導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、財務(wù)共享服務(wù)模式概述

財務(wù)共享服務(wù)模式指的是在企業(yè)財務(wù)流程處理過程中充分利用信息技術(shù)，將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)配置，不斷規(guī)范現(xiàn)有流程，提升工作的效率與質(zhì)量，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，創(chuàng)造更大的價值，從市場的角度出發(fā)為企業(yè)的客戶帶來專業(yè)、高質(zhì)量的服務(wù)，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)展開分布式管理。

二、財務(wù)共享服務(wù)的主要特點

共享服務(wù)促進(jìn)企業(yè)管理方式的重要轉(zhuǎn)變，而財務(wù)共享服務(wù)是其中一種形式,企業(yè)依托專業(yè)的分工、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計流程與先進(jìn)的信息技術(shù)，以客戶需求為出發(fā)點提供服務(wù)。具有如下特點：服務(wù)性，指為企業(yè)的各個機(jī)構(gòu)、供應(yīng)廠家及客戶提供財務(wù)集中處理的服務(wù)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。信息化，財務(wù)共享服務(wù)模式以信息化為支持，借助信息系統(tǒng)完成在線操作。法定性，經(jīng)過和相關(guān)客戶以及廠家簽署服務(wù)協(xié)議，帶有法律效力。規(guī)模性，財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)提供相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，將其中重復(fù)率高而相近的業(yè)務(wù)集合起來共同處理，壓縮了企業(yè)的經(jīng)營成本。專業(yè)性，財務(wù)共享服務(wù)模式需配置專業(yè)化的管理者與技術(shù)工作者。規(guī)范性，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用統(tǒng)一的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)高效運作。

三、企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的制度建設(shè)研究

（一）有效設(shè)計財務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)

第一，科學(xué)設(shè)定企業(yè)的機(jī)構(gòu)職能。財務(wù)服務(wù)中心的建設(shè)為財務(wù)部、業(yè)務(wù)部的結(jié)構(gòu)與職責(zé)帶來了變革。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的職能結(jié)構(gòu)設(shè)定準(zhǔn)則十分關(guān)鍵。因此應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)特征，采用問責(zé)的方法，責(zé)任落實到機(jī)構(gòu)、個人，確?；A(chǔ)核算和管理工作的分離。第二，有效制定各級別的權(quán)限。需要從財務(wù)共享中心制度的設(shè)定準(zhǔn)則入手，對問題進(jìn)行系統(tǒng)分析。如某集團(tuán)企業(yè)將整體的組織體系劃為三層：共享服務(wù)、業(yè)務(wù)賬務(wù)、專業(yè)服務(wù)。共享服務(wù)主要為集團(tuán)所有層提供服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)一般負(fù)責(zé)和企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接關(guān)系的財務(wù)計劃、財務(wù)分析、預(yù)算管理等工作；專業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)承接與集團(tuán)財務(wù)有關(guān)的成本規(guī)劃、財務(wù)管理、稅務(wù)分析等工作。

（二）合理整合財務(wù)、業(yè)務(wù)流程制度

第一，企業(yè)需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，找出工作流程關(guān)鍵點。制定流程制度方面，應(yīng)當(dāng)秉承從簡到繁、從易到難的準(zhǔn)則。前提是標(biāo)準(zhǔn)一致性。標(biāo)準(zhǔn)指的是對財務(wù)核算、業(yè)務(wù)審批的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定；統(tǒng)一指會計有關(guān)的政策、科目、核算細(xì)節(jié)之間的統(tǒng)一。然后由財務(wù)專業(yè)人員對以往的流程進(jìn)行分解，找出流程的關(guān)鍵點，提升企業(yè)預(yù)前處理水平。同時，在財務(wù)、業(yè)務(wù)工作流程制度的建設(shè)上突出“為客戶服務(wù)”的理念，秉承“業(yè)務(wù)流程全覆蓋”的準(zhǔn)則。第二，加強(qiáng)流程制度的后期優(yōu)化管理。如果企業(yè)沒有及時處理流程制度在執(zhí)行期間的矛盾，忽略制度的后期管理，則會嚴(yán)重影響制度的執(zhí)行力，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心的工作無法順利展開。所以，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財務(wù)工作的監(jiān)管力度，依據(jù)需要及時對制度進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。

（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務(wù)管理制度

第一，細(xì)化財務(wù)流程的規(guī)定內(nèi)容。為了加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)服務(wù)中心管理制度的效果，確保財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員有效落實，企業(yè)可以依據(jù)實際發(fā)展情況，發(fā)行相關(guān)的工作指南，同時嚴(yán)格規(guī)劃財務(wù)共享下財務(wù)工作的各項職責(zé)。第二，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控的管理制度。企業(yè)實行財務(wù)共享服務(wù)模式以下，會把以往比較分散的項目統(tǒng)一整合到共享服務(wù)平臺。財務(wù)內(nèi)控制度應(yīng)當(dāng)包含：預(yù)防資金外流的管理制度、經(jīng)共享中心平臺相關(guān)資產(chǎn)的登記、折舊等政策，以確保資產(chǎn)信息的真實性。第三，實行財務(wù)的審批制度，建立互交式的核查體系。企業(yè)成立財務(wù)共享中心以后，各個分支企業(yè)全部銀行賬戶會交于總部管理，進(jìn)行資產(chǎn)貨幣的統(tǒng)一使得與管理，既緩解了分散管理資金調(diào)動難的問題，又規(guī)避了審計、法律方面的風(fēng)險，財務(wù)審批的制度不可缺少。審批程序如下：經(jīng)過共享中心的職員審批，為確保沒有失誤，再將審核交予未通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核與審批，如果兩次的審批結(jié)果一致，則業(yè)務(wù)通過。如果存在不同，此業(yè)務(wù)將再次交予審批負(fù)責(zé)者進(jìn)行終審，這樣，經(jīng)歷至少兩次的審批流程，使得結(jié)果更加具有說服力。

（四）建立科學(xué)的人才管理制度

第一，設(shè)定財務(wù)共享中心工作者的培訓(xùn)計劃。企業(yè)實行共享中心以后，會對財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員進(jìn)行重新定位，財務(wù)不但要熟練掌握相關(guān)工作技能，而且需要對業(yè)務(wù)前端進(jìn)行認(rèn)識。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)職工的培訓(xùn)力度。在財務(wù)共享中心發(fā)展的各個時期，展開相應(yīng)的培訓(xùn)與管理。第二，建立輪崗式管理制度。對基礎(chǔ)交易型的職工，由于工作的技術(shù)性不強(qiáng)，晉升發(fā)展有限，因此只需要通過崗前培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)。輪崗培訓(xùn)可以提升工作的積極性，有利于全面提升能力。對財務(wù)類或決策類的職工，一般作為管理人員，綜合素質(zhì)、技術(shù)含量、專業(yè)技能等要求都很高，培訓(xùn)可以豐富業(yè)務(wù)貯備量，便于企業(yè)培養(yǎng)中高層的管理人才。

結(jié)束語

總之，建立共享服務(wù)中心制度帶動了企業(yè)會計實際信息化管理，更好讓企業(yè)順應(yīng)當(dāng)前時代的發(fā)展潮流。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的實際情況，權(quán)衡利弊，確保共享中心有效運營，為企業(yè)降本增效、集中優(yōu)勢，在市場競爭中取得良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇2

我國改革開放之后經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，不斷推進(jìn)了城鎮(zhèn)化進(jìn)程，科學(xué)技術(shù)也體現(xiàn)出極快的發(fā)展。其中，電力計量技術(shù)始終處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)。當(dāng)前，我國很多地區(qū)已經(jīng)整體進(jìn)入了電子計量技術(shù)自動化階段，電力計量一體化技術(shù)表現(xiàn)出系統(tǒng)、智能以及網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。在電力計量技術(shù)應(yīng)用中已經(jīng)開始滲透互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開始積極創(chuàng)新與完善電力計量技術(shù)，隨著提高了電力計量工作的準(zhǔn)確性和可靠性。如此快的發(fā)展趨勢，促使電力計量越發(fā)科學(xué)化、人性化，節(jié)省了大量的人力物力資源，為我國可持續(xù)發(fā)展電力計量奠定了基礎(chǔ)。但是，正是由于電力計量技術(shù)驚人的發(fā)展速度，也對我國電力計量管理形成了巨大的挑戰(zhàn)。就目前的情況分析，不管是管理設(shè)施還是目前的管理制度，都不能符合目前電力計量管理需求，另外有關(guān)工作人員缺乏專業(yè)素質(zhì)，我國電力計量管理正處于不斷深入改革環(huán)節(jié)。有關(guān)部門已經(jīng)認(rèn)識到這一問題，結(jié)合改進(jìn)管理設(shè)施、完善管理制度和提高管理人員素質(zhì)等情況，積極制定改進(jìn)方案，力爭實現(xiàn)我國電力計量管理與時展相符，當(dāng)前已經(jīng)獲得了一些顯著的成果。

二、電力計量技術(shù)的管理現(xiàn)狀

其一，電力計量技術(shù)有效提升了用電效率，執(zhí)行了安全文明生產(chǎn)的基本原則。電力計量技術(shù)的功能包括統(tǒng)計分析、整體采集電力系統(tǒng)、電力客戶終端等，其也是供電企業(yè)提高電力計量技術(shù)整體管理水平的前提。隨著我國逐步提升的電力計量管理水平，以及迅速推廣的電力計量技術(shù)，在電力計量設(shè)備管理中也開始大量應(yīng)用一體化的電力計量技術(shù)，特別是計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展的當(dāng)今，電力計量技術(shù)一體化也真正實現(xiàn)了深刻發(fā)展。在我國科技創(chuàng)新體系中一體化的電力計量技術(shù)是關(guān)鍵內(nèi)容，其的發(fā)展與完善有效降低了電力計量管理人員的工作強(qiáng)度，提升了電力系統(tǒng)的安全水平。其二，不斷提高的電力計量設(shè)備的信息化、智能化與自動化水平。目前階段，經(jīng)常在電力計量過程中應(yīng)用的設(shè)備有：數(shù)字化生產(chǎn)管理調(diào)度系統(tǒng)設(shè)備、數(shù)字化信息化管理系統(tǒng)設(shè)備、供電系統(tǒng)自動控制系統(tǒng)設(shè)備等。對于自動化辦公、安裝調(diào)試設(shè)備、科學(xué)配置人力資源等電力計量設(shè)備起到了重要作用，因此，提升電力計量管理水平有利于達(dá)到高效、安全等目標(biāo)要求，以及實現(xiàn)電力企業(yè)信息化銷售產(chǎn)品、科學(xué)管理財務(wù)人事、自動化管理設(shè)備。

三、電力計量管理發(fā)展趨勢

(一)科學(xué)考慮建立計量中心方案

目前，我國科技水平出現(xiàn)了顯著的提升，不管是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，還是電子軟件技術(shù)，都表現(xiàn)出極大的進(jìn)步，這樣就有效支持了計量中心的建立。但是，我們相較于發(fā)達(dá)國家的技術(shù)，還處于落后階段，因此，在建立計量中心的過程中，必須科學(xué)進(jìn)行考慮，需要形成一個可持續(xù)發(fā)展的方案。

(二)中心構(gòu)筑需要逐級聯(lián)系

計量中心關(guān)系到很多管理內(nèi)容，其中，計量中心的主要任務(wù)是四個管理項目，分別是計量資產(chǎn)管理、計量設(shè)備運行管理、計量自動化系統(tǒng)操作管理和電能量數(shù)據(jù)管理。這四個中心管理內(nèi)容形成了不同的專業(yè)與部門。必須科學(xué)整合這部分資源，使其充分發(fā)揮自身效果，但是不能依賴單一的合并或者關(guān)聯(lián)，必須對各個專業(yè)積極協(xié)調(diào)，確保每個專業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，計量中心必須是一個有機(jī)綜合體，完成傳遞與共享信息。

(三)中心管理的重點是數(shù)據(jù)

計量中心建立的一個主要管理目標(biāo)便是完成集中化管理電能量數(shù)據(jù)，對于電力企業(yè)來講這也具有巨大的意義。現(xiàn)代化都市的急劇發(fā)展與不斷增加的用電戶，更加廣泛的應(yīng)用智能電表，數(shù)據(jù)采集工作量巨大，并且不斷在變化。企業(yè)經(jīng)營管理的根基便是復(fù)雜且巨大的信息，一旦這部分信息出現(xiàn)失真或者遺漏，將會對企業(yè)造成巨大的損失，而對這些信息進(jìn)行管理不但要求專業(yè)化的人才與系統(tǒng)，還需要對管理制度積極完善。某計量中心在建立初期，其中一個最關(guān)鍵的目標(biāo)就是打造其成為電能數(shù)據(jù)管理中心。要想達(dá)到這一目標(biāo)，必須收集與整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并且確保獲得真實、唯一的信息。此外，要想完成動態(tài)化的采集數(shù)據(jù)工作，要對數(shù)據(jù)變化隨時監(jiān)控，并且科學(xué)分析這些信息。

(四)構(gòu)建風(fēng)險防范制度

建立計量中心是全國的率先舉動，由于缺少先例，也就不可能進(jìn)行考量，因此，更加無法對他人的經(jīng)驗進(jìn)行借鑒。由于技術(shù)與管理水平產(chǎn)生的約束，計量中心必定產(chǎn)生了一些很難發(fā)現(xiàn)的技術(shù)問題，所以，在建立計量中心管理制度的過程中，一定構(gòu)建風(fēng)險管理制度。這一制度的建立，有利于處于風(fēng)險之中的電力企業(yè)采取有效的解決措施，降低風(fēng)險造成的損失。

(五)重點必須借助現(xiàn)代化信息技術(shù)

供電局擁有龐大的計量設(shè)備數(shù)量，其幾乎包括了整個供電企業(yè)資產(chǎn)的極大部分，管理這些計量設(shè)備直接關(guān)系者企業(yè)的發(fā)展。在從前的計劃經(jīng)濟(jì)背景下，一般是粗放型管理這些計量設(shè)備，造成了利用這些計量設(shè)備效率較低、使用時間較短；退回的故障設(shè)備由于缺乏明確的登記，導(dǎo)致需要耗費極大的物力和人力對其進(jìn)行維護(hù)。在迅速發(fā)展信息技術(shù)的今天，通過計算機(jī)軟件，推行全生命周期管理計量設(shè)備已經(jīng)是重要的發(fā)展趨勢。這一管理內(nèi)容包括臺賬、狀態(tài)、運行情況等，利用計算機(jī)軟件，向電腦輸入設(shè)備臺賬，形成管理設(shè)備賬目，通過電腦軟件自行結(jié)合檢定設(shè)備周期形成管理設(shè)備周、月年度計劃，協(xié)助管理者可以對運行計量設(shè)備的情況隨時掌握，并且定期維護(hù)與管理設(shè)備。另外，定位技術(shù)與無線信息技術(shù)的有效融合產(chǎn)生了計量資產(chǎn)，比如電能表、互感器等。把全生命周期管理計量設(shè)備資產(chǎn)擴(kuò)展為跟蹤物流，評價計量資產(chǎn)質(zhì)量、安裝說明、養(yǎng)護(hù)等各個階段，解決了從前缺乏了解資產(chǎn)信息的問題。

四、結(jié)束語

篇3

關(guān)鍵詞： 計算機(jī)網(wǎng)絡(luò) 財務(wù)管理 收費管理 藥品管理 應(yīng)用

我院的財務(wù)管理系統(tǒng)由藥品管理系統(tǒng)、收費管理系統(tǒng)、物資材料管理系統(tǒng)、賬務(wù)中心管理系統(tǒng)、收入分析管理系統(tǒng)等組成。各系統(tǒng)獨立完成各自的工作，又互相監(jiān)督牽制，構(gòu)成醫(yī)院完整的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化體系。

一、藥品管理系統(tǒng)

藥品采購部門將藥品名稱、生產(chǎn)廠家、規(guī)格、劑量、購入價、零售價、有效期等相關(guān)信息一并錄入計算機(jī)。藥房領(lǐng)藥時，由計算機(jī)打出出庫單，同時將其儲存在各藥房的數(shù)據(jù)庫中，并可實現(xiàn)自動劃價功能。另外，計算機(jī)還能對藥品的購入、領(lǐng)發(fā)、售出、調(diào)價、盤盈、盤虧做出數(shù)量金額統(tǒng)計，按財務(wù)要求格式打出藥庫藥品進(jìn)銷存日報及月報表。

藥品管理系統(tǒng)的查詢功能可提醒藥品管理人員藥品庫存和藥品有效期的情況。由于藥品管理系統(tǒng)與醫(yī)院財務(wù)管理體系聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院的財務(wù)部門及管理者可以在第一時間對醫(yī)院的藥品銷售及庫存情況進(jìn)行掌握，加強(qiáng)與完善藥品的管理。

二、收費管理系統(tǒng)

醫(yī)院的收費管理系統(tǒng)主要包括兩部分。

1.門診收費系統(tǒng)

收費人員收費時只將患者的檢查治療項目或藥品名稱及數(shù)量輸入即可，各種檢查治療標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)依據(jù)國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)輸入計算機(jī)，計算機(jī)自動劃價并計算出金額，打印出收費票據(jù)。收費人員每天定點統(tǒng)一結(jié)賬，計算機(jī)只需一分鐘就可以打出交款日報表，并向財務(wù)部門交款。

2.住院收費系統(tǒng)

住院登記部門根據(jù)患者入院時登記的病歷號碼將患者的姓名、家庭住址、聯(lián)系人、病人性質(zhì)、住院號、科別、入院日期，以及住院押金金額等輸入計算機(jī)便完成了患者的住院登記工作。患者所在科室只需通過護(hù)士站查詢患者的姓名、住院號和收費項目，便自動計入患者的費用數(shù)據(jù)庫。該系統(tǒng)還可以協(xié)助患者在住院窗口或護(hù)士站的計算機(jī)中隨時查閱收費情況，方便患者及時了解所發(fā)生的費用，并且可以打印出每日住院費用清單。出院時可以打印病人費用總明細(xì)清單，供病人核對。由于收費管理系統(tǒng)與醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)就可使醫(yī)院財務(wù)部和管理者及時掌握醫(yī)院每天的收入情況，掌握每天就診、住院、出院人數(shù)，加強(qiáng)和完善醫(yī)療管理，同時又可以避免收款員的差錯及舞弊行為。

三、物資材料管理系統(tǒng)

物資倉庫管理部門按照供應(yīng)商、材料名稱、規(guī)格、型號、入庫單價等字段在物資材料管理系統(tǒng)進(jìn)行初始錄入，月底由財務(wù)人員集中進(jìn)行記賬業(yè)務(wù)處理，按照機(jī)器事先設(shè)定的材料計價方法進(jìn)行計算。這樣既能做到及時準(zhǔn)確，同時又為科室成本核算提供了準(zhǔn)確的費用信息。

四、賬務(wù)中心管理系統(tǒng)

賬務(wù)中心管理系統(tǒng)主要是用于財務(wù)人員進(jìn)行各種統(tǒng)計的模塊。包括了門診掛號、門診劃價收費、住院收費、住院登記與出院、醫(yī)生工作量統(tǒng)計等功能。每月自動由計算機(jī)匯總出醫(yī)院的醫(yī)療收入，藥品收入，其他收入的金額可以橫向比較出各科室的收益情況。通過工資系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支出系統(tǒng)則可自動生成每個科室的醫(yī)療成本情況，將各科室的人工費、固定資產(chǎn)折舊、衛(wèi)生材料消耗，業(yè)務(wù)支出等自動匯總。可以縱向了解各科室的支出情況，每月末可對各科室的收入、支出情況進(jìn)行比較，可指定相應(yīng)的獎懲措施。同時業(yè)務(wù)支出管理系統(tǒng)不僅是簡單的核算支出項目，而且可以指定切實可行的財務(wù)預(yù)算，輸入計算機(jī)，每月單項業(yè)務(wù)支出超過預(yù)算，財務(wù)部門可以通過計算機(jī)查找超支原因。我院的財務(wù)管理系統(tǒng)還依據(jù)醫(yī)院當(dāng)前的會計制度設(shè)立，包括總賬系統(tǒng)、往來管理、貨幣資金管理、項目管理、財務(wù)報表，以及財務(wù)分析幾大模塊。在經(jīng)過手工、機(jī)器并行的過渡后現(xiàn)已完全順利地脫離了手工賬，實現(xiàn)了會計電算化。提高會計數(shù)據(jù)處理的實效性和準(zhǔn)確性、提高會計核算的水平和質(zhì)量、減輕會計人員的勞動強(qiáng)度。

五、收入分析管理系統(tǒng)

篇4

摘 要 財務(wù)管理是一項復(fù)雜之工作，本文從財務(wù)工作的基礎(chǔ)上研究財務(wù)管理制度和方法。提出分層次財務(wù)共享的優(yōu)勢和特點，各大企業(yè)已經(jīng)在逐步的使用分層次財務(wù)共享方式進(jìn)行財務(wù)管理工作。然而，財務(wù)共享仍有諸多缺陷需要優(yōu)化，制定出科學(xué)的優(yōu)化方案，將提升財務(wù)工作質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù) 解決方案 構(gòu)思

一、企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建財務(wù)共享解決方案

（一）企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)中心的前期準(zhǔn)備

眾所周知，該方式植入前期，不被人們接受或者被人們懷疑。企業(yè)及時給財務(wù)人員進(jìn)行思想疏導(dǎo)，分析財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，讓人們了解該模式可行性和科學(xué)性。財務(wù)人員在了解了該模式特點之后，更加容易接受，在工作中運用起來也比較得心應(yīng)手。針對實施情況建立起績效體系，使得財務(wù)工作開展得更加順暢，為財務(wù)共享服務(wù)模式執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

（二）選址選擇

從實踐上看，實施財務(wù)共享服務(wù)實施的關(guān)鍵點在于建立新的選址，通常會建立在一個新的地點，新空間便于實施財務(wù)共享服務(wù)工作開展，并且不會受到其他模式影響，選擇了新地址之后，企業(yè)內(nèi)部成本支出明顯降低，節(jié)約了企業(yè)開支。原因是：選擇了新地點之后，當(dāng)?shù)匦劫Y水平通常也比較低，因為它的管理模式還不成熟，在試探階段。因此，技術(shù)投入和高端人才的使用還沒有正式納入計劃環(huán)節(jié)中，成本相對低一些。當(dāng)企業(yè)建立新的模式之后，相應(yīng)的激勵機(jī)制也會建立起來，它們是一個共同體。激勵機(jī)制推動員工高效率工作，提高員工工作積極性。選址選擇，為新財務(wù)管理模式提供空間。結(jié)合的激勵制度，會提高財務(wù)工作質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)形成積極向上的工作氛圍。

（三）業(yè)務(wù)選擇

一般而言，大型企業(yè)它們的財務(wù)管理工作比較復(fù)雜，分散式管理比較普遍。常常出現(xiàn)各式各樣發(fā)的財務(wù)業(yè)務(wù)工作，這些工作需要財務(wù)人員及時處理，已經(jīng)對財務(wù)問題進(jìn)行反饋。大型企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部常常出現(xiàn)決策支持職能、管理控制以及財務(wù)處理相互重疊的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象出現(xiàn)嚴(yán)重的影響內(nèi)部控制體系和財務(wù)管理工作完善，本來財務(wù)制定發(fā)展成熟，諸多的缺陷時常出現(xiàn)。工作中出現(xiàn)的現(xiàn)象將極大影響財務(wù)工作效率，阻礙了會計核算工作進(jìn)程。企業(yè)管理將多一個潛在危機(jī)，財務(wù)是企業(yè)的核心，如果該核心管理工作出現(xiàn)了問題，這將嚴(yán)重的影響企業(yè)發(fā)展。從中看出，財務(wù)共享服務(wù)工作落實的前提是明確業(yè)務(wù)內(nèi)容，對該內(nèi)容進(jìn)行選擇。選擇可以根據(jù)以下特點進(jìn)行：一，企業(yè)常常存在大量的同質(zhì)業(yè)務(wù)，例如，銷售、采購、費用支出等等，這些業(yè)務(wù)內(nèi)容質(zhì)量相似。因此，進(jìn)行賬務(wù)處理和財務(wù)結(jié)算時，可以同并進(jìn)行。二，企業(yè)業(yè)務(wù)之間具有普遍性，例如，資金庫的日常處理和管理工作，單元格內(nèi)的管理普遍性比較強(qiáng)，這樣的業(yè)務(wù)可以合并同類項，提高管理水平和工作質(zhì)量。三，企業(yè)專業(yè)化業(yè)務(wù)比較明顯。例如，公司每月的會計報表、總賬月結(jié)、附注編制等等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)工作專業(yè)性強(qiáng)，需要財務(wù)人員具備扎實的財務(wù)基礎(chǔ)，方可靈活的掌握該業(yè)務(wù)。四，為公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)提供管理方案，滿足公司業(yè)務(wù)需求。例如，公司報表、標(biāo)準(zhǔn)分析管理等等。

（四）關(guān)鍵因素

籌建財務(wù)共享制度時，企業(yè)可以根據(jù)不同的發(fā)展模式，選擇不同的服務(wù)，不同的服務(wù)對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)管理。該模式主要包括獨立模式以及托管模式兩種類型，托管模式指的是在業(yè)務(wù)運行中，托管其他部門進(jìn)行監(jiān)管，它是共享管理模式的基礎(chǔ)。同常常將日常的工作進(jìn)行合并后實行監(jiān)管，目的是降低企業(yè)運行成本。在工作實行中，需要按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，流程清晰。執(zhí)行中提高了服務(wù)質(zhì)量，為模式發(fā)展奠定基礎(chǔ)。客戶自由選擇服務(wù)方式和市場定位，該方式主要的帶引客戶選擇到合適的服務(wù)，能夠解決財務(wù)病根。該管理模式作為一個獨立的個體，借助企業(yè)提供的商業(yè)化服務(wù)，豐富企業(yè)內(nèi)容。為企業(yè)發(fā)展帶來利潤，減少企業(yè)成本支出，商業(yè)化的服務(wù)是利潤的源頭，企業(yè)財務(wù)管理融入托管模式，提成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這兩種模式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別，他們的功能相似，都是提高企業(yè)利潤為前提。因此，企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理時，適當(dāng)?shù)膶⑦@兩種模式結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)自身情況，揚長避短的發(fā)揮出管理優(yōu)勢，避免了弱勢出現(xiàn)。

二、財務(wù)共享平臺構(gòu)建

建立IT平臺，該模式得以實現(xiàn)最直接的方式的搭建建立IT平臺。借助ERP系統(tǒng)將財務(wù)制度都融入信息庫中，資料庫會根據(jù)錄入信息進(jìn)行自動化管總結(jié)。每個財務(wù)工作的流程、財務(wù)工作的記錄，都在該系統(tǒng)中實現(xiàn)。財務(wù)人員不能隨意更改或者設(shè)定，每個財務(wù)動作都如實進(jìn)行，確保了工作準(zhǔn)確性和科學(xué)性。利用影像系統(tǒng)，在該模式之下，單據(jù)流轉(zhuǎn)是重要的管理內(nèi)容。企業(yè)要借助影像系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管單據(jù)流行，提高了工作效率和質(zhì)量，也將財務(wù)共享模式落到實處。提高審批人賬和數(shù)據(jù)傳遞速度，財務(wù)人員在進(jìn)行數(shù)據(jù)接維修時，需要將財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)綄I(yè)平臺中，經(jīng)過處理再進(jìn)登進(jìn)。減少了工作失誤出現(xiàn)，使得財務(wù)工作開展更加順利。

三、結(jié)束語

每個企業(yè)發(fā)展，它的企業(yè)構(gòu)架都必須具有財務(wù)部門，財務(wù)部門在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)重要的位置。很多企業(yè)開始整改自行管理方式，將財務(wù)共享服務(wù)管理模式投入財務(wù)工作中。財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用到財務(wù)工作中，它是財務(wù)管理工作的深刻變革。該管理模式給企業(yè)帶來全新的管理理念，革換管理方式，并且深深的影響了每個財務(wù)工作人員，財務(wù)人員提升了創(chuàng)新管理方式。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張慶龍，彭志國.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析.中國注冊會計師.2012（3）.

篇5

如何對員工進(jìn)行激勵是任何企業(yè)組織管理永恒的命題，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理環(huán)境的變化必然導(dǎo)致員工需求的變化，因此也就要求激勵方式隨之變化。助貸社正處在變革時期，如何對員工實施有效激勵是組織發(fā)展的重要因素。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的“激勵-保健雙因素”理論、麥克蘭的成就需要理論等。其中，馬斯洛的需要層次理論最具代表性，他提出人類的需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、情感與歸屬的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，并且當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。

激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為必須通過確定的目標(biāo)才能激發(fā)人的行動，包括弗魯姆經(jīng)典的“激勵=效價×期望值”的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論（也稱“社會比較理論”）、波特-勞勒綜合激勵模式、斯金納的強(qiáng)化理論等等。

根據(jù)這些理論總結(jié)，現(xiàn)代組織的激勵原則一般包括四個方面：物質(zhì)利益原則、公平原則、差異化原則、經(jīng)濟(jì)性原則。結(jié)合這四項原則，筆者對助貸社實地調(diào)研資料進(jìn)行整理，對激勵因素進(jìn)行歸納總結(jié)并分析其激勵效果。

激勵因素之薪酬制度

薪酬制度是激勵因素集合中的核心因素，助貸社的薪酬制度至今已進(jìn)行過六次改革。筆者根據(jù)已有資料，重點分析第三次薪酬制度改革及其以后的薪酬制度發(fā)展情況及趨勢。

第三次職崗工資改革。此次改革的背景是：助貸社審貸分離后，內(nèi)勤經(jīng)營權(quán)讓渡給外勤造成后臺效益工資減少，為平衡多方利益進(jìn)而改革。本次改革著重崗位細(xì)分，定崗定責(zé)，同時初步實行“基本工資+績效工資”。鄉(xiāng)里的分社劃分管理、內(nèi)勤、外勤三種崗位，城鎮(zhèn)的分社劃分管理、財務(wù)、拓展、信貸四種崗位。管理崗負(fù)責(zé)綜合管理；財務(wù)崗負(fù)責(zé)綜合核算監(jiān)，拓展崗負(fù)責(zé)市場拓展與資金籌集；信貸崗負(fù)責(zé)信貸經(jīng)營與市場拓展。新入職工通過1個月學(xué)習(xí)期和3個月試用期，經(jīng)考核合格后即可成為正式員工，即具有助貸社業(yè)務(wù)獨立操作權(quán)，有權(quán)計提各種手續(xù)費，享受工齡等定項補(bǔ)助。

基本工資包括：統(tǒng)定基礎(chǔ)工資180元/月；統(tǒng)定職崗工資120元/月，正式員工均有資格獲得；管理津貼，管理人員包括部門負(fù)責(zé)人、分社長、會計、出納等崗位，不同崗位不同補(bǔ)貼；工齡工資體現(xiàn)新老員工差異。前3年，每月每人30元，第4～10年，按年度計算，每月增加10元；10年后參照其他單位工齡工資計算方法核發(fā)；定項補(bǔ)助（交通、通訊、下鄉(xiāng)、全勤、養(yǎng)老）。

績效工資包括：中心拓展，中心正式建成后，負(fù)責(zé)人獎勵30元；中心管理，信貸部負(fù)責(zé)人和中心社長在貸款發(fā)放后提取當(dāng)月管理費用收入的15%作為中心管理費用，此項和原來相比，提取比例有所降低，目的是為了平衡后臺基金；貸款維護(hù)，鼓勵信貸員跟蹤維護(hù)所發(fā)放的貸款，保證貸款可以按時按量收回；理財，三個月以上不貸款的股金，視同理財資金。財務(wù)部門和外勤部門分別有各自理財任務(wù)量，超過獎勵，未能達(dá)標(biāo)有懲罰；明星獎和年度獎，面向先進(jìn)個人與分社。

第四次職崗工資改革。第三次工資改革后，審貸分離逐步落到實處，事業(yè)部和綜合部合并運行，此時各項管理權(quán)責(zé)必須重新確定，崗位細(xì)分與職責(zé)必須強(qiáng)化。此次職崗工資改革同上次相比，城鎮(zhèn)分社新增“理財”崗位，市社增加副社長、督查、人秘3個崗位，崗位調(diào)整進(jìn)一步區(qū)分城鎮(zhèn)分社與鄉(xiāng)村分社的崗位職責(zé)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)管理崗和一般崗位的差異，進(jìn)一步落實各部門職責(zé)。以城鎮(zhèn)分社為例，此時城鎮(zhèn)分社的崗位模式已經(jīng)初步成型：督查部隸屬監(jiān)事會，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)督查、貸款跟蹤、風(fēng)險監(jiān)控等；人秘部負(fù)責(zé)人事、辦公室等后勤工作；拓展部負(fù)責(zé)市場拓展、宣傳、社員組織培訓(xùn)；理財部負(fù)責(zé)理財拓展、資金籌集；信貸部負(fù)責(zé)信貸經(jīng)營管理，社員評價評星、貸款風(fēng)控；核監(jiān)部負(fù)責(zé)核算、審查、監(jiān)督及報備。

工資構(gòu)成仍遵從“基本工資+績效工資”的思路，但是仍有以下變化調(diào)整：

基本工資方面：由于新增副社長，社長崗資定為1000元/月，副社長崗資500元/月，其他員工崗位工資沒有改變（基礎(chǔ)工資+職崗工資）；定向補(bǔ)助中增加了醫(yī)療補(bǔ)和住房補(bǔ)。

績效工資方面：此次改革最重要的部分是更加突出部門崗位細(xì)分，按照部門進(jìn)行績效評估。同時，“總社+分社+村中心”的三層治理結(jié)構(gòu)在績效工資方面也重點得以體現(xiàn)。

一是成立專門的拓展部，專職配備人員、車輛、經(jīng)費，規(guī)范中心拓展活動。村中心是三層治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，也是助貸社競爭與發(fā)展的基本，因此拓展工作需要專人專職，必須常規(guī)化。助貸社規(guī)定拓展部集體活動不得少于20天。

二是理財方面，外勤人員均有理財任務(wù)，內(nèi)勤人員不分配理財任務(wù)，理財部任務(wù)按照月份靈活掌握。隨著理財范圍的擴(kuò)大，理財額度的上升，為了鼓勵員工積極從事理財工作，新增“新人培育獎”，鼓勵員工發(fā)展新人；新增“大額理財獎”，對個人理財超過40萬的再分層計提績效工資；“月獎金”屬于個人效益分配，按部內(nèi)個人增量積數(shù)確定比例，由分社長和會計監(jiān)督分配。完不成任務(wù)者，其獎金由其他超額完成任務(wù)者分配。

三是隨著貸款額的增長，個人貸款授權(quán)范圍相應(yīng)擴(kuò)大，例如，此前5萬元以上貸款需要分社組團(tuán)營銷，調(diào)整后，5萬～10萬元貸款，分社長參與營銷；10萬元以內(nèi)貸款，分社自主營銷；10萬元以上貸款，分社參與，市社組團(tuán)營銷。

四是首次明確后臺績效管理方法，社長、副社長、分社長、核監(jiān)、督查、人秘等后臺崗位，其獎金參照信貸部獎金平均數(shù)核發(fā)。

五是督查部牽頭，分社長、責(zé)任人共同參與組成風(fēng)控部，負(fù)責(zé)處置拖欠貸款。貸款收回后，風(fēng)控組與責(zé)任人各計提利息的1/2。

第五次職崗工資改革。本次改革背景是投資部成立，“委托貸款理財”正式更名為“助貸投資股”，這是助貸社的創(chuàng)新股金產(chǎn)品，它有效調(diào)節(jié)了城鄉(xiāng)資金余缺，實現(xiàn)“引資助農(nóng)”的目標(biāo)。

基本工資部新增學(xué)歷補(bǔ)的部分。績效工資方面基本保持不變，投資部門的績效評估和原理財方面基本相同，加大了問責(zé)力度：當(dāng)月完不成任務(wù)者，分社領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)；第二個月仍未完成任務(wù)者，投資部長問責(zé)；第三個月仍完不成任務(wù)者，市社領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)；不思進(jìn)取、連續(xù)一年完不成任務(wù)者，將被辭退。

第六次工資改革。在第五次改革方案和信貸市場細(xì)分基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推行員工分層管理，量化崗位考核。此次工資改革有以下特點：

一是城鄉(xiāng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步區(qū)分，三層經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)一步明晰。較小的農(nóng)村分社仍混合經(jīng)營，分為分社長、信貸崗、檢核崗；較大的農(nóng)村分社或城鎮(zhèn)分社實施事業(yè)部制，細(xì)分為分社長、內(nèi)勤、信貸、投資、拓展等崗位；總社綜合部，推行部長負(fù)責(zé)制。內(nèi)設(shè)信貸、綜合內(nèi)勤、人事、督查、科研等崗位?？蒲胁繛樾略O(shè)部門，負(fù)責(zé)總結(jié)助貸社近年來發(fā)展的工作經(jīng)驗、教育培訓(xùn)新員工、助貸社相關(guān)課題研究以及外宣協(xié)調(diào)等工作。

二是初步建立經(jīng)理人層級管理制度，職崗工資進(jìn)一步細(xì)分，合并職崗工資與管理補(bǔ)，統(tǒng)稱職崗工資。

三是信貸市場細(xì)分完成，推行上級介入調(diào)查制度。貸款5萬元以下（含5萬元）由小額組管理；5萬～10萬元（含10萬元）由中貸組管理，由分社長介入并審批；10萬～20萬元（含20萬元）為分社大貸組管理，分社長帶1人直營，信貸部介入并審批。本次市場細(xì)分的一大準(zhǔn)則是“大中額補(bǔ)貼小額，城鎮(zhèn)補(bǔ)貼鄉(xiāng)村”，大幅度提高了小額貸款的管理費用計提標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工進(jìn)入鄉(xiāng)村，做小額貸款服務(wù)。

四是管理崗的任務(wù)日益增重，但是績效考核卻較為滯后，因此，本次改革前期實行了《管理崗量化考核辦法》，目的是體現(xiàn)管理的價值。改革后期，在“管理崗效能量化考核”基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出全員效能量化考核制度。總社不再直接給員工下達(dá)任務(wù)，而是由分社根據(jù)總社目標(biāo)分配到人?？偵鐚⒕唧w工作分配的任務(wù)下沉，集中精力關(guān)注助貸社戰(zhàn)略管理。

五是從2011年開始，總社每年拿出財務(wù)盈余的一定比例對業(yè)績貢獻(xiàn)突出的工作人員進(jìn)行獎勵配股，這是機(jī)構(gòu)與員工共享助貸社發(fā)展收益的具體體現(xiàn)。

激勵因素之管理制度

一個組織的管理制度科學(xué)與否直接影響員工的工作效率與工作質(zhì)量，在各項管理制度中，員工主要關(guān)注的是制度的完善性、公平性和“以人為本”。筆者關(guān)于助貸社管理制度的分析包括以下幾個方面。

人事管理制度。隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，助貸社員工隊伍逐年增加，人事管理制度逐步建立，并在不斷完善之中。第六次職崗改革后，助貸社的經(jīng)理人層級管理制度建立，現(xiàn)助貸社內(nèi)部的序列為：社長、副社長、綜合部長、分社長、部門主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)助管、業(yè)務(wù)員和實習(xí)生。

目前，市社機(jī)關(guān)設(shè)信貸2～3人、風(fēng)控1人、財務(wù)1人、督查1人、拓展2～3人、人秘等管理崗位；投資、科研崗在經(jīng)歷一段專人專職制度后，又改為靈活的兼職制度。對于一般員工，各分社按業(yè)務(wù)發(fā)展需要，由總社調(diào)配人員，尚未核定編制。對于管理崗員工，包括副社長，均為聘任制。所有員工在內(nèi)，一旦發(fā)現(xiàn)違反助貸社規(guī)章制度，即行辭退或開除。

由人秘部門安排，實習(xí)生需要通過3個月學(xué)習(xí)試用期，在學(xué)習(xí)助貸社的模式、文化，了解其管理制度后，實習(xí)生隨拓展部人員進(jìn)行實踐學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)試用期內(nèi)，根據(jù)部門特點分配拓展和投資任務(wù)。完成任務(wù)者發(fā)放生活補(bǔ)助。學(xué)習(xí)試用期滿，經(jīng)考核合格后方可聘用并納入助貸社正式員工序列，安排正式業(yè)務(wù)崗位；學(xué)習(xí)試用期結(jié)束仍無法勝任工作者，延長試用，或者勸退。有特殊貢獻(xiàn)、成績突出的實習(xí)生，經(jīng)總社考評可以縮短試用期。投資部接收老銀行退職人員或成績突出的保險從業(yè)人員，學(xué)習(xí)試用期1個月。轉(zhuǎn)正后，可以選擇納入員工管理序列核算工資，或執(zhí)行類似擔(dān)保公司的固定工資核算辦法。

司機(jī)、大堂經(jīng)理等特崗人員，原則臨時招聘，確有能力者方可比照員工培養(yǎng)。經(jīng)培養(yǎng)確定納入員工序列管理的特殊崗位人員，按正式員工考核任務(wù)，核算工資。不愿采取員工管理辦法者，僅發(fā)固定工資。

行政管理制度?？偵缰瓢l(fā)文件均由社長簽發(fā)或親自起草；印章、文檔資料專人管理；辦公用品采購、保管、分發(fā)有專人辦理；2011年對分社按季核撥電費、水費、衛(wèi)生保潔等日常營業(yè)辦公費用，包干使用；電腦通訊設(shè)施、耗材、賬冊憑證、宣傳資料、摩托車輛，由總社配發(fā)，分社負(fù)責(zé)日常維護(hù)管理，簽有使用管理責(zé)任書。

合同管理制度。助貸社執(zhí)行國家政策規(guī)定，新進(jìn)人員培訓(xùn)、實習(xí)結(jié)束后，即簽訂勞動合同，并根據(jù)個人意愿，由總社代為繳納或個人自行繳納“六金”。

考勤安保制度。助貸社對投資助貸客戶信息、內(nèi)部資金調(diào)劑、系統(tǒng)數(shù)據(jù)、上網(wǎng)密碼、業(yè)務(wù)考試、重要崗位調(diào)整等，限定知密范圍，明確保密紀(jì)律?？偵纭⒏鞣稚缇鶎嵭邪踩?、衛(wèi)生值班制度，節(jié)假日保持正常聯(lián)系。

激勵因素之晉升與培訓(xùn)

良性透明的晉升渠道也是員工十分關(guān)注的，這關(guān)乎員工在組織內(nèi)的發(fā)展前景。在理事會與經(jīng)理層未分開時，員工的工作安排與晉升通常由高層管理人員決定，主要根據(jù)其資歷與工作能力，未能實現(xiàn)成熟合理的晉升規(guī)則。自逐步規(guī)范統(tǒng)分結(jié)合的人事管理體系以來，助貸社理事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層三權(quán)分立初步形成，為了更好培養(yǎng)人才，完善用人機(jī)制，提高管理人員水平，助貸社計劃2011年底通過競聘上崗的方式產(chǎn)生新一批高管人員。符合基本規(guī)定（助理管理崗及以上職位的現(xiàn)職人員）的員工均可參加此次社長助理的競選，此次競聘全面考核競爭者的組織協(xié)調(diào)能力、自我認(rèn)知能力等管理人員必需素質(zhì)，民主評議后于2012年初到任。此次競選的意義在于突破了以往的人才選拔方式，為員工提供了公平的晉升機(jī)會。

接受新人入社實習(xí)后，綜合部長和人事管理人員務(wù)必明確安排培養(yǎng)老師，進(jìn)行一對一培育，落實雙向考核方案（綜合部制定詳細(xì)的考評方案）。強(qiáng)化新人培育，以信貸組長為培訓(xùn)責(zé)任人，執(zhí)行“師徒結(jié)對、動態(tài)激勵”辦法，搞好“老帶新、師帶徒、傳幫帶”。規(guī)范職工之間稱謂，實習(xí)生對老職工一律稱呼老師。

激勵因素之領(lǐng)導(dǎo)水平和員工構(gòu)成

一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平往往體現(xiàn)了組織文化，他們甚至可以影響員工的行為和價值偏好。因此，是否可以客觀展示個人處事風(fēng)格，倡導(dǎo)正確的行為方式和價值理念是一個領(lǐng)導(dǎo)成功與否的關(guān)鍵，同時也決定了對員工的激勵效果。助貸社的創(chuàng)始人許文盛為濮陽本地人，畢業(yè)于河南省農(nóng)業(yè)銀行學(xué)校，有十余年的農(nóng)行基層以及高層工作經(jīng)驗，積累了扎實的群眾基礎(chǔ)。從農(nóng)行內(nèi)退后從事助貸社事業(yè)，數(shù)年如一日的工作熱情和堅定的信念影響著在助貸社工作的很多員工，筆者與多位工作人員進(jìn)行訪談，大部分表示許文盛社長知人善任，充分表示了對其領(lǐng)導(dǎo)能力的信任。

助貸社的員工構(gòu)成比較有特點：大學(xué)生是重要組成部分，而且大學(xué)期間很多在學(xué)校參與過有關(guān)“三農(nóng)”的社團(tuán)，因此鐘愛這項事業(yè)；從銀行退休后仍想發(fā)揮余熱的工作經(jīng)驗豐富的老員工；助貸社社員的子女，通過家長的影響而從事該項工作；當(dāng)?shù)氐幕钴S人員，助貸社各崗均有“能人”存在，他們擁有當(dāng)?shù)厥烊松鐣Y源，能夠輕松開展業(yè)務(wù)。筆者的訪談情況顯示，多數(shù)訪談對象表示在助貸社工作的原因是個人價值可以得到實現(xiàn)，在工作中可以得到精神上的成就感。

激勵因素分析

一是從以上四次薪酬制度改革可以看出，內(nèi)外環(huán)境變遷導(dǎo)致需求變化是改革的主要動因。助貸社逐漸形成合理明晰的組織結(jié)構(gòu)框架，助貸社“統(tǒng)分結(jié)合，三層經(jīng)營”的模式初見成效，然而合理的薪酬制度需要依據(jù)科學(xué)的崗位職級劃分。首先要合理規(guī)劃內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，其次是各部門崗位的合理設(shè)置，最后是科學(xué)地設(shè)定崗位層次。助貸社雖然不是正規(guī)的金融機(jī)構(gòu)，不需要龐大的治理結(jié)構(gòu)，但是就所從事的業(yè)務(wù)而言，也需要符合市場經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險管理的要求，各職能進(jìn)一步專業(yè)化。在設(shè)定崗位層次時，要明確崗位職責(zé)，崗位價值、各崗位對應(yīng)的績效指標(biāo)等等。例如，助貸社風(fēng)控部門的崗位職責(zé)主要是信貸風(fēng)險的治理，未能很好地將操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險等納入管理范圍，因此崗位價值未能得到完整體現(xiàn)。

助貸社的“全員效能量化考核”中采用了費用掛鉤辦法，以此來激勵員工創(chuàng)造效益的積極性，如果沒有合理的員工業(yè)績管理制度，這種激勵作用很難正確傳導(dǎo)到相應(yīng)的員工身上。在任務(wù)目標(biāo)確定的情況下，員工業(yè)績管理制度需要考核不同崗位與經(jīng)營結(jié)果的相關(guān)性、員工的工作過程、結(jié)果反饋三個方面，盡可能合理量化，去除人為因素，使考核流程不受考核人主觀判斷的影響。由于助貸社的高層管理人員對助貸社未來發(fā)展的影響較大，不同于一般員工，因此有別于一般員工的“基本工資+績效工資”的薪酬制度，高管人員的薪酬還應(yīng)該考慮其與助貸社未來的發(fā)展趨勢、未來的收益實現(xiàn)的相關(guān)性及其工作的穩(wěn)定性，這樣才能體現(xiàn)高層管理人員戰(zhàn)略決策和決策結(jié)果的相關(guān)性。

二是作為一個發(fā)展時間較短的組織，助貸社已經(jīng)初步形成較為科學(xué)合理的管理制度。但是由于尚在發(fā)展初期，各項制度還不完善，仍處于變革期。根據(jù)筆者與助貸社部分員工（包括管理崗員工和一般員工）的訪談，多數(shù)員工表示對助貸社管理制度表示滿意，未曾出現(xiàn)管理混亂的情況。助貸社管理制度的主要特點是“簡而不缺”：無論從組織規(guī)模、產(chǎn)品類別、職業(yè)團(tuán)隊，利潤空間、服務(wù)對象范圍，助貸社都無法和正規(guī)的金融機(jī)構(gòu)相比，因此在管理73人的員工團(tuán)隊上，助貸社的管理制度充分降低了管理成本，同時也保證了管理制度的完整性。

三是適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃涌梢员ＷC組織的鮮活不致僵硬。但是大量人才流失的風(fēng)險也需要引起重視，良好的激勵機(jī)制是防止人才流失的有效方式，但是作為一個組織，助貸社仍然應(yīng)該考慮可能存在的人才風(fēng)險。一方面可以在人事檔案的基礎(chǔ)上建立人才檔案，記錄員工入社工作后的發(fā)展情況，并針對核心工作人員制訂相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。另一方面，可以建立人才流失應(yīng)急計劃，應(yīng)對人才流失后對助貸社的效益、其他在職員工等各方面的影響。

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[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)；管理；創(chuàng)新；思考

[DOI]1013939/jcnkizgsc201625194

1建筑企業(yè)管理的主要特點分析

建筑企業(yè)的經(jīng)營和管理有自己發(fā)展的主要特點，要有效的提升建筑管理水平就需要不斷地對建筑管理進(jìn)行創(chuàng)新和深化，讓建筑管理的特點發(fā)揮到極致。那么在此方面，本文主要闡述的特點主要有以下幾點。

首先，建筑企業(yè)和用戶之間有不可分割的關(guān)系。建筑企業(yè)要獲得某項工程任務(wù)一般是通過建筑招標(biāo)的形式進(jìn)行的，要和用戶之間簽訂承包合同，并且建立起經(jīng)濟(jì)和法律關(guān)系。這里所提及的用戶具有復(fù)雜性，因此建筑企業(yè)的每一項施工或者管理都需要接受用戶的監(jiān)督，在呈交完工程任務(wù)以后進(jìn)行工程結(jié)算。

其次，建筑企業(yè)在勞動關(guān)系上具有一定的流動性和失衡性。一般的建筑企業(yè)因為工程量比較大，所以施工隊伍也比較大，這樣給管理就提出了難題，不利于管理的創(chuàng)新，也不利于對施工人員的培養(yǎng)，一些技術(shù)人員或者施工的骨干人員沒有進(jìn)行過專業(yè)培訓(xùn)。

最后，建筑企業(yè)在施工和管理過程中會有很大的資金投入，并且一般工期比較長，這樣在計量支付上具有一定的特殊性。

2建筑企業(yè)管理中存在的主要問題分析

21建筑企業(yè)管理中的項目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)管理觀念

建筑施工項目管理是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是一個十分普遍的現(xiàn)象，那么在項目內(nèi)部管理中存在的主要問題就是一些管理人員的管理觀念比較缺乏，即使對生產(chǎn)和項目工程的施工進(jìn)度進(jìn)行關(guān)注，技術(shù)方面的管理人員也只是注重技術(shù)的使用以及工程的技術(shù)質(zhì)量，采購材料部門只是關(guān)注材料采購以及進(jìn)場檢驗等，這些單獨的項目管理讓企業(yè)的項目經(jīng)營沒有綜合在一起，很多環(huán)節(jié)都會造成不必要的浪費。

22建筑企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的模式比較單一

建筑企業(yè)中很多經(jīng)營發(fā)展的模式都是崇尚勞動的，勞動密集型產(chǎn)業(yè)，也是一種粗放型的經(jīng)營模式。這種粗放式的發(fā)展已經(jīng)和當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r有很大的出入，企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本的節(jié)約也是基本依靠從業(yè)人數(shù)成本的壓縮以及擴(kuò)大建筑施工規(guī)模的方式實現(xiàn)的，這樣的策略對于企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的長期發(fā)展十分不利。與此同時，一些企業(yè)還會因為受到技術(shù)因素的影響，單純的僅僅依靠技術(shù)來提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，讓企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮出較大的作用，根本沒有重視過企業(yè)的項目投入，并且也忽視了企業(yè)的管理和生產(chǎn)，讓企業(yè)的產(chǎn)值不斷地減少，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展效益。

23企業(yè)管理水平不高

在建筑企業(yè)管理過程中，一些企業(yè)還沒有從計劃經(jīng)濟(jì)的遺留問題中走出來，很多建筑單位并沒有重視企業(yè)的建筑管理，也沒有建立起符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及國際慣例的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。這種模式的管理在內(nèi)部人力資源的分配上、內(nèi)控制度上以及審計和財務(wù)管理制度上都存在很多的問題，讓企業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間出現(xiàn)斷裂，難以符合激烈的市場競爭需求[1]。

3建筑企業(yè)管理創(chuàng)新的策略分析

31企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新發(fā)展

首先，在建筑企業(yè)經(jīng)驗管理上的創(chuàng)新思考。企業(yè)的經(jīng)驗管理創(chuàng)新主要從以下幾個方面進(jìn)行，分別是財務(wù)管理、企業(yè)的資金運用管理以及企業(yè)的核算結(jié)算和內(nèi)部控制幾個方面。要讓企業(yè)的資金能夠有效的被運用，并且保證資金的安全，就需要建立健全資金使用制度，將財務(wù)管理引入到企業(yè)信息共享的平臺之中，讓財務(wù)管理的核算更加有效、科學(xué)。建筑企業(yè)的資金統(tǒng)籌以及財務(wù)資金的集中化管理能夠不斷地促進(jìn)企業(yè)資金的流動，而且保障資金運轉(zhuǎn)的安全，這是提升資金安全有效使用的一種方式，也是不斷降低企業(yè)負(fù)債率的一種有效途徑。

其次，企業(yè)經(jīng)營管理的預(yù)算和投資管理。建筑企業(yè)的現(xiàn)代化管理永遠(yuǎn)離不開預(yù)算，它不僅關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營利潤，也關(guān)系到企業(yè)管理的特點和要點，那么建筑企業(yè)應(yīng)該更加充分的對企業(yè)所得利潤進(jìn)行管理和優(yōu)化，不斷地對成本目標(biāo)加以管理，一般是利用降低建筑成本和內(nèi)部控制等方式讓企業(yè)的各項資金使用得到控制。在投資管理方面，需要對各個項目的投資管理進(jìn)行科學(xué)的嚴(yán)密的布局，培養(yǎng)專業(yè)化的施工隊伍，并且建立起一系列作業(yè)層次，讓施工向著專業(yè)化方面不斷發(fā)展和擴(kuò)大，以此提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益[2]。

32完善建筑企業(yè)的人力資源管理

不斷完善企業(yè)的人力資源管理主要是從現(xiàn)有的人力資源管理以及企業(yè)人才的培訓(xùn)和引進(jìn)上進(jìn)行分析。

首先，強(qiáng)化當(dāng)前建筑企業(yè)人力資源的管

理。建筑企業(yè)人力資源管理能夠促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，并且提升管理效率，讓企業(yè)的發(fā)展依賴于人才作用的發(fā)揮。那么，作為建筑企業(yè)，人力資源管理主要在于對員工技術(shù)方面、職業(yè)素質(zhì)方面的培訓(xùn)，對新員工的招聘和引進(jìn)，制定完善的績效考核機(jī)制，完善薪資酬勞，讓培訓(xùn)和管理都能夠在制度的作用下不斷完善。企業(yè)人力資源管理的重點和核心都是要參照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略而制定的，例如，建立起企業(yè)科學(xué)的薪酬制度以及獎懲制度，不斷地對優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵和約束，不斷地促進(jìn)企業(yè)員工積極性的提升。

其次，企業(yè)人才的引進(jìn)。建筑企業(yè)需要大量的人才，那么在人才的吸引和培訓(xùn)過程中應(yīng)該建立起人才培養(yǎng)以及管理的制度、文化，不斷地提升建筑企業(yè)軟實力，不斷地增強(qiáng)企業(yè)人才培養(yǎng)和建設(shè)的機(jī)制，重視企業(yè)管理人才在品德、知識以及技能和綜合素質(zhì)方面的提升，讓企業(yè)人才的綜合性管理更加適宜企業(yè)的現(xiàn)代化管理標(biāo)準(zhǔn)[3]。

33建立健全現(xiàn)代化企業(yè)管理制度

建筑企業(yè)管理制度的創(chuàng)新要從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析和研究，不斷地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善，明確管理的主要責(zé)任所在，讓企業(yè)的投資和管理都能夠更加清晰，另外一定要建立起人員的任用機(jī)制，以免企業(yè)中出現(xiàn)家族成員干預(yù)企業(yè)政策現(xiàn)象的出現(xiàn)。建立起完善的采購制度、人事管理制度以及質(zhì)量安全管理制度和具體的內(nèi)控風(fēng)險管理制度等，這樣才能讓企業(yè)的每一種管理都有章可循，每一步發(fā)展都具有完善的計劃和策略。另外，還要強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部組織管理和知識管理。企業(yè)的知識管理就是給員工建立起良好的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)氛圍，讓員工感受到企業(yè)文化所在，感受到積極向上信息的傳播和共享，讓企業(yè)在創(chuàng)新過程中不斷得到提升。在施工人員中宣傳安全生產(chǎn)和文明施工的知識，讓員工建立安全意識，保障生產(chǎn)的安全穩(wěn)定進(jìn)行，在施工過程中注意每一個細(xì)節(jié)，避免出現(xiàn)質(zhì)量問題和危險事件[4]。

4結(jié)論

綜上所述，本文對建筑企業(yè)管理的特點進(jìn)行了分析，并且提出當(dāng)前很多建筑企業(yè)管理過程中存在的主要問題，企業(yè)未來發(fā)展應(yīng)對問題的策略以及內(nèi)部管理創(chuàng)新的建議。在本文的研究基礎(chǔ)上，還需要在企業(yè)施工技術(shù)以及施工現(xiàn)場管理上加強(qiáng)重視，讓企業(yè)每一個人員都能發(fā)揮出自己最大的效用，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的中長期目標(biāo)，改變粗放型的管理模式，堅持與時俱進(jìn)，堅持走創(chuàng)新型道路，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]華燕，王際芝，汪東，等建筑企業(yè)需要什么樣的安全管理[J].土木工程學(xué)報，2013，36（3）：79-83，109

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文章編號：1005-913X（2015）09-0143-02

在經(jīng)濟(jì)體制日趨完善的今天，財務(wù)管理的地位愈來愈高。提升財務(wù)水平有利于企業(yè)的資源有效利用，節(jié)約成本、控制費用、合理利用資源、降低能源消耗，在企業(yè)資產(chǎn)升值方面創(chuàng)造更大的利潤與效益。低能耗、高收益能夠使企業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理之間安全協(xié)作，緊密聯(lián)結(jié)。所以說，精益的財務(wù)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的保障。

一、財務(wù)管理集中制的背景

（一）管理弊端

神東煤炭在1998年由神府煤炭和東勝有限公司合并而成。在合并之前，兩個公司的財務(wù)人員處于分散狀態(tài)。財務(wù)管理是分權(quán)式管理，公司設(shè)財務(wù)機(jī)構(gòu)以及會計賬簿獨立核算，期末定期報送書面報表。管理層于期末編制合并報表，搜集公司經(jīng)營信息。

這樣的管理模式弊端重重：一方面由于監(jiān)管不力，各單位財務(wù)狀況自成一家，缺少政府一體化的指導(dǎo)。從另一方面來說，會計信息傳遞速度相當(dāng)緩慢，二級單位只有在會計期末才能得到經(jīng)營狀況，這無疑雪上加霜。每個單位的財務(wù)部都在設(shè)置獨立的賬套，方法以及口徑很難統(tǒng)一。在多頭開戶下導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效率不高，資金缺乏有效控制。

（二）當(dāng)前財務(wù)核算職能

1998年8月公司合并后，除了之前的五個礦、三個廠仍舊財務(wù)獨立外，剩下的財務(wù)管理人員建立了結(jié)算中心，統(tǒng)一管理。從這幾年的并行運作來看，集中管理的會計核算遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于獨立核算。獨立核算機(jī)構(gòu)的財務(wù)核算往往存在工作薄弱、監(jiān)督不力、執(zhí)法不嚴(yán)等情況，違法情況時有發(fā)生。

2004年，公司從專業(yè)化角度對公司財務(wù)進(jìn)行全盤改革，撤消了之前的結(jié)算中心，重新創(chuàng)辦了分公司的核算中心。核算中心統(tǒng)一發(fā)放工資、承擔(dān)辦公設(shè)備以及交通日常費用、管理財務(wù)人員的檔案。核算中心下面分別設(shè)置成本辦事處、費用辦事處以及綜合辦事處。成本辦事處負(fù)責(zé)公司礦井生產(chǎn)以及洗選中心的核算與管理；費用辦事處負(fù)責(zé)物資供應(yīng)以及地面費用單位的核算與管理；綜合辦事處負(fù)責(zé)各個單位的考核、監(jiān)督、任免等日常事務(wù)。

當(dāng)前的公司財務(wù)部與核算中心負(fù)責(zé)財務(wù)管理的具體實施。財務(wù)部負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部的財務(wù)制度，協(xié)調(diào)內(nèi)部財務(wù)工作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本、綜合管理以及基建管理等方面。核算中心負(fù)責(zé)二級單位的會計核算以及財務(wù)管理的工作。

二、財務(wù)管理運行模式

（一）會計委派與集中核算結(jié)合

會計委派與集中核算結(jié)合的方式是對下屬礦井和輔助作業(yè)單位委派財務(wù)人員，其他地面輔助及單位集中核算的方式。該方法主要特點在于：公司派遣企業(yè)會計人員，下屬機(jī)構(gòu)不得干涉委任財務(wù)的公司。這種會計管理是解決會計不力監(jiān)督非常有效的措施。

就神東公司的煤炭分布地域性、核算量不同來看，大柳塔礦等十個生產(chǎn)礦井與八個輔助單位以及洗選中心實行財務(wù)委任制，每個單位平均三個財務(wù)人員。人員分配問題上，對業(yè)務(wù)量大、遠(yuǎn)離礦井的單位配備四名財務(wù)，其他單位分配由財務(wù)科長、會計、出納三名財務(wù)人員組成。物流中心由于核算的特殊性。配備八名財務(wù)人員。

（二）會計輪崗制

會計輪崗制指的是根據(jù)公司的財務(wù)狀況，定期或者不定期施行崗位輪換制。崗位輪換制的優(yōu)勢有以下四點。

1.培養(yǎng)員工工作積極性，發(fā)揮員工特長。財務(wù)工作相對于其他類別的工作來說，比較枯燥無味。人事部門在每個職工入職前會就職工的性格、個性進(jìn)行簡單的考察，隨后安排合適的崗位，但是這樣的安排難免存在一定的偏差。而且有些公司會存在編制方面的問題。綜合而言，在財務(wù)部門實行輪崗可以充分發(fā)揮每個人的特性。

2.公平競爭。財務(wù)部門的工作內(nèi)容從詳細(xì)的角度來說，會有技術(shù)含量高低之分。每個人都想從事有技術(shù)含量的財務(wù)工作，實行輪崗能夠促使會計在每個崗位上都有機(jī)會公平競爭。

3.培養(yǎng)全方面人才。每個崗位雖然聯(lián)系緊密，但是比如長期從事出納的工作，那么你的會計思維就很有可能局限在現(xiàn)金這一領(lǐng)域，對于成本核算以及原材料方面了解并不是那么的詳細(xì)，員工應(yīng)該及時更新、及時補(bǔ)充知識。

4.對于公司來說，遏制腐敗極其關(guān)鍵，極其重要。一個人在某個地方時間長了，自然會與周圍的人建立某些聯(lián)系，適時輪換，能夠防患于未然。我國很多地方，比如稅務(wù)局為防止腐敗滋生，領(lǐng)導(dǎo)部門往往會實行輪換制，領(lǐng)導(dǎo)往往在一個地方的任期僅僅只有三年，三年后就領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)來說，決定平調(diào)、升職還是貶職。

三、財務(wù)管理制的保障

（一）優(yōu)化崗位培訓(xùn)

神東煤炭集團(tuán)于2004年優(yōu)化崗位培訓(xùn)。對于不能勝任崗位但又無需辭退的工作人員，年度考核末位，雖然違紀(jì)但是不夠開除的職工，公司組織這部分人參加崗位培訓(xùn)，合格的再重新上崗。這里的考核包括：理論考試、同事評價、領(lǐng)導(dǎo)評價、先進(jìn)評比、專業(yè)評比。待崗時間控制在半年以內(nèi)，經(jīng)濟(jì)待遇較之前適當(dāng)調(diào)低，績效和成績掛鉤，崗位工資按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，待崗人員不得發(fā)放超額的績效工資?？己诉_(dá)到要求后重新上崗。

實行崗位優(yōu)化培訓(xùn)制度，在提高財務(wù)素質(zhì)、提高服務(wù)質(zhì)量、嚴(yán)肅財務(wù)紀(jì)律方面起到了積極的作用。

（二）績效考核制度

神東煤炭集團(tuán)選擇績效考核試點全面評價員工，使得員工在壓力與動力并存的狀態(tài)下，奮發(fā)向上?？己酥饕\用于改進(jìn)工作、薪資管理、崗位調(diào)整方面。核算中心成立專門考核小組，就崗位職責(zé)、工作環(huán)境等方面編制了崗位說明書。對每個崗位的工作職責(zé)做出了詳細(xì)的闡述，并且設(shè)置相應(yīng)分?jǐn)?shù)。

在設(shè)置績效指標(biāo)方面盡可能方便工作、方便考量。財務(wù)部門的考核包括現(xiàn)金往來、憑證設(shè)置、報表管理、檔案管理、采購結(jié)算、水費管理等方面，根據(jù)各個季度的考核重點配置不同分?jǐn)?shù)。神東煤炭集團(tuán)對于財務(wù)人員的績效考核是為了不斷改進(jìn)工作，促使財務(wù)工作能達(dá)到新的層次與高度。

四、精益的財務(wù)模式

（一）精益管理的基本概念

精益管理在最初的生產(chǎn)管理領(lǐng)域取得了巨大成功，后來逐步延伸至生活的方方面面。精益即以最少的資源成本、時間、空間創(chuàng)造更大的價值，為人們提供良好的產(chǎn)品和及時的服務(wù)。

（二）精益模式重要協(xié)作過程

企業(yè)精益管理是永無止境追求精益求精的過程，在精益的思想下，神東煤炭財務(wù)部在ERP系統(tǒng)的幫助下，建立了可持續(xù)化的精益財務(wù)管理有關(guān)模式。精益財務(wù)管理不僅僅是簡單降低能耗與成本，而是著眼企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

在集團(tuán)“創(chuàng)百年神東，做世界煤炭企業(yè)領(lǐng)跑者“的企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，集團(tuán)制定契合的財務(wù)管理目標(biāo)，明晰財務(wù)出發(fā)點，激勵財務(wù)人員積極財務(wù)管理，確定管理方向。集團(tuán)財務(wù)實施集中體現(xiàn)在以資金管理、預(yù)算管理、成本管理為主的專業(yè)化財務(wù)主體。首先，全面預(yù)算管理在綜合各系統(tǒng)數(shù)據(jù)以及定額的基礎(chǔ)上制訂符合發(fā)展的財務(wù)管理預(yù)期計劃，并下達(dá)到集團(tuán)各部門進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行。其次，成本管理、資金管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理這幾大經(jīng)濟(jì)支柱可以準(zhǔn)確達(dá)到預(yù)期，實現(xiàn)總體的財務(wù)預(yù)期。會計核算作為三大支柱的基礎(chǔ)能夠精準(zhǔn)反映企業(yè)財團(tuán)的管理情況，使得部門及時了解財務(wù)達(dá)標(biāo)狀況，了解當(dāng)下的生產(chǎn)活動。此外，財團(tuán)將核算出來的數(shù)據(jù)反饋出來，為未來提供更多的支持。

若要完成上述財務(wù)管理，需要財務(wù)管理制度、相關(guān)流程以及財務(wù)工具的支持。在持續(xù)發(fā)展制度的保障實施以及完善指引下，財務(wù)管理順利施行。高度集中的ERP把財務(wù)管理部門相關(guān)的單位融合在一起，聯(lián)系在一起，使得財務(wù)數(shù)據(jù)能夠快速共享，支撐財務(wù)核心活動的實施，為決策者提供依據(jù)，在精準(zhǔn)的狀態(tài)下發(fā)現(xiàn)的財務(wù)管理中的更多需求能夠促使集團(tuán)進(jìn)一步改善ERP功能。

（三）精益的企業(yè)財務(wù)管理模式

首先，精益的企業(yè)財務(wù)管理包括：企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)目標(biāo)管理、財務(wù)核心管理、財務(wù)制度管理、集成的財務(wù)管理工具等，各方面的要素相互輔助，缺一不可。

其次，精益的企業(yè)財務(wù)管理各部分之間相互配合，循環(huán)改進(jìn)，形成及時反饋的管理體系。企業(yè)站在戰(zhàn)略的角度上，在企業(yè)戰(zhàn)略使命的帶領(lǐng)之下，指定符合的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實施財務(wù)管理指明了道路與方向。以成本管理、資產(chǎn)管理以及會計核算為主導(dǎo)的財務(wù)主體專業(yè)化實施下，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的施行，相應(yīng)的財務(wù)管理流程保障了財務(wù)主體活動的開展，支撐了財務(wù)的有效實施。

在財務(wù)精益化要求不斷提高的今天，促使財務(wù)不斷完善，可持續(xù)化的財務(wù)制度和流程會引導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用信息財務(wù)管理工具，進(jìn)一步完善財務(wù)管理流程以及制度，滿足管理需要。企業(yè)財務(wù)各部分精細(xì)運作，在企業(yè)管理水平不斷提升的同時，也帶來了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)效益。指定與企業(yè)財務(wù)管理相契合的目標(biāo)、財務(wù)管理專業(yè)化的內(nèi)容、持續(xù)發(fā)展的財務(wù)制度、財務(wù)流程、集成化的財務(wù)管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的財務(wù)管理模式與方法可以大力提升企業(yè)的水平，推動企業(yè)的財務(wù)管理越來越好。

篇8

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；財務(wù)管理；應(yīng)對措施

近幾年，在國家有關(guān)部門下達(dá)一系列政策的支持與引導(dǎo)下，我國建筑行業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。但對建筑施工企業(yè)運行管理展開深入分析可知，在快速發(fā)展的同時，企業(yè)自身管理體現(xiàn)出的問題也更加明顯，如項目建設(shè)過程中資金管控與結(jié)算存在不足，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，并對工程項目建設(shè)產(chǎn)生直接的影響，致使施工進(jìn)度不斷延后。財務(wù)管理涉及建筑施工企業(yè)的各個方面，要想維護(hù)資金的安全與完整，企業(yè)必須更加重視財務(wù)管理，將建立健全財務(wù)管理體系提上日程，不斷提升財務(wù)管理水平，突出財務(wù)管理職能，實現(xiàn)資金安全保障、企業(yè)成本降低、經(jīng)濟(jì)效益提高等，進(jìn)一步推動新形勢下的建筑施工企業(yè)高速健康發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)理論概述

（一）財務(wù)管理及其主要內(nèi)容

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，簡單來說，就是以企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟(jì)活動為核心的管理工作，具有明顯的經(jīng)濟(jì)性，其目的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置、營運資金的合理使用、企業(yè)價值與利潤的最大化等。通常情況下，企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：其一，投融資管理，結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展現(xiàn)狀，擬訂合理的投資計劃，根據(jù)企業(yè)項目開展的實際需求拓展融資渠道，以籌集到充足的資金，確保企業(yè)項目的順利開展；其二，營運資金管理，即為維護(hù)資金的安全與完整，采取一系列管理手段，具體工作有保持現(xiàn)金收支平衡、制定各項費用預(yù)算與定額等；其三，利潤分配管理，根據(jù)企業(yè)實際情況及組織結(jié)構(gòu)劃分，擬定與之相適應(yīng)的分配政策，確保分配合理，并且正確處理內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系，以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定運行與發(fā)展。[1]

（二）建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及重要性

財務(wù)管理是一種管理工具，隨著各種新理念與新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，充斥在財會領(lǐng)域，企業(yè)財務(wù)管理的定位發(fā)生改變，既要完成基礎(chǔ)的財務(wù)會計工作，又要從管理角度出發(fā)，對企業(yè)決策制定、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)管控等提供指導(dǎo)與服務(wù)。建筑施工企業(yè)具有生產(chǎn)周期長、資金需求量大等特點，與一般現(xiàn)代企業(yè)相比，其財務(wù)管理存在一定的特有問題，如受到外部市場變動或政策變動等外部因素的影響，企業(yè)利潤空間會逐漸縮減，基于這一前提，企業(yè)相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也在持續(xù)增加，可能因建設(shè)資金不足、過程管控不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致項目或?；蚓彙＝ㄖ髽I(yè)財務(wù)管理的重要性體現(xiàn)在以下幾點：其一，有利于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，通過加強(qiáng)財務(wù)管理，改變傳統(tǒng)過于側(cè)重計算、統(tǒng)計等工作的管理理念，將財務(wù)管理作為重要工具，保證資金安全、成本核算準(zhǔn)確，根據(jù)實際工作進(jìn)行職責(zé)劃分與分配，并且保證建筑合同的正常履行，對強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控提供更加有力的支撐；其二，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步達(dá)成，財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理緊密關(guān)聯(lián)，企業(yè)以經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，加深兩者之間的聯(lián)系，根據(jù)戰(zhàn)略選擇不斷優(yōu)化財務(wù)管理模式，在提升財務(wù)管理水平的同時，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)一步提升戰(zhàn)略價值。

二、建筑施工企業(yè)財務(wù)管理面臨的困境分析

（一）風(fēng)險管理意識淡薄，財務(wù)風(fēng)險管理模式滯后

財務(wù)風(fēng)險無處不在，隨著建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越來越多，風(fēng)險類別更加復(fù)雜多樣，做好風(fēng)險管理工作成為企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。但是，目前仍有部分建筑施工企業(yè)，多是將側(cè)重點放在工程項目建設(shè)過程中，僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)層面，對于財務(wù)層面的風(fēng)險問題不夠重視?？傮w來說，建筑施工企業(yè)風(fēng)險管理意識薄弱，缺少正確的風(fēng)險導(dǎo)向，尚未從企業(yè)管理層到各職能部門形成全員重視風(fēng)險的局面。加上企業(yè)針對風(fēng)險管理，沒有構(gòu)建相應(yīng)的風(fēng)險管理模式，所采取的手段落后，不能實現(xiàn)風(fēng)險的提前預(yù)測與及時控制，導(dǎo)致風(fēng)險所造成的負(fù)面影響難以消除。[2]

（二）財務(wù)管理制度不完善，缺少相應(yīng)的制度保障

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度是建筑施工企業(yè)財務(wù)管理工作有序推進(jìn)的基礎(chǔ)保障，也是確保財務(wù)管理有效性不斷提升的必要前提。然而實際上，部分建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理制度不完善，現(xiàn)有制度的覆蓋范圍狹窄，且往往僅制定形式化的規(guī)章制度，各項制度的落實情況不佳，根本難以對企業(yè)員工的實際行為加以約束與規(guī)范。有的企業(yè)未能遵循不相容崗位相分離的原則，建立崗位責(zé)任制度；有的企業(yè)對于工程項目整個過程的管理不到位，尤其是針對合同簽訂，簡單沿用原有的《合同管理方法》，還是會出現(xiàn)一定的遺漏。

（三）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不完善，監(jiān)督職能相對弱化

與會計核算、記賬報賬等基礎(chǔ)工作相比，我國建筑施工企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能相對弱化，監(jiān)督作用不能得到充分的體現(xiàn)。由于監(jiān)督機(jī)制缺失、監(jiān)督力量不足，財務(wù)監(jiān)督工作缺少強(qiáng)烈的監(jiān)督意識及完整的實施方案，甚至有的企業(yè)尚未針對財務(wù)監(jiān)督設(shè)置相關(guān)的工作崗位，這種情況下對于實際工作中存在的一系列問題，企業(yè)無法第一時間發(fā)現(xiàn)并予以解決，長時間下去問題不斷累積，將會形成嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險，威脅到企業(yè)自身的運行與發(fā)展。

（四）資金管理存在問題，資金使用效率偏低

資金管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，只有確保資金的合理配置與使用，滿足工程項目的實際需求，才能保障工程項目建設(shè)質(zhì)量，并且推動企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。但是大型建筑施工企業(yè)的工程項目眾多，資金分散于各項目中，資金管理工作相對來說難度較大。[3]部分企業(yè)未能實施資金集中管理，無法將大量資金統(tǒng)一調(diào)配與管控，資金管理乏力，可能因監(jiān)管不到位，導(dǎo)致資金被隨意占用，更多地出現(xiàn)資金使用不合理、使用效率偏低的問題，顯然也會對企業(yè)工程項目的開展造成不利影響。

（五）財務(wù)管理信息化建設(shè)不足，財務(wù)數(shù)據(jù)滯后

信息化環(huán)境中，建筑施工企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)是實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的必然舉措。搭建財務(wù)信息系統(tǒng)，可實現(xiàn)信息資源共享，有利于提高財務(wù)工作效率?，F(xiàn)階段，仍有一部分建筑企業(yè)對于財務(wù)信息化建設(shè)的重視程度不高，只是簡單地引入財務(wù)軟件，要求財務(wù)人員借助軟件完成計算、統(tǒng)計等基礎(chǔ)工作。而從整體來看，企業(yè)信息化建設(shè)層次不高，財務(wù)系統(tǒng)的功能有限，且財務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接性不強(qiáng)，根本不能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)信息的高度共享，還是存在財務(wù)數(shù)據(jù)滯后、信息孤島等問題。

三、新時期建筑施工企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理的有效措施

（一）強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險管理意識，構(gòu)建完善的風(fēng)險管理模式

財務(wù)風(fēng)險是否得以有效控制，與建筑施工企業(yè)財務(wù)管理水平的提升息息相關(guān)。新形勢下，我國建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險管理意識，對風(fēng)險有更加正確的認(rèn)識與了解，結(jié)合企業(yè)工程項目的特點及財務(wù)管理現(xiàn)狀，構(gòu)建更加完善的風(fēng)險管理模式，實現(xiàn)風(fēng)險問題的及時處理與解決。[4]首先，組建一支專業(yè)的風(fēng)控團(tuán)隊，由風(fēng)險控制人員將專業(yè)知識應(yīng)用于財務(wù)風(fēng)險管控中，從根本上提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理水平，準(zhǔn)確識別潛在的風(fēng)險因素，并提前制定相應(yīng)的風(fēng)險防范措施；其次，建立財務(wù)風(fēng)險管理體系，從風(fēng)險識別、評估、控制、防范等關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，針對性地設(shè)置控制制度，明確風(fēng)險管控各環(huán)節(jié)的職責(zé)及具體流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，將工作責(zé)任落實到具體的崗位上，有序推進(jìn)各項工作的順利開展，并且達(dá)到全過程風(fēng)險管控的目的；最后，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，在對風(fēng)險因素進(jìn)行識別與科學(xué)評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險嚴(yán)重程度等進(jìn)行合理分類，形成完整的風(fēng)險清單，對財務(wù)風(fēng)險展開實時的監(jiān)控，預(yù)測其發(fā)展趨勢，當(dāng)監(jiān)測到其中某一指標(biāo)達(dá)到設(shè)定值的時候，由預(yù)警系統(tǒng)及時發(fā)出信號，便于風(fēng)險控制相關(guān)人員第一時間采取措施，解決風(fēng)險問題，降低風(fēng)險對企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失與其他負(fù)面影響。

（二）建立健全財務(wù)管理制度體系，加強(qiáng)制度約束與規(guī)范

無規(guī)矩不成方圓。對于建筑施工企業(yè)財務(wù)管理而言，要建立嚴(yán)謹(jǐn)且規(guī)范的規(guī)章制度，以制度為根本，對企業(yè)員工的實際行為加以約束，大大提升財務(wù)管理的工作效率與質(zhì)量。其一，根據(jù)具體情況制定與企業(yè)實際相符的規(guī)章制度，在企業(yè)全體員工的共同參與及積極配合下，逐一優(yōu)化制度條例，增強(qiáng)各項制度的針對性，確保制度能夠在具體工作中得以貫徹實施，使得企業(yè)員工以制度為根本依據(jù)，展開一系列業(yè)務(wù)操作，不做出違規(guī)違紀(jì)的行為；其二，重點體現(xiàn)財務(wù)人員的管理作用，以財務(wù)部門為主導(dǎo)，將財務(wù)管理制度落實于工程項目的整個流程當(dāng)中，設(shè)計項目招投標(biāo)、合同簽訂、成本規(guī)劃、資金使用等，由財務(wù)人員分析項目可行性、審核合同條款，并針對成本、資金等強(qiáng)化風(fēng)險識別與評估，在嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的前提下，認(rèn)真推進(jìn)各項流程的穩(wěn)步運行[5]；其三，加強(qiáng)財務(wù)規(guī)范性管理，以制度為準(zhǔn)進(jìn)行賬務(wù)處理、單據(jù)審批等，加大過程管控力度，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的越權(quán)審批、責(zé)任不明、制度落實不到位等問題，以有力的監(jiān)管約束來防范風(fēng)險，進(jìn)而促使企業(yè)財務(wù)管理工作邁上新的臺階。

（三）優(yōu)化完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，充分發(fā)揮監(jiān)督職能

建筑施工企業(yè)可根據(jù)工程項目的特點，從日常監(jiān)管、會計信息監(jiān)管等多個方面來優(yōu)化完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，將財務(wù)監(jiān)督的職能充分體現(xiàn)出來，為工程項目各項工作的順利進(jìn)行提供保障。第一，日常監(jiān)管主要涉及工程項目物資采購環(huán)節(jié)、正式建設(shè)環(huán)節(jié)、監(jiān)理維護(hù)環(huán)節(jié)等，需要針對各環(huán)節(jié)展開全方位的監(jiān)督，將側(cè)重點放在與資金相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動上，掌握每一筆資金的使用情況，分析各環(huán)節(jié)的成本費用支出，做好監(jiān)督管控工作，及時發(fā)現(xiàn)其中的資金與成本異常情況，進(jìn)行實時的記錄與統(tǒng)計。第二，會計信息監(jiān)管主要側(cè)重于會計報表，應(yīng)由財務(wù)人員從財務(wù)會計專業(yè)角度出發(fā)，對會計信息展開更加全面且有效的監(jiān)督，重點分析是否存在會計信息不對稱、信息傳遞不及時等問題，針對這些問題提出相應(yīng)的整改意見。第三，建筑施工企業(yè)還應(yīng)展開階段性的財務(wù)監(jiān)督，如可將監(jiān)督機(jī)制與績效考核相結(jié)合，設(shè)立相應(yīng)的績效指標(biāo)，涉及傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)及各部門合作意識、創(chuàng)新能力等非財務(wù)指標(biāo)，通過有效的財務(wù)監(jiān)督，實現(xiàn)從根本上避免經(jīng)濟(jì)犯罪，大大降低財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生概率。第四，為了減緩財務(wù)管理監(jiān)督的壓力，建筑施工企業(yè)還應(yīng)重視內(nèi)部審計監(jiān)督，設(shè)立獨立的審計部門，由專業(yè)審計人員展開監(jiān)督工作，從審計視角對財務(wù)管理展開綜合的評價與監(jiān)督，重點了解財務(wù)管理制度的落實情況、財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建情況、財務(wù)資金管控情況等，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的再監(jiān)督，從而進(jìn)一步維護(hù)良好的秩序，確保企業(yè)健康發(fā)展。

（四）創(chuàng)新資金集中管理模式，提高企業(yè)資金的使用效率

建筑施工企業(yè)工程項目建設(shè)具有資金量大的特點。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理最為主要的一項工作，針對資金過于分散、使用率偏低等問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新資金集中管理模式，實現(xiàn)對大量資金的統(tǒng)一管理與調(diào)配。例如：建工施工企業(yè)可根據(jù)實際情況來設(shè)立財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等，選擇適宜的管理方法，實現(xiàn)資金的集中管理，將分散在各個項目的資金統(tǒng)一到管理平臺中，根據(jù)項目建設(shè)需求來進(jìn)行優(yōu)化配置，保證資金的合理與安全使用。企業(yè)可構(gòu)建資金結(jié)算中心管理體系，由企業(yè)財務(wù)人員遵循已收定金的基本原則，進(jìn)行現(xiàn)金流量的科學(xué)編制，展開對資金收支項目的統(tǒng)計歸類及綜合管理，嚴(yán)格規(guī)范資金審批流程。下屬部門若是有資金使用需要，應(yīng)當(dāng)提前上報，整理所需的信息資料，由總部統(tǒng)一審核之后劃撥資金，并且還需要進(jìn)一步全面跟蹤資金使用情況，以防出現(xiàn)資金使用嚴(yán)重超出預(yù)算的情況。[6]此外，在資金計劃內(nèi)，下屬部門可根據(jù)項目建設(shè)需求對資金進(jìn)行安排與使用，但相應(yīng)的重大決策，如投融資決策，需要實行統(tǒng)一管理與全面參與，結(jié)算中心僅作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以此來保障資金的使用效率。

（五）加強(qiáng)財務(wù)管理信息化建設(shè)，確保數(shù)據(jù)信息高效傳遞

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，建筑企業(yè)要想進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理，全面提升財務(wù)管理有效性，則應(yīng)以先進(jìn)信息技術(shù)為主要依托，積極采取信息化手段，加強(qiáng)財務(wù)方面的信息化建設(shè)，搭建完整的信息系統(tǒng)，一方面實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)信息的高效傳遞，另一方面促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能與作用。以某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)重點加強(qiáng)了財務(wù)管理信息化建設(shè)工作，具體實施方案如下。第一，創(chuàng)新財務(wù)信息化管理理念，用發(fā)展的眼光看問題，充分認(rèn)識到信息化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的長期作用，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對信息化建設(shè)予以支持，由企業(yè)項目部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部等共同參與信息化建設(shè)，并與技術(shù)服務(wù)型企業(yè)建立合作關(guān)系，提升規(guī)劃水平，確保信息化建設(shè)方案的可行性與適應(yīng)性。第二，拓展財務(wù)系統(tǒng)的功能模塊，包括財務(wù)記賬、增值稅管理、費用管控銀企直連等，通過應(yīng)用信息系統(tǒng)實現(xiàn)自動化、智能化的管理，自動生成記賬憑證，并改變以往的線下審批，重點優(yōu)化線上審批流程，形成電子單據(jù)，提高審批工作效率。在增值稅管理方面，根據(jù)國家營改增政策的具體要求，將信息系統(tǒng)與增值稅管理工作相融合，延伸發(fā)票開具、發(fā)票管理等功能，減輕財務(wù)管理人員的工作負(fù)擔(dān)。第三，注重財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的有效對接，實現(xiàn)統(tǒng)一接口管理，搭建數(shù)據(jù)治理體系與數(shù)據(jù)信息共享平臺，確保大量數(shù)據(jù)信息在業(yè)務(wù)與財務(wù)之間可實現(xiàn)更加及時且準(zhǔn)確的傳遞，降低信息溝通成本，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，最終達(dá)到共同提升企業(yè)工程項目的管理水平。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，我國建筑行業(yè)同時面臨著市場競爭與時代進(jìn)步帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為了始終保持競爭優(yōu)勢，提高競爭實力，更好地確保建筑施工項目的順利推進(jìn)，我國建筑施工企業(yè)必須更加重視財務(wù)管理，將優(yōu)化財務(wù)管理模式、提升財務(wù)管理作為重點工作，及時發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)財務(wù)管理面臨的困境，強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險意識，建立財務(wù)管理制度體系，優(yōu)化完善內(nèi)部監(jiān)督措施，高效解決實際問題，全面提升財務(wù)管理水平，促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，更好地為企業(yè)決策服務(wù)，從而進(jìn)一步推動建筑施工企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

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關(guān)鍵詞： 計算機(jī)；網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；醫(yī)院；會計核算

在醫(yī)院的日常管理工作中，應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在很大程度能夠減輕醫(yī)院員工的工作強(qiáng)度，同時還能夠提高醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量，降低平日工作中的出現(xiàn)的錯誤率，在根本上促進(jìn)醫(yī)院管理體制更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。會計核算管理工作作為計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用的重點部門，應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)自然能夠加強(qiáng)會計核算工作，對于醫(yī)院的內(nèi)部財務(wù)信息進(jìn)行現(xiàn)代化的刮泥，增強(qiáng)醫(yī)院的財務(wù)管理能力，提高醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)效益。

1 醫(yī)院會計核算工作中計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)應(yīng)用的意義

醫(yī)院的財務(wù)部門運用基于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的會計核算系統(tǒng)，保證醫(yī)院的物資經(jīng)費都需要通過醫(yī)院財務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一的管理核算，能夠保證會計核算工作的秩序性。醫(yī)院通過構(gòu)建這種新型的管理制度體系，能夠更加輕松的點算物品數(shù)量，跟蹤財務(wù)開銷。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠建立起醫(yī)院最根本的物資底帳，從而能夠在必要時對于醫(yī)院的各項財務(wù)開始進(jìn)行全面的評點和決策，比如能夠?qū)崟r的了解庫存藥品買賣的差價，進(jìn)行賬目的核算，這樣能夠保障醫(yī)院會計核算管理工作的便捷性和完整性。醫(yī)院的財務(wù)管理工作，都能夠通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行集中管理，避免了多不必要的開支和花費，能夠加大醫(yī)院的財務(wù)管理力度，使得醫(yī)院會計核算工作層次分明，工作人員能夠各司其職。

2 醫(yī)院會計核算工作的重點

醫(yī)院是一個綜合性十足的單位，其中財務(wù)工作是涉及到了醫(yī)院的方方面面的，會計核算工作需要處理的信息數(shù)據(jù)量大復(fù)雜，應(yīng)用先進(jìn)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對醫(yī)院會計核算工作進(jìn)行輔助，需要明確會計核算的內(nèi)容，并對其進(jìn)行充分仔細(xì)的分析，加以分類，以便建立和完善醫(yī)院的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)會計核算系統(tǒng)。

3 信息數(shù)據(jù)方面要注重核算信息的來源

在醫(yī)院的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之中，需要分清楚其中的各種數(shù)據(jù)信息之間的關(guān)系，加以辨別和剖析，明確醫(yī)院中醫(yī)療收費和醫(yī)療物資兩者之間存在的流程關(guān)系，結(jié)合新型的信息化會計核算系統(tǒng)，針對醫(yī)院的類型和工作對象，研發(fā)會計核算的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。醫(yī)院計算機(jī)系統(tǒng)所需要處理的財務(wù)數(shù)據(jù)是非常復(fù)雜交錯的，各種數(shù)據(jù)信息的計算、區(qū)分類別、收集整理、存儲、分析等工作如果實現(xiàn)信息化，通過醫(yī)院的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來自動完成，能夠大大的簡化人力工作強(qiáng)度，提高了醫(yī)院的管理效率，而且也能夠減小統(tǒng)計失誤的概率，保證了醫(yī)院服務(wù)的水準(zhǔn)。

4 醫(yī)院的整體財務(wù)系統(tǒng)

醫(yī)院使用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來處理自己的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，會計核算的工作環(huán)境會產(chǎn)生相當(dāng)大的變化，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠在一定程度上保障醫(yī)院的財產(chǎn)物資等東西的安全和完整，能夠保障醫(yī)院的會計財務(wù)系統(tǒng)正確清楚地表明醫(yī)院運營中的經(jīng)濟(jì)活動，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對于醫(yī)院的會計核算工作起到了很大的促進(jìn)作用。要做好醫(yī)院的會計核算工作，需要嚴(yán)格的管理醫(yī)療收費系統(tǒng)，根據(jù)醫(yī)院的會計核算制度進(jìn)行執(zhí)行。醫(yī)院的所有財務(wù)交易都需要由計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行全面的監(jiān)督和錄入，在財務(wù)方面要實現(xiàn)醫(yī)療分離、日清月結(jié)等核算制度。收費窗口需要當(dāng)天結(jié)算所收取的醫(yī)療費用，并且注意實現(xiàn)醫(yī)療分離，實現(xiàn)日清月結(jié)等會計核算制度。

5 醫(yī)院的庫房物資和藥品管理

物資管理作為會計核算工作中的重點部分，是十分復(fù)雜的，其中涉及到了物資用品的類別，用途等等方面。整體上計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需要對其進(jìn)行實現(xiàn)統(tǒng)一的管理，全面的監(jiān)控。對于庫房物資和藥品的管理，能夠通過計算機(jī)系統(tǒng)來進(jìn)行全面的管理，醫(yī)院采購的物資和藥品能夠統(tǒng)一的辦理入庫的手續(xù)，同時還能夠?qū)⒉少彽奈镔Y藥品名稱、數(shù)量、價錢等相關(guān)因素一起存儲到計算機(jī)內(nèi)部，在藥房領(lǐng)取藥品的時候，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠自動的對藥品進(jìn)行劃價。除此之外，計算機(jī)還能夠?qū)τ谖镔Y的采購、、價格調(diào)整等方面制定非常詳細(xì)的統(tǒng)計資料，按照會計工作的要求提供規(guī)范的報表和次序。

6 促進(jìn)計算機(jī)系統(tǒng)在醫(yī)院會計核算工作中應(yīng)用的對策

6.1 構(gòu)建完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)工作的信息化管理

醫(yī)院的會計核算工作是醫(yī)院信息系統(tǒng)的重要組成部分，構(gòu)建完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)，能夠?qū)⒇攧?wù)部門的工作同醫(yī)院的其他部門工作聯(lián)合管理，加強(qiáng)對于醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理強(qiáng)度。醫(yī)院必須要著重發(fā)展建設(shè)醫(yī)院的信息系統(tǒng)，才能夠利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，促使醫(yī)院會計核算工作的進(jìn)一步落實。醫(yī)院是一個有機(jī)結(jié)合統(tǒng)一的整體，需要各個部門的合作努力才能夠正常的運營。構(gòu)建完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)，能夠加強(qiáng)醫(yī)院的中心管理性，減免非必要的開支，提升了工作效率。財務(wù)工作作為信息系統(tǒng)的一部分，利用計算機(jī)信息技術(shù)對于財務(wù)進(jìn)行信息化的管理，能夠在很大程度上方面會計核算工作，用更小的成本獲取更大的利潤。

6.2 建立會計核算工作新理念

計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的構(gòu)建，能夠加緊會計部門同其他部門之間的聯(lián)系溝通。要實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)工作的一體化，加強(qiáng)會計核算工作同其他業(yè)務(wù)的聯(lián)系，必須要同時進(jìn)行觀念方面以及流程管控方面的理念創(chuàng)新?？偟膩碚f計算機(jī)系統(tǒng)在客觀因素上的資源信息共享，，使得核算人員在觀念方面需要加強(qiáng)同其他各個部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作，實現(xiàn)部門之間的信息數(shù)據(jù)交流和溝通，促進(jìn)醫(yī)院的管理工作，同時構(gòu)建計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還能夠極大的簡化醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)工作流程，從而成功的構(gòu)建出醫(yī)院整體計算機(jī)系統(tǒng)管理機(jī)制。通過相互協(xié)調(diào)、相互合作，大大地降低了會計核算的工作量，且能夠保證會計材料信息的可靠性和相關(guān)性，能夠讓會計核算部門能夠同業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)真正的資源共享，減小數(shù)據(jù)重復(fù)處理的工作量，為企業(yè)的財務(wù)管理提供高效高質(zhì)的信息數(shù)據(jù)

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1.1成本規(guī)劃與控制產(chǎn)生歷史背景

成本從廣義上講，是為達(dá)到某種目的而發(fā)生價值犧牲，從狹義上講是產(chǎn)品在生產(chǎn)中所耗費的各項資源、費用之和。成本管理就是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中對即將發(fā)生或已經(jīng)耗費資源進(jìn)行預(yù)測、規(guī)劃、核算、分析、控制、考核等各項科學(xué)管理方法總和，從價值理論分析成本就是價值的轉(zhuǎn)化，成本管理過程就是一種價值向另一種價值轉(zhuǎn)化的過程控制。成本管理具體包括成本規(guī)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五項內(nèi)容，這五項內(nèi)容相互聯(lián)系、相互作用，本章節(jié)重點介紹成本規(guī)劃與控制。

1.2現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下成本管理要求

企業(yè)作為為顧客提品或服務(wù)并創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)組織，不僅要核算成本為產(chǎn)品或服務(wù)市場定價提供依據(jù)，而且要通過營運分析與流程優(yōu)化、戰(zhàn)略管理等手段進(jìn)行成本規(guī)劃與控制，加強(qiáng)成本管理以獲取立足市場，提高企業(yè)競爭力。在經(jīng)濟(jì)全球化商業(yè)環(huán)境下，社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)品分工與協(xié)作從國與國之間向國際產(chǎn)業(yè)鏈拓展，原材料、勞動力、資本等生產(chǎn)要素流動性日益加強(qiáng)，技術(shù)進(jìn)步加快產(chǎn)品升級換代，商業(yè)模式創(chuàng)新引發(fā)新的管理變革，這些因素變化對企業(yè)成本管理提出更高要求：超出傳統(tǒng)成本核算與管理要求、以顧客為導(dǎo)向，以全球化為視野，從戰(zhàn)略角度尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為一名財務(wù)管理工作者，必須樹立成本價值理念、了解成本性態(tài)、熟知成本發(fā)生流程環(huán)節(jié)、深入實踐精確核算成本，關(guān)注對標(biāo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本，制定戰(zhàn)略成本目標(biāo)體系，對成本進(jìn)行有效規(guī)劃與控制。

1.3成本規(guī)劃與控制作用與意義

成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略管理的制定，主要包括確定成本管理的重點，規(guī)劃控制成本的戰(zhàn)略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業(yè)績評價的目的和標(biāo)準(zhǔn)。成本控制，是企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)成本管理，對構(gòu)成產(chǎn)品成本各種要素、條件進(jìn)行預(yù)防、調(diào)節(jié)或施加影響的過程管理行為。成本規(guī)劃與控制基于戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生，成本規(guī)劃是方向與基礎(chǔ)，成本控制是方法與手段，二者相互聯(lián)系、相互作用。做好成本規(guī)劃與控制，可以促進(jìn)資源合理利用與分配，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)與資源，促進(jìn)企業(yè)基于競爭進(jìn)行戰(zhàn)略合作與利益共享；做好成本規(guī)劃與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力、求得生存主要保障，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。全方位設(shè)計與規(guī)劃成本，必須從產(chǎn)品或服務(wù)生命周期出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、籌建、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各個流程環(huán)節(jié)中對研發(fā)成本、籌建成本、采購成本、庫存成本、人力成本、生產(chǎn)制造成本、銷售與服務(wù)成本、資金成本、稅費成本等資源耗費進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃與預(yù)算控制；超出傳統(tǒng)管理模式，拓寬成本管理空間（從關(guān)注內(nèi)部活動拓展企業(yè)外部活動，從企業(yè)自身利潤關(guān)注到產(chǎn)業(yè)鏈上下游利潤，從企業(yè)主體向顧客拓展）、延伸成本管理時間，通過價值鏈分析、對標(biāo)管理、作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等系列方法體系融合、互補(bǔ)，達(dá)到成本管理優(yōu)質(zhì)高效，確保企業(yè)在國際市場競爭優(yōu)勢。

2民營企業(yè)在成本管理存在問題

中國民營企業(yè)起源家族管理，脫胎于個體經(jīng)濟(jì)，因少量貨幣積累成就財富夢想，占國民經(jīng)濟(jì)總量50%的民營企業(yè)60%在5年內(nèi)死亡，85%在10年內(nèi)死亡，平均年齡2.9年，與美國民營企業(yè)比較短壽37.1年，其中除了因社會責(zé)任缺失涉及法律風(fēng)險外，大部分因為成本管理原因造成資金斷鏈，根據(jù)多年觀察、分析與總結(jié)，民營企業(yè)成本管理存在下列亟待解決問題：

2.1管理理念落后制約人的進(jìn)步與發(fā)展

是人力成本最大浪費。民營企業(yè)因家族管理或個體經(jīng)濟(jì)衍生而來，追求經(jīng)濟(jì)利益最大化是大部分民營企業(yè)創(chuàng)辦目標(biāo)，企業(yè)價值理念引領(lǐng)管理理念，短期經(jīng)濟(jì)利益局限于人的視野與思維，一個人、一個團(tuán)隊、一個企業(yè)缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然會造成社會責(zé)任感缺失、沒有統(tǒng)一價值觀作為引領(lǐng)，員工必然會缺乏主人翁精神、缺乏勇于擔(dān)當(dāng)、敢于創(chuàng)新、積極主動精神風(fēng)貌，企業(yè)也將缺乏持續(xù)發(fā)展動力與軟實力，從成本管理角度分析，人的主觀能動性得不到發(fā)揮，是人力最大浪費。

2.2管理制度缺失，管理基礎(chǔ)薄弱

造成物料大量浪費。健全機(jī)制（組織機(jī)構(gòu)與管理制度）、規(guī)范行為，是企業(yè)生存、發(fā)展的根本，而民營企業(yè)因碎片與割裂式管理（本人認(rèn)為其管理缺乏系統(tǒng)性）與制度缺失造成人力內(nèi)耗，資源浪費，崗位舞弊、成本失控等現(xiàn)象屢見不鮮：一化工企業(yè)在破產(chǎn)清產(chǎn)核資時發(fā)現(xiàn)原材料———原煤短缺5千多噸，盤虧200多萬元，經(jīng)分析性核對，主要原因是驗收入庫管理失控，崗位舞弊———虛假入庫造成。2005年一家縣域最大綜合性民營企業(yè)，在存貨盤查時發(fā)現(xiàn)實際庫存與賬面庫存相差200余萬元，后因高利貸造成資金斷鏈而消失；一采煤企業(yè)因缺乏物資入出庫管理制度，三個月內(nèi)虛開發(fā)票報銷采購物資50余萬元，后引發(fā)股東之間不信任、吵架停止生產(chǎn)；一礦山企業(yè)購置近300萬元物資因無成本規(guī)劃，閑置近4年，占用資金300萬元，浪費資金成本200余萬元（民營企業(yè)資金因融資難成本年利率18%），一民營企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性損失資金500余萬元，這些事故發(fā)生無論從資金、信譽(yù)、股東合作對企業(yè)都是沉重乃至致命打擊。許多民營企業(yè)老板都希望下屬、員工忠誠、人品良好，而他們卻不能從文化上引領(lǐng)，從制度上創(chuàng)設(shè)公平、民主、競爭環(huán)境讓員工規(guī)范工作、努力工作，對企業(yè)管理缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃與內(nèi)部控制，成本以事后核算為主，部門之間缺乏溝通，沒有嚴(yán)格考核制度，在目前這樣一個國際化競爭市場，消亡是必然的。企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)是一種社會化分工與合作，企業(yè)與上下游之間，部門與部門之間、人與人之間是相互溝通、協(xié)作，信息相互傳遞、資源價值相互轉(zhuǎn)化的過程，管理斷鏈與割裂都會發(fā)生不必要內(nèi)耗，徒增產(chǎn)品成本，企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)對象是顧客，而不是短暫經(jīng)濟(jì)利益。而民營企業(yè)因?qū)Ξa(chǎn)品流程缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識，不能從成本、品質(zhì)、對外服務(wù)與時效進(jìn)行全局性規(guī)劃與設(shè)計（面向顧客滿意度業(yè)務(wù)流程，以客戶為導(dǎo)向、公司整體目標(biāo)為出發(fā)點）。曾對一民營企業(yè)倉庫物資盤查，積壓、淘汰、閑置物資200余萬元，原因是采購過程中，生產(chǎn)部門通知采購，沒有請購程序、未經(jīng)倉管部門、技術(shù)部門審核，重復(fù)購置物品、技術(shù)參數(shù)達(dá)不到要求，采購后物資沒有驗收入庫，不合要求物資采購沒有控制與考核，致使問題重復(fù)出現(xiàn)，造成資金大量浪費；某礦山企業(yè)面對今年資源疲軟市場行情，生產(chǎn)部門、基建部門、銷售部門不能進(jìn)行全局性規(guī)劃，生產(chǎn)部門按計劃生產(chǎn)，造成產(chǎn)品積壓，基建部門不考慮資金回籠情況與資金占用成本盲目投入，銷售部門不能從國際、國內(nèi)價格市場判斷資源價格走向，積壓產(chǎn)品等季節(jié)性價格上漲，后因資金短缺低價銷售，造成資金損失500余萬元。民營企業(yè)老板降低成本總是精簡人員與崗位，而不知從整體大局與流程設(shè)計系統(tǒng)規(guī)劃與控制成本。

2.3管理人才缺失、管理方法落后

是企業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展瓶頸。一個企業(yè)競爭軟實力是人才，珍稀資源也是人才，人力成本開發(fā)與利用是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵因素。民營企業(yè)因注重短期經(jīng)濟(jì)效益。對人才招聘、培育、持續(xù)發(fā)展沒有系統(tǒng)方法，對員工、部門考核、評價以老板印象為準(zhǔn)，重大決策、重大資金支付、重大人事任免缺乏聯(lián)簽及集體審批制度，在一些關(guān)鍵管理崗位，因人的德行與能力缺陷，做出決策給企業(yè)帶來沉重?fù)p失。一民營企業(yè)因工農(nóng)矛盾不可調(diào)和，主管副總不知道如何通過法律途徑維護(hù)企業(yè)權(quán)益，采用暴力手段處理，結(jié)果流血事件發(fā)生、公安機(jī)關(guān)介入、社會聲譽(yù)損失、受傷人員賠償、企業(yè)物資被毀壞等直接損失200余萬元，間接損失：投資2000多萬企業(yè)已停止6年，資金損失達(dá)4000余萬元，雖然該責(zé)任人已離開企業(yè)，但沉痛教訓(xùn)與成本損失再也無法挽回。在民營企業(yè)財務(wù)崗位會計人員工作從主觀與客觀上缺乏主動性，老板與主要負(fù)責(zé)人怎么說跟著怎么做，成本核算只是事后統(tǒng)計分類，不能及時指導(dǎo)、控制、調(diào)節(jié)各個流程環(huán)節(jié)管理，一個鐵礦石加工貿(mào)易企業(yè)，大量收購鐵礦石（以收購量進(jìn)行考核，跟加工產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)）所有資金安排優(yōu)先鐵礦石收購，會計核算只是墨守成規(guī)核算，沒有分析與指導(dǎo)，在年終總決算發(fā)現(xiàn)收購加工一頓礦虧損50元，一年收購4萬多噸礦石，虧損200余萬元，廠長是一個60歲政府企業(yè)辦退休人員，人很敬業(yè)、有蠻頭苦干精神、勤儉節(jié)約好品質(zhì)，但作為一個企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏戰(zhàn)略管理思路，市場洞察能力，缺乏大數(shù)據(jù)觀念，沒有成本規(guī)劃與控制思維與措施，起用這樣管理人才不會使企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展。

3成本規(guī)劃與控制改進(jìn)方法與措施

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。成本管理是一種全面、全員、全流程管理，涉及到市場與客戶、研發(fā)與設(shè)計、采購與庫存、生產(chǎn)制造與組織、銷售與服務(wù)等各個環(huán)節(jié)與管理領(lǐng)域，滲透產(chǎn)品與服務(wù)生命周期及產(chǎn)業(yè)鏈上下游組織，同時以跨組織、跨職能團(tuán)隊分工協(xié)作為組織支撐，樹立成本規(guī)劃與控制管理思想，建立與其管理配套組織機(jī)構(gòu)與管理制度，以目標(biāo)成本管理為中心，運用高效簡潔財務(wù)成本管控方法,是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素。如何做好民營企業(yè)成本規(guī)劃與控制，本人認(rèn)為從以下四個方面著手：

3.1以顧客價值為導(dǎo)向

樹立全員參與的成本管理的先進(jìn)思想，是成本規(guī)劃與控制的基礎(chǔ)。任何管理都是人的行為，不同動機(jī)與價值取向必然會產(chǎn)生不同行為結(jié)果，目標(biāo)有效達(dá)成首要解決人的思想與行為問題，成本規(guī)劃與控制實效性主要在于用戰(zhàn)略思想與企業(yè)文化引領(lǐng)員工思想轉(zhuǎn)變、用良好管理機(jī)制激發(fā)員工主觀能動性與創(chuàng)新思維發(fā)揮。

3.1.1構(gòu)建以顧客價值為導(dǎo)向

著眼市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理理念，從以下四個方面轉(zhuǎn)變：從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，真實反映企業(yè)資源消耗及利用效率，把提高企業(yè)競爭優(yōu)勢作為終極目標(biāo)；從成本經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，通過規(guī)劃來優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃與布局，通過事前規(guī)劃性控制才能在源頭控制產(chǎn)品成本；從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品價值鏈總成本管理轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代成本管理除了在制造成本上決策，更需要關(guān)注設(shè)計、產(chǎn)品升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營銷、售后服務(wù)等系列環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從總體上判斷產(chǎn)品盈利性與價值創(chuàng)造性；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)境發(fā)生資源消耗，是此消彼長價值轉(zhuǎn)化的聯(lián)動過程，從成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行動態(tài)分析，才能更有效規(guī)劃與控制成本。

3.1.2建立企業(yè)核心文化價值觀

加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)與合作，尊重職工勞動與創(chuàng)造，極大限度激發(fā)職工主觀能動性。①樹立企業(yè)核心價值觀，是全體職工工作的方向與終極目標(biāo)，是一切行動出發(fā)點。②營造積極向上團(tuán)隊文化，有益團(tuán)隊溝通與合作，有助于精細(xì)化管理與生產(chǎn)完成。③從企業(yè)客觀實際出發(fā)，建立員工與團(tuán)隊激勵評價機(jī)制，調(diào)動員工積極參與成本管理與創(chuàng)新。④注重團(tuán)隊學(xué)習(xí)與持續(xù)性發(fā)展，全面提升員工素質(zhì)是企業(yè)競爭寶貴財富。

3.2健全組織機(jī)構(gòu)，完善企業(yè)管理制度

提升管理水平為成本規(guī)劃與控制提供有力保障。管理是一項社會實踐活動，從實踐中產(chǎn)生，應(yīng)用于指導(dǎo)與實踐，民營企業(yè)成本管理要求深入實踐根據(jù)管理實情建立與之相配套管理制度，完善組織機(jī)構(gòu)，建立管理秩序、規(guī)范管理行為，提升管理效率，節(jié)約管理成本，達(dá)成目標(biāo)利潤及價值實現(xiàn)。

3.2.1完善組織建設(shè)、梳理組織架構(gòu)、明確崗位職責(zé)

是一切制度履行的組織保障。民營企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)與職能分工不清晰，崗位職責(zé)不明確，就會出現(xiàn)重疊管理與管理空缺，造成成本虛增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制與規(guī)劃過程上，首要任務(wù)完善組織機(jī)構(gòu)，明確組織機(jī)構(gòu)崗位責(zé)任或管理要求，才能將成本戰(zhàn)略管理思想層層傳達(dá)，層層落實，再通過監(jiān)督與激勵評價手段促成完善提升。

3.2.2深入實踐，建立與企業(yè)成本管理相配套制度

才能真正指導(dǎo)應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根據(jù)業(yè)務(wù)流程分析成本控制關(guān)鍵點，再根據(jù)成本效益原則與管理需求建立完整管理制度：財務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度、物資集中采購制度、存貨入出庫管理、驗收、盤點制度，資金審核、審批制度，資產(chǎn)管理結(jié)算制度，貨物銷售及售后服務(wù)制度、人力資源管理制度，成本核算制度等，落實各組織機(jī)構(gòu)對制度執(zhí)行力度，再通過業(yè)績考核部門對制度執(zhí)行情況及目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行考核溝通反饋，最終促成目標(biāo)任務(wù)完成。

3.3建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化成本核算與管理體系是成本規(guī)劃與控制重要方法

經(jīng)濟(jì)全球化與信息化發(fā)展促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈經(jīng)營體系形成，用低成本方式參與市場競爭，建立成本管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化核算與管理方法不僅能促進(jìn)企業(yè)以目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）成本為中心，尋找成本控制關(guān)鍵點，不斷推進(jìn)精益管理、精益生產(chǎn)與服務(wù)，合理降低作業(yè)成本，同時通過配套業(yè)績考評機(jī)制發(fā)揮員工主觀能動性，不斷優(yōu)化、創(chuàng)新成本管理方法與模式。

3.3.1樹立全面成本管理思想

了解產(chǎn)品生命周期及產(chǎn)品作業(yè)性態(tài)進(jìn)行成本科學(xué)分類與歸集。從產(chǎn)品生命周期成本分類：研發(fā)成本與設(shè)計成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、銷售成本與售后成本（下游成本），樹立戰(zhàn)略成本思想，從傳統(tǒng)成本管理模式（只關(guān)注制造成本）向現(xiàn)代成本管理模式轉(zhuǎn)化，加強(qiáng)上下游成本決策與控制，優(yōu)化工藝、服務(wù)流程是戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵。從成本性態(tài)出發(fā)，熟悉產(chǎn)品作業(yè)流程，了解其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)用途分類。經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類：外購材料、外購燃料、外購動力、職工薪酬、折舊費用、稅金、其他支出；經(jīng)濟(jì)用途分類：生產(chǎn)成本與期間費用，生產(chǎn)成本：直接材料（原材料）、燃料與動力、直接人工、制造費用，期間費用：營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用。在深入了解產(chǎn)品特性與業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，科學(xué)地歸集與分配成本與費用，是成本流程化核算、分析及管理基礎(chǔ)，也是目標(biāo)成本管理與控制基礎(chǔ)。

3.3.2建立流程化、標(biāo)準(zhǔn)化核算模式

進(jìn)一步優(yōu)化成本控制。流程化核算管理是以目標(biāo)成本管理為中心，深入實踐了解業(yè)務(wù)流程，熟悉管理流程，通過精益化核算與管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化核算流程，規(guī)范統(tǒng)一核算口徑，復(fù)制成本管理經(jīng)驗，減少重復(fù)勞動，節(jié)約人力、物力，通過與標(biāo)準(zhǔn)成本及對標(biāo)成本比較分析，尋找成本管理存在缺陷不足，尋找成本降低空間與途徑，再通過流程優(yōu)化與成本持續(xù)性改善，成本控制達(dá)到最佳水平。

3.3.3通過全面預(yù)算管理

對成本核算與管理進(jìn)行事前控制、事中監(jiān)督、事后反饋。成本預(yù)算管理以標(biāo)準(zhǔn)成本（目標(biāo)成本）為參考標(biāo)準(zhǔn)，深入管理實踐根據(jù)全年生產(chǎn)計劃、市場銷售、供應(yīng)價格、人力成本做全面分析與了解，按年建立產(chǎn)品單位成本預(yù)算數(shù)據(jù)（要求細(xì)化到人工、物料、管理、銷售、稅收、資金等各個成本項目），財務(wù)部門根據(jù)逐月核算歸集單位成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，逐一分析各成本項目變化金額、原因并及時反饋到管理部門進(jìn)行流程管理改善及成本降低。

3.3.4明確成本管理責(zé)任中心、通過激勵考核機(jī)制

逐步落實成本控制手段。落實好標(biāo)準(zhǔn)成本管理或預(yù)算成本管理必須劃分責(zé)任中心，如供應(yīng)中心負(fù)責(zé)物料采購成本控制、人力資源負(fù)責(zé)職工薪酬成本控制、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品物力、人力消耗及質(zhì)量成本控制、銷售部門負(fù)責(zé)銷售費用、售后服務(wù)、資金回籠成本控制、財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金成本及稅收成本控制、行政綜合辦公室負(fù)責(zé)各項職能部門耗費控制。各責(zé)任中心成本控制目標(biāo)通過年度業(yè)績考核方案進(jìn)行兌現(xiàn)實施。例如一礦業(yè)公司選礦成本核定就是通過歷史成本最低消耗作為依據(jù)，為使加工成本降到歷史最低水平，與生產(chǎn)中心簽訂年度激勵方案時將成本節(jié)約金額全部獎勵生產(chǎn)部門，當(dāng)年將加工成本降到歷史最低水平。

4建立全價值鏈的目標(biāo)