溝通。由于醫(yī)院管理者對績效管理的理解不到位，導致醫(yī)院績效管理停留在低水平層次，從而影響醫(yī)院的健康發(fā)展。

1.2 績效管理目的有悖于公益性

績效管理只是一個管理流程，而不僅僅只是績效考核?？冃Э己说哪康脑谟谔嵘龁T工和組織的績效，而不是簡單的考核和獎懲。在不少公立醫(yī)院，實施績效管理，就是按照績效考核的結(jié)果來進行利益分配。從而導致績效管理為考核而考核，為獎懲而獎懲。只強調(diào)醫(yī)院的經(jīng)濟效益，忽視公立醫(yī)院的社會效益。作為非營利性社會組織的公立醫(yī)院，公益性是其顯著的特征。醫(yī)院績效管理的方向出了問題，管理的出發(fā)點漠視醫(yī)院的公益性和績效管理的終極目的，在現(xiàn)實生活之中導致醫(yī)護人員濫用抗生素、濫開高價藥等不良現(xiàn)象屢禁不絕。

1.3 績效考核目標忽視員工的利益訴求

當前，一些公立醫(yī)院在績效管理過程中，存在重計劃，輕溝通；重考核，輕反饋等現(xiàn)象。一些醫(yī)院的管理者在制定績效管理目標的時候，往往忽視與被考核部門及其員工的溝通，認為下屬部門和員工與醫(yī)院領(lǐng)導層屬于上下級關(guān)系，他們只扮演執(zhí)行任務、完成考核指標的角色，沒有權(quán)利和義務參與績效考核目標的制定。由于醫(yī)院管理層忽視了溝通的作用，不重視被考核部門及其人員的利益訴求，單向制定績效考核目標，不僅績效考核體系繁雜，而且考核結(jié)果隨意性強。招致被考核部門和人員產(chǎn)生不滿情緒，影響員工特別是優(yōu)秀員工的工作積極性，乃至造成人才流失。這樣，既難以實現(xiàn)醫(yī)院績效管理目標，提升管理效益，又挫傷被考核員工的組織歸屬感。

1.4 績效評價機制乏力

在公立醫(yī)院，不同崗位、相同崗位的不同級別員工所承擔的工作量與工作的復雜難易程度有很大的差別，但是醫(yī)院并沒有根據(jù)不同科室功能、不同崗位、不同職位制訂個性化的員工考核標準，而是采用“大一統(tǒng)”的指標體系，用一把尺子來丈量員工的業(yè)績。其績效評價機制難以反映不同級別不同崗位員工的業(yè)績，很多時候干多干少一個樣，這一情況在行政和后勤部門顯得尤為突出。這種粗放式的管理評價機制妨礙員工的個性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終影響醫(yī)院整體的可持續(xù)發(fā)展。

2 加強公立醫(yī)院績效管理的對策建議

2.1 增強醫(yī)務人員特別是醫(yī)院管理者的績效管理意識

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院廣泛運用的一種管理模式，它把組織目標與個人目標加以整合，讓醫(yī)院“做正確的事”，“正確做事”，實現(xiàn)醫(yī)院管理者和醫(yī)護人員的共同成長，最終促成醫(yī)護人員個人自我實現(xiàn)和醫(yī)院基業(yè)常青，達成雙贏。因此，必須強化醫(yī)護人員特別是醫(yī)院管理者的績效管理意識。醫(yī)院管理者要帶頭學好績效管理知識，杜絕管理誤區(qū)。醫(yī)護人員要充分認識績效管理的重要性，樹立正確的績效管理理念。通過績效管理，持續(xù)地提升個人、組織的績效。

2.2 強化公立醫(yī)院的“公益性”

“公益性”是公立醫(yī)院的基本屬性。公立醫(yī)院在績效管理的過程中，要始終明確其經(jīng)營的理念、管理目標與重點，把公益性放在突出的位置，協(xié)調(diào)經(jīng)濟效益與社會效益關(guān)系。通過社會效益來提高其社會美譽度，良好的美譽度能夠轉(zhuǎn)化成良好的經(jīng)濟效益。同時，各級政府應增加對公立醫(yī)院的財政投入，建立科學的財政補償方式和補償機制，在兼顧醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的同時，保證公立醫(yī)院的公益性。

2.3 優(yōu)化公立醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)

伴隨著日趨激烈的醫(yī)療市場競爭，要有效調(diào)動每個員工的積極性，提升醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，績效管理是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)化公立醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)，必須堅持以人為本和系統(tǒng)管理的理念，把績效管理與全方位、全過程的管理質(zhì)量體系結(jié)合起來，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于績效管理全過程。以績效管理為契機，促醫(yī)院管理規(guī)范化，把醫(yī)院管理者從日常瑣碎事務之中解放出來，引導員工自我管理，激勵員工以推動醫(yī)院更好發(fā)展。

2.4 完善公立醫(yī)院績效評價機制

目前，一些公立醫(yī)院績效管理之所以存在這樣或那樣的不足與缺陷，其關(guān)鍵原因在于績效評價機制的不科學性。傳統(tǒng)的績效管理往往只關(guān)注績效考核結(jié)果與利益分配，這顯然有悖于公立醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略?？冃Ч芾淼哪康氖菐椭岣叨强己丝坼X。為此，從醫(yī)護人員角度出發(fā)，科學設(shè)置績效考核指標體系，建立的完善驅(qū)動醫(yī)護人員可持續(xù)敬業(yè)的績效評價機制，通過績效管理，提高醫(yī)務人員的工作效率，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3 結(jié)語

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的戰(zhàn)略工具。公立醫(yī)院要順應公立醫(yī)院改革發(fā)展的要求，通過績效管理的成功實施，深化公立醫(yī)院各項改革，持續(xù)提升員工的能力和醫(yī)院的核心競爭力。

基金項目：衡陽市社會科學基金“衡陽市公立醫(yī)院績效管理研究”[2011B（F）021]

參考文獻

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關(guān)鍵詞：后勤管理；人力資源；優(yōu)化

高校后勤社會化改革是高等教育領(lǐng)域的一項重要改革，是大學辦學模式的重大轉(zhuǎn)變，是高等教育發(fā)展的重要舉措。近年來，我國高校后勤社會化改革不斷深化，高校后勤已由原來的行政部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢呓?jīng)營與服務雙重性質(zhì)的后勤服務集團。這種改革不僅減輕了學校的負擔，而且激發(fā)了后勤的活力，取得了一定的實效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質(zhì)以及服務對象的特殊性，使高校后勤企業(yè)依然面臨內(nèi)部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問題，深刻認識和妥善處理這些問題，對于推動高校后勤改革的深化，構(gòu)建和諧的校園生活環(huán)境，都具有重要意義。

一、高校后勤人員主要特征

后勤集團實際上是原有高校行政部門轉(zhuǎn)型而來，為了順利實現(xiàn)過渡和轉(zhuǎn)型，維持改革的穩(wěn)定性，企業(yè)即吸收了原有在編人員，也消化了一部分非在編人員，同樣存在引進的新進人員。人員結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、個體需求等方面都有著其鮮明的特征。首先，后勤企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復雜。高校后勤集團的工作人員構(gòu)成是比較復雜的，一般情況下，總體分為在編與非在編，細分的情況下在編工作人員又可分為干部編制與工人編制，非在編工作人員可分為聘用員工與臨時員工，在編人員一般是由老職工、教職員工家屬、學校機構(gòu)調(diào)整分流人員等，非在編員工一般是由集團通過招聘聘用的高學歷職工與農(nóng)民工等。因此高校后勤集團工作人員的年齡構(gòu)成、知識水平、工作能力等方面都有著很大的不同，結(jié)構(gòu)非常復雜。其次，工作人員流動性大。高校后勤集團屬于人力資源密集型的服務行業(yè)，然而從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強度相對較大且回報相對較少，這就必然會造成人員流動過大。第三，員工的需求多樣化。由于高校后勤集團的人員結(jié)構(gòu)復雜，員工還負擔著經(jīng)營和服務的雙重壓力，其所面對的服務對象和身處的環(huán)境也比較特殊，在要求員工服務質(zhì)量提高的時候，也要滿足他們對于物質(zhì)與精神的需求，這樣才能使員工更好地進行工作。

二、高校后勤人力資源管理現(xiàn)狀及問題

受長期以來高等學校計劃經(jīng)濟觀念的束縛和學校辦社會的模式的影響，高校后勤企業(yè)還沒有積極轉(zhuǎn)變觀念，企業(yè)管理者沒有真正意義上的實現(xiàn)后勤社會化，企業(yè)在管理和人員素質(zhì)以及員工激勵等方面存在諸多問題。

（一）缺乏明確的長期戰(zhàn)略目標，組織管理較為混亂

很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識不強，缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系，也沒有完善的戰(zhàn)略目標。在后勤企業(yè)內(nèi)部，對各下屬經(jīng)營服務部門缺乏戰(zhàn)略性指導；發(fā)展目標及計劃的制定執(zhí)行過程缺乏溝通和員工的參與，造成企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展目標不了解，不關(guān)心。受高校事業(yè)單位管理模式的影響，某些高校后勤企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置不科學，崗位職責不清晰，崗位調(diào)整不規(guī)范，多頭指揮、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。很多崗位多頭管理，有事實上缺乏監(jiān)督，成為無人管理。這種現(xiàn)象破壞了組織結(jié)構(gòu)的合理性，影響了整體組織效率的優(yōu)化，使企業(yè)內(nèi)部人員管理較為混亂。

（二）員工素質(zhì)有待提高，缺乏留住人才的環(huán)境和條件

目前,后勤企業(yè)干部、員工文化水平整體上偏低,領(lǐng)導班子中具有本科畢業(yè)水平的不足40%,懂管理的中高層管理人員和年青技術(shù)骨干長期缺乏,不能很好地滿足社會化改革的需要。而由于人的素質(zhì)不高,一方面，使得人的職業(yè)觀念淡薄、敬業(yè)精神較差、責任心不強。表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者身上,往往是缺乏創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心;表現(xiàn)在一般勞動者身上,則是缺乏現(xiàn)代雇傭意識和主動精神。另一方面，后勤員工大多來于學校教工親屬、拆遷戶農(nóng)民及學校改革分流的部分員工，年齡結(jié)構(gòu)、知識層次、能力水平參差不齊。部分員工危機意識不強，安于現(xiàn)狀，不思進取，吃“大鍋飯”思想嚴重。同時，高校后勤集團中層以上管理人員大多缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)學習，管理理念與管理思想跟不上時代，后勤運行只是在原有模式上徘徊，真正做出新舉措、新突破的不多。另外，高校后勤集團半事業(yè)半企業(yè)的狀況，使得高校后勤引進人才難，留住人才更難，給高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展帶來很大影響。

（三）缺乏有效的員工激勵機制

高校后勤集團的激勵機制不健全首先表現(xiàn)在，還沒有構(gòu)建起對企業(yè)發(fā)展有利的薪酬體系。在編員工的工資主要是根據(jù)事業(yè)單位的工資級別執(zhí)行，在崗位工資與績效工資稍微拉開差距，但是，依然缺少量化標準，設(shè)置崗位工資與績效工資時，并沒有結(jié)合后勤集團的實際情況。非編工作人員與在編工作人員的收入差距很大。其次是高校后勤集團不能科學合理地對人力資源進行配置，公平的用人機制仍然只是表象，沒有考慮到員工的精神需求，沒有以公平的競爭機制使優(yōu)秀員工能夠脫穎而出，最后是沒有對員工進行有意識的激勵，對激勵方式方法的了解不深，造成無法良好地運用。

三、推進高校人力資源管理的優(yōu)化對策

（一）合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

高校后勤的經(jīng)營管理需要大量復合型人才，即在具備組織和管理才能的同時，還要能熟悉教育規(guī)律、學校情況、師生需求和學校后勤現(xiàn)狀，這樣才能制定出切合實際的經(jīng)營管理戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，應選拔那些黨性、事業(yè)心、責任心強，熱愛后勤服務事業(yè)、擅長經(jīng)營管理、具有創(chuàng)新精神的人才。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學校共享。如學生勤工儉學、年青教師兼職、輔導員充當宿舍管理員等都可以在一定程度上優(yōu)化后勤人力資源結(jié)構(gòu)。通過這種途徑，既可以降低成本，減少對新職工的觀察期，還可以讓參與后勤工作的師生增進對后勤服務具體項目的了解，理解后勤服務、支持配合后勤工作。后勤部門也可激發(fā)參與后勤工作的師生創(chuàng)新意識，用他們的敏捷思維為后勤出謀劃策，制定出受師生們歡迎、貼近師生實際需要的服務措施，利用他們文化程度高、易于接受現(xiàn)代文明和新生事物的特點，給員工們樹立一個文明禮儀典范和積極向上的學習氛圍，達到“雙贏”效果。

（二）積極構(gòu)建學習型組織，努力提高員工素質(zhì)

企業(yè)的人才素質(zhì)決定了企業(yè)的成敗，那些擁有熟練的技能、高等級的服務素質(zhì)的員工，是高校后勤集團的寶貴人才，而高素質(zhì)的人才都是需要較長時間才能培養(yǎng)出來的。所以高校后勤集團的技能培訓必須圍繞在為教育服務、為研究服務、為師生服務的中心上。根據(jù)這個中心，有效地開發(fā)和使用各種資源，積極地對員工進行培訓，努力提高服務隊伍的學習能力、實踐能力與個人素質(zhì)。要根據(jù)高校的實際需求，科學合理的采用各種培訓方法，提高員工素質(zhì)，使企業(yè)能夠健康、可持續(xù)的發(fā)展。這就要求高校后勤集團的人力資源管理者能夠從分的發(fā)揮個人能動性、積極性、主動性。深入到后勤工作當中，充分地了解后勤狀態(tài)，及時準確地發(fā)現(xiàn)服務需求，盡心盡力地布置好每一次的培訓內(nèi)容，保證培訓的效率和質(zhì)量，以使員工經(jīng)過針對性的培訓后能夠及時地滿足高校的需求，形成一條良好的循環(huán)發(fā)展鏈，促使高校后勤集團可以高速發(fā)展和不斷進步。

（三）建立有效的激勵機制，加強績效考核。

后勤人力資源管理的一項重要職能就是要建立一個有效的激勵機制,激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高后勤企業(yè)的服務水平。最有效的激勵機制就是構(gòu)建科學的績效考核指標體系，進行績效考核。

人力資源績效考核評價使后勤工作者在心理上受到督促，將自己的評估結(jié)果同其他人進行比較，將自己的工作表現(xiàn)同組織要求相比較，從而有效地激發(fā)人的競爭意識，產(chǎn)生激勵作用，促使其提高績效水平。績效考核還會對后勤工作者產(chǎn)生信息反饋，后勤工作者還會獲得有關(guān)其績效需要改進的方面的建設(shè)性和針對性的指導，從而促進其發(fā)展。

績效考核結(jié)果必須與薪酬和獎懲相掛鉤，否則績效考核就成了無源之水、無本之木。薪酬分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)類型主要有以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)、以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)等。高校后勤企業(yè)應對原有薪酬體系進行適當調(diào)整，采用績效導向的薪酬結(jié)構(gòu)，并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距?？荚u結(jié)果可以根據(jù)考評分數(shù)設(shè)置為優(yōu)秀、良好、合格、改進、不合格五個等級，分別對應不同檔次的績效工資或獎金發(fā)放比例。對于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個人，應給予額外的獎勵（可以是非經(jīng)濟性獎勵）和懲罰，對于特別突出的員工，可以作為后備人才儲備，在晉升和培訓方面重點關(guān)注，加強培養(yǎng)。

參考文獻：

[1]齊宏欣.高校后勤人力資源管理中的問題和對策研究[j].河北經(jīng)貿(mào)大學學報(綜合版),2008,(3).

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認識片面

26家醫(yī)院對績效管理均理解片面，將績效管理簡單等同于發(fā)獎金，導致醫(yī)院只關(guān)注結(jié)果，忽略了績效管理的過程性，更沒有意識到績效管理最重要的目的是塑造員工行為、激發(fā)主觀能動性、培養(yǎng)團隊精神、激勵全體員工學習和成長。

由于醫(yī)院對績效管理缺乏全面認識，績效方案與醫(yī)院的實際情況不匹配，核算、考核指標和標準制定不夠科學，獎金并沒有起到激勵作用，甚至在獎金總額增加、員工收入增多的情況下，員工滿意度仍然不高。

缺乏KPI

關(guān)鍵績效指標（KPI）的缺乏，使中小型醫(yī)院的績效管理陷入“拉伯福定律”的怪圈，即人們會區(qū)做收到獎勵地事情。表面上，被調(diào)查醫(yī)院遵循“獎優(yōu)罰劣”原則，但由于沒有把握住關(guān)鍵績效的內(nèi)涵，不看績效只看形式，往往獎勵了投機取巧和做表面文章的人，處罰了敢于發(fā)表不同意見和創(chuàng)新的人。

按被考核對象出錯的數(shù)量扣分扣錢，是中小醫(yī)院普遍存在的考核誤區(qū)。干得越多罰得越多，工作量大的科室比工作量小的科室扣分多，最懶的、最差的反而能夠得到獎勵，從而引發(fā)職工廣泛的抵觸心理。

忽略考核

26家醫(yī)院均設(shè)立了獎金核算辦法，其中18家醫(yī)院的績效管理采用收支結(jié)余計獎模式，將各科室的收入支出按會計方法匯總開展醫(yī)院全成本核算。另外8家醫(yī)院在此基礎(chǔ)上加入了工作量計算與獎勵，并將某些核心指標作為工作量統(tǒng)計的指標，以此體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工的積極性，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的增長。

這種獎金核算方式直觀、可操作性強，醫(yī)院能較準確地掌握發(fā)放獎金的額度，科室之間具有可比性和可參照性。但具體實施中，醫(yī)院只注重核算，忽略了對科室考核；雖然體現(xiàn)了多勞多得，但是忽視了優(yōu)勞優(yōu)得。

因此，在利益的驅(qū)使下，部分醫(yī)院及科室出現(xiàn)了片面追求經(jīng)濟效益和工作量的狀況，出現(xiàn)損害患者利益的現(xiàn)象，弱化了醫(yī)院的社會效益。除此之外，科室為了效益最大化，不愿更新設(shè)備、引進技術(shù)和人才、發(fā)展科研教育。這不僅不利于學科發(fā)展，更偏離了醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標和應有的價值取向。

指標固化

2004年l2月，原衛(wèi)生部《關(guān)于加強醫(yī)療機構(gòu)財務部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟核算與分配管理的規(guī)定》，要求醫(yī)療機構(gòu)加強經(jīng)濟管理，以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過考核關(guān)鍵指標，建立按崗、按工作量、工作業(yè)績?nèi)〕甑莫劷鸱峙渲贫?。該分配制度設(shè)想是好的，但在實踐中卻無法達到預想的效果。

首先，科室收入水平受科室特點和國家定價因素的影響較大。各科室間存在工作量與收入不均衡的現(xiàn)象。各類科室提成比例一樣，導致兒科、急診科等工作量大、風險高的科室獎金不高，凸顯出分配方案的不合理性。其次，醫(yī)院的收入指標沒有根據(jù)不同發(fā)展階段的具體情況實行動態(tài)變化。而醫(yī)院的支出指標亦沒有根據(jù)收入變化而變化，例如設(shè)備折舊費用占醫(yī)技科室支出的絕大部分，但中小醫(yī)院患者不足，固定不變的設(shè)備折舊費用直接影響結(jié)余水平，有時甚至入不敷出。

棘輪效應

調(diào)查中有17家醫(yī)院在年初設(shè)立經(jīng)濟指標時，沒有根據(jù)科室的實際情況和市場情況科學測算，僅根據(jù)上一年度收入，簡單乘以增長百分比得出科室的年度經(jīng)濟指標。這樣的方式會導致兩種結(jié)果。一種是正強化“精確確定錯誤”，即上年度的指標本來就未必合理，以此為基礎(chǔ)設(shè)立第二年指標更缺乏依據(jù)；另一種是增長額度沒有經(jīng)過科學測算，常遠遠超過醫(yī)院的增長能力，出現(xiàn)“棘輪效應”，即消費者易于隨收入提高增加消費，但不易隨收入降低而減少消費，即由儉入奢易，由奢入儉難。這導致科室會對工作目標有所保留，工作積極性受限。

缺乏實時管理

26家醫(yī)院都有質(zhì)量考核機制，其中19家醫(yī)院將考核結(jié)果與獎金發(fā)放相關(guān)聯(lián)。盡管如此，醫(yī)院在考核中依然存在諸多問題。

首先，醫(yī)院沒有把考核作為塑造員工行為、敦促員工持續(xù)改進的手段，亦未將員工的績效目標與科室績效目標、醫(yī)院戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，無法達到上下一致的認同。其次，缺乏走動式管理是26家醫(yī)院的共同缺陷，僅憑每月一次檢查一錘定音，無法客觀公正地評價科室工作質(zhì)量。月末檢查機制促使各科室臨陣磨槍，遮掩科室中日常存在的問題，并未達到發(fā)現(xiàn)問題、改進問題、提高質(zhì)量的目的。

考核主體不明確

26家醫(yī)院都沒有設(shè)立部門負責考核工作，基本是由醫(yī)務科、護理部等職能部門每月不定期隨機行使考核職能，將考核分數(shù)直接上報財務科，作為獎金扣除的依據(jù)，考核工作缺乏科學性、規(guī)范性。

考核形式單向

考核形式單向，沒有形成相互制約的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是中小醫(yī)院在管理中需要改進之處。26家醫(yī)院均僅單方面考核臨床、醫(yī)技科室，通過上級考核對科室績效進行定論。而科室對員工或不考核，平均分配獎金，或由主任、護士長對員工進行單項考核，均缺乏雙向、全方位的考核。對上級部門的工作，下級沒有話語權(quán)，不能對上級的權(quán)力形成制衡。行政、后勤部門更是成為了考核盲區(qū)。

缺乏反饋和溝通

中小醫(yī)院還存在僅考核而不做績效反饋和溝通的問題。26家醫(yī)院實施績效考核時，都只考評打分，即使是將考評結(jié)果運用到績效管理中的19家醫(yī)院，也僅停留在機械扣分扣錢上，沒有充分考慮科室及員工的意見和認可度，更沒有運用考核結(jié)果對員工進行必要的溝通和輔導。單純考核沒有反饋和溝通，無益于提高員工素質(zhì)和科室績效，也無法達成醫(yī)院的績效目標。

篇8

一、醫(yī)院全成本會計核算的產(chǎn)生原因和必要性

1、實行醫(yī)院成本會計核算是適應社會對醫(yī)院醫(yī)療成本核算的需要。

現(xiàn)行醫(yī)療服務價格定價多少是合理的,我們沒有依據(jù),同時非營利醫(yī)療機構(gòu)在享受政府財政補助的同時,卻步履艱難,這是因為醫(yī)療機構(gòu)沒有做成本核算,或是做了也是停留在內(nèi)部核算職工獎金的水平上,無法解決醫(yī)院對成本核算的現(xiàn)實需求與體制改革的需要。一個社會如果沒有成本記錄,不會有一個很完善的能夠保證客觀的定價系統(tǒng),所有的管理手段在市場經(jīng)濟下都是脆弱的,是社會系統(tǒng)的一部分,只有在全社會基礎(chǔ)上取得平均成本后,在平均成本的基礎(chǔ)上,才會有醫(yī)院合理的成本價格。成本核算應是社會行為,不是醫(yī)院單獨的行為。

2、實行醫(yī)院成本會計核算是醫(yī)院自身發(fā)展的需要。

我國醫(yī)院可分為非營利醫(yī)院和營利醫(yī)院,其中大部分為非營利醫(yī)院。他們二者的目標是一致的,就是以最小的投入獲得最大的利益,包括利潤和社會效益。成本核算是一種代表資源的合理配置的管理方法,對資源的利用、效益、成本指標進行綜合合理評價。醫(yī)院應在堅持社會效益第一的前提下增收節(jié)支,用最低的成本提供最好的服務。

二、醫(yī)院成本核算應并入會計核算體系

醫(yī)院存在成本核算與會計核算各自獨立和相互脫節(jié)的現(xiàn)狀,但成本核算不應在會計核算體外運行,醫(yī)院應改變這種狀況,使以財務會計核算為核心的成本核算工作更加程序化、規(guī)范化?！稌嫹ā芬?guī)定醫(yī)院必須根據(jù)實際發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務事項進行會計核算,收入、支出、費用、成本的計算應當辦理會計手續(xù)進行會計核算。因此成本核算的大部分數(shù)據(jù)應從會計資料中取得,以保證取得數(shù)據(jù)的及時性、真實性、完整性、合理性。減少數(shù)據(jù)傳遞及核算環(huán)節(jié),提高工作效率和準確率。成本會計核算可使醫(yī)院的成本核算及考核工作,更加及時、準確、直觀,為醫(yī)院管理層和科室管理提供準確依據(jù),提高決策的科學化水平。成本會計核算增加了臨床科室、行政后勤科室之間,相互監(jiān)督、相互制約的透明度。

三、醫(yī)院成本會計核算的對象

醫(yī)院應根據(jù)自身管理需要,借鑒企業(yè)成本核算與成本管理的成熟經(jīng)驗和做法,制訂行之有效的成本會計核算方法,包括建立成本管理網(wǎng)絡(luò),規(guī)范核算單位的收入、費用項目和收支范圍,健全成本會計制度,建立成本考核指標體系,開展成本效益的分析評價工作等。醫(yī)院實行成本會計核算,包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算。下面我們主要指醫(yī)療成本核算,醫(yī)療成本費用分為直接費用和間接費用。

直接費用,即醫(yī)院在開展業(yè)務活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用。包括醫(yī)療科室開支的基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、藥品費、業(yè)務費、修繕費、購置費、租賃費和其他費用。

輔助科室中能明確為醫(yī)療服務的科室或班組的費用支出,如一般醫(yī)院的營養(yǎng)食堂、洗衣房等的支出,基本上是為醫(yī)療業(yè)務服務的,可直接計入醫(yī)療支出。

提取修購基金應按固定資產(chǎn)使用部門分別計入醫(yī)療支出。

間接費用,即不能直接計入醫(yī)療支出或藥品支出的管理費用。包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項支出,以及職工教育費、咨詢訴訟費、壞賬準備、科研費、報刊雜志費、租賃費、無形資產(chǎn)攤銷、利息支出、銀行手續(xù)費、匯兌損益等。

間接費用按醫(yī)療科室的人員比例進行分攤,并按支出明細項目逐項進行分配。為醫(yī)院經(jīng)營構(gòu)建成本優(yōu)勢和價格競爭優(yōu)勢,醫(yī)院要在深化、細化科室成本核算的基礎(chǔ)上,重點做好成本控制工作。

四、醫(yī)院成本會計核算的科目設(shè)置與成本歸集

在醫(yī)院醫(yī)療收入明細科目下設(shè)各臨床、醫(yī)技科室明細科目,除包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應包括檢驗、放射、手術(shù)室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務的診斷、治療科室。門診部掛號費也暫作直接臨床處理。

從可操作的角度出發(fā),保持與現(xiàn)行的《醫(yī)院會計制度》口徑一致,在現(xiàn)有的醫(yī)院會計科目基礎(chǔ)上可增設(shè)“直接臨床成本”、“間接服務費用”、和“管理費用”三個科目作為成本會計核算的賬戶。

“直接臨床成本”賬戶用多欄式賬頁,按醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室設(shè)一級明細科目,醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室人員基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費和其他費用等直接記入各該賬戶。其他各項間接費用可根據(jù)發(fā)生的地點或部門經(jīng)過一定的分攤程序轉(zhuǎn)入該賬戶?！爸苯优R床成本”賬戶除包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應包括檢驗、放射、手術(shù)室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務的診斷、治療科室。門診部掛號費也暫作直接臨床處理。該賬戶期末將各科室項目成本匯總后轉(zhuǎn)入“醫(yī)療支出”科目和對應的明細科目,保證與現(xiàn)有的科目設(shè)置的銜接和項目成本的核算。

“間接服務費用”賬戶用多欄式賬頁,鍋爐房、洗衣房、供應室、修理室、藥劑科室等不直接為病人提供醫(yī)療、診斷服務,而是為臨床醫(yī)技各科提供必要的勞務供應的科室所發(fā)生的基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費和其他費用等直接記入各該賬戶,期末通過匯集后,按提供勞務的種類和情況,經(jīng)過一定的分配方法,用費用分配表分配到各“直接臨床成本”科室。

“管理費用”賬戶用多欄式賬頁,行政管理部門與后勤部門的所發(fā)生的基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費和其他費用等直接記入各該賬戶。期末經(jīng)過一定的分配方法,用費用分配表分配到各“直接臨床成本”科室與各“間接服務費用”科室。

醫(yī)院本期發(fā)生的各項費用通過費用的分配,均已歸集到“直接臨床成本”科目,這樣就可得出各科室的實際總成本,期末如能匯集該科室所完成的各種勞務量(醫(yī)療或診斷工作量)的合計數(shù),即可算出其出單位成本。

五、醫(yī)院成本會計核算的發(fā)展

篇9

（一）全面預算管理內(nèi)涵

所謂企業(yè)預算，是以預測和決策為基礎(chǔ)，采用金額或者數(shù)量等形式詳細、全面規(guī)劃未來特定時期企業(yè)的財務收支狀況以及運作情況。而在企業(yè)內(nèi)部管理控制科學方法中，全面預算管理是其中較為有效的一種。按照“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”相關(guān)內(nèi)容可知，預算可視為一種用于保障公司人力、實物以及財務等資源得到合理分配的系統(tǒng)方法，以達成既定戰(zhàn)略目標為根本目的。戴維?奧利認為“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。

財政部于2002年4月10日頒布了《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，定義了全面預算管理的涵義，即“利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標”。

（二）全面預算管理內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)成中，全面預算管理是極為重要的一個部分，同時又是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的一項重要管理手段。其基于市場需求評估以及科學預測這一重要前提，始于銷售預算，進而延伸至包括成本、商品生產(chǎn)和資金收付等諸如此類經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)。

在全面預算管理模式下，企業(yè)應建立相應的組織體系，并從預測、決策與執(zhí)行以及監(jiān)督考核入手加以完善，根據(jù)層次劃分并明確責任制，確保權(quán)責明確，妥善管理。預算管理即通過貨幣或者其他數(shù)量形形式對未來特定時期企業(yè)全部經(jīng)營活動做出反映的目標計劃以及各種措施，分解并且量化企業(yè)發(fā)展目標，并通過相應措施確保實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制是其實質(zhì)所在。作為一種綜合管理工具，財務預算管理的有效性與可行性已經(jīng)過實踐證明，并在規(guī)范財務秩序、強化資金使用效果、優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)、控制企業(yè)成本支出、等方面意義重大，有利于切實提升社會與經(jīng)濟效益。企業(yè)管理層應對財務預算管理的深遠意義有充分認識，并在下屬各部門中強化宣傳并樹立預算管理理念，通過有效措施來提高財務預算管理水平，為企業(yè)把握發(fā)展機遇，在市場競爭中占據(jù)主動地位，獲取必要的基礎(chǔ)和前提。

二、現(xiàn)代企業(yè)推行全面預算管理面臨的問題

（一）缺乏全面預算管理戰(zhàn)略意識

企業(yè)經(jīng)營者難以避免地存在突擊利潤的問題，例如通過售出股份或者資產(chǎn)以便于在短期內(nèi)提高收益從而實現(xiàn)利潤指標，這樣非合理存在的資本運作方式有悖于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。少數(shù)企業(yè)對于全面預算管理缺乏全面的、整體性認識，因此為預算而預算等諸如此類的現(xiàn)象屢見不鮮。從根本上來看，企業(yè)通過預算管理這一手段來提高管理水平，其并非僅僅作為一項觀察指標來評價企業(yè)管理水平優(yōu)劣。預算管理模式下，其核心在于事先計劃并妥善安排企業(yè)在下一階段的活動，分配并控制企業(yè)內(nèi)部資源，確保企業(yè)遵循既定目標落實相關(guān)工作，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。因此，企業(yè)在運作與發(fā)展過程中應通過預算管理這一具體手段落實發(fā)展戰(zhàn)略，能否有效執(zhí)行并落實預算管理策略是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

（二）預算執(zhí)行、控制工作缺乏必要的嚴謹性

在預算管理體系中，預算執(zhí)行和控制是其中一個重要的環(huán)節(jié)，同時也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及預算目標的一個關(guān)鍵。就目前國內(nèi)企業(yè)預算執(zhí)行情況分析而言，其中依然存在若干問題，首先是未能深入開展預算分析工作，尤其是基層生產(chǎn)單位在開展預算分析工作時依然局限于羅列簡單數(shù)字，對于深層次的原因缺乏必要的分析，針對性改進策略自然也無從談起；其次是未能充分發(fā)揮定額管理作用，未有效開展超定額分析及通報工作。

（三）預算管理考評體系尚需進一步完善

在全面預算管理過程中，相當一部分企業(yè)存在全面預算管理組織體系保障殘缺的問題，企業(yè)管理者往往將預算工作劃入財務部門的工作范疇，而將其他部門的參與視為輔質(zhì)。總體上而言，由專門預算機構(gòu)制定預決算方案的企業(yè)在國內(nèi)少于20%，這就導致預算固有的權(quán)威性以及科學性受到削弱，企業(yè)預算存在軟約束問題，整個預算方案可操作性不高，這與 “全面、全額、全員”的預算特性相背離。此外，即使預算與實際情況相符，但是缺乏基層人員參與勢必導致預算的執(zhí)行將會也會遭受較大阻力，造成這一狀況的原因主要在于國內(nèi)缺乏企業(yè)相對完善的預算管理考評體系。

三、現(xiàn)代企業(yè)實施全面預算管理的幾點有效策略

（一）設(shè)置全面預算管理機構(gòu)并加以完善

1、應著眼于企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況、組織機構(gòu)設(shè)置情況來設(shè)置全面預算管理機構(gòu)。部分非股份制企業(yè)并未設(shè)立董事會或者股東大會，因此總經(jīng)理可以負責預算審批以及決策機構(gòu)相應的職責與義務；部分企業(yè)將預算組織機構(gòu)取消以便于對簡化預算管理程序，此種情況下可由預算決策以及執(zhí)行機構(gòu)負責分攤相應職能；部分企業(yè)并未設(shè)立預算控制機構(gòu)，那么預算決策以及執(zhí)行機構(gòu)可承擔預算授權(quán)控制、調(diào)整控制以及審核控制等預算控制機構(gòu)相關(guān)職能?？偠灾髽I(yè)首先應重視機構(gòu)設(shè)置，設(shè)立預算管理委員會以及各級責任中心，以保障全面預算管理各項管理控制職能得到充分發(fā)揮。而其他機構(gòu)設(shè)置則可予以一定簡化，但同樣應保證職能的完整性，由預算決策機構(gòu)以及執(zhí)行機構(gòu)合理分攤。否則就不能算是完善地設(shè)置預算了管理機構(gòu)，其管理控制職能也很難得到充分發(fā)揮。

2、全方位實施預算管理。在企業(yè)管理過程中，預算管理即要求企業(yè)管理層以及財務部門給予充分重視，同時也有賴于醫(yī)務、藥劑、設(shè)備和后勤部門的密切配合與積極參與。如物資部門在預算期內(nèi)應提交關(guān)于衛(wèi)生材料以及藥品采購預算方案，設(shè)備部門則應提交儀器設(shè)備大修或者更新計劃和配套預算方案，人事部門應提交關(guān)于勞動工資支出以及勞保支出等各項人工成本預算。總之各部門均應按照部門職能范圍以及全年工作計劃提交相關(guān)支出預算方案。財務預算管理全方位開展的優(yōu)勢在于各部門以及各崗位的控制標準以及評價依據(jù)得以明確，其工作績效的考核也更加客觀公正。

3、應確保編制預算方法與技巧的多樣化，以提高預算的實用性與指導性。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)財務制度的特點逐步通過零基預算的方法來編制預算，由于全面預算管理中包含諸多預算項目，預算項目不同的情況下業(yè)務發(fā)生特點以及規(guī)律也自然有所差異。因此在實踐中我們不能一味孤立地通過特定的方法對每一個項目進行預算編制，而是應結(jié)合不同預算項目業(yè)務規(guī)律以及發(fā)生特點來選擇相應的編制方法。就同一企業(yè)內(nèi)部同一盤預算而言，我們既可以在編制預算時將成本費用控制設(shè)置為起點，又可以將目標利潤設(shè)置為起點?？傊浞謪⒖紱Q策層的側(cè)重點以及既定戰(zhàn)略目標，以合理選擇相應的出發(fā)點。較為常用的編制方法包括零基預算、固定預算、動態(tài)預算以及彈性預算幾種，在預算編制實際應用中各有利弊，應注意的是在預算編制中不可陷入“上年基數(shù)+本年因素”這一模式。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的考評體系

1、改進并逐步完善全面預算管理考核指標體系

就企業(yè)管理目標而言，雖然實施現(xiàn)實管理決策時有賴于財務指標的支持，但單純依賴財務指標計算根本無法完成特定的某項決策，我們既要考慮財務指標，又要對其他無法計量或難以預測的因素因素予以充分考慮，例如非財務指標（包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場需求情況、設(shè)備利用率、新產(chǎn)品研發(fā)以及市場占有率等），此類非財務指標在特定情況下將對企業(yè)業(yè)務決策產(chǎn)生決定性作用。就戰(zhàn)略管理角度分析來看，傳統(tǒng)預算側(cè)重于企業(yè)近期內(nèi)部規(guī)劃與行動，并圍繞財務指標這一核心開展規(guī)劃控制以及考核評價等工作，這種模式通常與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間存在相互脫節(jié)的問題。預算編制應對競爭對手、消費者群體等戰(zhàn)略性因素，并將人力資源管理、后勤服務以及技術(shù)支持等指標納入管理體系。因此預算考核過程中同樣應重視并合理評價非財務指標。

加強預算分析和考核。預算方案的執(zhí)行必須有配套的績效考核體系，二者自成一體，才能確保預算管理的有效性。應在業(yè)績考評體系中納入全面預算管理，以便于切實落實全面預算管理工作。企業(yè)應將全面預算管理與績效考核相聯(lián)系，基于績效考核體系評價標準以及有關(guān)考核指標實施相應的獎懲措施，這樣才能順利執(zhí)行預算管理。應層層分解預算目標，并將其落實到下屬各職能部門，預算應與績效考評以及薪酬發(fā)放相結(jié)合，將預算指標與各個部門收入相互關(guān)聯(lián)，確保部門預算得到有效執(zhí)行。應定期分析并評估部門業(yè)績和既定預算方案之間的差異，考評過程中應明確責任，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特雷可控與非可控因素予以區(qū)分，對于責任部門所創(chuàng)造的預算績效，應根據(jù)節(jié)約支出金額或者增加收入的相應比例為其劃撥一定獎勵額度；而因為主觀過失導致企業(yè)遭受損失者，應根據(jù)收入減少或者超支額度予以相應的責罰。

2、合理選擇預算激勵方式

（1）采取長短期獎勵結(jié)合的方式，這對于企業(yè)現(xiàn)金流量的安排較為有利，企業(yè)員工也能夠?qū)㈤L中短期利益有效結(jié)合為一體。以國外某企業(yè)為例，其報酬分配方式如下：員工年薪在報酬中所占比重為20%，另有35%為 3―10內(nèi)年可分配報酬，福利、津貼、個人住房修理以及帶薪休假等占據(jù)剩下的45%。

（2）在原預算目標的基礎(chǔ)上結(jié)合預算實際完成量。預算目標是年度內(nèi)預算總體發(fā)展目標的具體化表現(xiàn)，將預算考評和薪酬體系有效結(jié)合，有利于提高員工對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢以及整體價值的關(guān)注度，員工的責任心也明顯增強。

3、結(jié)合企業(yè)生命周期確定預算管理模式

預算管理模式的差異對于預算編制核心、方法以及程序的選擇有決定性影響，我們在選擇預算管理模式時應切實體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重點差異以及行業(yè)差異性。與此同時，企業(yè)預算管理模式也應符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營理念，并對年度預算目標要求做出切實、全面的反映。企業(yè)應基于生命周期理論來推動預算管理目標和管理模式的有效結(jié)合，既要利用設(shè)定預算目標來指導構(gòu)建預算管理模式，又要利用合理構(gòu)建預算管理模式為實現(xiàn)預算目標提供有效保障。

篇10

關(guān)鍵詞：安全文化；煤礦；安全管理

0引言

煤礦本身存在的安全生產(chǎn)的風險性比較大，它主要是由煤礦作業(yè)現(xiàn)場復雜的安全生產(chǎn)環(huán)境和各種不確定安全生產(chǎn)因素所致。因此，加強煤礦的安全生產(chǎn)管理可以說是國家及各家煤炭生產(chǎn)企業(yè)所抓的最重要的生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)。近幾年，在大力強調(diào)煤礦安全生產(chǎn)建設(shè)的大背景下，全國各地都積極加強煤礦生產(chǎn)現(xiàn)場的整頓和安全管理，所帶來的結(jié)果是煤礦重大安全事故數(shù)量逐年下降的喜人成果。但這并不代表目前中國煤礦的安全生產(chǎn)管理已完全沒有問題了。當前全國各地煤礦安全生產(chǎn)的形勢依然十分嚴峻，依然需要積極加強煤礦作業(yè)的安全管理建設(shè)。新時期，煤礦安全管理的重點在于制度建設(shè)和“以人為本”管理理念的相互融合。加強煤礦安全管理建設(shè)的落實，必須確立基于安全文化理念的煤礦安全管理目標，在此基礎(chǔ)上將先進的安全文化理念貫徹落實到煤礦安全管理中去，只有這樣，才能真正形成有效的煤礦安全管理體系。

1煤礦安全管理現(xiàn)狀

煤礦的安全生產(chǎn)一直是國家及各企業(yè)最關(guān)注的部分，因為它的高危性質(zhì)決定了煤礦安全生產(chǎn)的重要性。但從建國以來，各類煤礦特重大安全事故屢屢頻發(fā)，造成的生命財產(chǎn)安全損失更是幾十億，加強對煤礦的安全管理顯得尤為重要。但由于各地煤礦企業(yè)的資質(zhì)差異比較大，不少煤礦的安全生產(chǎn)都面臨著機械化水平低、煤礦生產(chǎn)的安全保障設(shè)施不完備及煤礦生產(chǎn)從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)差等諸多問題。與美國等歐美國家將每百萬噸量級煤礦安全事故死亡率控制在0.03以下的水平相比，中國的百萬噸量級煤礦死亡率為2.60?？煽吹皆诿旱V安全管理方面，中國與歐美發(fā)達國家相比還有很大差距。過去10a，重大煤礦安全事故接近每天0.6起，這一安全事故發(fā)生率是遠遠高于世界平均水平的。而對中國近十年的煤礦安全事故進行梳理，追究其發(fā)生原因，能看到煤礦本身的安全管理建設(shè)不力是導致安全事故頻發(fā)的重要原因。鑒于此，加強煤礦安全管理，必須積極完善對煤礦作業(yè)過程中人的安全行為操作及對人的安全保障等安全管理體系建設(shè)[1]。

2加強煤礦安全文化的培育

2.1加強安全管理理念的培育

安全管理理念能為煤礦安全生產(chǎn)提供先進的理論指導。它并不是適合直接來解決煤礦安全生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各類問題的方式方法，但它是一種能持續(xù)影響煤礦安全生產(chǎn)的行為理念，能對煤礦管理人員及礦井作業(yè)人員的思想產(chǎn)生一種潛移默化的影響的理論先導，讓煤礦管理者及工人能確立“安全作業(yè)““安全第一”等思維意識，并通過理論指導其工作實踐，形成安全高效的工作模式。通過在礦區(qū)明確安全管理理念，讓煤礦的生產(chǎn)能時刻在安全管理理念的指導下有序開展。

2.2加強風險防范理念的確立

礦區(qū)作業(yè)最重要的就是應該明確“安全作業(yè)”的觀念，在這一觀念的指導下，除了要求礦井負責人及工人能在作業(yè)過程中時刻把握安全作業(yè)流程，規(guī)范自己的作業(yè)行為，最重要的還必須確立風險防范的安全管理理念，即要求礦井負責人能時刻對礦井作業(yè)過程可能出現(xiàn)或已出現(xiàn)的各類風險進行清晰判斷，且要明確各類風險的危險性，在與管理人員及作業(yè)人員就風險的危害性進行準確判斷的基礎(chǔ)上做出正確決策。要求負責人必須具備能準確識別和預判各類礦井作業(yè)風險的意識和能力，加強自身風險防范理念的確立。

2.3加強對思想隱患的排查

對于煤礦作業(yè)來說，除了要加強礦井的安全管理的制度建設(shè)之外，最重要的就是要加強對人的管理，即加強對礦井作業(yè)人員思想動態(tài)的了解，及時了解和發(fā)現(xiàn)其可能或已出現(xiàn)的會影響其正常作業(yè)的各類思想問題，將其作為影響礦井安全作業(yè)的思想隱患來進行組織排查。加強對思想隱患的排查，首先要對礦區(qū)各負責人員的安全意識、安全管理思維等方面的思想隱患進行排查；其次，要對礦區(qū)工人的思想轉(zhuǎn)變進行了解，在發(fā)現(xiàn)其存在思想隱患后，要及時組織工作小組幫助其進行思想疏導，讓其重新明確對礦區(qū)安全作業(yè)重要性的認識。此外，還應積極完善對礦區(qū)人員的思想考核體系，將思想隱患作為其考核指標之一。通過科學的方法來對礦區(qū)人員思想狀況進行及時掌握，認真對整個礦區(qū)員工的思想隱患進行排查和整治。加強對礦區(qū)人員思想隱患的排查，還應將思想隱患可能引起礦區(qū)安全事故的相關(guān)內(nèi)容進行分類，下大功夫?qū)δ切┛赡苡绊懙V區(qū)安全生產(chǎn)的思想隱患進行集中整治[2]。

2.4加強礦區(qū)人員自主安全責任意識的培育

礦區(qū)各類安全隱患不僅需依靠相關(guān)的組織檢查，更多地還必須依靠礦區(qū)員工自主自覺地檢查和發(fā)現(xiàn)。通過明確自身的工作責任意識，自主自覺地對各類安全隱患進行檢查。加強對礦區(qū)人員自主安全責任意識的培育，應從這幾方面來積極推進：a)要加強對礦區(qū)員工形成安全責任意識的主動引導，引導其對各類安全隱患的危險源進行辨識，對礦區(qū)作業(yè)各類不安全操作的危險性進行明確，組織礦區(qū)員工召開對已出現(xiàn)的各類煤礦安全事故的原因進行專題分析的例會，通過這些方式和途徑來加強礦區(qū)員工自主安全責任意識的形成和完善，積極調(diào)動員工參與安全生產(chǎn)的積極性；b)應將礦區(qū)員工的自主安全責任意識納入到員工工作績效考核中來，通過與自身工作成績相掛鉤來進一步強化員工對安全生產(chǎn)及自主進行安全隱患檢查的責任意識，在全礦區(qū)營造安全責任意識的管理氛圍。

3加強基于安全文化的煤礦安全管理建設(shè)

3.1加強煤礦安全風險評估管理體系的建立

加強煤礦的安全管理建設(shè)，還必須積極構(gòu)建礦區(qū)的風險評估體系，通過對礦區(qū)作業(yè)各個崗位風險源及對各類安全隱患危險性的辨認，加強對礦區(qū)安全風險系數(shù)的評估，以此來為礦區(qū)安全生產(chǎn)打下堅實的風險管理基礎(chǔ)。具體來說，加強礦區(qū)的風險評估管理：a)要對礦區(qū)各個工作崗位尤其是礦井作業(yè)崗位的危險源進行辨認。目前，由于煤礦建設(shè)管理體制不健全及礦區(qū)工作人員素質(zhì)參差不齊等問題，使得部分礦井作業(yè)人員很難及時對各類安全隱患進行準確識別，對礦井的安全檢查工作也大多只是走走程序，流于表面，并沒有認真仔細地對礦井安全狀況進行及時檢查，進而也就做不到對安全隱患的風險進行準確評估。因此，加強對礦區(qū)安全風險的評估，應首先加強礦區(qū)員工的責任意識，讓其能對作業(yè)現(xiàn)場的各類安全風險的危險源進行準確辨識。借鑒日本等國家在這方面的經(jīng)驗，應定期組織專家與礦區(qū)作業(yè)人員進行識別危險源的討論會，同時還要定期組織相關(guān)人員進行實際的危險源識別的實踐活動；b)要在全礦區(qū)推進危險源辨別的業(yè)務活動，組織每季度的業(yè)務部門的安全風險評估會議，對礦區(qū)的礦井作業(yè)區(qū)，機電、排水等基礎(chǔ)設(shè)施的安全風險進行評估，通過全方位立體化的安全風險評估體系的確立來保障煤礦安全作業(yè)的有序開展[3]。

3.2加強對煤礦安全行為的規(guī)范化管理

加強煤礦安全管理建設(shè)，應明確以完善礦區(qū)員工的“行為安全”為核心的安全管理體系。通過對各類不安全行為的防范和控制來降低可能導致安全事故的不安全行為的發(fā)生。具體來說，應從這兩方面來加強煤礦安全行為管理體系的建設(shè)：a)加強對礦區(qū)員工操作行為的觀察，同時加強與礦區(qū)員工的溝通交流，了解其思想狀態(tài)及業(yè)務水平。尤其是要加強對礦井作業(yè)人員操作行為的觀察，對作業(yè)人員不能按照標準作業(yè)流程的不安全操作行為進行明確指出，并通過認真溝通來讓相關(guān)作業(yè)人員能主動對其不規(guī)范操作行為進行糾正。對礦區(qū)員工作業(yè)行為的觀察，應按照科學的規(guī)定，對其崗位職能是否落實、具體操作流程是否正確、相關(guān)安全防護措施是否到位等多方面來進行考察。要樹立既規(guī)范又人性化的觀察和溝通機制，讓員工能自發(fā)自覺地接收這種管理模式，只有這樣，最終才能得到好的觀察和溝通效果；b)要明確礦區(qū)的工作責任制度，加強對不安全操作行為糾察懲處機制的建立。對表現(xiàn)良好的員工進行獎勵，對不安全行為的相關(guān)人員進行懲罰。建立規(guī)范化的不安全行為糾察管理體制。通過體制管理來規(guī)范礦區(qū)作業(yè)行為，以達到強化煤礦安全管理效能的目的。

3.3加強對礦區(qū)的安全績效管理體制的建立和完善

加強對基于安全文化的煤礦安全管理體制的建立，還應加強礦區(qū)的安全績效考核機制的建立。要構(gòu)建班組、區(qū)隊、礦區(qū)三級管理的安全績效考核機制。a)應積極建立礦區(qū)各部門的安全績效考核機制。加強對礦區(qū)安保部門、行政后勤部門、礦井生產(chǎn)部門各部門的安全績效考核。具體安全績效考核機制的建立，還應明確各個安全績效考核指標，對礦區(qū)的安全事故責任、安全隱患排查、安全隱患風險源辨別等多方面的內(nèi)容來加強對礦區(qū)安全績效考核機制的建立和完善；b)應通過科學的安全績效考核方法來對全礦區(qū)的安全管理成效進行精準考察。一般可采用區(qū)域考核法加強對礦區(qū)安全生產(chǎn)結(jié)果的效能管控，通過對各個部分的安全績效進行分析、總結(jié)，計算出全礦區(qū)的安全績效成績，以此來測算出礦區(qū)安全生產(chǎn)的成效。并通過對各個部分安全績效測算數(shù)據(jù)的分析來定位影響礦區(qū)安全生產(chǎn)管理的影響因素，并能對癥下藥，對相關(guān)問題進行準確的定位解決[4]。

4結(jié)語

基于安全文化的煤礦安全管理體系的建立，必須要明確安全管理的相關(guān)內(nèi)容，首先構(gòu)筑起礦區(qū)的安全文化體系，在此基礎(chǔ)上加強有利于礦區(qū)安全生產(chǎn)的安全管理體系的建立，只有這樣，才能有利于煤礦安全生產(chǎn)的順利開展。

參考文獻：

［1］趙廣華.對大型煤炭企業(yè)集團安全文化建設(shè)的思考［J］.中國集體經(jīng)濟，2014(9)：34-35.

［2］武四偉.如何加強煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)之我見［J］.東方企業(yè)文化，2014(14)：1.

［3］欒穎娜，鄭云娟.煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)的認識誤區(qū)與科學理念［J］.經(jīng)濟師，2014(1)：225-226.