導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)部門考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化；安全生產(chǎn)目標(biāo)；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F530.69文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

水泥企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化自2011年開始實(shí)施，目前各水泥企業(yè)正開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。我公司隸屬于中國建材集團(tuán)，擁有5000t/d熟料水泥生產(chǎn)線，按照集團(tuán)公司的要求，水泥企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級(jí)企業(yè)須在2013年前完成達(dá)標(biāo)。我公司按照集團(tuán)公司的整體布置，于2012年8月順利通過了國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局專家組的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，達(dá)到水泥企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！端嗥髽I(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》中第一章“安全生產(chǎn)目標(biāo)”是企業(yè)實(shí)施安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的難點(diǎn)和重點(diǎn)，因?yàn)榇苏鹿?jié)考評(píng)內(nèi)容及考評(píng)辦法比較抽象，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解差異較大，在實(shí)施過程中無從下手，問題點(diǎn)較多，在評(píng)審過程中很容易扣分，一個(gè)企業(yè)連安全生產(chǎn)目標(biāo)做不好，是很難做好安全生產(chǎn)工作的，以至于會(huì)影響整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的評(píng)審。為此，結(jié)合我公司實(shí)際情況，就安全生產(chǎn)目標(biāo)建設(shè)的對(duì)策作如下探討：

一、安全生產(chǎn)目標(biāo)考評(píng)內(nèi)容

在《水泥企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》中，標(biāo)準(zhǔn)分值為12分，其中目標(biāo)管理制度、目標(biāo)各2分，目標(biāo)分解、實(shí)施計(jì)劃、考核辦法2分，目標(biāo)監(jiān)測(cè)3分，目標(biāo)考核、評(píng)估3分。

在具體的考評(píng)辦法中，明確了各考評(píng)內(nèi)容的具體考評(píng)辦法。根據(jù)考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)辦法，在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施過程中應(yīng)完善的內(nèi)容主要有：

1、安全生產(chǎn)目標(biāo)管理制度

2、年度安全生產(chǎn)目標(biāo)

3、年度安全生產(chǎn)目標(biāo)分解

4、安全生產(chǎn)目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃

5、安全生產(chǎn)目標(biāo)考核辦法

6、安全生產(chǎn)目標(biāo)監(jiān)測(cè)記錄

7、安全生產(chǎn)目標(biāo)考核記錄

8、安全生產(chǎn)目標(biāo)完成效果評(píng)估報(bào)告

9、安全生產(chǎn)目標(biāo)調(diào)整記錄，調(diào)整后的實(shí)施計(jì)劃和考核辦法

在以上9項(xiàng)內(nèi)容中，制度、目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃相對(duì)來說是又是第一章的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

二、安全生產(chǎn)目標(biāo)建設(shè)的實(shí)施

1、安全生產(chǎn)目標(biāo)管理制度

安全生產(chǎn)目標(biāo)管理制度是第一章節(jié)內(nèi)容的核心，在制度中應(yīng)明確考評(píng)內(nèi)容的責(zé)任部門或責(zé)任人，明確考評(píng)辦法中的具體實(shí)施細(xì)則。管理制度要體現(xiàn)符合性、適用性的原則，所以在起草安全生產(chǎn)目標(biāo)的管理制度時(shí)，應(yīng)理清考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)辦法中的具體條款，簡(jiǎn)單明了，只有這樣，才能經(jīng)得起評(píng)審組的審核。

一般來說，管理制度由目的、適用范圍、引用文件、職責(zé)、管理內(nèi)容及要求、相關(guān)記錄等組成。理順了考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)辦法后，先開始起草管理制度的“管理內(nèi)容與要求”部分，該部分內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)的制定、分解、實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)測(cè)、考核、調(diào)整等環(huán)節(jié)：

（1）目標(biāo)制定。明確目標(biāo)制定的依據(jù)和目標(biāo)的簽發(fā)和，我公司目標(biāo)制定的依據(jù)是根據(jù)集團(tuán)公司年度安全生產(chǎn)目標(biāo)，結(jié)合我公司實(shí)際情況組織制定本公司年度安全生產(chǎn)目標(biāo)，年度安全生產(chǎn)目標(biāo)由總經(jīng)理簽發(fā)，以公司正式文件。

（2）目標(biāo)分解。由公司安全管理部門根據(jù)公司各部門在安全生產(chǎn)中的職能，分解公司年度安全生產(chǎn)目標(biāo)。

（3）目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃。安全管理部門負(fù)責(zé)制定公司級(jí)的目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃和考核辦法，各部門根據(jù)分解的目標(biāo)制定本部門的實(shí)施計(jì)劃和考核辦法。

（4）目標(biāo)的實(shí)施。公司的安全生產(chǎn)目標(biāo)以文件的形式發(fā)至各部門，各部門的目標(biāo)下發(fā)到各相關(guān)崗位，各部門組織本部門的安全生產(chǎn)目標(biāo)的培訓(xùn)，根據(jù)實(shí)施計(jì)劃組織實(shí)施。

（5）監(jiān)測(cè)。各部門對(duì)本部門安全生產(chǎn)目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，規(guī)定具體的監(jiān)測(cè)頻次，并保存監(jiān)測(cè)記錄資料。公司安全管理部門負(fù)責(zé)組織對(duì)公司目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，規(guī)定監(jiān)測(cè)頻次，保存監(jiān)測(cè)記錄資料。

（6）考核。各部門對(duì)本部門安全生產(chǎn)目標(biāo)實(shí)施情況按照考核辦法進(jìn)行考核，規(guī)定具體的考核頻次，公司安全管理部門組織對(duì)公司目標(biāo)實(shí)施情況按考核辦法進(jìn)行考核和評(píng)估，完成評(píng)估報(bào)告。

（7）調(diào)整。根據(jù)考核評(píng)估結(jié)果，出現(xiàn)如母公司安全生產(chǎn)目標(biāo)發(fā)生變化、外部環(huán)境或安全標(biāo)準(zhǔn)化體系發(fā)生重大變化、目標(biāo)未完成、經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生重大變化時(shí)組織對(duì)安全生產(chǎn)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的公司安全生產(chǎn)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃以文件形式頒發(fā)，分解，各部門根據(jù)調(diào)整后的分解目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃。

整個(gè)管理內(nèi)容及要求涵蓋了評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中的考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)辦法，然后在管理制度中“職責(zé)”的內(nèi)容中統(tǒng)一按“管理內(nèi)容及要求”中的責(zé)任部門或責(zé)任人即可。制度中的目的的內(nèi)容包括深化公司安全生產(chǎn)管理，提高安全生產(chǎn)水平，確保安全生產(chǎn)目標(biāo)的完成，適用范圍應(yīng)包括公司所屬部門及相關(guān)方。按照標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的要求，相關(guān)記錄應(yīng)附有目標(biāo)的監(jiān)測(cè)記錄、考核記錄、培訓(xùn)記錄及調(diào)整記錄的記錄格式。安全生產(chǎn)目標(biāo)管理制度并入公司安全管理制度匯編，以受控文件形式下發(fā)。按照以上要求編寫的制度能夠符合評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的要求，具有適用性。

2、年度安全生產(chǎn)目標(biāo)

按照《水泥企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》的要求，公司年度安全生產(chǎn)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)包括：零死亡、千人負(fù)傷率、隱患治理完成率、有毒有害場(chǎng)所監(jiān)測(cè)合格率等，如：死亡事故為零、重傷事故為零、輕傷事故不超過1人、新增加職業(yè)病為零、年事故隱患整改率為100%等。

3、目標(biāo)的分解

根據(jù)各部門在安全生產(chǎn)中的職能，分解公司年度安全生產(chǎn)目標(biāo)。部門的目標(biāo)應(yīng)比公司的目標(biāo)更嚴(yán)格，如熟料生產(chǎn)部門目標(biāo)分解內(nèi)容應(yīng)包括傷亡事故為零、新增加職業(yè)病為零、年事故隱患整改率為100%。在目標(biāo)分解的實(shí)施過程中，職能部門的目標(biāo)與生產(chǎn)部門有一定差別，如財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)應(yīng)包括傷亡事故為零、保證安全生產(chǎn)費(fèi)用投入100%、保證專款專用100%、安全生產(chǎn)費(fèi)用使用臺(tái)賬合格率100%等，供應(yīng)部門的目標(biāo)應(yīng)包括傷亡事故為零、應(yīng)急救援物資準(zhǔn)備100%等。

4、目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃、考核辦法

（1）實(shí)施計(jì)劃

目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃包括公司級(jí)和部門級(jí)的實(shí)施計(jì)劃。公司及各部門根據(jù)分解的目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，針對(duì)分解的內(nèi)容制定相應(yīng)的計(jì)劃措施，如熟料生產(chǎn)部門的傷亡事故為零的措施應(yīng)包括按照公司安全管理制度要求完成目標(biāo)、制度、安全操作規(guī)程、法律法規(guī)與其他要求、應(yīng)急預(yù)案的培訓(xùn)、考核，加強(qiáng)對(duì)部門隱患排查，及時(shí)完成部門的隱患治理，部門內(nèi)危險(xiǎn)源點(diǎn)按要求進(jìn)行檢查和控制，按要求組織本部門內(nèi)應(yīng)急預(yù)案的演練等；新增加職業(yè)病為零的計(jì)劃措施包括重點(diǎn)監(jiān)控有職業(yè)禁忌癥者，對(duì)有職業(yè)禁忌癥者調(diào)整崗位，保證不出現(xiàn)職業(yè)病，改善職場(chǎng)環(huán)境，對(duì)有粉塵、噪音危害場(chǎng)所按要求配戴防護(hù)用品。

目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)有編制、審核和批準(zhǔn)人，內(nèi)容應(yīng)包括目的、目標(biāo)和計(jì)劃措施及責(zé)任人、確認(rèn)人。

（2）考核辦法

考核辦法是對(duì)實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行情況制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰措施，制定考核辦法時(shí)即對(duì)計(jì)劃措施的內(nèi)容逐一制定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰規(guī)定，如未按要求進(jìn)行培訓(xùn)的處罰50元/次，未正確佩戴勞動(dòng)防護(hù)用品的處罰50元/次等。

5、目標(biāo)監(jiān)測(cè)、考核

監(jiān)測(cè)、考核的目的是促進(jìn)安全生產(chǎn)目標(biāo)的完成，所以在實(shí)施中要按制度要求的頻次對(duì)安全生產(chǎn)目標(biāo)監(jiān)測(cè)、考核，依據(jù)考核辦法進(jìn)行。監(jiān)測(cè)和考核的區(qū)別：監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)的問題以隱患整改通知的方式告知相關(guān)部門或責(zé)任人予以整改，而考核除責(zé)成相關(guān)部門或責(zé)任人整改外，須根據(jù)考核辦法的具體條款給予相應(yīng)的處罰。

監(jiān)測(cè)、考核的權(quán)限按照制度規(guī)定執(zhí)行，部門的監(jiān)測(cè)、考核結(jié)果須有部門主管領(lǐng)導(dǎo)、專（兼）職安全員等簽名，公司級(jí)的監(jiān)測(cè)、考核結(jié)果由公司安全管理部門組織，公司安全生產(chǎn)委員會(huì)成員參與討論通過。

監(jiān)測(cè)、考核的內(nèi)容為目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃中的計(jì)劃措施的內(nèi)容逐一監(jiān)測(cè)、考核，監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)有不符合項(xiàng)時(shí)向相關(guān)部門或責(zé)任人發(fā)隱患整改通知單要求整改，考核中除按要求整改外，根據(jù)考核辦法的實(shí)施條款予以處罰。

6、目標(biāo)完成效果評(píng)估、調(diào)整及實(shí)施計(jì)劃

根據(jù)對(duì)安全生產(chǎn)目標(biāo)的考核情況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)完成情況、目標(biāo)考核情況、結(jié)論及改進(jìn)意見。

完成效果評(píng)估主要是指公司級(jí)的目標(biāo)完成效果評(píng)估，由公司安全管理部門組織評(píng)估并形成評(píng)估報(bào)告。目標(biāo)考核情況是根據(jù)考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，總結(jié)產(chǎn)生不符合項(xiàng)的原因，并對(duì)考核結(jié)果排名，經(jīng)安全生產(chǎn)委員會(huì)討論，列出具體的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。結(jié)論應(yīng)包括是否需要按照管理制度的要求調(diào)整安全生產(chǎn)目標(biāo)，如需調(diào)整，應(yīng)加以說明其原因，制定實(shí)施計(jì)劃。改進(jìn)意見主要是針對(duì)考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及其他方面提出整改意見或建議。

篇2

一、 考核范圍

本考核辦法適用于xxx所轄市供電局、市郊供電分局，市東、市西、新區(qū)分局，變電、配電檢修工區(qū)，修造廠、電建公司、調(diào)度通信中心、電力設(shè)計(jì)研究院。

二、 考核依據(jù)

1、《xxx法制化管理實(shí)施計(jì)劃》

2、《xxx開展法制宣傳教育的第四個(gè)五年規(guī)劃》

3、《xxx合同管理辦法》及配套管理制度和附件

三、考核機(jī)構(gòu)

由公司法律事務(wù)部會(huì)同企業(yè)管理部、勞動(dòng)工資部、思政（宣傳）部等組成考核小組，負(fù)責(zé)對(duì)各單位的法制化管理工作進(jìn)行檢查、考核。

四、考核程序

1、各單位對(duì)照該考核辦法組織自查評(píng)分，并寫出自查報(bào)告及自查評(píng)分表，于11月20日前報(bào)公司法律事務(wù)部。

2、由法制化管理考核小組負(fù)責(zé)對(duì)全公司法制化管理工作檢查考評(píng)，形成考核意見，報(bào)綜合考核管理部門, 考核辦法中的工資、獎(jiǎng)金的扣發(fā)由勞動(dòng)工資部負(fù)責(zé)實(shí)施。

五、 考核方式

1、考核采用評(píng)分方式，總分值為100分。

2、具體考核指標(biāo)、分值及評(píng)分辦法，詳見《法制化管理考核評(píng)分表》。

3.法制化管理的考評(píng)結(jié)果與江陰、宜興市供電局、市郊供電分局考核工資的1%掛鉤，共分五檔：

（1）、90分以上，不扣發(fā)，即1%的考核工資全得；

（2）、80分以上，不足90分的，扣考核工資的0.25%；

（3）、70分以上，不足80分的，扣考核工資的0.5%；

（4）、60分以上，不足70分的，扣考核工資的0.75%；

（5）、不足60分的，該項(xiàng)考核工資全部扣除。

4、法制化管理的考評(píng)結(jié)果與所屬各公司、單位，調(diào)度中心年綜合獎(jiǎng)金的1%掛鉤，共分五檔：

（1）、90分以上，不扣發(fā)，即1%的考核獎(jiǎng)金全得；

（2）、80分以上，不足90分的，扣考核獎(jiǎng)金的0.25%；

（3）、70分以上，不足80分的，扣考核獎(jiǎng)金的0.5%；

（4）、60分以上，不足70分的，扣考核獎(jiǎng)金的0.75%；

（5）、不足60分的，該項(xiàng)考核獎(jiǎng)金全部扣除。

六、附則

本考核辦法自文發(fā)之日起試行，本辦法的解釋由法律事務(wù)部負(fù)責(zé)。

法制化管理考核評(píng)分表

考核項(xiàng)目

分值

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

自評(píng)分

考核分

一、基礎(chǔ)工作

15

1、法制化工作責(zé)任制落實(shí)。各市局、市郊分局要明確負(fù)責(zé)部門。

9

1、法制化工作無分管領(lǐng)導(dǎo)扣3分，

2、無專（兼）職人員負(fù)責(zé)具體法制工作扣3分

3、 未按要求開展法制工作扣3分

2、單位年度工作總結(jié)有法制化管理工作內(nèi)容。

3

1、年度總結(jié)無法制化工作內(nèi)容扣3分，，內(nèi)容簡(jiǎn)單扣1—3分。

3、法制化、合同管理臺(tái)帳記錄健全。

3

無臺(tái)帳扣3分，記錄不完整，每發(fā)現(xiàn)一處扣0.5，扣完為止。

二、合同管理

50

1、合同有專（兼）職人員負(fù)責(zé)管理，嚴(yán)格執(zhí)行公司《合同管理辦法》。

5

1、配備（專）兼職人員扣2分，

2、未認(rèn)真執(zhí)行公司《合同管理辦法》，每發(fā)現(xiàn)一次違反《辦法》的行為扣1分。

2、做好合同對(duì)方當(dāng)事人資信情況的調(diào)查工作，合同對(duì)方當(dāng)事人的資信狀況、履約能力等要調(diào)查清楚,

5

不得與有瑕疵對(duì)方當(dāng)事人簽約，如確需簽約，需按實(shí)向法律事務(wù)部說明，不得隱瞞。有一次不符合規(guī)定的，扣1分，造成企業(yè)利益損失2—5分，造成嚴(yán)重?fù)p失的，另按規(guī)定處理。

3、合同內(nèi)容、格式的規(guī)范性

5

各類合同文書應(yīng)當(dāng)規(guī)范，文字準(zhǔn)確、清晰，語義清楚，條文具體，內(nèi)容合法。有一處不符合公司《合同管理辦法》要求，扣1分。

4、合同文本的審核

3

合同的承辦部門認(rèn)真按照公司《合同管理辦法》規(guī)定的要求審核與對(duì)方草簽的合同文本。未按規(guī)定執(zhí)行的，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

5、分級(jí)權(quán)限范圍內(nèi)的合同簽訂率及履行情況

10

1、二級(jí)單位及以上權(quán)限的合同簽訂率應(yīng)等100%，大于95%且小于100%扣5分；

2、小于95％扣10分。

3、屬三級(jí)單位合同簽訂率應(yīng)大于95%，每低于2%扣1分

6、合同履行的監(jiān)督檢查與上報(bào)

3

合同承辦部門，應(yīng)及時(shí)了解合同的履行情況，做好記錄。并按時(shí)上報(bào)。無記錄扣2分，記錄不完整扣1分。不按時(shí)上報(bào)扣1分。

8、合同變更和解除

3

合同的變更和解除，應(yīng)按公司《合同管理辦法》規(guī)定的程序進(jìn)行，未經(jīng)規(guī)定程序變更和解除合同的，每發(fā)現(xiàn)一次扣0。5分，扣完為止。

9、對(duì)招、投標(biāo)合同的管理

3

招投標(biāo)程序合法，招、投標(biāo)文件應(yīng)經(jīng)合同管理部門審核，未經(jīng)審核發(fā)出招投標(biāo)文件，每發(fā)現(xiàn)一件扣1分，扣完為止。

9、合同糾紛處理

5

發(fā)生合同糾紛，合同承辦部門應(yīng)及時(shí)報(bào)法律事務(wù)部研究處理。不上報(bào)扣1分，造成經(jīng)濟(jì)損失，每10萬元扣2分，不足10萬元扣1分，扣完為止。

10、對(duì)簽訂、履行合同的責(zé)任追究

3

嚴(yán)格遵守公司《合同管理辦法》的責(zé)任追究制度，責(zé)任人未受到追究的，發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

11、合同備案、統(tǒng)計(jì)與分析

3

按時(shí)上報(bào)合同統(tǒng)計(jì)報(bào)表，做好合同備案工作以及年度合同總結(jié)分析工作。未及時(shí)上報(bào)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分；未作總結(jié)分析的扣1分，分析內(nèi)容不詳實(shí)的，扣0.5分。合同該備案而沒有備案的，扣1分。

12、合同材料的歸檔

2

合同履行完畢后，合同材料應(yīng)及時(shí)歸檔，沒有及時(shí)歸檔或遺失材料的，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

三、案件管理

15

1、積極開展案件預(yù)防、應(yīng)對(duì)、救濟(jì)工作，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益

3

積極、正確開展案件預(yù)防、應(yīng)對(duì)、救濟(jì)工作，有效維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。未能有效維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的，造成企業(yè)權(quán)益損害的扣1—3分。

3、不發(fā)生重大責(zé)任案件或損害結(jié)果

5

發(fā)生重大責(zé)任案件或損害結(jié)果的，視情況扣2—5分。

4、執(zhí)行案件匯報(bào)制度，并按規(guī)定做好相關(guān)工作

4

案件發(fā)生后及時(shí)匯報(bào)，并做好相關(guān)工作，未匯報(bào)的扣4分，匯報(bào)不及時(shí)，未做相關(guān)工作的扣1—3分。

5、案件資料完整，歸檔及時(shí)、規(guī)范

3

案件資料未歸檔扣4分，歸檔不及時(shí)，資料不完整扣1—3分。

四、規(guī)章制度管理

5

1、規(guī)章制度執(zhí)行情況

2

嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，杜絕有令不行現(xiàn)象。未達(dá)到，根據(jù)情況扣1—2分。

2、文件、制度出臺(tái)應(yīng)符合國家的法律、法規(guī)。

3

文件、制度出臺(tái)應(yīng)符合國家的法律、法規(guī)。違反規(guī)定發(fā)生差錯(cuò)扣1—3分

五、法制宣傳教育

15

1、完成公司統(tǒng)一部署的法制宣傳教育工作

4

完成公司統(tǒng)一部署的法制宣傳教育工作，未完成，根據(jù)完成情況扣1—4分。

2、采取切合本單位實(shí)際的法制宣傳教育措施

4

有具體措施，且切實(shí)可行，并措施落實(shí)，未完成，根據(jù)執(zhí)行情況扣1—4分。

3、做好法制宣傳教育記錄，材料完整。

3

材料完整，記錄詳細(xì)、真實(shí)，未完成，根據(jù)實(shí)際情況扣1—3分。

4、形式多樣。

2

形式單一的扣1—2。

5、普法工作及時(shí)總結(jié)。

篇3

發(fā)端

從某種意義上說，可再生能源配額制是我國最“難產(chǎn)”的政策。事實(shí)上，我國《可再生能源電力配額管理辦法》早在多年前就開始醞釀。2009年12月，《可再生能源法》進(jìn)行修訂，修訂的重點(diǎn)是明確“全額保障性收購”，推行強(qiáng)制上網(wǎng)，《可再生能源電力配額管理辦法》開始起草。

2012年2月，國家能源局新能源司制訂《可再生能源電力配額管理辦法（討論稿）》，其中明確發(fā)電企業(yè)承擔(dān)可再生能源生產(chǎn)義務(wù)（可再生能源發(fā)電量占比）、電網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)保障性收購義務(wù)（收購電量占比）、地方政府承擔(dān)消納義務(wù)（電量消納占比）。

但是，由于牽扯電網(wǎng)企業(yè)的利益、可再生能源資源分布不平衡、技術(shù)以及配額的確定和分配等問題，造成了可再生能源配額制的一再推遲。但是隨著我國新能源的快速發(fā)展，新能源發(fā)展中的上網(wǎng)、消納等問題也日益突出。2015年可再生能源占一次能源消費(fèi)比重達(dá)到9.5%的目標(biāo)也進(jìn)入沖刺階段。

前提

中國可再生能源需要補(bǔ)貼，也需要更為市場(chǎng)化的運(yùn)作，可再生能源配額制就是一個(gè)相對(duì)市場(chǎng)化的發(fā)展機(jī)制。1997年英國首先采用可再生能源配額制，目前已有英國、澳大利亞、荷蘭、意大利、丹麥、日本、德國等18個(gè)國家和美國部分州實(shí)施了可再生能源配額制。

新能源經(jīng)歷了快速發(fā)展，國內(nèi)推出配額制的條件基本已經(jīng)成熟：一、國內(nèi)有明確的可再生能源發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃，政府、企業(yè)包括個(gè)人，對(duì)于發(fā)展可再生能源都深表贊同；二、以風(fēng)電與光伏為代表的可再生能源發(fā)電成本快速下降，價(jià)格體系基本建立完成，補(bǔ)貼壓力在可承擔(dān)范圍之內(nèi)，各方投資可再生能源發(fā)電項(xiàng)目具有合理的回報(bào)率；三、風(fēng)電與光伏在部分地區(qū)的能源占比初具規(guī)模，出臺(tái)配額制具備現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；四、“三北”局部地區(qū)棄風(fēng)、棄光現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重，推出配額制能夠在一定程度上保證并網(wǎng)消納，減少經(jīng)濟(jì)損失。

亮點(diǎn)

按照《考核辦法》，國家將非水電可再生能源電力納入配額制考核范圍，具體包括風(fēng)力發(fā)電、太陽能發(fā)電、生物質(zhì)能發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電和海洋能發(fā)電等技術(shù)。

根據(jù)方案，計(jì)入可再生能源電力配額的非水電可再生能源電力消費(fèi)量包括：本地區(qū)生產(chǎn)并消費(fèi)的非水電可再生能源電量；從區(qū)域外輸入電量中非水電可再生能源電量；以及本地區(qū)可計(jì)量的自發(fā)自用非水電可再生能源電量。向其他區(qū)域輸送的非水電可再生能源電量計(jì)入受端地區(qū)，不再計(jì)入送端地區(qū)。

各省人民政府和國家及省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)共同承擔(dān)完成可再生能源電力配額的責(zé)任。地方政府承擔(dān)完成可再生能源電力配額的行政管理責(zé)任，國家電網(wǎng)企業(yè)對(duì)所屬省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)完成可再生能源電力配額承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。而各主要可再生能源電力經(jīng)營(yíng)企業(yè)按項(xiàng)目所在省人民政府的要求，承擔(dān)擴(kuò)大可再生能源電力生產(chǎn)投資的責(zé)任，履行高效進(jìn)行可再生能源電力生產(chǎn)的義務(wù)。國務(wù)院能源主管部門對(duì)權(quán)益發(fā)電裝機(jī)容量超過500萬千瓦的發(fā)電投資企業(yè)（集團(tuán)）的非水電可再生能源電力的投資和生產(chǎn)情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)，并按年度公布監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)報(bào)告。

此外，《考核辦法》提出嚴(yán)格的監(jiān)管要求。對(duì)在考核期未達(dá)到可再生能源電力配額基本指標(biāo)或在年度中進(jìn)展明顯滯后的省，國務(wù)院能源主管部門可采取暫停下達(dá)或減少其化石能源電力年度新增建設(shè)規(guī)模等措施，有效調(diào)整有關(guān)地區(qū)的能源結(jié)構(gòu)。

影響

《考核辦法》的嚴(yán)格要求，預(yù)計(jì)會(huì)對(duì)電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)和地方政府起到強(qiáng)制約束的作用，從一定程度上解決接入困難和限電問題。

篇4

    一、業(yè)績(jī)考核的定義對(duì)于考核的定義，現(xiàn)實(shí)中存在多種不同的說法。筆者則認(rèn)為其是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能或工具，進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制的一種手段。財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)控制）的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。嚴(yán)格的考核制度應(yīng)包括建立考核機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一考核辦法、確定考核程序、審核考核數(shù)據(jù)、依照制度進(jìn)行考核和執(zhí)行考核結(jié)果（獎(jiǎng)、罰）。

    正確認(rèn)識(shí)考核的定義，有助于我們正確、適當(dāng)?shù)厥褂眠@個(gè)奇妙的管理杠桿，提高管理水平和效率?，F(xiàn)在在一些企業(yè)里，考核存在被濫用的現(xiàn)象，每個(gè)部門都要制定一套自己的考核辦法進(jìn)行考核，考核仿佛成了萬能的鑰匙和法寶，若哪個(gè)部門沒有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。這與西方管理有效的企業(yè)中簡(jiǎn)明、清晰、易懂的業(yè)績(jī)考核相背。事實(shí)上，考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發(fā)揮其作用，必須科學(xué)、系統(tǒng)、適當(dāng)?shù)厥褂貌判小＿@是工具或手段本身的屬性決定的。不然，就會(huì)使其功效產(chǎn)生"邊際效應(yīng)遞減"問題和滋生本來就難以避免的部門"本位主義"、"小集體主義".二、業(yè)績(jī)考核的作用考核在企業(yè)管理中能日益拋頭露面、風(fēng)光大現(xiàn)，肯定自有一番道理。我們認(rèn)為業(yè)績(jī)考核的作用主要有以下幾點(diǎn)：

    1、導(dǎo)向作用。通過科學(xué)、合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和無量綱化處理，使考核系統(tǒng)函蓋企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營(yíng)管理的重心及其努力方向，并充分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的管理意圖，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的各個(gè)分部為實(shí)現(xiàn)管理者管理意圖和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)而努力。

    2、激勵(lì)作用。考核辦法中必須有獎(jiǎng)罰規(guī)定，并務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領(lǐng)功"等現(xiàn)象的出現(xiàn)?？己说募?lì)作用，主要在于它既可調(diào)節(jié)員工的物質(zhì)需求，又可用于調(diào)節(jié)員工的精神需求。企業(yè)把考評(píng)結(jié)果作為衡量各分支結(jié)構(gòu)、各部門的實(shí)際貢獻(xiàn)，使各分支結(jié)構(gòu)、各部門的負(fù)責(zé)人及所屬成員了解其工作成就、得到其應(yīng)受的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其工作士氣。

    3、護(hù)航作用?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異。任何遠(yuǎn)期戰(zhàn)略與近期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)遇到許多不可預(yù)期的困難或矛盾，但通過過程監(jiān)測(cè)、考核分析、考核反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經(jīng)營(yíng)管理的健康運(yùn)行。

    4、控制作用。財(cái)務(wù)控制的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。通過考核，對(duì)于偏離目標(biāo)者進(jìn)行懲罰，可以有效地實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

    

三、業(yè)績(jī)考核的要求業(yè)績(jī)考核必須遵循以下幾點(diǎn)要求，才能達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)以上幾點(diǎn)作用。

    1、考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡(jiǎn)明、清晰、易懂。制定考核辦法、實(shí)施業(yè)績(jī)考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復(fù)雜程度越高越有價(jià)值等。要充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向、激勵(lì)、護(hù)航、控制作用，使考核有較大的價(jià)值，首先必須使考核制度簡(jiǎn)明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規(guī)成本。若考核制度復(fù)雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會(huì)"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

    2、業(yè)績(jī)考核必須結(jié)合預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。預(yù)算計(jì)劃是根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及同業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等進(jìn)行制定的科學(xué)、合理目標(biāo)，各單位、部門的日常經(jīng)營(yíng)管理均應(yīng)圍繞著它來進(jìn)行。這樣，考核必須結(jié)合其進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業(yè)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎(chǔ)等。

    3、業(yè)績(jī)考核必須由設(shè)立的統(tǒng)一考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施。我們知道業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)作用或目的就是激勵(lì)，它必然牽扯到物質(zhì)利益、精神利益的分配。一家企業(yè)的各個(gè)部門一窩蜂地進(jìn)行制定考核辦法、實(shí)施所謂的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核處于相對(duì)超然狀態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)考核的目的和作用。建立獨(dú)立考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)　人力資源管理　績(jī)效考核

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。

一、如何建立、完善和發(fā)展企業(yè)績(jī)效管理體系

績(jī)效管理與人力資源管理。在探索建立績(jī)效管理制度的過程中，很多企業(yè)將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。人力資源管理部門在績(jī)效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。

績(jī)效管理的考核辦法。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

績(jī)效管理與激勵(lì)體系績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持。績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。

制度化與經(jīng)理人的責(zé)任。管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平?？?jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績(jī)，但是考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績(jī)效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績(jī)效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。

二、搞好績(jī)效考核的主要措施

好的績(jī)效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績(jī)效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績(jī)效，或者沒有績(jī)效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。

1、人盡其才，才盡其用。運(yùn)用人才考評(píng)系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個(gè)人特長(zhǎng)、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更能真實(shí)全面地考核員工的“德、能、勤、績(jī)”狀況。

2、發(fā)展企業(yè)文化，平時(shí)多激勵(lì)員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟(jì)界流行“比知識(shí)更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在一些企業(yè)，員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯(cuò)誤觀念，而沒有意識(shí)到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。

3、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績(jī)效考核成為對(duì)一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準(zhǔn)官家放火，不許百姓點(diǎn)燈”，甚至績(jī)效考核中對(duì)管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

4、建立科學(xué)考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績(jī)”的考核要求，合理考量業(yè)績(jī)?cè)诳?jī)效考核中的比例與權(quán)重，對(duì)于業(yè)績(jī)之外能量化的可盡量予以量化，對(duì)于不能直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)的行政管理部門員工，其業(yè)績(jī)與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的，沒有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績(jī)掛鉤，促進(jìn)各管理部門員工糾正“門難進(jìn)，臉難看，事難辦”、“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識(shí)，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績(jī)。

5、提倡全局意識(shí)、合作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，使各個(gè)部門、各個(gè)員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些死角和積弊，避免因個(gè)別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績(jī)不佳。

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效考核；誤區(qū)；對(duì)策

Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.

Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

從管理學(xué)角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾；從社會(huì)學(xué)角度看，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)的那一份職責(zé)。

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效管理系統(tǒng)又包括績(jī)效管理制度和績(jī)效管理程序。

當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時(shí)代背景下,企業(yè)的績(jī)效管理就顯得非常重要了?？?jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見，好的績(jī)效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效管理是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù),是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段,也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績(jī)效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,企業(yè)才能立于不敗之地?？?jī)效管理永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績(jī)效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系。

1、績(jī)效管理與人力資源管理。

在探索建立績(jī)效管理制度的過程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種做法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，例如使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級(jí)管理人員。人力資源管理部門在績(jī)效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。

2、績(jī)效管理的考核辦法。

績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

3、績(jī)效管理與激勵(lì)體系。

績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。

4、制度化與管理者的責(zé)任。

管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平?？?jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績(jī)，但是考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的管理者的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績(jī)效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績(jī)效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。

由此可見，好的績(jī)效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績(jī)效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績(jī)效，或者沒有績(jī)效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。

績(jī)效管理是人力資源管理的重要職能,企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核,是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額的重要手段,有利于企業(yè)獎(jiǎng)勤罰懶,揚(yáng)優(yōu)抑劣,將員工的工作積極性與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)聯(lián)系起來,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因,企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū),主要反映在以下幾個(gè)方面：

（1）對(duì)績(jī)效考核的作用認(rèn)識(shí)不足,結(jié)果為了考核而考核,績(jī)效考核流于形式。

（2）過于迷信績(jī)效考核結(jié)果,完全以績(jī)效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)生搬硬套,偏離本企業(yè)實(shí)情。

（4）看數(shù)字,重結(jié)果,輕過程,淡合作,難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。

篇7

一、基本原則

1、激勵(lì)、督促員工完成崗位績(jī)效指標(biāo)，從而確保分公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成。既要增強(qiáng)員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，又要提高團(tuán)隊(duì)精神和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

2、客觀、公正的評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，充分體現(xiàn)“薪酬靠績(jī)效，崗位靠競(jìng)聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績(jī)效分配的原則。

3、員工績(jī)效工資不但與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤，而且與分公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤。根據(jù)每個(gè)員工的崗位特點(diǎn)和市場(chǎng)信息，將制訂每個(gè)崗位員工的績(jī)效考核目標(biāo)。

4、實(shí)行員工月績(jī)效工資零基數(shù)，強(qiáng)化收入能增能減的激勵(lì)和約束機(jī)制，打破收入分配的平均主義，合理拉開差距，堅(jiān)持按勞分配。

5、強(qiáng)化面向市場(chǎng)、突出前端的薪酬分配價(jià)值導(dǎo)向，加大對(duì)前端考核力度和績(jī)效工資分配傾斜力度。

6、績(jī)效考核采取公平、公正、公開的方式進(jìn)行，并按期將月績(jī)效考核結(jié)果及月績(jī)效工資總額使用情況進(jìn)行反饋。

7、建立月績(jī)效工資總額計(jì)劃使用制，公司司務(wù)會(huì)可結(jié)合當(dāng)月業(yè)務(wù)發(fā)展及其它綜合情況對(duì)市分公司核定的績(jī)效工資總額進(jìn)行計(jì)劃使用，既在業(yè)務(wù)發(fā)展不理想的月份或在未來幾個(gè)月內(nèi)有階段性沖刺任務(wù)時(shí)，預(yù)留當(dāng)月績(jī)效工資一部份至業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重或有階段性沖刺任務(wù)的月份加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，以便激勵(lì)員工更好地完成任務(wù)。

二、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)

（一）、縣分公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)由分公司經(jīng)理擔(dān)任，副組長(zhǎng)由分公司副經(jīng)理擔(dān)任，成員由營(yíng)銷部、維護(hù)安裝部、綜合辦公室二部一室負(fù)責(zé)人及工會(huì)副主席組成。領(lǐng)導(dǎo)小組成員隨著崗位變動(dòng)，自動(dòng)作相應(yīng)調(diào)整。

（二）、縣分公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

1、負(fù)責(zé)分公司績(jī)效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，以及重大制度、事項(xiàng)和考核結(jié)果的最終審議。

2、負(fù)責(zé)年中及年度進(jìn)行績(jī)效考核工作小結(jié)，對(duì)各部室、三大客戶分部、中心、支局（所）績(jī)效考核工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、營(yíng)銷部、維護(hù)安裝部、綜合辦公室按前端、后端、管控三條線根據(jù)縣分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及員工職責(zé)、任務(wù)、計(jì)劃，共同制定縣分公司前端、后端、管控各部門績(jī)效合同及相關(guān)考核辦法，負(fù)責(zé)組織考核實(shí)施，將結(jié)果與被考核的員工進(jìn)行溝通，處理員工在績(jī)效考核方面的投訴，將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到專業(yè)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中。

4、縣分公司設(shè)績(jī)效考核管理員一名，負(fù)責(zé)每月按時(shí)收集前端、后端、管控三系列各部門考核月績(jī)效工資的績(jī)效合同打分表及提供的考核數(shù)據(jù)歸檔作為進(jìn)行年中、年度績(jī)效考核的依據(jù)，并將月績(jī)效工資考核結(jié)果匯總上報(bào)市分公司。

5、前端、后端、管控三系列績(jī)效考核負(fù)責(zé)人于每月10日之前將本系列各部門績(jī)效考核數(shù)據(jù)及績(jī)效合同打分表交績(jī)效考核管理員存檔。

（三）、各考核責(zé)任部門職責(zé)：綜合辦公室財(cái)務(wù)人員提供財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，營(yíng)銷部提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、服務(wù)類指標(biāo)數(shù)據(jù)，維護(hù)安裝部提供通信建設(shè)維護(hù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，相關(guān)考核責(zé)任部門提供扣分指標(biāo)及重大事項(xiàng)等否決指標(biāo)數(shù)據(jù)。

三、績(jī)效指標(biāo)

（一）、績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)分為部門績(jī)效指標(biāo)和員工績(jī)效指標(biāo)。

1、部門績(jī)效指標(biāo)是分公司與部門通過績(jī)效合同簽定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。具體分為：財(cái)務(wù)/效益（成本費(fèi)用）類指標(biāo)、服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)、內(nèi)部管理類三大類。其中內(nèi)部管理類為績(jī)效考核扣分指標(biāo)，其他二個(gè)指標(biāo)為記分指標(biāo)。

2、員工績(jī)效指標(biāo)是各崗位員工所在崗位需完成的指標(biāo)，是部門績(jī)效的組成部分。具體包括：崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（即形成績(jī)效合同的KPI指標(biāo)）、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)三部分。

（二）、KPI指標(biāo)設(shè)置

1、根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容，首先設(shè)置財(cái)務(wù)/效益類、服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類二類記分指標(biāo)及其所占權(quán)重。然后，將二類記分指標(biāo)分解成不同權(quán)重的具體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（即KPI指標(biāo)）。

2、內(nèi)部管理類指標(biāo)為扣分指標(biāo)，不給權(quán)重，直接扣分。在該項(xiàng)指標(biāo)中也可根據(jù)工作需要增加加分指標(biāo)及其他扣分指標(biāo)（即在日后工作中逐漸產(chǎn)生的考核事項(xiàng)）。

3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置需經(jīng)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)上進(jìn)行討論后予以確定，并可隨日后工作任務(wù)不同重新修改再確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）權(quán)重確定原則：每個(gè)KPI指標(biāo)權(quán)重在5%-30%之間，權(quán)重具體數(shù)值應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)置。

四、績(jī)效考核體系

（一）、考核的周期

考核周期分為月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部門的月度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核，員工的月度考核由所屬部門組織實(shí)施，以崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，考核結(jié)果由各部門自行備存一份，上交績(jī)效考核管理員一份備案，并作為員工發(fā)放月度績(jī)效工資的主要依據(jù)。

（三）、月度考核方式

月績(jī)效考核執(zhí)行分級(jí)考核的方式。

縣分公司領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)部門簽訂績(jī)效合同，通過簽訂績(jī)效合同，建立縣分公司同部門的月績(jī)效工資一級(jí)考核。各部門可根據(jù)部門實(shí)際，在不與公司有關(guān)精神相抵觸的前提下，制定本部門二級(jí)績(jī)效考核辦法，并組織員工參考部門績(jī)效合同討論建立員工績(jī)效合同，通過負(fù)責(zé)人與員工簽定績(jī)效合同，建立負(fù)責(zé)人同部門員工的月績(jī)效工資二級(jí)考核。（各部門績(jī)效合同見附件1）

各部門的二級(jí)績(jī)效考核辦法及員工績(jī)效合同須報(bào)績(jī)效考核管理員備案。

（四）、月績(jī)效工資分配

根據(jù)省電信有限人力[2005]4號(hào)文（《**省電信有限公司績(jī)效工資分配指導(dǎo)意見》）指導(dǎo)意見，按前端、后端、管控部門崗位設(shè)置的要求及向前臺(tái)傾斜的原則，設(shè)定不同的部門績(jī)效工資系數(shù)和員工績(jī)效工資系數(shù)。

1、部門績(jī)效工資系數(shù)

前端部門績(jī)效工資系數(shù)為1.3，后端部門績(jī)效工資系數(shù)為1.1，管控部門績(jī)效工資系數(shù)為1.1。

每連續(xù)三個(gè)月未達(dá)到80分的單位，從第三個(gè)月開始部門績(jī)效工資系數(shù)下降0.1；連續(xù)三個(gè)月達(dá)到80分及以上，部門績(jī)效工資系數(shù)在下降的基礎(chǔ)上上調(diào)0.1；當(dāng)月達(dá)到95分及以上的單位，當(dāng)月部門績(jī)效工資系數(shù)加0.1。

2、員工績(jī)效工資系數(shù)

正式員工績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)為1.0，勞務(wù)工績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)為0.6。二部一室負(fù)責(zé)人、工會(huì)副主席、三大支局支局長(zhǎng)、三大客戶分部主任在本部門績(jī)效考核得分達(dá)85分及以上時(shí)，另獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1；三大支局副支局長(zhǎng)、掛點(diǎn)分支機(jī)構(gòu)的管理人員及各中心主任在本部門或掛點(diǎn)單位績(jī)效考核得分達(dá)85分及以上時(shí)，另獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.05。

3、績(jī)效得分和績(jī)效工資計(jì)算公式

（1）、部門當(dāng)月績(jī)效得分＝本部門KPI得分×（正式員工人數(shù)＋勞務(wù)工人數(shù)×0.6）×部門績(jī)效工資系數(shù)＋本部門KPI得分×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之和

說明：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之和為部門或掛點(diǎn)單位考核分在85分及以上該部門所有人員的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)匯總之和，部門績(jī)效工資系數(shù)為下降或增加后的系數(shù)。

（2）、部門績(jī)效工資總額＝（縣分公司績(jī)效工資總額－農(nóng)村統(tǒng)包酬金）／縣分公司所有部門當(dāng)月績(jī)效得分之和×部門當(dāng)月績(jī)效得分

（3）、員工月績(jī)效工資＝部門績(jī)效工資總額/部門當(dāng)月績(jī)效得分×員工績(jī)效工資系數(shù)×員工KPI得分－扣分指標(biāo)扣款。

說明：?jiǎn)T工月績(jī)效工資的計(jì)算公式各部門可參考執(zhí)行，也可根據(jù)各部門二級(jí)考核辦法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核為重要依據(jù)，兼顧工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，年中、年度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織進(jìn)行，考核結(jié)果上報(bào)市分公司人力資源部備案。

（六）、年中、年度考核指標(biāo)

年中、年度考核指標(biāo)為：崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（既KPI指標(biāo)）、工作能力考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)三項(xiàng)指標(biāo)。

員工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配：崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)占80%、工作能力考核指標(biāo)占10%、工作態(tài)度考核指標(biāo)占10%。

員工崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)形成員工績(jī)效合同，作為考核員工月績(jī)效工資的主要依據(jù)。

（七）、年中、年度考核方式

1、員工崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)得分為當(dāng)年月績(jī)效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作態(tài)度二項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)采取多視角考評(píng)，即從部門員工互評(píng)（占30%），再歸入各系列中評(píng)分（占30%），最后由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)分（占40%）等多個(gè)視角來考評(píng)。計(jì)算公式如下：

工作能力（工作態(tài)度）考評(píng)得分＝員工互評(píng)分×30%＋系列內(nèi)評(píng)分×30%＋考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)分×40%（兩項(xiàng)指標(biāo)詳細(xì)考核內(nèi)容及評(píng)分細(xì)則見附件2）。

3、員工的年中、年度績(jī)效考評(píng)得分計(jì)算公式如下：

個(gè)人績(jī)效考評(píng)得分＝崗位工作業(yè)績(jī)?cè)缕骄梅帧?0%＋工作能力考評(píng)得分×10%＋工作態(tài)度考評(píng)得分×10%

（八）、年中、年度考核結(jié)果，應(yīng)呈正態(tài)分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分類進(jìn)行，結(jié)果按績(jī)效考核得分高低排名通過比例最終評(píng)為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個(gè)等級(jí)，每個(gè)專業(yè)崗位按比例排名末位人員為不稱職候選人員，并通過比例最終確定全公司不稱職人員。

2、年度終了，前端、后端、管控將本系列的員工年度績(jī)效考核結(jié)果（含考核得分、考核排名、考核等級(jí)情況）按從高分到低分的方式報(bào)績(jī)效考核管理員匯總，再上報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

3、年度考核結(jié)果的各等級(jí)所占比例按市分公司當(dāng)年有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。

4、年度考核結(jié)果從高分到低分按比例劃定。

5、績(jī)效考核結(jié)果是員工績(jī)效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，其結(jié)果將運(yùn)用到人力資源管理與開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱職：本資料權(quán)屬文秘資源網(wǎng)，放上鼠標(biāo)按照提示查看更多資料

1、違反勞動(dòng)紀(jì)律，經(jīng)常遲到、早退、脫崗、屢教不改或連續(xù)曠工3天以上，一年內(nèi)累計(jì)曠工10天以上的。

2、違反通信紀(jì)律，造成通信設(shè)備嚴(yán)重毀壞或人為阻斷通信。

3、違章作業(yè)或違章指揮，造成重大責(zé)任性事故的，損害企業(yè)形象，造成惡劣影響的。

4、不服從工作分配，不聽從工作指揮調(diào)度的。

5、以權(quán)謀私或發(fā)生向用戶吃、拿、卡、要、強(qiáng)買強(qiáng)賣或強(qiáng)行搭售業(yè)務(wù)行為的。

6、犯有其它嚴(yán)重錯(cuò)誤的。

7、凡無理取鬧者，擾亂正常生產(chǎn)、辦公秩序的。

（十）、年度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

1、年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”者，優(yōu)先參加各類發(fā)展性培訓(xùn)及評(píng)先評(píng)優(yōu)、療休養(yǎng)、競(jìng)聘等。

2、對(duì)年度考核結(jié)果為“不稱職”或連續(xù)兩年為“基本稱職”的各部門負(fù)責(zé)人及管理人員，其崗位空出納入競(jìng)聘流程，其他人可競(jìng)聘該崗位。

3、對(duì)年度考核結(jié)果為“基本稱職”者，須報(bào)人力資源部安排培訓(xùn)，本著“缺什么，培訓(xùn)什么”的原則，側(cè)重改變工作態(tài)度、培訓(xùn)技能和操作規(guī)程等。

4、對(duì)年度考核結(jié)果“不稱職”的員工，按公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)入待崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或內(nèi)部下崗流程。

5、對(duì)年度考核結(jié)果為“不稱職”的勞務(wù)工，予以辭退。

五、其他

（一）、縣分公司績(jī)效考核管理員每月根據(jù)市分公司核發(fā)的績(jī)效工資總額減去農(nóng)村統(tǒng)包單位的統(tǒng)包酬金后的余額進(jìn)行分配，農(nóng)村統(tǒng)包單位酬金考核見農(nóng)村統(tǒng)包管理考核辦法。

（二）、凡發(fā)生安全事故、服務(wù)曝光、重大差錯(cuò)、重大違紀(jì)違法，給企業(yè)造嚴(yán)重?fù)p失的按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（三）、否決指標(biāo)及扣分指標(biāo)扣款是指分公司規(guī)章制度規(guī)定的有關(guān)扣款項(xiàng)。

（四）、各單位于每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報(bào)給績(jī)效管理員；各職能部門要加強(qiáng)相關(guān)職能考核管理，并于每月8日之前把本部門上月對(duì)各單位進(jìn)行考核管理的扣分和扣款詳細(xì)情況說明交考核管理員，逾期則直接扣相關(guān)部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月績(jī)效考核分3分。

（五）、辭職、辭退、開除、除名等與公司解除勞動(dòng)合同的員工至解除勞動(dòng)合同之日起停發(fā)績(jī)效工資。

（六）、員工對(duì)績(jī)效考核有異議，在公布之日三天以內(nèi)可向所在部門或縣分公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申訴，由相關(guān)部門認(rèn)真進(jìn)行核實(shí)。

（七）、本辦法解釋權(quán)屬**縣分公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，此前有關(guān)規(guī)定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準(zhǔn)。

（八）、遇有與上級(jí)有關(guān)文件精神相抵觸的，則按上級(jí)有關(guān)文件精神執(zhí)行。

（九）、本辦法自二00五年五月起執(zhí)行。

篇8

**開通后，各所在實(shí)踐中不斷摸索營(yíng)運(yùn)管理的辦法，車型判別的統(tǒng)一問題始終是貫穿于我們營(yíng)運(yùn)管理的各所的棘手問題。兩年來，各所相互之間通過會(huì)議交流、監(jiān)控電話通知等辦法力爭(zhēng)提高車型判別能力和準(zhǔn)確率，減少車型改判率，取得了很好的效果。管委會(huì)同時(shí)也將車型改判率的高低作為**年度考核我們?nèi)€各所的營(yíng)運(yùn)管理能力的重要依據(jù)。在全處各所領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力下，就去年下半年來，兩個(gè)收費(fèi)所三個(gè)站點(diǎn)的車型改判率均逐漸降低，雖然我們還未達(dá)到管委會(huì)的考核控制在千分之二內(nèi)，但這由客觀的原因存在。我們**和**還沒有開通，目前還是斷頭路，**是終點(diǎn)站，車輛多;去年6月全國開展整治超載超限**設(shè)置固定檢測(cè)點(diǎn)來，很多**、溫州來往金華方向的大貨車改行**互通上下高速，所以兩個(gè)站點(diǎn)的車型結(jié)構(gòu)都比較特殊，二類車以上車型均占總車流量的百分之五十以上，判別難度大。

各所為了確保車型改判率達(dá)到上級(jí)要求的標(biāo)準(zhǔn)，均制定各種考核辦法對(duì)收費(fèi)員進(jìn)行嚴(yán)格考核。收費(fèi)班組、收費(fèi)員為了能夠降低個(gè)人的車型改判率，想盡種種辦法。一方面通過交流溝通學(xué)習(xí)提高，一段時(shí)間還出現(xiàn)不同所收費(fèi)員個(gè)人之間相互溝通，私人感情的對(duì)于對(duì)方錯(cuò)判車型車輛不改車型的包庇行為;另一方面，采用核對(duì)行駛證的辦法(據(jù)了解，目前n%的二類車以上的貨車均查看行駛證)，原來的憑肉眼和經(jīng)驗(yàn)判別車型轉(zhuǎn)變?yōu)橐缿行旭傋C判別車型。對(duì)于收費(fèi)員來說，車型改判率考核重，壓力大，不看看行駛證心里總不塌實(shí)。查看行駛證一方面增加了收費(fèi)員的工作量，最關(guān)鍵的是造成車道不暢通。

怎么樣解決這個(gè)問題，究其原因，就是車型改判率考核的偏差問題，如何找到一個(gè)更合理科學(xué)考核車型改判率的辦法，是我們的解決辦法。改判率要控制，兩年多來，在我們?nèi)€各所的努力下，目前改判率較低，取得不少成績(jī)。但是就目前收費(fèi)車道實(shí)際和收費(fèi)員收費(fèi)過程中壓力最大的也是改判率。怎么樣減少收費(fèi)員這種壓力，如何保證車道暢通又能夠控制住改判率，既要按照采用“進(jìn)口高判、出口韌收”，又能夠讓改判率不能過高，是我們當(dāng)前需要解決的問題。在流量少的時(shí)候，對(duì)于疑難車輛看看行駛證未曾不可，還能夠提高收費(fèi)員的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但當(dāng)遇到車輛高峰時(shí)，就應(yīng)該采用就高原則判別車型，從而減少出口收費(fèi)員的收費(fèi)難度又確保暢通。管理處營(yíng)運(yùn)管理部門目前對(duì)**出口和**出口的各個(gè)類別之間的改判情況，從**年4月開始到**年的3月份一年的資料進(jìn)行計(jì)算并分析。按照各個(gè)類別之間的改判情況以及權(quán)重，分析發(fā)現(xiàn)各個(gè)類別之間的改判率差距甚大，就**出口對(duì)其他所改判車型一年來的數(shù)據(jù)顯示，一類車的改判情況相對(duì)較少，為千分之n，說明目前收費(fèi)員由于工作失誤錯(cuò)判教少，對(duì)于一類和二類小貨車之間的判別也已經(jīng)相當(dāng)準(zhǔn)確;而二類車型的改判為千分之n，三類車型的改判率為n，四類車型的改判率為n，五類車型的改判率為n，三類車改判率最高，為一類車型改判的n倍。(省聯(lián)網(wǎng)中心要求全省聯(lián)網(wǎng)單位努力將車型改判率控制在千分之n以內(nèi)，但從**所顯示的資料，均大大的超過n%，是因?yàn)?*對(duì)于疑難車型采用就高原則判別收取通行費(fèi)的緣故，所以將其他高速公路的判小車型改大很多，故提高了其他站點(diǎn)的改判率)

管理處營(yíng)運(yùn)管理部門按照以上實(shí)際情況，對(duì)車型改判率考核辦法進(jìn)行調(diào)整，首先按照各所一年來的出口各個(gè)類別其他收費(fèi)所誤判被更改比率折合相同標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各個(gè)類別的車型改判率，用車型改判率考核得分10分計(jì)算，車型改判率少的前二分之一位得滿分，之后用10去除改判數(shù)量超過前二分之一位的最后一位的改判比率為收費(fèi)員考核得分，科學(xué)計(jì)算每位員工的考核分，使得各所按照不同實(shí)際用相同的辦法對(duì)員工進(jìn)行合理考核;另外，按照所轄各所匯總計(jì)算制定管理處考核各個(gè)收費(fèi)所車型改判率考核辦法，用所有員工的得分情況進(jìn)行匯總累計(jì)計(jì)算考核所得分?jǐn)?shù)來權(quán)衡各所的車型改判率考核情況，實(shí)現(xiàn)科學(xué)對(duì)比和評(píng)價(jià)。

管理處營(yíng)運(yùn)管理部門及時(shí)調(diào)整車型改判率考核辦法，科學(xué)合理考核每位員工，努力營(yíng)造收費(fèi)員對(duì)于疑難車型實(shí)行“進(jìn)口高判、出口韌收”的氛圍，實(shí)現(xiàn)入口不看行駛證，確保入口車道暢通，從而也減少其他站點(diǎn)出口收費(fèi)工作的難度，為出口車道暢通打好基礎(chǔ)。

二、出口車型小改大考核分值偏重，出現(xiàn)出口車道堵塞現(xiàn)象

在營(yíng)運(yùn)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)由于車型判別水平或者是操作失誤，大的車型類別判小的比較多，而這直接關(guān)系到我們的收費(fèi)額，關(guān)系到我們的利益。如何做好車型小改大，確保通行費(fèi)應(yīng)收不漏也就成為營(yíng)運(yùn)工作管理中的重要工作。管理處從**年10月份開始推出實(shí)施每小改大1輛獎(jiǎng)勵(lì)n元的措施，取得很好的效果，從原來各所站每月小改大200余輛上升為五六百輛。從**年10月份起，**所試行星級(jí)收費(fèi)員考核辦法，用分值量化考核每位員工，將車型小改大作為一項(xiàng)重要內(nèi)容列入考核(**所今年1月份也將之列入考核)，小改大的數(shù)量增長(zhǎng)驚人，目前，各所的小改大數(shù)量每月均超過n輛，**收費(fèi)所3月份達(dá)到n輛，達(dá)到n%。

兩個(gè)所均在試行將車型小改大列入考核，小改大考核指標(biāo)采用彈性對(duì)比得分的考核，因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)，剛開始考核分值設(shè)置比較大，員工之間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。為了能夠得到高分，收費(fèi)員在出口收費(fèi)時(shí)，對(duì)于二類以上車型的車輛就特別的慎重，仔細(xì)查看車型，核對(duì)行駛證等，確保了應(yīng)收不漏。但是在實(shí)際操作中，**、**所的車型結(jié)構(gòu)均有n%以上車輛為2類車型以上，所以就也伴隨著車道堵塞的現(xiàn)象。

如何解決這個(gè)問題，我們?cè)谠囆兄忻鹘?jīng)驗(yàn)，找出原因，逐步按照實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，縮小小改大高的和低的之間的分差，提高其他考核內(nèi)容的考核力度，從而使得考核辦法各項(xiàng)內(nèi)容力度相對(duì)適中，避免出現(xiàn)單單一個(gè)小改大或者改判率就確定一個(gè)收費(fèi)員綜合業(yè)績(jī)的好壞，從而更好的綜合考核每位員工，解決出口車道暢通的問題。

此外，加強(qiáng)入口管理，也是營(yíng)運(yùn)管理工作中的一個(gè)重要課題以便查詢、分析，又能使出口收費(fèi)員按正常程序操作，減少車輛在出口的滯留時(shí)間，緩解出口出現(xiàn)堵車、改道等現(xiàn)象?？刂坪萌肟谑召M(fèi)員的操作規(guī)范，是保證站口收費(fèi)秩序良好的關(guān)鍵;其次，入口車輛車型判斷準(zhǔn)確，可以減少車型改判，減輕出口壓力，防止車輛改判類型，特別是小改大而引起的堵車和糾紛，還可以防止出口收費(fèi)員因繁忙不糾正車輛類型而引起的費(fèi)款流失。把握好入口車輛車型的判斷，是出口安全暢通和減少費(fèi)額流失的保證;再次，加強(qiáng)入口優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)，可以吸引更多的車輛上高速，是企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的重要舉措。因此，加強(qiáng)入口管理是搞好聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)管理的重要課題。

**開通后，各級(jí)營(yíng)運(yùn)管理部門學(xué)習(xí)其他高速公路營(yíng)運(yùn)管理并結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)制定了一系列的操作規(guī)范，但重點(diǎn)在出口收費(fèi)的管理，而對(duì)于入口管理與經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的重要關(guān)系相對(duì)來說沒有出口收費(fèi)這樣重視，管委會(huì)一直以來重視車型改判率，其實(shí)已經(jīng)也說明有重視入口準(zhǔn)確判別摘自xx車型減少出口收費(fèi)難度，只是在實(shí)際操作中，過于粗而出現(xiàn)一些偏差，各級(jí)對(duì)于入口管理不夠精細(xì)，而對(duì)于入口考核除了車型改判率和文明服務(wù)外沒有其他內(nèi)容可以量化考核，所以存在一定的難度。事實(shí)上出口車型改判、堵車、發(fā)生糾紛等很大一部分原因是由于入口判斷不準(zhǔn)或失誤操作造成的，所以目前有必要重視入口管理，尋找解決加強(qiáng)入口管理的辦法。

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)

加強(qiáng)入口管理，首先是全體員工要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，解決思想問題，特別是各個(gè)所的管理人員和收費(fèi)員要提高加強(qiáng)入口管理重要性的認(rèn)識(shí)。一是管理人員要加強(qiáng)政治學(xué)習(xí)，樹立全局意識(shí)，不要只關(guān)心本所收費(fèi)額的高低，要銳意創(chuàng)新，想辦法出新招，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高入口車流量，增加企業(yè)的收費(fèi)額，以企業(yè)效益為本所效益，只有管理人員樹立了大局意識(shí)、全局觀念，才能搞好入口管理;二是對(duì)員工要加強(qiáng)思想素質(zhì)培訓(xùn)及引導(dǎo)教育，樹立配合意識(shí)。入口管理的好壞直接影響著兄弟所出口的收費(fèi)秩序和管理難度，可以說入口收費(fèi)員在某種程度上是在為出口的管理打基礎(chǔ)，因此入口收費(fèi)員在摘自xx工作中要加強(qiáng)與兄弟所的配合，要將信息的輸入像存款一樣的認(rèn)真對(duì)待，將優(yōu)質(zhì)服務(wù)當(dāng)作像存款保息一樣的去深刻理解，將車型判斷像取款一樣的認(rèn)真核對(duì)，盡量減輕出口的工作壓力，為出口安全、快速、有序的通行打下良好的基礎(chǔ)。各個(gè)收費(fèi)員在出口時(shí)對(duì)于其他所過來的由于卡無信息、輸錯(cuò)信息、車型錯(cuò)判等的感受，開展換位思考，只有這樣才能形成全局一盤棋，才能保證出口快速安全、樹立站口良好形象。三是要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。目前之所以入口工作較馬虎，主要是業(yè)務(wù)素質(zhì)還要進(jìn)一步提高，如輸錯(cuò)信息、發(fā)空白卡、車型誤判都是素質(zhì)問題，要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，另一方面，上級(jí)管理部門也要重視入口的設(shè)備投入問題，在入口也設(shè)置監(jiān)控探頭，有利于開展入口稽查工作。

2、完善目標(biāo)考核，實(shí)行遠(yuǎn)程掛鉤

目前公司對(duì)入口發(fā)卡進(jìn)行每輛一分錢的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)決定很科學(xué)。事實(shí)上入口車流量的大小與各個(gè)所開展優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)和按勞分配是有很大關(guān)系。公司不但對(duì)入口發(fā)卡實(shí)行一分錢獎(jiǎng)勵(lì)，還要將之納入各所的考核目標(biāo)，并加重比例，以促進(jìn)各所加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加強(qiáng)入口管理，想辦法、出新招吸引車輛上高速，以提高**的整體效益。同時(shí)對(duì)入口的考核可以實(shí)行遠(yuǎn)程掛鉤，比如公司、管理處在每月的檢查中將因入口誤操作引起出口堵車、排隊(duì)、發(fā)生糾紛等情況落實(shí)到入口所，由所落實(shí)到具體操作人，實(shí)行連帶責(zé)任，以此提高各收費(fèi)所、入口收費(fèi)員的工作責(zé)任心，使入口為出口創(chuàng)造良好的收費(fèi)秩序打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、加強(qiáng)硬件管理，統(tǒng)一車型標(biāo)準(zhǔn)

篇9

__開通后，各所在實(shí)踐中不斷摸索營(yíng)運(yùn)管理的辦法，車型判別的統(tǒng)一問題始終是貫穿于我們營(yíng)運(yùn)管理的各所的棘手問題。兩年來，各所相互之間通過會(huì)議交流、監(jiān)控電話通知等辦法力爭(zhēng)提高車型判別能力和準(zhǔn)確率，減少車型改判率，取得了很好的效果。管委會(huì)同時(shí)也將車型改判率的高低作為20__年度考核我們?nèi)€各所的營(yíng)運(yùn)管理能力的重要依據(jù)。在全處各所領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力下，就去年下半年來，兩個(gè)收費(fèi)所三個(gè)站點(diǎn)的車型改判率均逐漸降低，雖然我們還未達(dá)到管委會(huì)的考核控制在千分之二內(nèi)，但這由客觀的原因存在。我們__和__還沒有開通，目前還是斷頭路，__是終點(diǎn)站，車輛多；去年6月全國開展整治超載超限__設(shè)置固定檢測(cè)點(diǎn)來，很多__、溫州來往金華方向的大貨車改行__互通上下高速，所以兩個(gè)站點(diǎn)的車型結(jié)構(gòu)都比較特殊，二類車以上車型均占總車流量的百分之五十以上，判別難度大。

各所為了確保車型改判率達(dá)到上級(jí)要求的標(biāo)準(zhǔn)，均制定各種考核辦法對(duì)收費(fèi)員進(jìn)行嚴(yán)格考核。收費(fèi)班組、收費(fèi)員為了能夠降低個(gè)人的車型改判率，想盡種種辦法。一方面通過交流溝通學(xué)習(xí)提高，一段時(shí)間還出現(xiàn)不同所收費(fèi)員個(gè)人之間相互溝通，私人感情的對(duì)于對(duì)方錯(cuò)判車型車輛不改車型的包庇行為；另一方面，采用核對(duì)行駛證的辦法（據(jù)了解，目前N的二類車以上的貨車均查看行駛證），原來的憑肉眼和經(jīng)驗(yàn)判別車型轉(zhuǎn)變?yōu)橐缿行旭傋C判別車型。對(duì)于收費(fèi)員來說，車型改判率考核重，壓力大，不看看行駛證心里總不塌實(shí)。查看行駛證一方面增加了收費(fèi)員的工作量，最關(guān)鍵的是造成車道不暢通。

怎么樣解決這個(gè)問題，究其原因，就是車型改判率考核的偏差問題，如何找到一個(gè)更合理科學(xué)考核車型改判率的辦法，是我們的解決辦法。改判率要控制，兩年多來，在我們?nèi)€各所的努力下，目前改判率較低，取得不少成績(jī)。但是就目前收費(fèi)車道實(shí)際和收費(fèi)員收費(fèi)過程中壓力最大的也是改判率。怎么樣減少收費(fèi)員這種壓力，如何保證車道暢通又能夠控制住改判率，既要按照采用“進(jìn)口高判、出口韌收”，又能夠讓改判率不能過高，是我們當(dāng)前需要解決的問題。在流量少的時(shí)候，對(duì)于疑難車輛看看行駛證未曾不可，還能夠提高收費(fèi)員的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但當(dāng)遇到車輛高峰時(shí)，就應(yīng)該采用就高原則判別車型，從而減少出口收費(fèi)員的收費(fèi)難度又確保暢通。管理處營(yíng)運(yùn)管理部門目前對(duì)__出口和__出口的各個(gè)類別之間的改判情況，從20__年4月開始到20__年的3月份一年的資料進(jìn)行計(jì)算并分析。按照各個(gè)類別之間的改判情況以及權(quán)重，分析發(fā)現(xiàn)各個(gè)類別之間的改判率差距甚大，就__出口對(duì)其他所改判車型一年來的數(shù)據(jù)顯示，一類車的改判情況相對(duì)較少，為千分之N，說明目前收費(fèi)員由于工作失誤錯(cuò)判教少，對(duì)于一類和二類小貨車之間的判別也已經(jīng)相當(dāng)準(zhǔn)確；而二類車型的改判為千分之N，三類車型的改判率為N，四類車型的改判率為N，五類車型的改判率為N，三類車改判率最高，為一類車型改判的N倍。（省聯(lián)網(wǎng)中心要求全省聯(lián)網(wǎng)單位努力將車型改判率控制在千分之N以內(nèi)，但從__所顯示的資料，均大大的超過N，是因?yàn)開_對(duì)于疑難車型采用就高原則判別收取通行費(fèi)的緣故，所以將其他高速公路的判小車型改大很多，故提高了其他站點(diǎn)的改判率）

管理處營(yíng)運(yùn)管理部門按照以上實(shí)際情況，對(duì)車型改判率考核辦法進(jìn)行調(diào)整，首先按照各所一年來的出口各個(gè)類別其他收費(fèi)所誤判被更改比率折合相同標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各個(gè)類別的車型改判率，用車型改判率考核得分10分計(jì)算，車型改判率少的前二分之一位得滿分，之后用10去除改判數(shù)量超過前二分之一位的最后一位的改判比率為收費(fèi)員考核得分，科學(xué)計(jì)算每位員工的考核分，使得各所按照不同實(shí)際用相同的辦法對(duì)員工進(jìn)行合理考核；另外，按照所轄各所匯總計(jì)算制定管理處考核各個(gè)收費(fèi)所車型改判率考核辦法，用所有員工的得分情況進(jìn)行匯總累計(jì)計(jì)算考核所得分?jǐn)?shù)來權(quán)衡各所的車型改判率考核情況，實(shí)現(xiàn)科學(xué)對(duì)比和評(píng)價(jià)。

管理處營(yíng)運(yùn)管理部門及時(shí)調(diào)整車型改判率考核辦法，科學(xué)合理考核每位員工，努力營(yíng)造收費(fèi)員對(duì)于疑難車型實(shí)行“進(jìn)口高判、出口韌收”的氛圍，實(shí)現(xiàn)入口不看行駛證，確保入口車道暢通，從而也減少其他站點(diǎn)出口收費(fèi)工作的難度，為出口車道暢通打好基礎(chǔ)。

二、出口車型小改大考核分值偏重，出現(xiàn)出口車道堵塞現(xiàn)象

在營(yíng)運(yùn)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)由于車型判別水平或者是操作失誤，大的車型類別判小的比較多，而這直接關(guān)系到我們的收費(fèi)額，關(guān)系到我們的利益。如何做好車型小改大，確保通行費(fèi)應(yīng)收不漏也就成為營(yíng)運(yùn)工作管理中的重要工作。管理處從20__年10月份開始推出實(shí)施每小改大1輛獎(jiǎng)勵(lì)N元的措施，取得很好的效果，從原來各所站每月小改大200余輛上升為五六百輛。從20__年10月份起，__所試行星級(jí)收費(fèi)員考核辦法，用分值量化考核每位員工，將車型小改大作為一項(xiàng)重要內(nèi)容列入考核（__所今年1月份也將之列入考核），小改大的數(shù)量增長(zhǎng)驚人，目前，各所的小改大數(shù)量每月均超過N輛，__收費(fèi)所3月份達(dá)到N輛，達(dá)到N。

兩個(gè)所均在試行將車型小改大列入考核，小改大考核指標(biāo)采用彈性對(duì)比得分的考核，因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)，剛開始考核分值設(shè)置比較大，員工之間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。為了能夠得到高分，收費(fèi)員在出口收費(fèi)時(shí)，對(duì)于二類以上車型的車輛就特別的慎重，仔細(xì)查看車型，核對(duì)行駛證等，確保了應(yīng)收不漏。但是在實(shí)際操作中，__、__所的車型結(jié)構(gòu)均有N以上車輛為2類車型以上，所以就也伴隨著車道堵塞的現(xiàn)象。

如何解決這個(gè)問題，我們?cè)谠囆兄忻鹘?jīng)驗(yàn)，找出原因，逐步按照實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，縮小小改大高的和低的之間的分差，提高其他考核內(nèi)容的考核力度，從而使得考核辦法各項(xiàng)內(nèi)容力度相對(duì)適中，避免出現(xiàn)單單一個(gè)小改大或者改判率就確定一個(gè)收費(fèi)員綜合業(yè)績(jī)的好壞，從而更好的綜合考核每位員工，解決出口車道暢通的問題。

此外，加強(qiáng)入口管理，也是營(yíng)運(yùn)管理工作中的一個(gè)重要課題

以便查詢、分析，又能使出口收費(fèi)員按正常程序操作，減少車輛在出口的滯留時(shí)間，緩解出口出現(xiàn)堵車、改道等現(xiàn)象?？刂坪萌肟谑召M(fèi)員的操作規(guī)范，是保證站口收費(fèi)秩序良好的關(guān)鍵；其次，入口車輛車型判斷準(zhǔn)確，可以減少車型改判，減輕出口壓力，防 止車輛改判類型，特別是小改大而引起的堵車和糾紛，還可以防止出口收費(fèi)員因繁忙不糾正車輛類型而引起的費(fèi)款流失。把握好入口車輛車型的判斷，是出口安全暢通和減少費(fèi)額流失的保證；再次，加強(qiáng)入口優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)，可以吸引更多的車輛上高速，是企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的重要舉措。因此，加強(qiáng)入口管理是搞好聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)管理的重要課題。

__開通后，各級(jí)營(yíng)運(yùn)管理部門學(xué)習(xí)其他高速公路營(yíng)運(yùn)管理并結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)制定了一系列的操作規(guī)范，但重點(diǎn)在出口收費(fèi)的管理，而對(duì)于入口管理與經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的重要關(guān)系相對(duì)來說沒有出口收費(fèi)這樣重視，管委會(huì)一直以來重視車型改判率，其實(shí)已經(jīng)也說明有重視入口準(zhǔn)確判別車型減少出口收費(fèi)難度，只是在實(shí)際操作中，過于粗而出現(xiàn)一些偏差，各級(jí)對(duì)于入口管理不夠精細(xì)，而對(duì)于入口考核除了車型改判率和文明服務(wù)外沒有其他內(nèi)容可以量化考核，所以存在一定的難度。事實(shí)上出口車型改判、堵車、發(fā)生糾紛等很大一部分原因是由于入口判斷不準(zhǔn)或失誤操作造成的，所以目前有必要重視入口管理，尋找解決加強(qiáng)入口管理的辦法。

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)

加強(qiáng)入口管理，首先是全體員工要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，解決思想問題，特別是各個(gè)所的管理人員和收費(fèi)員要提高加強(qiáng)入口管理重要性的認(rèn)識(shí)。一是管理人員要加強(qiáng)政治學(xué)習(xí)，樹立全局意識(shí)，不要只關(guān)心本所收費(fèi)額的高低，要銳意創(chuàng)新，想辦法出新招，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高入口車流量，增加企業(yè)的收費(fèi)額，以企業(yè)效益為本所效益，只有管理人員樹立了大局意識(shí)、全局觀念，才能搞好入口管理；二是對(duì)員工要加強(qiáng)思想素質(zhì)培訓(xùn)及引導(dǎo)教育，樹立配合意識(shí)。入口管理的好壞直接影響著兄弟所出口的收費(fèi)秩序和管理難度，可以說入口收費(fèi)員在某種程度上是在為出口的管理打基礎(chǔ)，因此入口收費(fèi)員在工作中要加強(qiáng)與兄弟所的配合，要將信息的輸入像存款一樣的認(rèn)真對(duì)待，將優(yōu)質(zhì)服務(wù)當(dāng)作像存款保息一樣的去深刻理解，將車型判斷像取款一樣的認(rèn)真核對(duì)，盡量減輕出口的工作壓力，為出口安全、快速、有序的通行打下良好的基礎(chǔ)。各個(gè)收費(fèi)員在出口時(shí)對(duì)于其他所過來的由于卡無信息、輸錯(cuò)信息、車型錯(cuò)判等的感受，開展換位思考，只有這樣才能形成全局一盤棋，才能保證出口快速安全、樹立站口良好形象。三是要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。目前之所以入口工作較馬虎，主要是業(yè)務(wù)素質(zhì)還要進(jìn)一步提高，如輸錯(cuò)信息、發(fā)空白卡、車型誤判都是素質(zhì)問題，要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，另一方面，上級(jí)管理部門也要重視入口的設(shè)備投入問題，在入口也設(shè)置監(jiān)控探頭，有利于開展入口稽查工作。

2、完善目標(biāo)考核，實(shí)行遠(yuǎn)程掛鉤

目前公司對(duì)入口發(fā)卡進(jìn)行每輛一分錢的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)決定很科學(xué)。事實(shí)上入口車流量的大小與各個(gè)所開展優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)和按勞分配是有很大關(guān)系。公司不但對(duì)入口發(fā)卡實(shí)行一分錢獎(jiǎng)勵(lì)，還要將之納入各所的考核目標(biāo)，并加重比例，以促進(jìn)各所加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加強(qiáng)入口管理，想辦法、出新招吸引車輛上高速，以提高_(dá)_的整體效益。同時(shí)對(duì)入口的考核可以實(shí)行遠(yuǎn)程掛鉤，比如公司、管理處在每月的檢查中將因入口誤操作引起出口堵車、排隊(duì)、發(fā)生糾紛等情況落實(shí)到入口所，由所落實(shí)到具體操作人，實(shí)行連帶責(zé)任，以此提高各收費(fèi)所、入口收費(fèi)員的工作責(zé)任心，使入口為出口創(chuàng)造良好的收費(fèi)秩序打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、加強(qiáng)硬件管理，統(tǒng)一車型標(biāo)準(zhǔn)

篇10

進(jìn)行技術(shù)、成本攻關(guān)的目的不僅是降低企業(yè)成本，增大經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是它能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保持企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力?？蒲行〗M進(jìn)行技術(shù)、成本攻關(guān)的成本必定會(huì)增加，但這種增加也只是短期內(nèi)的投資升高，相較于技術(shù)轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量的產(chǎn)品來說，這些投資是合理而有價(jià)值的，它可以使企業(yè)處于技術(shù)領(lǐng)先水平，擁有較大的市場(chǎng)份額。那些技術(shù)含量高的產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，可以彌補(bǔ)科研投入的成本，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益，更重要的，它能夠開發(fā)市場(chǎng)潛力，取得長(zhǎng)期的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。應(yīng)當(dāng)抓住導(dǎo)致成本升高的一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵因素，根據(jù)這些影響條件進(jìn)行成本攻關(guān)，成立優(yōu)化原料結(jié)構(gòu)、鐵前降焦比、降低返礦率等攻關(guān)小組，制定一系列措施，進(jìn)行反復(fù)實(shí)踐、結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及技術(shù)改進(jìn)。各工段也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工段的特點(diǎn)，成立降低輔料、節(jié)水、節(jié)電、備件消耗等若干攻關(guān)小組，對(duì)導(dǎo)致成本升高的重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵因素進(jìn)行全方位、全過程的控制，以點(diǎn)帶面，從而降低產(chǎn)品的成本。

2開展對(duì)標(biāo)挖潛和指標(biāo)進(jìn)位，優(yōu)化指標(biāo)

對(duì)標(biāo)挖潛是長(zhǎng)期且較為艱巨的一項(xiàng)任務(wù)，受到市場(chǎng)環(huán)境的快速變化以及工序成本的位次下跌狀況的影響，開展對(duì)標(biāo)挖潛工作就顯得很重要了。鋼鐵企業(yè)公司可以成立對(duì)標(biāo)挖潛的相關(guān)機(jī)構(gòu)，對(duì)標(biāo)挖掘的機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各工序?qū)嶋H生產(chǎn)中的不同特點(diǎn)，建立并完善對(duì)標(biāo)挖潛體系，這個(gè)體系應(yīng)當(dāng)集能耗、技術(shù)、費(fèi)用及資金占用等為一體，以推動(dòng)活動(dòng)的有效開展。此外，應(yīng)根據(jù)目前的指標(biāo)排位狀況和企業(yè)實(shí)際發(fā)展，提出近、中、遠(yuǎn)期的目標(biāo)，在這些目標(biāo)的指引下，各單位出臺(tái)相關(guān)措施，按照計(jì)劃步驟，將措施切實(shí)落到實(shí)處，步步推進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的不斷提升。

3實(shí)施目標(biāo)成本管理，并開展多種降成本活動(dòng)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以鐵前成本控制的歷史最好水平作為相關(guān)依據(jù)，并參考同行業(yè)的企業(yè)水平，從而在這些基礎(chǔ)之上制定本企業(yè)鐵前工序的目標(biāo)成本，并進(jìn)行目標(biāo)成本的管理。應(yīng)當(dāng)將鐵前成本的目標(biāo)進(jìn)行一定的分解、分層，并建立費(fèi)用指標(biāo)體系和技術(shù)指標(biāo)體系。應(yīng)當(dāng)依據(jù)目標(biāo)內(nèi)容、管理內(nèi)容以及承擔(dān)什么樣的指標(biāo)，把這些指標(biāo)具體分解到最小的單位或個(gè)人，使他們具備主人翁意識(shí)，積極、切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任。對(duì)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，形成一種全方位的管理網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)崗位上的員工都應(yīng)當(dāng)將自己視為目標(biāo)成本管理的重要一環(huán)，明確自己所要完成的指標(biāo)，將鐵前成本的指標(biāo)做成形式新穎的看板，每日的報(bào)表分析不僅要有靜態(tài)的，還應(yīng)當(dāng)有動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)圖，以便清晰地看清趨勢(shì)走向，與企業(yè)的歷史最好水平和先進(jìn)企業(yè)的水平進(jìn)行比較、分析，這也可以增強(qiáng)職工崗位責(zé)任意識(shí)，產(chǎn)生降低成本的壓力感、緊迫感，使職工能夠認(rèn)識(shí)到本公司與先進(jìn)企業(yè)的差距，保持清醒的頭腦，不做井底之蛙。

4嚴(yán)格進(jìn)行物資管理，減少費(fèi)用支出

在進(jìn)行物資采購時(shí)，物資采購部門應(yīng)當(dāng)預(yù)算好性價(jià)比，掌握物料市場(chǎng)的情況，而后開展分段比價(jià)采購、波段比價(jià)采購等，力求將成本降到最低，在同樣的條件下，與周邊同行業(yè)的企業(yè)相比，盡量實(shí)現(xiàn)偏低目標(biāo)。另外，應(yīng)當(dāng)完善多種形式的備件、輔料降低成本的活動(dòng)，如直接采購、比質(zhì)比價(jià)制度、招標(biāo)議標(biāo)等。當(dāng)前形勢(shì)下，外來的能源礦產(chǎn)漲價(jià)幅度較大，對(duì)鐵前成本的控制也造成了很大的影響，企業(yè)可以通過實(shí)行批量進(jìn)口、降低海運(yùn)費(fèi)用等方法盡量抵消漲價(jià)帶來的開支增大。當(dāng)然，其它工序也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起一部分漲價(jià)的影響，將漲價(jià)造成的成本升高分散到各單位，實(shí)現(xiàn)各工序都對(duì)企業(yè)成本負(fù)責(zé)。

5嚴(yán)格考核辦法，并與動(dòng)態(tài)成本的調(diào)整相結(jié)合

年度考核辦法在原則上是不考慮一些客觀因素的，如原燃材料。不允許人為地進(jìn)行物耗調(diào)整，將量差轉(zhuǎn)化為價(jià)差，這些一旦被發(fā)現(xiàn)，除了應(yīng)當(dāng)糾正不實(shí)際的考核之外，還應(yīng)當(dāng)扣發(fā)相關(guān)責(zé)任單位的部分工資。鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受市場(chǎng)影響較大，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部或者是市場(chǎng)發(fā)生一些重大變化時(shí)，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)；當(dāng)市場(chǎng)在較大程度上影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)出現(xiàn)支付困難甚至是虧損時(shí)，那么，企業(yè)可以下調(diào)當(dāng)月的效益工資基數(shù)；企業(yè)的相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)新投產(chǎn)的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析，考察新產(chǎn)品對(duì)于考核指標(biāo)的意義和影響，在進(jìn)行考核時(shí)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。嚴(yán)格的考核辦法，以及其與動(dòng)態(tài)成本調(diào)整的結(jié)合，能夠提高各單位的主動(dòng)性、積極性，并最終使得各工序的成本得到合理控制。

6結(jié)語