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目的：激勵和改善行政人員行為,提高工作質量與效率，建立切實可行的的行政人員績效考核辦法。方法：以問卷調查方式，結合醫(yī)院實際，對醫(yī)院行政人員績效考核辦法進行探索。結果：建立體現(xiàn)醫(yī)院管理工作特點的行政人員星級考核辦法，根據(jù)星級考核結果確定行政人員的薪酬。結論：行政人員星級考核對提高醫(yī)院管理能力與水平具有重要的意義。

【關鍵詞】

醫(yī)院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核

目前，醫(yī)院行政人員考核與薪酬還停留在傳統(tǒng)模式上，有悖于深化公立醫(yī)院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應加以重視，通過考核方案的調整激勵行政人員的主觀能動性，使其能力水平、服務意識等各方面得到提升，為公立醫(yī)院的發(fā)展作出更大貢獻。

1醫(yī)院行政人員績效考核國內外現(xiàn)狀

1.1國外現(xiàn)狀新加坡百匯集團附屬醫(yī)院，在對具體部門和人的管理方面采用目標管理與人文管理并重進行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強。每個工作崗位的具體工作都有量化指標，如財務收支、經費預算、崗位責職、獎勵等，都將直接與單位、部門和個人創(chuàng)益掛鉤，并有相應統(tǒng)衡制約機制。醫(yī)院人事部、財務部、培訓部由大的行政中心進行集中統(tǒng)一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強決策的鋼性[1]。美國哈佛大學麻省總醫(yī)院采取科室主任和職業(yè)化的行政主任并行的管理架構?？剖抑魅呜撠煂W科建設和醫(yī)教研工作；行政主任強調專才模式，多從哈佛、耶魯?shù)让．厴I(yè)，在醫(yī)院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責發(fā)展戰(zhàn)略、財務、人事、運營等工作，既體現(xiàn)專業(yè)化管理和精細化管理，又把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。職能部門則強調通才模式，如人力資源在國內按工作任務分工，崗位設置、招聘、考核等由不同人員負責，麻省總醫(yī)院跟內科或外科相關的人力資源事務則由一個人負責[2]。英國規(guī)定科室主任必須有管理學碩士學位或通過專業(yè)培訓；醫(yī)師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規(guī)管理培訓[2]。國外醫(yī)院績效考核理念偏向于企業(yè)管理，各項指標考核深入且全面，且精細化，強調行政隊伍的管理專業(yè)背景和才能。

1.2國內現(xiàn)狀以三甲醫(yī)院為例，國內公立醫(yī)院人員結構配置醫(yī)生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫(yī)生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業(yè)務轉型”，從臨床等部門轉崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊轉業(yè)到醫(yī)院工作的人員；三是“專業(yè)型”，從高校畢業(yè)后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業(yè)的工作氛圍。另外，大多數(shù)醫(yī)院對行政管理的重要性估計不足，更多地將“醫(yī)、技、護”列入醫(yī)院發(fā)展的重點關注對象，便形成了現(xiàn)階段行政人員獎金以平均獎形式的核算模式。同時，從信息化角度來看，大部分醫(yī)院并有結合自身特點開發(fā)行政績效考核系統(tǒng)，既不利于醫(yī)院構建大數(shù)據(jù)平臺，也不利于保存歷史數(shù)據(jù)進行測算。大部分公立醫(yī)院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫(yī)院改革發(fā)展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫(yī)院行政人員績效考核的難點與重點

2.1行政人員考核指標無法量化醫(yī)院行政部門工作量難以如臨床科室般以業(yè)績形態(tài)呈現(xiàn)，行政工作的重點是為臨床一線提供后勤保障和服務，具有較強的服務性。工作內容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細化為具體的指標，大部分采用的是定性指標。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫(yī)政類、黨政類、財務類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個蘿卜一個坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標成為難點之一。

2.3行政同級同類人員缺乏個性化考核現(xiàn)有績效考核方案僅使用職稱作為考核內容，考核指標過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫(yī)療糾紛的崗位，其工作難度和風險程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態(tài)度認真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。

3醫(yī)院行政績效星級考核方案設計

3.1問卷調研方案設計前采取問卷形式收集情況。問卷調查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關問題，找出各家醫(yī)院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關于方案的期望與設想。問卷調查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫(yī)院。共發(fā)放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫(yī)政類，32%來自黨政類，15%來自財務類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務來看：職能科室負責人占69%、科員占15%，院領導占16%。從填寫人員技術職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設計主要涉及考核的三個方面：行政人員考核所需指標、年限及公開形式(表1)、行政科室風險系數(shù)設定(略)、行政人員獎金水平與醫(yī)院其他類別人員間的關系（略）。其中，行政人員考核的基礎信息中，58%的人認為“所在科室的崗位性質”最為重要，52%的人認為“職務”指標較為重要；行政人員考核的定性指標中，61%的人認為行政人員的“工作業(yè)績”是考核重點，55%認為“工作能力”的考核較為重要，35%認為“服務創(chuàng)新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認為每年度對行政科室的工作評分應該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認為獎金考核應該根據(jù)任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據(jù)年限遞增的人中有50%認為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設置行政科室綜合系數(shù)?；谏鲜鰡柧碚{查的結果，結合醫(yī)院實際情況，綜合各行政科室的風險程度、工作強度、崗位關鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數(shù)最高、E級綜合系數(shù)最低。結合部分平衡計分卡的理念，根據(jù)行政科室的實際情況，將抽象工作轉化為可衡量指標和目標值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個關鍵目標作為該科室年度考核指標，年終由院務會討論審核其目標完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數(shù)。在進行考核內容設計時，必須把醫(yī)院發(fā)展、科室發(fā)展和個人發(fā)展結合起來，所以在思路上首先考慮醫(yī)院戰(zhàn)略目標、崗位工作特點[4]。

3.2.2引入主管評價。行政人員星級考核的思路來源于英國衛(wèi)生部2001年9月引進醫(yī)院星級評審制度。其評價指標體系主要涉及4方面內容：醫(yī)療服務提供、臨床差錯、病人滿意度以及工作人員表現(xiàn)等。英國衛(wèi)生部對NHS綜合醫(yī)院托拉斯進行了評估，將這些醫(yī)院劃分為4個等級：運行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運行很好但沒有達到某些標準的為2星，需要對某些特定關鍵問題進行改善的托拉斯為1星，運行最差的沒有星。把評價結果在報紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫(yī)院的運行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監(jiān)管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設計中，在同一任職年限內，將員工表現(xiàn)分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內每個員工的工作強度和工作能力予以績效評定的權限。而每個星級都有對應的分值。各職能科室的三星員工數(shù)都設有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總人數(shù)的20%～30%設置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調查反饋，行政人員星級考核以年為單位進行較為合適。同一科室內，行政人員的分值根據(jù)任職年限呈線性增加，任職時間達到一定年限后，個人崗位能力的成長愈發(fā)有限，因此需設定封頂線。引入年限獎勵的主要目的是為了區(qū)分新老職工，強調工作經驗的重要性。

3.2.4核算方法。根據(jù)各家醫(yī)院自身年度工資總額預算，結合當月醫(yī)院整體工作量和財務狀況確定當月的行政獎金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應分值。根據(jù)分值核定其行政獎金。行政人員根據(jù)職務的不同分別對應不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區(qū)分，但分值差距設定不可太大，考核重點應體現(xiàn)在工作能力表現(xiàn)上。

3.3考核反饋在整個績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應注重后期的反饋和分析?；谠摽剂?，在問卷調查中設置了相關問題：“您認為行政人員的考核是否需要將考核結果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認為需要公開考核結果，在認為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結果既可以作為科室提出下一階段改進計劃的依據(jù)，也可以與行政人員的個人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎數(shù)據(jù)維護、考核評定、數(shù)據(jù)審核、獎金查詢及統(tǒng)計分析?；A數(shù)據(jù)維護模塊包括：科室綜合系數(shù)維護、行政人員基礎信息維護、考核權限設置、行政人員評定表維護、月份設定和密碼修改。其中行政人員基礎信息包含職稱、學歷、工作年限等要素維護。考核評定模塊，則通過權限設定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權限。數(shù)據(jù)審核模塊用于接收各科室評定結果。獎金查詢模塊包括行政總額查詢、個人績效查詢以及科室分配查詢。統(tǒng)計分析模塊則根據(jù)上文考核反饋中提到的內容進行設置。所有數(shù)據(jù)經由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協(xié)助將很大程度上提高醫(yī)院績效考核的效率。

4討論

星級考核方案需要對各行政科室進行綜合系數(shù)評級，綜合系數(shù)涉及到科室風險程度、工作強度、崗位關鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優(yōu)化了現(xiàn)行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點，我們可將評定表中的星級分值指標化具體化，設立10項左右的考核指標，既有崗位通用指標又有崗位特定指標，確定并賦予各指標不同的權重和分值。直接對被考核者的達標情況打分，計算機自動加計分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達標情況仍具有主觀性?？梢娦羌壏桨感柚鹨煌魄酶骺己谁h(huán)節(jié)，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內容看，減少了職稱的比重，更注重評價工作能力、工作態(tài)度、崗位性質和從事該崗位的年限（職業(yè)經驗）。行政部門負責人被賦予一定的考核權限后有助于分級管理，同時促進部門負責人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫(yī)院現(xiàn)有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調動了行政人員的積極性也減少了人員的流動性。行政人員有意愿提升專業(yè)技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個醫(yī)院的管理水平。醫(yī)院行政人員考核方案的轉變，有助于更好地實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

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摘　要：高校行政的管理水平和行政人員的工作能力，在一定程度上決定了高校的競爭力，而對行政管理人員績效進行評價是目前高校管理工作中相對薄弱的一個環(huán)節(jié)，針對目前高校績效考核主要存在問題，分析科學有效績效考核的關鍵以及如何構建績效考核流程成為當前熱點。

關鍵詞：績效考核；績效考核流程；績效考核改善

行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經過精簡，其現(xiàn)狀依然是數(shù)量偏多、質量偏低，管理效率較低，而行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學的績效考核調動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應高校改革需要，保證績效工資穩(wěn)步推進，成為許多高校目前十分關注的問題。

一、當前高校行政管理人員績效考核存在的問題1.戰(zhàn)略關聯(lián)性小。高校為了加快自身的發(fā)展步伐，擴大影響力和知名度，紛紛開始做長期規(guī)劃性戰(zhàn)略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標。但是績效考核卻仍然沿襲《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，將籠統(tǒng)的德、能、勤、績作為高校人員統(tǒng)一的考核內容，未將高校戰(zhàn)略目標轉化和分解成個人考核目標。有效的績效考核應該以學校工作目標為藍本，嚴格按照上級的工作計劃是下級的工作目標，下級的工作計劃是上級計劃的分解與細化，這樣就形成了一個考核網絡。同時也要求績效考核系統(tǒng)具有充分的彈性來適應學校戰(zhàn)略形式所發(fā)生的變化。

2.評價尺度不恰當。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內容，不分職務職級，不分崗位類別。如此考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統(tǒng)一標準對所有個體進行績效考核不合理；而且德、能、勤、績考核內容中大部分考核內容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標進一步導致操作性不強，最后考核流于形式，激勵作用不大。

3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領導在評價下屬績效時，容易出現(xiàn)“好好先生”，“誰也不得罪”，也就是對于行政人員所表現(xiàn)出來的實際績效，給予不應該的高標準評分；所謂趨中性錯誤是指考核結果集中在某一區(qū)間，比如高校行政管理人員考核最后結果都集中在優(yōu)秀，鮮有其它結果，考核信度低產生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。

二、高校行政管理人員績效考核的關鍵1.考核理念轉變。由于我國高?？己酥贫饶壳斑€處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結、走形式，評優(yōu)論資排輩、輪流坐莊；考核結果與個人職務晉升等無實質關聯(lián)。實際上，績效考核首先應該是行政人員清楚學校及部門對個人的期望與目標，并作為績效考核的依據(jù)。其次，個人考核的成果能以一套明確的標準與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據(jù)。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標，使員工績效得以改善。

2.進行崗位管理。崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責所在，具體負責的工作范圍，對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數(shù)，有的放失，使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致，從而實現(xiàn)考核的科學性、合理性、客觀公正性，也使績效考核落到實處，發(fā)揮其應有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進行。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據(jù)。

3.評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學的評價體系應分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產出成果尺度相對容易量化，適用于事務性的行政人員；行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部；而主觀評價尺度適用于相對穩(wěn)定，更適合中層及以上行政管理干部。

三、構建高校行政管理人員績效考核流程1.目標設定。依據(jù)學校、部門目標展開員工個人目標，并訂定衡量指標與目標值，作為年度考核依據(jù)。目標設定需個人與部門主管共同討論，依據(jù)部門目標設定個人目標、衡量指針、目標值與權數(shù)，并記錄于績效管理與發(fā)展計劃表。每位員工須在績效管理與發(fā)展計劃表上簽名后，送交部門主管。部門主管復核目標是否依據(jù)部門目標展開，確認無誤后由人事部門。人事部門將核對數(shù)據(jù)填寫格式是否正確及完整，并留存部門保管；若數(shù)據(jù)不完整則退回部門重新調整。

2.績效考核。依據(jù)目標執(zhí)行成果進行績效評估，并將評估結果連結晉升與績效改善計劃。人事部門依據(jù)績效管理發(fā)展與考核辦法，通知考核時程表，分發(fā)年初制定的績效考核計劃表。許多高?？己藭r間段往往與學年度匹配，主要方便考核目標以及考核證據(jù)可操作性。為降低考核誤差，要求學院根據(jù)情況確認確認當年度各績效等級排名比例，強制分布(一般可設置A、B、C、D四個等級)。行政管理人員接到績效考核計劃表后著手進行考核數(shù)據(jù)搜集，并針對考核項目進行自我評估，并記錄于績效管理與發(fā)展計劃表上。

部門主管依據(jù)各部門的績效等級排名比例對整個部門給予績效等級排序，并告知個人績效等級結果，再根據(jù)考核結果提出人動提案，提案主要是針對績效等級為“A”人員的晉升以及績效等級為“D”人員的績效改善，并報人事部門匯總。人事部門匯整各部門績效等級后的績效管理與發(fā)展計劃表及人動提案，制作考核結果分析報告，作為考核小組會議數(shù)據(jù)?？己诵〗M將針對A、D考核名單及各部門所提出的人事提案進行評議，并確認年度考核結果、做出人事決策，人事部門根據(jù)考核導小組的審議決定進行相關人動后續(xù)工作。

3.績效改善計劃。針對績效考核成效不佳者擬定績效改善計劃，定期追蹤執(zhí)行狀況，并于期滿后針對執(zhí)行成果進行評估，評估結果如仍未改善，則連結轉調或降級?？冃Э己说燃墳镈等的人員，一般是業(yè)績目標未達成或違反工作紀律的，人事部門通知部門主管進行績效改善計劃，且一并寄發(fā)績效改善計劃表格。部門主管須擬定為期三個月的績效改善計劃，針對其績效問題與員工討論，告知員工應有的績效水平及行動計劃，并確認改善計劃上的要求為該員工應表現(xiàn)出的水平。員工依據(jù)行動計劃進行績效改善。部門主管每月檢查員工的改善情況，了解是否依改善計劃上的時程表現(xiàn)出應有的績效行為，并確實追蹤記錄績效改善情形。

人事部門于績效改善計劃屆滿前，通知部門主管進行績效改善計劃評估，且一并將當初所訂定之績效改善計劃表送交部門主管。當績效改善計劃屆滿，部門主管根據(jù)員工實際工作成果，評估員工是否已達成應有的績效水平，員工本人及其主管必須在績效改善計劃表上簽名，將評估后的績效改善計劃表數(shù)據(jù)送交人事部門存檔。若員工確已改善至應有績效水準，則績效改善計劃即可結束。

行政管理人員績效考核流程的關鍵點主要包含如下：首先，個人目標需經過員工與主管共同討論后訂定，并能跟學院及部門目標相連結，如此，績效考核才能真正發(fā)揮指導作用；其次，績效指標能夠確實被衡量，有合適的基準分，顯然績效指標是績效流程中最難也最重要的一個環(huán)節(jié)；第三，績效考核成果需與人動以及績效改善計劃相連結；第四，績效改善計劃需經過員工與主管共同討論后訂定，并于過程中定期追蹤評估，真正實現(xiàn)績效考核的目的。

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篇3

激勵作為人力資源管理的核心職能之一，對提高員工的工作熱情，調動員工的工作積極性起著至關重要的作用。但關于激勵的定義國內外學術界沒有一個約定俗成的說法，或者說沒有一個相對權威的概念。美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為:一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)。而我國學者俞文釗在1987年就指出:所謂激勵是指由于需要、愿望、興趣、情感等內外刺激的作用，使勞動者始終處于一個持續(xù)的興奮狀態(tài)中。筆者比較認同熊川武教授在《學校管理心理學》一書中對“激勵”的定義。他指出所謂激勵就是引起需要、激發(fā)動機、指導行為有效實現(xiàn)目標的心理過程，也就是在管理工作中，從人的需要出發(fā)，運用各種手段，激發(fā)其工作動機，使其處于認知活躍、情緒興奮、態(tài)度積極、意志努力的心理狀態(tài)，以達到實現(xiàn)既定目標的目的。

二、構建長效激勵機制的基本理論依據(jù)

長效激勵機制是人力資源管理專家長期研究和追求的目標，靈活地運用各種激勵方法，建立長期有效和科學的激勵機制，有助于構建高效的管理平臺，最大化地實現(xiàn)組織目標，全面提升管理效率和管理水平。早在20世紀一些學者就對激勵做了大量的研究，提出內容型激勵理論、過程型激勵理論，如馬斯洛的需要層次理論、波特和勞勒的綜合激勵理論等，這些理論為高校行政管理人員激勵機制的構建奠定了理論基礎。

1．波特和勞勒的期望激勵理論

波特—勞勒期望激勵理論是美國行為科學家萊曼•波特和愛德華•勞勒在1968年出版的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。波特和勞勒認為，員工的工作行為是受到精神的、物質的等多方面因素的制約和影響，“激勵”的運用及其發(fā)揮作用的大小直接決定員工的工作努力程度及工作責任心與興趣。這種激勵模式主要強調員工在努力工作后會得到“外在報酬”和“內在報酬”兩方面的報酬，外在的報酬主要指工資、地位、安全感等，而內在報酬側重于自我價值的實現(xiàn)與滿足感。對行政人員進行激勵，就必須滿足其外在的物質需求，同時實現(xiàn)其內在價值。

2．赫茨伯格的雙因素激勵理論

雙因素激勵理論是由美國心理學家赫茨伯格在20世紀50年代所創(chuàng)立的，赫茨伯格與他的同事對11個工商業(yè)機構的200位工程師和會計師進行工作的滿意度調查，結果表明員工工作滿意度與從事本項工作的成就大小、被認可度高低、工作本身是否具有創(chuàng)造性、責任感強弱和發(fā)展空間大小等因素有關;員工不滿意與企業(yè)政策與行政管理任務、資源分配是否合理，人事政策是否恰當，報酬是否公平合理，工作條件是否滿足基本需求及人際關系和諧程度等因素有很大關系。

3．成就激勵理論和公平理論

美國哈佛大學教授麥克利蘭對成就需要做了大量研究，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論劃分，他認為人在滿足基本的生理需求后還有權力的需求、歸屬感的需求和成就需求。因此，要適當?shù)亟o員工有挑戰(zhàn)性的工作和任務，這樣才能激發(fā)員工的潛力。同時，美國學者亞當斯從心理學角度分析員工的工作積極性，他認為員工的工作動機不僅僅是受到工作任務難度高低或者是否機械重復操作的影響，更重要的是一種公平心理的影響，如自己的付出與所得的比例，自己收入與他人收入的差距，以及現(xiàn)在收入與過去收入的比較等方面，這些都構成影響員工工作激情的制約因素。

三、高校行政管理人員的工作現(xiàn)狀

高校行政管理人員是高校行政管理的直接執(zhí)行者和管理者，其職能就是組織和管理高校的各項事務性工作。但是，目前高校的行政管理人員隊伍建設卻不盡完善，直接導致高校行政管理服務質量下降，制約著高校教學科研的健康發(fā)展。

1．工作量繁重，辦事效率相對較低

隨著高等教育內涵的不斷擴大，高校各項改革不斷深化，高校的行政管理人員從工作職能、工作內容和工作地位、作用等方面都發(fā)生了新的變化，高校行政管理人員較之以前要承擔更多的責任，要完成更多的工作內容。就其工作性質而言，高校行政管理人員的工作繁雜瑣碎，具有單一性，專業(yè)性和突發(fā)性的特點，這樣的工作內容和狀態(tài)很容易使人高度緊張且心理壓力較大，重復的工作程序，如“操作工”般機械的工作模式讓長期從事高校行政管理工作的人員感到厭煩，導致其工作效率相對較低。

2．缺乏工作激情，服務意識比較淡薄

雖然目前普通高校都實行績效考核的管理方式，但高校行政人員的工作業(yè)績難以量化，績效考核制度又存在一些不完善的地方，容易流于形式，必然挫傷行政管理人員的工作積極性，使他們形成“干好干差都一樣，干多干少一個樣”的錯誤觀念，員工沒有工作成就感和認可度。部分員工長期處于被動服從的工作狀態(tài)中，沒有明確的工作目標和職業(yè)成長方向，導致他們缺乏工作熱情，缺乏一定的責任心和服務意識，嚴重影響到高校行政管理的服務質量。

3．有限的晉升空間容易產生職業(yè)倦怠

晉升是高校行政管理人員得到認可的一種激勵制度，對有志于高校行政管理崗位的員工而言，晉升的空間比薪酬的高低更具有激勵效果。但是高校沿襲了傳統(tǒng)“論資排輩”舊的人事管理制度，不利于調動和激發(fā)員工的積極性，常常給行政管理人員一錯覺，總認為現(xiàn)在自己沒有晉升是因為自己還年輕，資歷還不夠，等上級到了退休年齡自然就會輪到自己晉升。這造成了高校行政人員“守株待兔”的心理，導致“干好干差都一樣”的心態(tài)，容易使得高校行政人員(尤其是公立高校)產生職業(yè)倦怠。

4．不合理的待遇直接影響工作積極性

職業(yè)聲望和薪資待遇是衡量一個職業(yè)社會地位最重要的兩個指標。在薪資待遇方面，高校行政人員與教師長期以來存在一定的差距，由于高校行政管理人員的工資結構相對固定，隨著高校分配制度改革向教學傾斜，行政人員在津貼方面不如教師，高校行政管理人員在高校這個群體中屬于“經濟弱勢群體”。工作量及工作強度與薪資方面的不平等，使高校行政管理人員產生一定的不平衡感，打擊了行政人員的工作熱情，挫傷其工作積極性。

四、高校行政管理人員缺乏激勵的歸因分析

現(xiàn)行的高校行政管理人員的激勵機制存在各種弊端，導致高校行政管理人員缺乏工作積極性，產生職業(yè)倦怠感。究其原因，主要有主客觀兩方面的因素。

1．客觀上，高校人事制度陳舊，員工激勵機制不健全

長期以來，高校行政管理隊伍作為一支為師生服務的團隊，受傳統(tǒng)績效管理思想的影響，績效管理常常流于形式，管理者往往將傳統(tǒng)的績效考核簡單地等同于績效管理，用定性的主觀描述性語言來評定工作表現(xiàn)，考評結果也容易失真，難以得到行政人員的認同和信賴。

2．主觀上，部分行政人員缺乏愛崗敬業(yè)的精神，產生了職業(yè)倦怠感

高校行政管理人員的角色定位就是服務型崗位，應具有為教學科研服務的意識。面對一些煩瑣的事務性工作，難以從工作中找到自己的興趣。目前行政人員服務意識淡薄，工作效率低，態(tài)度傲慢，且容易產生厭煩的工作情緒，進而產生職業(yè)倦怠。其后果直接影響了高校行政管理人員主觀能動性的發(fā)揮及工作熱情，嚴重制約高校管理機構的管理效率及服務質量的提升。

五、構建高校行政管理人員激勵機制的有效途徑

針對目前高校行政管理隊伍中存在的效率不高、服務質量較低等各種問題，高校管理部門迫切需要建立一套行之有效的激勵機制，尋求一條能夠改變管理現(xiàn)狀、提高管理效率、提升服務質量的有效途徑。筆者認為，必須建立長效的激勵機制。

1．構建以“以人為本”為理念的新型激勵機制，制定切實可行的績效考核制度

著名管理學家陳怡安教授認為:“人本管理的本質是一種把‘人’作為管理活動的核心，以促進人自身完善與發(fā)展為根本目的，強調個人價值與集體價值、個人目標與組織目標辯證統(tǒng)一為原則的管理理念。”“以人為本”的管理理念追求在管理過程中，樹立以人為中心的思想，重視挖掘人的潛能和發(fā)揮人力資源的有效作用，學會尊重人、團結人，做到管理識人，用好人才。高校管理更應該彰顯“以人為本”的核心理念，將“以人為本”的理念滲透到激勵機制的內涵中去，構建一個新型的激勵機制。

2．引入企業(yè)的人力資源管理理念，運用成就激勵和目標激勵調動行政管理人員的工作積極性

高校作為事業(yè)單位，應該摒棄傳統(tǒng)的用人制度，堅持引入企業(yè)的競爭機制，應該堅持按需設崗、擇優(yōu)聘用、責酬一致的原則，強化崗位管理，規(guī)范用人機制，積極推進社會公開考試和招聘，借鑒企業(yè)的人才引進方式，錄用富有專業(yè)水平和管理知識的行政管理人員上崗。在用人過程中加強聘期考核和合同制度管理。此外，高校行政管理人員是一群“知識型”員工，除了物質激勵外，更重要的是自我發(fā)展需要的激勵，因此需要運用成就激勵和目標激勵相結合的方式調動員工的積極性，設定難度適中的工作目標，豐富工作內容，創(chuàng)造和給予更多自我發(fā)展的機會和實現(xiàn)自我價值的空間。

3．重視員工培訓，完善員工的培訓及晉升機制

每個人都應終身學習，不斷提高自身素質和業(yè)務水平。高校管理部門一定要重視對員工的培訓，給予員工機會，定期進行業(yè)務技能培訓，鼓勵員工參與科研課題研究，鼓勵學歷教育和繼續(xù)教育，在培訓中提升自我，在提高員工素質的同時促進學校的管理服務水平的提升。同時，要建立一套集學歷、能力、資歷和道德等于一體的適合高校管理崗位特點的干部晉升機制，給予員工一定的目標刺激和行為激勵，這比薪酬激勵更具有激勵意義。要不斷加強高校行政人員的職業(yè)道德教育，培養(yǎng)高校行政人員愛崗敬業(yè)的精神，樹立“干一行，愛一行，三百六十行，行行出狀元”的自信心?？朔咝Ｐ姓芾砣藛T的職業(yè)倦怠，真正建立起具有長效性的激勵機制。

4．靈活運用績效考核辦法，建立科學的高校行政管理績效考核機制

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一、醫(yī)院行政管理人員來源及現(xiàn)狀

醫(yī)院行政人員主要來源分三種類型：一是“業(yè)務轉型”的行政人員，主要是從醫(yī)師、護士、醫(yī)技部門轉崗到行政崗位的一些同志，他們職稱高，專業(yè)能力強，長期從事臨床工作，沒有受過系統(tǒng)的醫(yī)院行政管理能力知識培訓和未從正規(guī)的院校行政管理專業(yè)畢業(yè)，缺乏現(xiàn)代科學醫(yī)院行政管理知識及經驗，其管理主要是傳統(tǒng)式管理，還需轉變思維方式。適應新形勢。二是“型”的行政人員，主要是從軍隊轉業(yè)到醫(yī)院工作的同志。這些同志綜合素質好，吃苦耐勞，工作扎實，組織紀律性強、思想作風過硬。但由于部隊管理方式、工作對象及方式方法和地方醫(yī)院不同，因此行政管理人員除了要適應醫(yī)院行政管理工作以外，還要著力轉變工作方法和工作作風。三是“學生型”的行政人員，主要是從高等院校畢業(yè)后直接走上行政管理崗位工作的同志。這些同志年紀輕，學歷高。掌握了一定的管理理論知識，語言表達能力強，接受新事物、新知識、新理念比較快，但社會閱歷和實踐經驗缺乏，從學校到醫(yī)院工作，身份角色、工作任務、生活環(huán)境都發(fā)生了變化，必須積極去適應新環(huán)境，加強學習，盡快掌握管理業(yè)務知識，提高自身業(yè)務水平，戒驕戒躁，增強責任心。才能真正在行政工作上做出成績。

隨著近年來衛(wèi)生體制的進一步改革，醫(yī)院在運營管理、服務理念、競爭模式上都發(fā)生了明顯變化。如何使醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，進一步鞏固和發(fā)展，走上健康、可持續(xù)發(fā)展的軌道。使醫(yī)院在治病救人的同時，保障醫(yī)療行業(yè)競爭力，提升服務質量，提高管理水平，提高行政人員的管理效能。

二、行政管理在醫(yī)院建設中的地位與作用

行政管理作為醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的一個主要組成部分，是個軟指標，但抓好行政管理卻是一個硬道理。

（一）行政管理是醫(yī)院管理的基礎。行政管理涵蓋醫(yī)療管理之外的全部內容，是醫(yī)院全面建設的基礎工程，抓好行政管理是凸現(xiàn)醫(yī)院社會效益、經濟效益的關鍵所在。

（二）行政管理是確保內部安全的關鍵。安全管理是行政管理的核心，社會的進步和發(fā)展對醫(yī)院的發(fā)展環(huán)境不斷提出新的矛盾和考驗。立足安全抓行政，是為醫(yī)療工作順利展開提供保障的前提。

（三）行政管理是培養(yǎng)過硬作風的載體。職能、后勤工作人員的工作作風、認知能力、遵守紀律程度是對行政管理工作范疇的基本要求。沒有高質量的行政管理，醫(yī)護人員在日常工作中難以得到有效的后勤保障。

（四）行政管理是展示醫(yī)院內外部形象的關鍵。醫(yī)療形象、醫(yī)院文化形象、人員精神面貌都需要高質量的行政管理做后盾，沒有行政管理的高效性、靈活性、整體性、持續(xù)性，就難以宣傳和體現(xiàn)醫(yī)院“醫(yī)者仁心、救死扶傷”的本質內涵。

三、提高行政管理人員綜合素質的途徑

（一）強化培訓，增強管理能力。醫(yī)院行政管理人員具有表率、帶動、指導、輻射影響的作用。因此，要加大力度對他們進行培訓。要圍繞有助于思想政治素質提高、有助于行政管理人員的管理水平提高、有助于業(yè)務素質提高等目標，針對性地強化對行政管理人員的教育培訓，采取行之有效的方法來提高行政人員的管理素養(yǎng)。醫(yī)院要盡可能地創(chuàng)造機會和條件讓行政管理人員外出“充電”，組織參加各種類型管理業(yè)務知識及能力的培訓。

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[關鍵詞] 電力企業(yè) 精細化管理 標準體系 ASM走動管理 編碼管理

一、電力企業(yè)精細化管理標準體系建立

為了拓寬標準體系的建立思路,電力企業(yè)應該到全國優(yōu)秀同行企業(yè)中去學習,從而取長補短,不斷完善自身。然后,以精細化管理的基本定位為依據(jù),進行標準體系的基本原則的建立:

第一、符合國家相關政策法規(guī)標準,同時還要與企業(yè)決策目標相符合;

第二、與企業(yè)管理現(xiàn)狀緊密結合,并將企業(yè)的目標定為對綜合管理效率的整合、優(yōu)化、提升;

第三、在進行企業(yè)管理的過程中吸收和借鑒同行業(yè)企業(yè)的經驗和方法,與此同時,將典型的管理模式融合到企業(yè)之中;

第四、在進行電力企業(yè)精細化管理標準體系的建立時,其宏觀參照要以基本原則為準,微觀準則以三大標準為準。

在電力企業(yè)標準體系中,“三大標準”作為主體結構,為了使電力企業(yè)標準體系得到進一步地完善,必須在對比分析電力企業(yè)現(xiàn)有崗位標準的基礎上,與電力企業(yè)現(xiàn)存崗位實情相結合,進行崗位考核標準的建立,并對其進行完善和改進,使其具有綜合性。在崗位考核標準中,包含了任何一個企業(yè)的參與者,例如管理人員、行政人員、技術人員等,同時還涉及到了各個方面的實際內容,例如工作任務、行為規(guī)范、思想道德等?？梢哉f崗位考核標準幾乎將每一個參與企業(yè)運營發(fā)展過程中的因子都涵蓋在其中。

二、電力企業(yè)管理人員ASM走動管理實施

為了保證電力企業(yè)對資源進行合理地利用和管理,必須確定和清晰的認識管理者所管理的每個階段一切活動的內容、方法、程度的控制等。

因而,電力企業(yè)以對管理要素的細化、量化為突破口,以“現(xiàn)場服務”為宗旨,以保證管理者全員參與的實時動態(tài)管理得以實現(xiàn),確保ASM走動管理體系的建立。其中ASM中的A全稱為ambulation,意為走動;S全稱為service,意為服務;M全稱為moving,意為動態(tài)。

在電力企業(yè)ASM走動管理體系中,推行了“352”走動管理法,即管理人員走動管理精力分配結構: 30%的精力付諸于監(jiān)督檢查, 50%的精力查找本職管理工作是否到位, 20%的精力為上級領導提供決策依據(jù)。

電力企業(yè)ASM走動管理體系中,可確定多個走動管理點,并分布于企業(yè)的各個管理區(qū)域。針對管理人員的不同層次、不同職責和不同管理范圍,可有針對性地確定多名管理人員的多個管理要素,減少了管理資源的浪費。最后建立管理人員走動標準。在這一標準中,無論是對管理層,還是對執(zhí)行層,均明確了走動周期、走動區(qū)域、走動管理點、走動管理要素。

三、電力企業(yè)員工績效考核體系的優(yōu)化

首先,需要設計電力企業(yè)績效考核體系的基本原則。

第一、以業(yè)績?yōu)橹?量化評價的原則:實行以業(yè)績?yōu)橹鳌⒘炕u價,能夠科學、準確地評價員工履行和完成任務情況,便于對考核結果進行分析比較,實施有效的獎懲和有針對性的培養(yǎng)和使用。

第二、差別性原則:因為電力行業(yè)特點,不同部門間的工作內容相差很大,對不同部門、不同崗位進行績效考核時,要根據(jù)不同的工作內容制定貼切的衡量標準,評估結果要適當拉開差距,防止平均主義。

第三、公正公平公開原則:圍繞電力企業(yè)的工作目標,充分考慮影響完成業(yè)績的客觀因素,力爭貼近實際,科學合理地制定考核指標、考核標準和考核辦法。

其次,進行電力企業(yè)績效考核框架再設計。

第一、電力企業(yè)績效考核的分類。根據(jù)電力企業(yè)績效考核體系的差別性原則,將企業(yè)績效考核對象主要劃分為兩類:業(yè)務單元考核,包括各部門、項目部;員工崗位考核包括主管類員工、一般員工、項目部成員。

第二、電力企業(yè)績效考核的組織單位設置。為確?？冃Э己说挠行嵤?必須設置相關部門來保障整個考核體系的有效運作,如績效考核領導小組、薪酬委員會等。

最后,電力企業(yè)考核流程的優(yōu)化設計。

第一、指標確立與分解。通過企業(yè)的發(fā)展目標:總體目標部門目標個人目標的連接,樹立并貫徹連貫性的目標。總體指標=部門指標總和=個人指標總和。

第二、中間考核。中間考核是被評價者和評價者之間,根據(jù)年初設定的目標,對執(zhí)行情況相互評價以及討論今后的改進計劃等的過程考核。

第三、年度考核和反饋:對年初確立的任務目標完成與否,即部門業(yè)績、員工任務、能力等進行考核?？己藭r重要的是要遵守已定方案進行考核,而且通過考核體現(xiàn)出來的組織及個人的業(yè)績、能力、管理績效、民主評議等優(yōu)缺點必須進行反饋,為員工更好地發(fā)展提供方向。

四、編碼管理的實際應用

電力企業(yè)具體編碼包括安全生產管理編碼、工程質量管理編碼、設備管理編碼、物流管理編碼、人力資源管理編碼、財務管理編碼、電子政務編碼等內容。編碼管理可以對現(xiàn)場的每一個環(huán)節(jié)、每一件設施、每一臺設備、每一步作業(yè)都明確責任,并以信息網絡技術為支撐,實現(xiàn)執(zhí)行和落實由“制約加自覺”向“自覺加制約”轉變,更加有效的控制人的行為和物的狀態(tài),把管理的觸角延伸到企業(yè)的方方面面及每一個角落,避免管理的盲區(qū)、漏洞和失誤。同時以網絡化建設為主線,搭建信息化平臺,形成縱橫交錯、相互滲透的信息交流互換體系,可以避免信息資源的閑置,實現(xiàn)精細化管理和數(shù)字化管理“自動、互動和聯(lián)動”的效果,把精細化管理提升到一個新境界。

五、結語

無論從精細化管理的內容方面看,還是從精細化管理的方法方面看,電力企業(yè)精細化管理涉及的方面都比較多,在本文中,筆者僅僅從標準建立、管理人員ASM起動管理、員工TSC績效管理、編碼管理幾方面進行分析,在實際管理過程中,為了保證電力企業(yè)精細化管理的高效運行,還要對ERP技術的應用、精細化管理保障措施的實施等環(huán)節(jié)多加注意。

參考文獻:

[1] 范愛民:精細化管理 [M].北京:中國紡織出版社, 2005

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作為一個人員流通量巨大的事業(yè)單位，醫(yī)院中的行政工作極其復雜。由于醫(yī)院的性質特殊，所以導致了醫(yī)院中來往的人群可以說是魚龍混雜，而且所涉及的關系來往也極其復雜，因此便對醫(yī)院的行政工作要求極其嚴格。所以作為醫(yī)院行政管理人員，必須具備積極的工作態(tài)度和強烈的責任感。然而由于醫(yī)院本身對行政管理的不重視，導致醫(yī)院行政管理人員的工資待遇相對較低，從而令行政管理工作者的工作熱情急速下降，在高強度的工作下，卻沒有適當?shù)拇霰ＷC，使醫(yī)院行政管理人員工作極其懈怠。而且在這種情況下，對行政管理工作者還沒有相應的獎勵性收入，使其工作積極性受到嚴重影響。

2醫(yī)院行政管理的新形勢

2．1行政人員管理能力的提高對于任何行業(yè)來講，人才都是必不可少的發(fā)展基礎。同樣一個能力突出的行政管理人員對于醫(yī)院來講，也具有著重要的意義。一個能夠透過事物本質去看問題，從而能夠把握未來事態(tài)發(fā)展方向的人才，對于醫(yī)院而言擁有著不可取代的作用。因為一個優(yōu)秀的行政管理人員，不但能夠將醫(yī)院的行政管理工作由難變易，還能根據(jù)社會發(fā)展的趨勢來確定醫(yī)院的發(fā)展方向，從而適時地對醫(yī)院行政管理工作做出調整。與此同時，他還能按照不同患者的需求，來制定最合理的行政管理制度，為醫(yī)師和護士的工作都帶來了極大的便利。因此針對這樣的人才，醫(yī)院應該多多提供出外研修的機會，從而加強對人才的培養(yǎng)和鍛煉，并通過對醫(yī)院行政管理水平的提高，進一步加強醫(yī)院的發(fā)展。

2．2提高待遇，完善獎勵機制不管是什么樣的工作，待遇是保持工作者熱情的先決條件。因此應該針對行政管理工作的重要程度，對行政管理人員的工資待遇進行重新定位。并且根據(jù)行政管理工作者的工作狀況和貢獻來進行綜合評判，形成醫(yī)院各職能部門的獨立績效考核辦法，對那些有想法、工作積極的行政管理人才進行相應的獎勵，在增加其獎勵收入的同時，充分調動他們的工作熱情，從而提高醫(yī)院的自身效益，做到單位和個人利益的雙贏。

2．3實現(xiàn)以人為本的和諧管理隨著社會經濟的發(fā)展，全球經濟逐漸走向一體化。在這樣的形勢下，全球企業(yè)幾乎同時提出了以人為本的管理理念。因為無論是什么企業(yè)，無論是多么完善的管理制度，如果完全依靠強硬的制度，而忽略了管理的核心———人，最終都會走向失敗。特別是醫(yī)院這樣一個以健康為主的服務性事業(yè)單位，更應該提倡和諧的管理，從以人為本的管理理念出發(fā)，將醫(yī)院帶上正確的發(fā)展方向，令所有的員工都能積極地響應行政管理的相關措施，從而真正地實現(xiàn)個人與醫(yī)院的“雙贏”。行政管理人員應該廣泛地聽取、采納多方建議，從而令醫(yī)護人員樹立起“主人意識”，創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境。

2．4進行合理的管理，明確分工醫(yī)院的行政管理不是一個人的事情，它需要的是一個有效的團隊合作。因此在整個行政管理工作中，如果大家沒有一個合理的制度進行管理，那么就會產生責任不明確的現(xiàn)象，從而令整個行政管理顯得異常混亂。因此在進行行政管理時，醫(yī)院一定要秉承科學的分配方法，明確地對每個人進行分工，合理地安排管理工作，從而令每個人都能發(fā)揮出最大的工作價值，堅決做到不越權、不越位，從而保證醫(yī)院行政管理的協(xié)調發(fā)展，使醫(yī)院的軟實力更加強大。

3結語

綜上所述，醫(yī)院本身的行政能力是自身軟實力的一個重要象征，其不僅僅關系著醫(yī)院社會和經濟效益的優(yōu)劣，還與醫(yī)院的內部安全有著緊密的聯(lián)系。因此我們必須加強醫(yī)院內部行政管理的建設，從而提高醫(yī)院的整體精神面貌，使醫(yī)院的社會影響力大大提高，令百姓心中的醫(yī)院形象得到徹底的改觀，為醫(yī)院的整體發(fā)展和提高做出突出貢獻。

篇7

一、我國高校實行績效工資制度的現(xiàn)狀

績效考核工資起源于西方市場經濟國家，據(jù)資料顯示，早在20世紀初，績效考核工資就被英美教育界采納，但由于操作層面的困難，特別是對教師工作評估的復雜性與實施難度，并沒有在教育界流行開來。到了20世紀80、90年代，隨著改革高校教師薪酬制度呼聲的高漲，績效工資制得到了越來越多高校的青睞。而我國在經歷了從1982年―2006年的四次工資制度改革后，在2006年7月1日起在高校開始推行崗位績效工資制度，建立了符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，目前已進入第二階段――實行績效工資制度。

二、我國現(xiàn)行績效工資制度的特點

根據(jù)事業(yè)單位績效工資改革方案的要求，在教育部門，義務教育階段已經全面實行績效工資制度，2010年全國高校教師也已經正式實行績效工資制度。目前國內高校大都已經制定了績效工資方案，與原來的分配制度相比，主要有以下幾個特點：

1.從制度上破除了崗位工資的潛能性，科學地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能

崗位績效工資制是通過設置不同崗位，各崗位都有明確的任職條件、職責范圍等，教職工只有通過公平競爭，達到崗位要求時才能上崗。它對崗不對人，依據(jù)每人達到相應崗級即享受相應崗級待遇，既兼顧了效益與公平的原則，又突出了崗位和個人業(yè)績在工資分配中的地位。

2.工資制度主體多元化，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結構，有利于發(fā)揮工資的調節(jié)職能

將績效工資分為基礎性績效和獎勵性績效兩部分，基礎性績效主要體現(xiàn)教職工的工齡、職稱、職務、歷史貢獻等;獎勵性績效主要與崗位職級、工作業(yè)績、實際貢獻以及知識、技術、成果轉化中產生的社會效益和經濟效益直接掛鉤。其中基礎性績效比重大于獎勵性績效部分，既解決了基礎性崗位工資比重少、力度弱，對崗位流動導向不力的矛盾，又解決了日益突出的崗位與業(yè)績大小的問題，進一步強化了工資的激勵和調節(jié)職能，也加強了工資管理。

3.業(yè)績的量化考核加強

通常績效工資制度需要滿足以下幾個條件：績效必須能精確地衡量;績效標準必須公平合理;增加工資必須是員工看重的結果;必須清楚地說明工作績效與績效工資之間的關系;必須存在改進績效工資的機會，才能使績效工資真正起到對員工的激勵作用。

三、績效工資制度存在的問題

績效工資制度雖然取得了一定的成績，但因為我國目前還處于初期階段，所以在運行的過程中出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)如下：

1.績效工資未能充分發(fā)揮激勵作用。根據(jù)現(xiàn)行事業(yè)單位實施績效工資的指導意見，績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素，在績效工資中所占比重為60%-70%?；A性績績效雖然縮小了收入差距，但校內崗位津貼劃分過細，級差小，不足以體現(xiàn)出貢獻的差別，起不到激勵作用。

2.校內津貼，尤其是校內科研結構部分，在二級學院之間差距較大。目前，為了鼓勵二級學院自主辦學的主動性，高校多采用校內津貼分配權下放到二級學院，由其自行制訂的做法。這就造成了不同學院之間科研費差異過大，一些對學?？蒲杏兄匾暙I的基礎性學科，由于在市場競爭力弱，創(chuàng)收效果不好，科研費也就低，很大程度上影響這一類教師付出時間和精力投入科研。這對學校的科研核心競爭力影響很大。

3.薪酬分配體系內的分配權重受到教師質疑。由于在現(xiàn)行的工資體系中，國家工資還占有很大的權重，而校內崗位工資多數(shù)與職稱、職務及工作年限掛鉤，真正能夠體現(xiàn)出教師“貢獻力”的“績效薪酬”權重很小。特別是近年，高水平的青年科研工作者不斷涌現(xiàn)，尤其是海外歸來的新興學科工作者或者應屆博士，他們所產出的高水平科研成果往往可以位列國際前沿，但由于他們大多數(shù)人工作年限較短或者剛剛回國職稱較低，在現(xiàn)行工資體系得不到相應權重的認可和體現(xiàn)，嚴重打擊了這部分人的工作積極性。

4.教學工作量和科研量難以等效。目前很多高校的分配制度是按照教師的教學和科研工作量來支付報酬。但有的教師因為教學工作量多，成天疲于應付上課，造成他沒有更多的精力從事科研工作;而有的教師則成天忙于寫文章，所以在教學上投入不多，造成教學效果欠佳。最終導致走入兩個極端。從教師激勵的角度出發(fā)，使教學與科研都受到重視，教師在科研和教學中的勞動同樣得到尊重。對教學與科研的產出給予同等的評價，給予同等的經濟報酬和價值認可，在激勵教師的過程中得到同樣的效果，達到同等的效率，產生相等的效用。建立教學與科研等效評價機制，首先高校要明確教學與科研并重的大學理念，對教師進行分類考核，完善職稱評審制度，引導教師投身于教學，采用模糊管理，建立多元化教學激勵機制和科研反哺教學機制。

四、績效工資制度的幾點思考

1.以構建新型薪酬制度為目標，深化高校分配制度改革

隨著高校人事制度改革的不斷深化，高校的薪酬問題越來越受到人們的關注，但要建立健全的薪酬制度，需要與一系列相關制度改革相互結合，相互支持，相互促進。如分配制度與用人制度、崗位聘任等制度的相互作用要進一步加強，薪酬的戰(zhàn)略作用才能得到進一步提升，才能逐步建立工資分配與貨幣化福利制度相結合、短期激勵與長期保障相結合、具有可持續(xù)發(fā)展的新型高校薪酬制度。

2. 建立系統(tǒng)、成熟的績效考核體系。績效考核體系必須建立在科學、合理、公平、廣泛的基礎上。既要有不片面追求量化的績效考核指標，做到定量評價和定性評價相結合，又要有考慮多種因素的考核辦法。要根據(jù)高?？蒲泄ぷ鞯奶攸c，在制定考核辦法上特別要注意團隊考核和個人考核的關系，要充分考慮團隊合作在整個工作的關鍵性，更要認可尊重個人業(yè)績的貢獻，合理分配二者權重。

篇8

關鍵詞：高校管理工作者職業(yè)倦怠

一、引言

學生輔導員、檔案管理工作人員以及其他行政人員都是高校管理工作者，他們主要履行日常學生管理、服務教務工作，為推動高校運轉發(fā)揮作用。高校管理工作者一方面要完成學生的管理工作，另一方面還有科研、教學任務，日常工作常常表現(xiàn)出強度大、壓力高、易疲勞等特點，易滋生悲觀、厭倦工作的情緒，即所謂的職業(yè)倦怠。有職業(yè)倦怠的高校管理工作者，對待工作沒有熱情，忽視學生的意見反饋，甚至遠離學生，消極地評價個人價值，甚至會產生身體和心理上的多種問題。因此，主動發(fā)現(xiàn)高校管理工作者的職業(yè)倦怠情緒，采取積極的應對策略，以此保證高校工作者的工作效率。

二、高校管理工作者職業(yè)倦怠的表現(xiàn)

就高校工作者的職業(yè)倦怠表現(xiàn)來看，主要表現(xiàn)在心理上、工作上、個人價值認知上，具體表現(xiàn)在三個方面。1.心理負擔重。高校的行政體系構成中，管理工作者大部分在二級學院、系開展工作，直接面對的工作對象是數(shù)量龐大的學生，要負責管理學生的日常生活、專業(yè)學習、檔案管理、心理輔導等。由于學生規(guī)模的不斷擴大，管理者要負責多達上千的學生工作，工作量可想而知。加上當前學生面臨的社會環(huán)境變得更加復雜、心理問題逐步增多，高校管理工作者心理負擔很重。另外，高校對管理人員的考核標準中，除了日常的行政工作開展之外，還要進行科研考核，即管理人員要完成論文的發(fā)表、課題的申報和研究。管理工作者的心理負擔大，就容易產生職業(yè)倦怠。2.工作熱情低。高校管理工作者的工作對象總是在變化的，學生在學校學習幾年完成學業(yè)之后，便會離開。但是管理工作者卻需要不斷地應對新入校的學生，工作日復一日，重復無止境，從而造成在為學生解決問題、提供服務的時候，工作熱情很低的職業(yè)倦怠現(xiàn)象。另外，一些有工作熱情的管理工作者，對學生重復犯錯的問題、屢教不改的現(xiàn)象會厭倦，從而不愿意再熱情地提供管理服務，造成管理工作體系整體服務熱情偏低的職業(yè)倦怠現(xiàn)象，直接影響的是學生的利益。3.個人成就感低。高校管理中，已經開始嘗試將學生管理變?yōu)閷W生服務，這沒有減少基層管理工作者的工作量，卻是在提高他們日常工作開展的難度，在越來越高的工作考核要求下，高校管理工作者的個人成就感非常低。一是日常的工作都是雞毛蒜皮的學生問題，即便解決好了，也不會獲得太多的正面評價，從而獲得的成就不高；二是高校提供給管理工作者的晉升空間很小，職業(yè)發(fā)展和向上流動的機會都不多，滋生了管理工作者的職業(yè)倦怠。

三、造成高校管理工作者職業(yè)倦怠的原因

造成高校管理工作者職業(yè)倦怠的原因是多方面的，從三個層面來劃分，即社會層面、學校層面、自身層面。1.社會層面。當前社會評價個人價值的標準有所偏失，以工資的高低、職位的大小、權力的大小等來評判，這給高校管理工作者心理上帶來負面的影響。另外，高校管理工作者的工作性質，決定了他們完成的工作是平淡、復雜的，從而造成了職業(yè)倦怠。2.學校層面。在高校中，學校在對管理工作者的考核上提供了的上升空間較少，缺乏激勵機制，不同于專業(yè)教師，可以通過科研，向上可以上升為教授。但是相較之下，學校的管理工作者擔任的是行政職位，眾多的人只能競爭較少的幾個管理崗位，難度相對加大。3.自身層面。一些高校管理工作者在開始工作時，熱情還是很高，但是在多年重復的工作之后，熱情逐漸削減。加上在收入、職位晉升、社會地位上不如其他職業(yè)，使高校管理工作者出現(xiàn)職業(yè)倦怠的問題。

四、應對高校管理工作者職業(yè)倦怠的策略

要積極應對高校管理工作者的職業(yè)倦怠現(xiàn)象，提高高校工作者的工作效率和熱情，保證為學生提供優(yōu)質的服務，降低學校管理成本，必須采取積極的應對策略，從兩個方面進行強化。1.優(yōu)化激勵考核辦法。要提高高校管理工作者的工作熱情，首先要從激勵機制上不斷優(yōu)化。一方面要讓管理工作者付出勞動后，能夠有高額的收入，獲得職業(yè)成就感；另一方面要滿足高校管理工作者日常生活的基本需求，讓他們無后顧之憂地扎根學生工作。從策略來看，一是制定人性化的管理辦法，從心理策略上進行激勵，要關心管理工作者的工作情緒，為他們提供更多的晉升空間，增強工作動力；二是要滿足工作者的需求，從尊重、工作氛圍營造等渠道著手。2.積極開展培訓和心理輔導。針對高校管理工作者的職業(yè)倦怠問題，一是要不斷地對他們開展培訓，以提升工作素質為支撐，提高他們的工作技能，擴展獲取知識的平臺，也獲得自身素質提高，而非簡單的付出；二是要針對出現(xiàn)的工作倦怠問題，進行積極的心理輔導，不斷地分析產生的原因，讓他們擺正心態(tài)，更加積極地應對工作問題，調動最大的工作積極性。

作者:關宇 何思銘 單位:沈陽師范大學 遼寧省大石橋市委黨校

參考文獻：

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篇9

關鍵詞： 高校二級學院辦公室 管理人員 工作現(xiàn)狀 原因分析 解決對策

辦公室是高校二級院系行政管理的中心，是聯(lián)系領導、師生、部門的樞紐。隨著我國高校內部管理體制不斷改革和深化，高校二級院系的內部事務和對外聯(lián)系愈來愈多，二級學院辦公室的地位和作用日益凸顯。新形勢下，如何把握高校發(fā)展對二級院系辦公室管理人員的新要求，辦公室管理人員如何找準自身角色定位，明確工作職能目標，提升管理工作水平，促進自我發(fā)展，已成為一個亟待解決的高校管理問題。本文通過對當前高校二級院系辦公室管理人員工作現(xiàn)狀、原因的分析提出了相應的解決對策。

一、高校二級院系辦公室管理人員工作現(xiàn)狀及原因分析

（一）管理的范圍廣、內容多、任務繁重、工作人員壓力大。

作為二級院系的綜合管理部門，辦公室人員管理內容涉及財務、資產、設備、人事、宣傳、科研、實驗室、制度建設、后勤保障等諸多工作，內容多，范圍廣。從人員配備的情況來看，二級院系辦公室一般只配備一名管理人員，但從事的管理事務十分繁重，涉及的范圍十分廣泛，有的甚至相當瑣碎，要求投入大量時間，花費許多精力。除了工作要面面俱到外，學校的人事政策、薪酬制度、領導風格、人際關系、家庭因素、經濟因素等也是辦公室管理人員的壓力來源。因此，這對于辦公室管理人員的綜合素質包括業(yè)務素質和心理素質提出了極高的要求。

（二）人員素質水平參差不齊，直接影響到辦公室工作的有效開展。

從現(xiàn)狀來看，高校二級院系辦公室管理人員的素質水平參差不齊。由于入職的門檻比較低，很多高校二級辦公室人員都是在高校內部的輔導員或者教學秘書中抽調或者選派到辦公室管理崗位，某些甚至是受聘的本校本科畢業(yè)生，人員的學歷大專、本科、碩研不等，人員的專業(yè)背景亦各不相同，而真正是管理專業(yè)背景的并不多見，人員的工作經歷和管理水平更是差別巨大。這些都將直接影響到辦公室各項工作的高效有序開展。

（三）辦公室管理人員疲于事務性工作而疏離自身專業(yè)學習。

由于辦公室管理工作千頭萬緒，除了事務性工作不斷外還要隨時應對各種突發(fā)性的事件，除了有效協(xié)調和處理部門之間、領導和教職工之間、行政人員和教師之間的意見分歧和工作矛盾外，還要做好組織、調查和研究工作，以為領導決策和指導工作提供可靠的依據(jù)，做好領導的參謀和助手。因此，辦公室管理人員往往疲于各種各樣的、瑣碎的事務和處理各種復雜的關系之中，沒有時間和精力提升自身的業(yè)務水平和管理能力，而對于不是高校教育管理專業(yè)背景的人員更沒有完整的時間完成自己所在學科領域的教學、科研和學歷的提升。這往往造成教育資源的嚴重浪費，從事辦公室管理人員漸漸疏離和淡化所學專業(yè)。

（四）管理工作未得到領導和師生足夠的重視、管理人員容易產生職業(yè)倦怠。

辦公室管理的工作的重要性未得到領導和老師的足夠重視，目前很多高校院系認為辦公室管理人員的定位僅僅局限于學院的“管家”，認為只是做好學院的后勤保障即可；某些學生甚至將辦公室人員當成了物管人員；某些老師認為管理人員做的都是沒有技術含量的工作，付出的勞動量遠不如教師，這是導致二級院系在績效分配時的主要矛盾根源。對辦公室工作的不了解和錯誤的想法將影響到辦公室管理人員工作的情緒和動力。面對繁雜瑣碎的事務和人員自身的工作壓力，辦公室管理人員極易產生職業(yè)倦怠，嚴重影響工作效率。

從已有的高校人事激勵機制和制度看，高校管理人員的職稱評聘、學歷提升、績效考核、薪酬福利等制度的建設均不完善。高校管理人員屬于教輔人員，在政策和制度的制定上未得到足夠重視，是一個極其容易被忽視的高校弱勢群體。

二、應對策略

（一）二級院系辦公室管理人員要認準自身的職業(yè)角色定位。

首先，辦公室管理人員要牢固樹立服務觀念，辦公室所開展的一切管理工作均是為學院的領導、教職工和學生開展服務，服務是辦公室管理人員工作的宗旨，也是辦公室工作的核心。其次，辦公室管理人員是院系領導的參謀助手，辦公室管理人員在工作中要善于收集可靠有用的信息，通過綜合分析和判斷為領導提供有建設性的意見。再次，辦公室管理人員要善于協(xié)調處理各種矛盾和關系，為領導和教職工排憂解難。只有認準了自身的角色定位，辦公室主任才能明確辦公室管理的職能目標，圍繞學院的核心工作，以大局為重，有針對性地為領導和師生開展服務。

（二）完善激勵機制和制度建設，增強管理人員工作原動力。

就現(xiàn)行高校針對管理崗位職員的職稱評聘、崗位晉級、學歷提升、績效考核、薪酬福利等政策和制度的制定情況看，由于受到高校崗位職數(shù)的限制，高校不得不在人員的在崗年限和工齡等非智力因素方面設置較高的條件，這使得絕大多數(shù)處在管理崗位的辦公室管理人員在崗位晉級、提高收入水平上處于相當被動的地位，某些高校甚至限制管理人員參與職稱評聘，辦公室管理人員無法同教師崗位的教職工一樣通過職稱的評聘提高自身的社會地位和收入水平。這極大地挫傷了管理人員工作的積極性，削弱了辦公室管理人員的工作熱情和動力。因此，高校和有關教育管理部門亟須改革和完善高校管理人員的有關政策和制度的制定，以人為本，為管理人員的進修、培訓、學習、晉升提供更多的有效途徑，在關注教師的職業(yè)生涯規(guī)劃同時應關注高校管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，為管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造更好的條件，從而消除管理人員的職業(yè)倦怠感，增強管理人員的工作原動力，推動高校各項事業(yè)的和諧發(fā)展。

（三）加強管理業(yè)務學習和培訓，提高辦公室管理水平。

1.為了適應高校辦公室管理工作的需要，辦公室管理人員必須具備一定的思想政治水平。辦公室主任更加要求做到政治可靠、作風正派、認真負責、任勞任怨。辦公室管理人員必須不斷提高自身政策認知水平，防止出現(xiàn)原則性錯誤。

2.高校有關部門應努力創(chuàng)造條件給辦公室管理人員提供相關業(yè)務培訓，使其掌握各項事務的特點和處理辦法，遇到問題做到忙而不亂。

3.辦公室管理人員要提高自身的綜合素質修養(yǎng)，特別是現(xiàn)代化辦公信息處理、組織協(xié)調、輔助參謀和突發(fā)事件的應變能力等。在平時工作中不僅要積累經常涉及的文秘、財務、管理、制度及檔案方面的知識，而且應自主學習并掌握高校管理管理研究的理論和規(guī)律，并完成相關的科研工作。

4.辦公室管理人員要加強身心鍛煉，只有具備強健的體魄和樂觀積極的心理，才能從容應對工作壓力和各種挑戰(zhàn)。

（四）加強與部門、領導和師生之間的交流，化解矛盾。

管理人員自身應加強與部門、領導和師生之間的溝通交流，想方設法地努力提高服務質量，達到讓領導滿意、教師滿意、學生滿意、職能部門滿意四個職能目標，這樣才能獲得領導、師生和職能部門的理解和信任，減少不必要的矛盾和誤會，才能真正做好辦公室管理工作。

三、結語

隨著高校改革的不斷深化，高校二級辦公室管理人員要解決目前工作和發(fā)展面臨的困境，需要自身、學校管理者和教育主管部門的多方努力。管理人員要明確角色定位，在切實為師生做好服務工作的同時加強自身綜合素質和專業(yè)能力的提升，為職業(yè)后續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎；學校管理者和教育主管部門要對高校辦公室管理機制體制、管理崗位晉級辦法、管理考核辦法等環(huán)節(jié)進行深入思考和探索，提高辦公室管理人員工作水平和工作積極性，從而更好地為高校的事業(yè)發(fā)展提供保障。

參考文獻：

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篇10

關鍵詞：高校；教育成本；控制

隨著高等教育規(guī)模的不斷擴大，政府和公眾對于高等教育事業(yè)也逐步加大了投入，這為我國高等教育的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。但是，由于對教育成本缺乏有效的控制，我國高等學校目前普遍存在著經費緊張的問題。在這種情況下，如果再不重視教育成本控制，很有可能導致高校資金鏈的斷裂。因此，高校必須強化教育成本控制意識，建立一套科學完整的教育成本控制模式，減少浪費，充分利用教學資源，不斷提高辦學效益，逐步改善辦學條件，進一步推進我國高等教育事業(yè)的發(fā)展。

一、高校教育成本及控制概述

（一）高校教育成本概述

高校教育成本的含義包括廣義的高校教育成本和狹義的高校教育成本兩種。廣義的高校教育成本是以貨幣形式支出的教育資源的價值總和，也包括機會成本，即由于各種資源用于高等教育過程所造成的價值損失。狹義的高校教育成本不包括機會成本，是指高校用于培養(yǎng)學生所支付的費用總計。本文所采用的是狹義的高校教育成本的概念。筆者認為，所謂的高校教育成本，是指高等學校在教育活動中用于培養(yǎng)學生及為學生提供服務所耗費的教育資源的價值。

（二）高校教育成本控制概述

高校教育成本控制，是指高校的管理者按照既定的目標對教育過程中的所耗費的各項成本進行嚴格的規(guī)劃和調節(jié)，采取有效的措施，使其按預期目標實現(xiàn)的過程。根據(jù)成本控制時期的不同，高校教育成本控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。事前控制也稱為前饋控制，是指在實際活動前便制定績效考核標準及偏差的預警系統(tǒng)，在成本管理出現(xiàn)問題之前即進行控制以預防未來可能出現(xiàn)的狀況，即針對成本管理目標進行規(guī)劃、決策、編制成本預算的階段。事中控制也稱過程控制，就是在成本發(fā)生的過程中對各項成本進行調節(jié)和監(jiān)督的過程。事后控制也稱為反饋控制，是指將成本控制中揭示出來的偏差進行匯總、分析并查明原因，確定責任歸屬，以此評定和考核責任單位的業(yè)績，為下一期的成本控制提供參考。高校教育成本的事前控制效果最佳，事中控制次之，事后控制的可控性最差。

二、高校教育成本控制的現(xiàn)狀分析

（一）高等學校教育成本控制意識薄弱

在企業(yè)領域，成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，而成本管理的核心是成本控制。然而，高等學校作為非營利性組織不像企業(yè)那樣有著強烈的成本控制意識，廣大教職員工及管理干部普遍缺乏成本效益觀念。尤其是一些公辦高等學校，其領導層忽視經濟效益，濫用資金進行投資，不計成本，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，就會向銀行尋求貸款，卻不考慮巨額的貸款所帶來的潛在的財務風險。造成這種情形的根本原因在于高等學校對于當?shù)卣倪^度依賴。高校作為培養(yǎng)國家未來人才的基地，政府不愿看到高校破產，因此只能幫助高校承擔部分債務?；谶@種現(xiàn)狀，高等學校缺乏成本控制的動力，在運用資金的時候不計投入與產出，忽視了經濟效益。

（二）高校人力資源浪費，工作效率低下

在人力資源方面，我國有不少高校的冗員現(xiàn)象十分嚴重，很多高校機構繁多，教職員工缺少流動性，只進不出，只升不降，越來越多的閑雜人等使得高校的人員經費不斷增加。此外，我國高校的管理運行機制的行政化現(xiàn)象十分嚴重，后勤行政人員過度膨脹，這直接導致了高校的管理人員經費支出在教師經費的支出中占據(jù)了很大的比例，增加了高校的教育成本。人員冗余也使得人浮于事，工作效率低下，高校引進的人才沒有充分發(fā)揮其作用，導致了人力資源的浪費。人力資源的浪費不僅加重了高校的財政負擔，增加了教育成本支出，同時又使得高校的辦學效益下降。

（三）高校教育成本核算缺乏科學方法

我國雖然早已提出了教育成本的概念并對其做了研究，但是目前我國仍舊沒有真正建立起一套科學合理的教育成本核算體系。目前我國的高等學校主要是以《高等學校財務制度》及《高等學校會計制度》作為會計核算的依據(jù)，但這兩項制度都未對高校教育成本核算的原則、項目和方法等方面做出明確的規(guī)定，只設置了可供高校參考的教育成本科目，并沒有對高校教育成本核算問題進行規(guī)定。這就導致了我國高校長期以來都沒有進行規(guī)范合理的成本核算。由于缺乏科學的核算方法，我國高校的教育成本核算工作一直以來都難以取得良好的實施效果和實質性的進展。

（四）對高校教育成本核算和控制缺乏有效監(jiān)管機制

我國對于高校教育成本核算和控制的監(jiān)管缺少健全的法律法規(guī)。我國在2005年出臺的《高等學校教育培養(yǎng)成本監(jiān)審辦法（試行）》（以下簡稱《辦法》）主要是為了規(guī)范高等學校學費標準及強化價格監(jiān)督。該辦法雖然有利于價格主管部門對高等學校教育成本進行調查、審核和核算價格成本，但是對高校教育成本核算的項目規(guī)定過于籠統(tǒng)，對項目的具體核算要求也沒有做出明確的解釋，不利于高校對教育成本進行歸集與核算。這導致了我國高校在資源管理上沒有科學可靠的依據(jù)。正因為如此，我國的高校在教育成本控制上的投入力度才會不夠。因此，缺乏相應的監(jiān)管機制也是導致我國高校教育成本難以得到有效控制的重要因素。

（五）隱性成本難以控制

近年來，我國在高等教育上的投入逐年加大，但是高等教育產出的質量并沒有得到明顯地提升，造成這一現(xiàn)狀的一個很重要的原因就是高額的隱性成本。隨著高校規(guī)模的不斷擴大，高校在主要基礎設施方面的投入不斷增加，在后勤建設上的支出也不斷加大，很多高校為了提高教學質量而盲目引進大量國外先進的教學儀器和國外教師，這些隱性成本的增加直接導致了高校的資金支出大幅增長。高額的隱性成本不僅嚴重占用了高校正常的教育經費，也使得高校教育成本變得更加難以控制。因此，怎樣規(guī)范內部財務管理制度、科學規(guī)劃基礎設施建設支出、制訂合理有效的教學設備配置方案、不斷降低隱性成本支出是高校教育成本控制亟需解決的首要問題。

三、加強高校教育成本控制的對策

（一）增強高校教育的成本控制意識

目前，高校對于教育成本控制及經濟效益的忽視已經使許多高等學校陷入了財務困境，高校的現(xiàn)金流不能滿足日常資金支出的需要，導致了收支的失衡。高校往往投入大量的資金進行基礎設施建設及教學設施的更新，巨額的貸款造成的本息帶來了沉重的債務負擔，這遠遠超出了高校自身的承受能力。因此，高校要想改變現(xiàn)狀，必須先樹立正確的成本控制觀念，增強內部教育成本控制意識，黨政帶頭建立成本控制制度并監(jiān)督檢查實施情況，學校各部門加強協(xié)調與配合，強化辦學成本控制，提高使用效率，節(jié)約資源，維持高校的良性運轉，最終達到經濟效益的最大化，以實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。

（二）適當裁員，建立工作績效制度，明確獎懲機制

高校的教職員工只進不出、只升不降，閑雜人員越來越多，使得高校經費支出不斷增加。同時，不合理的內部分配制度和僵化的人事制度使得高校內部人浮于事的現(xiàn)象廣泛存在。為此，高校需要進行“大部制改革”，按綜合職能合并學校有關部門，重新建立起一套合理的組織體制。進行這一改革的要點是把多種工作內容相關聯(lián)的事務交由一個部門管轄，從而最大限度地避免了職能交叉、政出多門、多頭管理，從而提高辦學效率，降低辦學成本。此外，為了提高工作效率，必須對高校員工進行考核并根據(jù)考評結果進行獎懲，建立一套標準規(guī)范的工作績效制度。同時，高校還應制定相應的工作評價指標和責任成本考核辦法來保證教育成本控制機制的有效運行。

（三）改進高校財務會計制度，科學核算教育成本

我國現(xiàn)行的制度并未要求高校對教育成本進行核算，高校教育成本的列支范圍及成本歸集和控制研究僅停留在理論上。收付實現(xiàn)制不能反映高校教育經費投入與成本的配比關系，也不能反映教育過程中的所有耗費，年終的財務報表也只能片面反映高校的現(xiàn)金流，不能客觀公正地核算高校的教育成本。而高校如果采用權責發(fā)生制則能夠更加科學地核算教育成本，也有利于開展教育成本的經濟效益分析。因此，高校應當以企業(yè)成本核算為藍本，按照權責發(fā)生制的原則，增設相關教育成本科目，如實反映各個會計期間的收入和費用，改革現(xiàn)行的高校財務會計制度，建立起一套科學合理的教育成本核算體系，有效地核算高校教育成本，以不斷加強對于成本的控制。

（四）制定高校教育成本監(jiān)督評價體系，提高成本核算與控制的動力

高校屬于非營利性組織，高校教育經費主要來源是國家的財政撥款，這使得大部分的高等院校只重視辦學的質量及學校的社會影響力，而有意忽視對于教育成本的核算和控制。另外，我國對于高校教育成本核算與控制的監(jiān)督制度并不完善，這也使得我國高校普遍缺乏對教育成本控制的重視。因此，國家應當制定一套完善合理的高校教育成本監(jiān)督評價體系，在高校日常辦學、管理、服務的各個環(huán)節(jié)中都明確教育成本控制的責任和目標，讓全體教職員工、管理人員、學生乃至在學校工作的其他人員都參與進去，全方位構建教育成本控制的制度環(huán)境，充分發(fā)揮教育成本控制的措施和方法的效用。

（五）建立健全成本補償機制

眾所周知，教育創(chuàng)造的效益具有社會性、間接性、隱含性等特點，高校的教育收入從教育活動中直接取得的可能性較低，所以高校教育成本也不能從教學活動中直接補償。因此，大學生自身、政府、企業(yè)等都應當承擔部分高校教育成本的責任與義務，以實現(xiàn)高校教育資金的流動性和循環(huán)性。高校應制定合理的學費標準，盡最大可能爭取政府撥款，也可在資本市場進行合理的投資與融資。此外，高校也可與企業(yè)展開合作（如向企業(yè)輸送畢業(yè)生及向企業(yè)出售研究成果等方式來實現(xiàn)合作共贏）。當然，高校應保證這些方式運作的有效性，以保證自身資金鏈的可銜接。這就要求高校必須合理準確地核算成本，減少不合理支出，降低成本。

目前，我國的高等教育正處于高速發(fā)展的重要時期，市場經濟的不斷發(fā)展就必然要求高校加強教育成本控制，不斷優(yōu)化教育資源配置。加強教育成本控制不僅能夠提高校辦學的經濟效益，而且能夠促進高校的可持續(xù)發(fā)展。各高校只有不斷增強成本控制意識，合理利用教育資源，制定科學的成本核算和監(jiān)督制度，不斷降低教育成本，不斷提高辦學質量和辦學效益，不斷提高核心競爭力，才能在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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