導語：如何才能寫好一篇公司決策制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

范黎波（1964-），男，山東省招遠市人，對外經濟貿易大學公共管理學院院長，經濟學博士，對外經濟貿易大學國際商學院教授，博士生導師，主要從事戰(zhàn)略管理研究。

*基金項目：教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目（13YJA630017）;對外經濟貿易大學研究生科研創(chuàng)新基金資助

摘要：為了擴展東道國制度環(huán)境對跨國并購戰(zhàn)略影響方面的理論和研究，以2011-2012年美國商務部駐華機構針對450家美資跨國公司所做的問卷調查為樣本，以“活躍度”和“完成率”兩層指標考察美資跨國公司在華并購的狀態(tài)，用22個涉及了執(zhí)法、行政、海關、商業(yè)公平性、市場成熟度、基礎設施建設、人力資源、知識產權保護等各個方面的子維度來測度中國的制度環(huán)境，通過實證研究的方法驗證了跨國公司在華的“制度套利”傾向、中國的制度環(huán)境對于跨國并購可能存在的一些“制度陷阱”以及“反腐與反欺詐”在其中的調節(jié)作用。

關鍵詞：東道國;跨國并購;制度環(huán)境;制度套利;制度陷阱

中圖分類號：F276.7文獻標識碼：A

DOI：10.3963/j.issn.16716477.2015.03.009

2014年，跨國公司投資信心回升，全球跨國并購以3840美元的交易額強勁反彈，同比增長19%，達到2011 年以來的最高水平，其中，金融、制藥、金屬、通信和傳媒行業(yè)格外引人注目，尤以金融行業(yè)最為搶眼。巨額交易開始在全球跨國并購中占據主導地位，超過222起跨國并購交易的交易金額超過了10億美元＼[1＼]。以“金磚四國（BRIC）”＼[2＼]等為代表的新興國際市場更是吸引了許多國際資本的目光。2015年伊始，以歐盟央行為代表的各大央行均開始實行量化寬松政策，再加上美國經濟的走強和石油價格的下跌，貨幣供給的增加和投資的便利化均會對未來跨國并購交易發(fā)生的頻率與規(guī)模產生重大影響。中國的許多行業(yè)，諸如商業(yè)咨詢、通信、建筑、醫(yī)藥、服務業(yè)等，對外資的吸引力越來越強，已經成為全球并購市場最為活躍的目標市場之一。良好的制度建設可以引導并規(guī)范跨國公司在中國的投資并購活動，使其提高就業(yè)，并帶動經濟發(fā)展，而低效、分割、缺乏透明度的不良制度因素卻可能導致?lián)p傷中國利益的跨國并購行為的激增，或導致高質量的對中國有益的跨國并購行為的減少。

本文無意探討跨國并購交易完成后的后續(xù)問題，如跨國并購的整合、撤資或績效問題，而只是想要集中探討中國的制度因素對于美資跨國公司在華并購的決策和交易實施過程的影響。因此，本文通過“活躍度”和“完成率”兩層指標來考察美資跨國公司在華并購的實際狀態(tài)，并用22個涉及了執(zhí)法、行政、海關、商業(yè)公平性、市場成熟度、基礎設施建設、人力資源、知識產權保護等各個方面的子維度來測度中國的制度環(huán)境，以此來探討跨國公司在中國可能存在的“制度套利”傾向。

一、相關文獻綜述

（一）制度的定義與分類

Shultz＼[3＼]最早將制度定義為一種涉及社會、政治和經濟行為的規(guī)則。North＼[4＼]提出，制度是整個社會的博弈規(guī)則，是為人們的相互關系而人為設定的一系列制約，并將制度分為正式制度、非正式制度和實施機制。Scott＼[5＼]將制度分為管制制度（Regulative）、規(guī)范制度（Normative）和認知制度（Cognitive）。在國內，潘鎮(zhèn)等＼[6＼]認為，制度提供了一個國家的法律、經濟、行政體制和社會文化的安排。

（二）東道國制度環(huán)境對于跨國并購的影響

在國外，North＼[4＼]率先提出，制度和技術一起決定了交易和交易成本，進而決定了經濟活動的收益性和可靠性。Meyer和Sinani＼[7＼]的研究表明，F(xiàn)Dl流入與正式制度安排存正相關，而非正式制度安排對FDI的影響僅存在于個別國家，比如俄羅斯。Muehlfeld等＼[8＼]證明， 制度因素對跨國并購完成率的影響甚至要比企業(yè)本身的因素還重要。Peng等＼[9＼]更是將制度理論稱為與資源基礎觀＼[10＼]、產業(yè)基礎觀＼[11＼]并行的影響跨國公司戰(zhàn)略的三腳架之一。

在國內，桑百川＼[12＼]指出，外商投資在提升中國社會生產力的同時，也有助于中國塑造適應生產力進步要求的新型經濟制度。王雷和韋海鳴＼[13＼]認為FDI與制度變遷之間存在良性互動關系。范黎波和張嵐＼[14＼]指出，制度環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略是一個相互演化作用的過程，制度環(huán)境的變化能夠引導企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生改變;而企業(yè)戰(zhàn)略導向的加強也會使制度環(huán)境向更公正、透明的方向轉化。

對于跨國并購來說，制度的影響主要來自兩個方面：母國制度和東道國制度。本文重點考察的是東道國制度對于跨國并購的影響。其中，東道國的正式或非正式制度決定了跨國公司的行為規(guī)范是否能夠得到企業(yè)內部和外部的認可，也會影響跨國公司母公司戰(zhàn)略在子公司的實施＼[1516＼]。按照影響效果的不同，本文將東道國對于跨國公司并購決策的影響分成了三類，分別是：吸引作用、擠壓作用和套利作用。

1.東道國制度環(huán)境對于跨國并購的吸引作用。從制度觀的角度來看， 在制度體系較為完善的國家，法規(guī)較為健全，經濟規(guī)則和操作規(guī)范比較容易掌握，環(huán)境的復雜性較低， 跨國公司面臨的不確定性也相應較低，交易成本較小，有利于其開展投資經營活動。

特別是對于跨國并購而言，在制度質量比較高的國家，關于并購的程序設計較為簡單，法律法規(guī)也比較健全、透明，跨國并購過程中可能出現(xiàn)的問題也具有可預見性和相應的機構也會予以指導，有章可循，易于跨國公司掌握并制定較為有效的收購戰(zhàn)略。Barrel等＼[17＼]的實證結果表明，開放和一體化的制度環(huán)境能夠提升東道國吸引FDI的能力和水平。Li 和Resnick＼[18＼]實證檢驗了發(fā)展中國家的民主制度與FDI流入之間的關系，并提出民主制度建設對FDI流入的影響是復雜的：一方面，民主水平的提高為外國資本提供了更為有效的司法體系，有利于FDI流入量的增加;而另一方面，民主水平的提高卻也給外國資本施加了更多的約束。張建紅和周朝鴻＼[19＼]的實證研究表明，東道國的制度質量與在這一東道國發(fā)生的跨國并購交易的完成率正相關。

2.東道國制度環(huán)境對于跨國并購的擠壓作用。制度環(huán)境較差的東道國對于并購交易的約束和規(guī)范相對較少，因此，跨國企業(yè)在具有制度缺陷的東道國實施跨國并購的過程中所遭遇的不確定性較高， 不利于跨國并購的順利進行。例如，Habib和Zurawicu＼[20＼]提出，腐敗掣肘了東道國FDI的流入――東道國的腐敗程度及東道國與投資母國的腐敗程度的差異與FDI流入東道國的水平負相關。Buckley等＼[21＼]發(fā)現(xiàn)，東道國的政治風險對跨國公司在這一東道國開展的直接投資具有負面影響。

3.母國與東道國制度環(huán)境之間存在的跨國并購的套利空間。經過多年改革開放，我國市場體系不斷健全、投資環(huán)境不斷優(yōu)化和完善，外資企業(yè)的適應能力和應對我國經濟環(huán)境不確定性的能力均獲得大幅提高。

并非所有學者都認為制度環(huán)境較差的東道國在吸引FDI方面存在劣勢。也有一些學者認為，外國直接投資更趨向于流入市場沒有效率、機構框架質量較差的國家或地區(qū)＼[2223＼]，因為投資者不愿依賴當地的金融市場、供貨商和法律規(guī)則，或者不利的制度因素會令跨國公司感到“有空子可鉆”。其中，Perry＼[22＼]的實證結果顯示，一方面，有效的法制體系在吸引那些對法制敏感的投資者方面具有優(yōu)勢，卻無法吸引那些對法制不敏感的投資者;另一方面，法制不健全的東道國在吸引那些對法律不敏感的投資者方面更有優(yōu)勢。Cole等＼[23＼]就曾提出“污染天堂假說”，認為發(fā)展中國家為引進國外先進的技術和管理理念，促進經濟發(fā)展，可能愿意主動降低環(huán)境標準來吸引外資，導致欠發(fā)達地區(qū)的環(huán)境污染問題愈發(fā)嚴重;并實證表明，中國反腐案件頻發(fā)的地區(qū)對外商投資的吸引力反而越大。

綜上所述，我們認為，跨國公司在東道國可能具有制度套利傾向。

二、假設的提出

近年來，跨國公司投資信心回升，跨國公司并購交易日益頻繁，然而，受制度、法律、市場等諸多因素制約，并非所有的跨國并購交易最后都順利完成。

跨國并購交易牽扯到諸多法律和行政審批的問題，整個并購交易――從最初萌生并購的想法，到并購交易的發(fā)起，再到并購交易的實施完成，是一個復雜且耗時的過程。不是所有被發(fā)起的并購交易最終都能被成功實施。因此，用“活躍度”和“完成率”來衡量美資跨國公司在華并購的特征與狀態(tài)非常貼切，“活躍度”衡量的是跨國公司在東道國發(fā)起的并購交易的數量和頻率，并不涉及并購交易最后是否完成;而“完成率”測度的是跨國公司在東道國完成的并購交易的數量和頻率。兩者之間的細微差別能夠較為準確地反映出跨國公司在華的并購交易是出于對東道國制度環(huán)境的誤解，盲目的“跟風”行為，還是經過推敲后的縝密的戰(zhàn)略舉措。

（一）東道國制度環(huán)境與跨國公司在華并購的“活躍度”

并非所有的學者都認為制度環(huán)境較差的東道國在吸引FDI方面存在劣勢。也有一些學者認為，法制不太健全、不穩(wěn)定或腐敗的東道國環(huán)境更能刺激那些來自具有較好制度環(huán)境的母國的跨國公司前來投資。本文認為，東道國的制度環(huán)境對FDI的流入具有吸引、擠壓和引發(fā)套利行為三種影響。因此，本文提出假設1：

假設1：有缺陷的東道國制度因素也能夠激發(fā)跨國公司在東道國發(fā)起跨國并購交易的“活躍度”。

North＼[24＼]將制度變遷與經濟發(fā)展結合起來研究，提出了制度設計的“適應性效率（Institutional Adaptive Efficiency）”概念，認為靈活的制度結構設計所產生的“適應性效率”，而不是“配置型效率”才是經濟長久、穩(wěn)定增長的關鍵。具有“適應性效率”的制度設計關注對知識的獲取、創(chuàng)新的激發(fā)以及對隨時間推移而出現(xiàn)的社會問題和瓶頸的靈活應對。如果一個國家的制度設計具備“適應性效率”，那么這一國家的經濟和社會能夠抵擋各種外界的沖擊及其自身內在的突變。

具有“適應性效率”的東道國制度能夠快速發(fā)現(xiàn)其自身漏洞，靈活應對外來者對自身的沖擊，因而也就更能夠抵擋或減弱跨國公司在東道國的制度套利傾向與行為。而對于腐敗和欺詐的整治有助于東道國打造出具有“適應性效率”的制度環(huán)境。

因此，本文提出假設2：

假設2：對于腐敗和欺詐的整治有助于減弱具有缺陷的東道國制度對跨國公司在東道國發(fā)起跨國并購交易活躍度的刺激作用。

（二）東道國制度環(huán)境與跨國公司在華并購的“活躍度”與“完成率”

無效、不利卻具有誘惑力的制度安排可能引發(fā)企業(yè)盲目跟風行為，導致企業(yè)將資源稟賦投之于不見成效的經濟活動中。本文將這種制度安排稱為“制度陷阱”。在涉及母國與東道國兩種文化碰撞與交融的跨國并購中，東道國制度存在“制度陷阱”問題顯得尤為突出。這種“制度陷阱”可能激發(fā)跨國公司在東道國發(fā)起更多的并購交易，卻并不能夠促進跨國公司在東道國順利實施并完成這一并購行為，導致了大量時間、精力和資源的浪費。因此，本文提出假設3：

假設3：能夠增加跨國公司在東道國并購“活躍度”的東道國制度因素，并不必然提升跨國公司在東道國并購的“完成率”。

基于以上研究假設，擬定本文的研究框架，見圖1。

圖1理論框架

三、研究設計

（一）數據來源

本文采用的數據來源于美國商務部于2011-2012年的針對450家美資跨國公司在華投資經營情況所做的調查問卷（ACC Survey）。除去無效問卷，我們最終在這450份調查問卷中篩選出了305份有效問卷。

這305家美資跨國公司的樣本也基本反映了美國企業(yè)在華的分布與特征。在行業(yè)分類方面，有43%的企業(yè)來自于制造業(yè)，43%的企業(yè)來自于服務業(yè)，13%的企業(yè)來自于零售業(yè)，且樣本中80%的企業(yè)在中國已經持續(xù)經營了5年以上。在經營年限方面，經營年限不到2年的企業(yè)僅只有5家，占比1.6%;經營年限有2～5年的企業(yè)有62家，占比20.3%;經營年限有6～9年的企業(yè)有97家，占比31.8%;經營年限有10～20年的企業(yè)有111家，占比36.4%;經營年限在20年以上的企業(yè)有29家，占比9.5%。由此可見，樣本中多于三分之一的美資跨國公司在華的經營時長為10～20年。

（二）變量設計與描述

1.因變量。因變量“美資跨國公司在華的跨國并購狀態(tài)（M&A）” 是一個從0～2的三維分類變量，測度的是2011-2012年間美資跨國公司在華跨國并購狀態(tài)。如果2011-2012年間美資跨國公司從未在華提起過并購交易，則這一變量取值為0;無論結果如何，只要美資跨國公司在華提起過至少一次并購交易，則這一變量取值為1;美資跨國公司在華提起并成功完成過至少一次并購，則這一變量取值為2。

2.自變量。ACC問卷將中國制度環(huán)境細分為22個子維度，分別是：測度了影響美資跨國公司在華投資經營的22個制度因素，分別是：人力資源、知識產權保護、腐敗和欺詐、惡性競爭、對外資企業(yè)的國民待遇、非公平的招標程序、上漲的生產經營成本、市場成熟度、基礎設施建設、商業(yè)爭端、勞工動蕩、官僚體系、省際市場分割、稅收管理、許可證制度、海關報關延時、行政透明度、執(zhí)法環(huán)境、海關和貿易監(jiān)管效率、合約執(zhí)行力、訴訟程序、市場準入的法律限制。

對這些制度因素的測度由美資跨國公司從0～2打分所得。其中，0代表這一因素嚴重影響了美資跨國公司的在華業(yè)務;1表示這一因素對美資跨國公司的在華業(yè)務有一些影響;2表示這一因素并沒有嚴重影響到美資跨國公司的在華業(yè)務。也就是說，這一系列的自變量取值越大，相對應的制度因素對美資跨國企業(yè)在華業(yè)務的影響也就越小，中國在這一方面制度環(huán)境的建設也就做得越好。

通過相關性系數檢驗發(fā)現(xiàn)， ACC問卷細分出的22個制度因素之間并不具備很高的相關性。且通過因子分析發(fā)現(xiàn)這22個因素并不具有明顯的聚類效應。

（三）計量模型的設定

本研究采用logit回歸模型，探討2011-2012年中國制度環(huán)境對于美資跨國公司在華并購狀態(tài)的影響。

四、實證結果

通過logit回歸模型對中國的制度環(huán)境對美資跨國公司在華并購“活躍度”及 “完成度”的影響進行分析，具體結果見表1～2。

表1logit回歸I：中國的制度環(huán)境對美資跨國

公司在華并購“活躍度”的影響

制度因素并購決策

（1）（2）（3）（4）

人力資本建設0.426

（1.19）0.407

（1.15）0.422

（1.11）0.346

（0.95）

知識產權保護-0.373

（-1.21）-0.382

（-1.17）-0.408

（-1.24）-0.369

（-1.16）

對腐敗與欺詐的治理-0.328

（-0.81）0.517

（0.86）1.167

（1.64）0.737

（1.11）

對于惡性競爭的遏制0.081

（0.24）0.139

（0.38）0.111

（0.32）0.089

（0.25）

對本地企業(yè)與外資企業(yè)一視同仁0.820**

（2.44）0.994***

（2.63）0.683*

（1.88）0.790**

（2.29）

建立公平的招標程序0.156

（0.40）-0.008

（-0.02）0.296

（0.68）0.161

（0.43）

對上漲成本的抑制0.664*

（1.95）1.956**

（2.36）0.674*

（1.86）0.599*

（1.81）

市場成熟度的提升-0.485

（-1.51）-0.561*

（-1.66）-0.408

（-1.30）-0.466

（-1.44）

基礎設施建設0.102

（0.24）0.233

（0.50）0.0624

（0.14）0.0622

（0.13）

商業(yè)爭端的治理-0.406

（-0.99）-0.447

（-1.04）-0.545

（-0.96）-0.473

（-1.12）

勞工動蕩的管控0.502

（1.33）0.388

（0.98）0.540

（1.23）0.606

（1.54）

官僚體制的削減0.002

（0.01）0.041

（0.11）0.148

（0.41）0.115

（0.32）

省際市場分割的緩解-1.200***

（-2.81）-1.239***

（-2.74）0.128

（0.20）-1.284***

（-2.94）

稅收管理的優(yōu)化0.020

（0.05）0.075

（0.17）0.073

（0.18）0.049

（0.12）

許可證制度的削弱-0.549

（-1.58）-0.542

（-1.55）-0.581

（-1.63）-0.563

（-1.63）

海關報關效率的提高0.210

（0.52）0.139

（0.33）0.065

（0.15）0.129

（0.31）

行政透明度的加強-0.817*

（-1.81）-0.927*

（-1.90）-0.904**

（-2.04）0.388

（0.51）

執(zhí)法環(huán)境的改善1.508***

（3.62）1.508***

（3.63）1.517***

（3.69）1.632***

（3.65）

海關和貿易監(jiān)管效率的提高-0.086

（-0.21）0.008

（0.02）0.049

（0.10）-0.035

（-0.08）

合約執(zhí)行力的加強0.040

（0.09）0.131

（0.27）0.04930

（0.10）0.123

（0.26）

訴訟程序的簡化-0.026

（-0.06）-0.055

（-0.12）-0.003

（-0.01）-0.050

（-0.11）

市場準入法律限制的放寬0.849*

（1.95）0.838**

（2.02）0.952**

（2.19）0.789*

（1.88）

對腐敗與欺詐的治理 ×對上漲成本的抑制-0.982*

（-1.78）

對腐敗與欺詐的治理 ×省際市場分割的緩解-1.160**

（-2.40）

對腐敗與欺詐的治理 × 行政透明度的加強-0.987**

（-2.05）

Constant-2.570**-3.571***-4.269***-3.704***

N225225225225

Prob> chi20.01160.0236.02280.0065

Pseudo R20.18360.19980.21290.2031

注：（）中為穩(wěn)健標準誤;*p< 0.1， **p< 0.05， ***p< 0.01;保留小數點后三位。

表2logit回歸II：中國的制度環(huán)境對美資

跨國公司在華并購“完成度”的影響

制度因素并購決策

（1）（2）（3）

人力資本建設0.213

（0.55）0.237

（0.60）0.205

（0.50）

知識產權保護-0.204

（-0.62）-0.197

（-0.58）-0.228

（-0.67）

對腐敗與欺詐的治理0.022

（0.05）1.119*

（1.67）1.362*

（1.80）

惡性競爭的緩解0.215

（0.54）0.256

（0.63）0.253（0.58）

對本地企業(yè)與外資企業(yè)一視同仁0.957**

（2.52）1.899***

（3.18）0.944**

（2.44）

建立公平的招標程序0.233

（0.53）0.187

（0.42）0.292

（0.64）

對上漲成本的抑制0.259

（0.66）0.309

（0.77）0.178

（0.44）

市場成熟度的提升-0.361

（-0.97）-0.332

（-0.87）-0.347

（-0.94）

基礎設施建設-0.071

（-0.17）-0.082

（-0.19）-0.078

（-0.17）

商業(yè)爭端的治理-0.289

（-0.74）-0.257

（-0.60）-0.456

（-1.09）

勞工動蕩的管控0.184

（0.48）0.140

（0.36）0.284

（0.71）

官僚體制的削減-0.442

（-1.26）-0.385

（-1.07）-0.331

（-0.87）

省際市場分割的緩解-1.242**

（-2.51）-1.330***

（-2.74）-1.352***

（-2.63）

稅收管理的優(yōu)化0.238

（0.49）0.247

（0.50）0.271

（0.56）

許可證制度的削弱0.008

（0.02）-0.020

（-0.05）0.035

（0.09）

海關報關效率的提高0.396

（0.88）0.412

（0.92）0.250

（0.52）

行政透明度的加強-0.486

（-1.00）-0.549

（-1.13）-0.487

（-1.00）

執(zhí)法環(huán)境的改善1.003**

（2.35）1.015**

（2.39）2.613***

（2.94）

海關和貿易監(jiān)管效率的提高-0.409

（-0.85）-0.386

（-0.81）-0.311

（-0.59）

合約執(zhí)行力的加強-0.145

（-0.26）-0.089

（-0.17）-0.059

（-0.10）

訴訟程序的簡化0.287

（0.57）0.253

（0.51）0.254

（0.51）

市場準入法律限制的放寬0.470

（1.17）0.485

（1.22）0.506

（1.31）

對腐敗與欺詐的治理 × 對本土和外資企業(yè)一視同仁0.749**

（-2.08）

對腐敗與欺詐的治理 ×執(zhí)法環(huán)境的改善1.169**

（-2.12）

Constant-2.879***-4.185***-4.571***

（-2.69）（-3.22）（-3.18）

N225225225

Prob> chi20.08880.02650.0395

Pseudo R20.02650.15440.1653

注：（）中為穩(wěn)健標準誤;*p<0.1，**p<0.05，***p<0.01;保留小數點后三位。

（一）中國制度環(huán)境對美資跨國公司在華并購“活躍度”的影響

表1中的模型（1）顯示，能夠顯著影響美資跨國公司在華跨國并購決策，使其從“沒有在華發(fā)起過并購交易”向“在華發(fā)起過至少一項并購交易”變化的制度因素有：對本地與外資企業(yè)的一視同仁、生產經營成本、省際市場分割的緩解、行政透明度、執(zhí)法環(huán)境、以及市場準入的法律限制。

其中，“對本地與外資企業(yè)一視同仁”的系數在5%顯著性水平上為正;“對上漲成本的抑制”的系數在10%顯著性水平上為正;“省際市場分割的緩解”的系數在1%顯著性水平下為負;“行政透明度的加強”的系數在10%顯著性水平上為負;“執(zhí)法環(huán)境的改善”的系數在1%的顯著性水平上為正;“市場準入法律限制的削弱”的系數在10%顯著性水平上為正。而諸如中國的腐敗問題、人力資本建設、官僚體制、知識產權保護、許可證審批等其它制度因素對于美資跨國公司在華并購“活躍度”的影響并不顯著。

（二）中國的制度環(huán)境與美資跨國公司在華并購“完成率”之間的關系

表2中的模型（1）顯示，能夠顯著影響美資跨國公司在華跨國并購決策，使其從“沒有在華發(fā)起過并購交易”向“在華發(fā)起且成功完成過至少一項并購交易”轉變的制度因素有：對本地企業(yè)與外資企業(yè)一視同仁、省際市場分割以及法制環(huán)境。

其中，“對本地企業(yè)與外資企業(yè)一視同仁”的系數在5%顯著性水平上為正;“省際市場分割的緩解”的系數在5%顯著性水平為負;“執(zhí)法環(huán)境的改善”的系數在5%顯著性水平為正。而諸如中國的人力資本建設、官僚體制、知識產權保護、許可證審批等其它制度因素對于美資跨國公司在華并購“完成率”的影響并不顯著。

（三）“對腐敗與欺詐治理”的調節(jié)作用

表1中的模型（2）-（4）顯示，“對腐敗與欺詐的治理 × 對上漲成本的抑制”的系數在10%顯著性水平上為負，“對腐敗與欺詐的治理×省際市場分割的緩解”的系數在5%顯著性水平上為負，“對腐敗與欺詐的治理×行政透明度的加強”的系數在5%顯著性水平上為負。

表2中的模型（2）-（3）表明，“對腐敗與欺詐的治理 × 對本土企業(yè)與外資企業(yè)一視同仁”和“對腐敗與欺詐的治理×執(zhí)法環(huán)境的改善”的系數均在5%顯著性水平上為正，而加入“對腐敗與欺詐的治理×省際市場分割的緩解”這一調節(jié)效應后，整個模型的P值為0.100，不在10%顯著性水平上顯著。

通過表1、表2結果和以上分析可知，假設1、2、3得到驗證。

五、研究結論

（一）美資跨國公司在華發(fā)起的跨國并購交易存在制度套利傾向

中國的生產經營成本的上漲愈受到抑制，省際市場分割問題愈嚴重，行政體制愈不透明，美資跨國公司就愈傾向于在華發(fā)起跨國并購交易。這些具有缺陷或質量不高的制度因素對于美資跨國公司在華并購“活躍度”的刺激作用說明美資跨國公司在華并購的過程中存在利用東道國制度弱點或東道國制度安排中對其有利的因素，來進行“制度套利”的現(xiàn)象。

具體來說，一是中國政府為了吸引外資而采取的強行抑制中國上漲的生產經營成本的方法不利于中國吸引高質量的外資進入，更有可能導致中國經濟結構的失衡。二是省際市場分割問題的惡化將導致中國各地方政府保護主義的抬頭。三是地方政府可能會為了“政績”或當地經濟短期內的蓬勃發(fā)展而采取降低跨國公司準入的門檻、為跨國公司在華的投資經營活動提供低利率的銀行貸款或優(yōu)惠的稅收政策等短視的惡性競爭方式來吸引外資進入。這一系列的做法給跨國公司在中國的“制度套利”行為提供了空間，加劇了流入中國的外資的非均衡性和資源掠奪性，不利于中國對跨國公司在華經營的地域分布和產業(yè)格局的統(tǒng)籌規(guī)劃。同時，中國行政體制透明度的缺乏也容易刺激跨國公司來華并購。其背后的邏輯在于：行政體制的不透明導致跨國公司在華綠地投資（Green Field）時遭遇更多的不確定性。因此，跨國公司更傾向于利用中國行政體制中的漏洞，通過跨國并購的方式來獲取對價值可能被嚴重低估的中國本土企業(yè)的控制權。

總而言之，好的制度環(huán)境并不一定能夠引來跨國并購，而不好的制度環(huán)境也并不必然導致跨國并購交易的減少。因此，問題的關鍵在于如何通過好的制度來吸引高質量、有利于東道國經濟長遠健康發(fā)展的有益的跨國并購交易，避免不良或惡性的跨國并購交易給中國產業(yè)結構調整、環(huán)境治理以及自由競爭的市場建設方面造成負擔。

（二）美資跨國公司在華并購時可能遭遇東道國制度陷阱

“對本地與外資企業(yè)一視同仁”、“省際市場分割”、和“執(zhí)法環(huán)境的改善”對美資跨國公司在華并購的“活躍度”和“完成率”具有一致的影響，而“對中國上漲的生產經營成本的抑制”、“行政透明度的缺乏”以及“市場準入法律限制的放寬”僅能提高美資跨國公司在華并購的“活躍度”，對美資跨國公司在華并購“完成率”的影響并不顯著。“對中國上漲的生產經營成本的抑制”、“行政透明度的缺乏”以及“市場準入法律限制的放寬”容易促使美資跨國公司來華盲目發(fā)起并購，卻不能保證并購的順利完成，這些因素是美資跨國公司在華投資并購時容易遭遇的“制度陷阱”。

盲目地追求低成本，在“鉆空子”的心態(tài)下實施的跨國并購行為在耗費大量精力和財力，卻終將是“竹籃打水一場空”。外資通過并購的方式進入中國市場的同時應加深對中國投資環(huán)境的了解，理性投資，避免時間、資金和精力的空頭;而中國政府也應致力于營造出一個透明且兼具指導性的良好的東道國投資環(huán)境。

（三）對腐敗與欺詐的治理削弱美資跨國公司在華制度套利動機，強化了中國的法制建設進程

關于反腐與反欺詐的調節(jié)作用，本文主要有兩點發(fā)現(xiàn)：第一，“對腐敗與欺詐的治理”可以弱化“對上漲成本的抑制”、“省際市場分割”、或“行政透明度的缺乏”對于美資跨國公司在華并購“活躍度”的提升作用。由此可見，當腐敗與欺詐問題得到有效遏制的時候，美資跨國公司通過找尋中國制度環(huán)境中的“漏洞”來進行在華投資并購的傾向也將相應減弱。第二，“對腐敗與欺詐的治理”可以增強“對本土企業(yè)與外資企業(yè)一視同仁”或“執(zhí)法環(huán)境的改善”對于美資跨國公司在華并購“完成率”的促進作用。

由此可見，反腐與反商業(yè)欺詐與公平、法治的制度環(huán)境建設是相輔相成的。對腐敗與欺詐的治理有利于逐步凈化中國的商業(yè)環(huán)境，形成一套完善而有效的社會主義廉政執(zhí)法體系，鞏固并強化中國在營造公平、法治的東道國環(huán)境方面取得的成效，增強和完善公平的商業(yè)環(huán)境和社會主義法制環(huán)境對于跨國公司來華成功完成并購具有良好的促進作用。

六、改善東道主制度環(huán)境的有效手段

（一）對本地企業(yè)和外資企業(yè)的引導和監(jiān)管應一視同仁

長期以來，跨國公司憑借其品牌優(yōu)勢和公關宣傳攻勢在華大力宣揚其產品品質高、富有社會責任感等特點。正是因為這樣，一談到對本地企業(yè)和外資企業(yè)一視同仁，在學術界和很多時事評論文章中強調的都是中國政府要進一步解放思想，開放更多的競爭性行業(yè)讓外資進入，卻對跨國公司在華經營可能出現(xiàn)的“道德風險”掉以輕心，忽略了對于跨國公司在華經營規(guī)范性、產品品質及環(huán)境保護等方面的監(jiān)管，繼而引發(fā)了許多跨國公司涌入中國并在中國開展了很多以攫取資源、市場和超額利潤為目的、破壞中國本土環(huán)境或影響中國產業(yè)結構調整的投資經營活動。

因此，中國的地方政府應當摒棄傳統(tǒng)的招商引資心態(tài)，更加審慎小心地處理跨國并購來華發(fā)起的并購交易，并對外資企業(yè)在華投資經營情況進行動態(tài)監(jiān)測。各地方政府應避免為吸引外資而出現(xiàn)盲目降低外資進入標準或對外資的進駐缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的亂象。

（二）消除省際市場分割，確保跨國公司在華統(tǒng)籌發(fā)展

跨國公司在中國的投資分布具有典型的非均衡性，這表現(xiàn)在：第一，地區(qū)分布不均衡，跨國公司在華投資主要集中在東部沿海地區(qū)，而中西部地區(qū)吸引到的外資較少;第二，產業(yè)分布不均衡，跨國公司在華主要投資于勞動密集型的制造業(yè)，加劇了中國經濟結構的失衡。因此，轉變市場分割格局，統(tǒng)籌規(guī)劃并發(fā)展跨國公司在華的投資并購活動才是能夠有效提升流入中國的FDI質量，促進中國經濟結構調整，保證中國經濟在“新常態(tài)”下綠色、高質量、穩(wěn)健發(fā)展的重要手段。

（三）整治國內的腐敗與欺詐問題，有效發(fā)揮跨國公司的引領作用

跨國公司經營年限長、規(guī)模大、技術水平高，有助于將國際先進的環(huán)境保護準則和作法帶入中國。在跨國公司和東道國對東道國環(huán)境保護的“智豬博弈”中，跨國公司擔當了“大豬”的角色，具有重要的帶頭和引領作用。然而，腐敗與欺詐的存在，會大大減弱跨國公司在華經營的規(guī)范性，不利于跨國公司將國際經營規(guī)范和環(huán)境保護準則帶入中國。對腐敗與欺詐的治理可以在緩解跨國公司在華制度套利傾向的同時鞏固中國法制建設的成效，也將跨國公司在華的并購交易向更符合中國利益的方向引導。

＼[參考文獻＼]

＼[1＼]聯(lián)合國貿易和發(fā)展組織.世界投資報告＼[R＼].Geneva：UNCJAD，2014：1142.

＼[2＼]Jim O' Neil.The World Needs Better Economic BRICs＼[R＼].New York：Goldman Sachs，2011：721.

＼[3＼]George P Schultz.Institutions and the Rising Economic Value of Man＼[J＼].American Journal of Agricultural Economics，1968，50（5）：127.

＼[4＼]North C Douglass.Institutions， Institutional Change，and Economic Performance＼[M＼].Cambridge，MA：Harvard University Press， 1990：1978.

＼[5＼]Richard W Scott.Institutions and Organizations＼[M＼].Thousand Oaks，CA：Sage，1995：1732.

＼[6＼]潘鎮(zhèn)，殷華方，魯明泓.制度距離對于外資企業(yè)績效的影響：項基于生成分析的實證研究＼[J＼].管理世界，2008（7）： 103115.

＼[7＼]Klaus E Meyer，Sinani Evis.When and Where Does Foreign Direct Investment Generate Positive Spillovers： A Metaanalysis＼[J＼].Journal of International BusinessStudies，2009，40（7）：10751094.

＼[8＼]Katrin Muehlfeld，Padma Rao Sahib， Arjen van Witteloostuijn. Completion or Abandonment of Mergers and Acquisitions： Evidence from the Newspaper Industry，19812000＼[J＼].Journal of Media Economics，2007，20 （2）：107137.

＼[9＼]Mike W Peng， Denis Y L Wang， Yi Jiang. An Institutionbased View of International Business Strategy： A Focus on Emerging Economies＼[J＼].Journal of International Business Studies，2008，39（5）： 103115.

＼[10＼]Jay B Barney.Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage＼[J＼].Journal of Management，1991，17 （1）：99 120.

＼[11＼]Micheal petitive Strategy＼[M＼].New York： The Free Press，1980：2774.

＼[12＼]桑百川.外資控股并購國有企業(yè)的問題與對策＼[J＼].經濟研究參考，2002（10）： 3943.

＼[13＼]王雷，韋海鳴.外商直接投資與中國區(qū)域經濟制度變遷＼[J＼].財經科學，2003（5）：2127.

＼[14＼]范黎波，張嵐.中國企業(yè)LPSS能力與制度的雙維共變：以中糧集團為例＼[J＼].中國工業(yè)經濟，2012（9）： 135147.

＼[15＼]Tatiana Kostova，Srilata anizational Legitimacy Under Conditions of Complexity：The Case of the Multinational Enterprise＼[J＼].The Academy of Management Review，1999，24（1）：111129.

＼[16＼]Tatiana Kostova，Kendall Roth.Adoption of an Organizational Practice by Subsidiaries of Multinational Corporations： Institutional and Relational Effects＼[J＼].The Academy of Management Journal，2002，45（1）：215233.

＼[17＼]Ray Barrel，Sylvia Gottschalk，Hall G Stephen.Foreign Direct Investment And Exchange Rate Uncertainty In ImPerfectly Competitive Industries＼[J＼].General Information，2003：7799.

＼[18＼]Quan Li，Adam Resnick.Reversal of Fortunes：Democratic Institutions and Foreign Direct Investment Inflows to Developing Countries＼[J＼].International Organization，2003，57（1）：175211.

＼[19＼]張建紅，周朝鴻.中國企業(yè)走出去的制度障礙研究：以海外收購為例＼[J＼].經濟研究，2010（10）：8091.

＼[20＼]Mohsin Habib，Leon Zurawicki.Corruption and Foreign Direct Investment＼[J＼].Journal of International Business Studies，2002，33（2）：291307.

＼[21＼]Peter J Buckley，Jeremy Clegg，Adam R Cross，et al.The Determinants of Chinese Outward Foreign Direct Investment＼[J＼].Journal of International Business Studies，2007，38：499518.

＼[22＼]Amanda Perry.Effective Legal Systems and Foreign Direct Investment： In Search of the Evidence＼[J＼].The International and Comparative Law Quarterly，2000，49（4）：779799.

篇2

關鍵詞：集團公司；財務控制制度；集權模式；分權模式

財務控制制度是集團公司對其旗下的子公司的財務制度的管理、約束和控制。良好的財務控制制度有助于加強集團公司的控制權和領導權，有利于實現(xiàn)統(tǒng)一的、協(xié)調的市場營銷模式和服務標準，為實現(xiàn)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標起到推動作用。目前，集團公司對分公司的財務控制模式主要有：集權、分權以及混合式三種模式。財務控制模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展起著非常重要的作用，所以加強和完善集團公司的財務控制制度是一項非常重要的工作和任務，任何集團公司都應加以重視和關注。

一、集團公司財務控制模式

財務控制制度的核心內容就是如何在集團公司和分公司之間劃分與財務相關的權利。這里的財務權利主要包括以下三方面的內容：重大財務事項決策權，如投資、資本結構調整；現(xiàn)金調度與支配權，指分公司對現(xiàn)金收支的額度范圍；日常財務處理事宜。集團公司對子公司的財務控制模式主要有：集權模式、分權模式以及混合模式。

（一）集權模式

集權模式的財務控制模式是指企業(yè)的各項財務決策權力都集中在集團公司，各分公司依照總公司的決策和財務政策執(zhí)行。

集權模式的財務制度的優(yōu)點主要是：第一，便于統(tǒng)一指揮。各分公司統(tǒng)一執(zhí)行總公司的決策和命令，使得集團的經營處于統(tǒng)一方針戰(zhàn)略上；第二，迅速調動企業(yè)資源?，F(xiàn)在的市場環(huán)境變化比較大，各企業(yè)面臨的風險也比較大，一旦某分公司出現(xiàn)資金不足或者其他的財務危機，如果沒有外援的話很可能就面臨著破產的后果。如果由集團公司決定財務支出，集團公司就能夠站在全局的角度，綜合考慮各項影響因素和后果做出調整資金的分配，這樣就能夠保證企業(yè)的完整性；第三，稅務運籌的需要。集權式的財務控制制度下，集團公司負責繳納營業(yè)所得稅等各種稅種。這種集中核算的稅收是抵消了各分公司盈虧不一之后的稅額，總納稅額比各分公司分別繳納稅額要少一些。

但是集權的財務控制模式也是存在一定缺點的，比如，集團公司對各分公司的具體情況并不是十分的了解，所做的決策也不一定適合所有的分公司，這樣就會造成一部分分公司在經營方針政策上的失誤。另外，這種高度集中的集權式財務控制制度損害了分公司管理人員的積極性。

（二）分權模式

分權式財務控制模式是指財務決策的權利下放到各分公司，集團公司只保留少數、重大的關乎企業(yè)整體利益和長遠發(fā)展的決策。

分權模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：第一，分公司十分了解自身的運作情況，能夠很好的做出符合公司長遠發(fā)展的財務決策；第二，有利于充分調動各分公司的積極性、主動性以及創(chuàng)造性。賦予各分公司一定的權利有利于驅使他們在積極調動各種資源努力實現(xiàn)績效。

分權模式的缺點主要體現(xiàn)在：第一，目標不一致風險。各分公司的目標可能不同于集團公司的總目標，不利于集團公司的整體發(fā)展；第二，提高了內部競爭，導致控制失效。權利下放到各分公司后，分公司把落腳點放在了本位利益上，沒有考慮整體利益，在使用資源的過程中可能會出現(xiàn)分公司之間的競爭，一旦集團公司董事會不能有效的控制這種局面，就會使得內部資源配置失效、費用管理不合理以及利潤分配不公平的現(xiàn)象。

二、影響集團企業(yè)財務控模式的因素

集權和分權兩種模式都應該在完善的財務控制制度的體系下實施和完成，建立財務控制制度首先要了解影響財務控制制度的因素有哪些。

（一）集團公司所處行業(yè)

企業(yè)所處行業(yè)不同是決定集權模式和分權模式的基本因素。單一化或者一體化行業(yè)情況下對財務控制能力要求比較高。多元化經營較適用于分權模式，多元化經營囊括了很多行業(yè)，集團企業(yè)不可能對各個行業(yè)都十分清楚和了解，所以將財務權力適度的下放給分公司是十分明智的選擇。以筆者所處的集團為例，以經營鋼材業(yè)務為主，兼營石油、木材等業(yè)務，涉及服裝等行業(yè)又有多元化的特點，單一中又有多元的因素，鋼材連鎖在全國各地布點，統(tǒng)一經營政策、統(tǒng)一廣告模式、店面設計等，具有集權的特點，推廣品牌經營，提高公司的知名度，多元產業(yè)相對獨立，根據經營特點設立連鎖管理制度、多元的管理制度，靈活管控，提高了企業(yè)的競爭力。

（二）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是指導企業(yè)一切決策和活動的總方針，企業(yè)的任何決策都離不開發(fā)展戰(zhàn)略這個大的前提，財務控制模式的選擇也受到發(fā)展戰(zhàn)略的影響。擴張性的發(fā)展戰(zhàn)略鼓勵分公司的積極性和創(chuàng)新性，分權式財務控制模式是比較適用的。當企業(yè)實行緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略時，要求企業(yè)的經營決策都需要集團總部的審批，集權式財務控制制度是比較適用的。

（三）企業(yè)集團的發(fā)展階段

發(fā)展、成長、成熟、衰退四個階段過程了企業(yè)的生命周期。每個階段企業(yè)的經營戰(zhàn)略是不同的，所以財務控制模式以及制度的建立都是有影響的。在成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的各項工作已經步入正軌，有了較強的經濟實力，要加強對份公司的財務控制能力，保證各分公司能在統(tǒng)一的戰(zhàn)略上行動。當企業(yè)處于衰退期時就要下放權力和財力，刺激和鼓勵組織上靈活性和創(chuàng)造性。

（四）分公司對集團公司的重要程度

分公司決策對集團公司的影響程度大小也制約著集團公司對其的財務控制模式的選擇。有些分公司的戰(zhàn)略目標、核心能力以及市場與集團公司的目標一致，而且分公司的收益情況對集團公司來講占一大部分，對于這類的分公司，就要實施集權式財務控制模式。這樣有利于保證高度統(tǒng)一性，降低財務風險系數。

三、集團公司財務控制制度建立和實施的建議

財務控制模式也不是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變、涉足的行業(yè)發(fā)生變化以及企業(yè)自身的逐步擴大，財務制度模式也會發(fā)生變化。為了保證集權以及分權模式能夠良好的得到實施，集團公司有必要建立一套規(guī)范和完善的財務控制制度。

（一）加強公司治理結構控制

公司治理結構是指股東大會、董事會、監(jiān)事會以及高級管理人員對權利和責任的劃分。完善和建立財務控制制度就是要通過這些組織結構促使一些有關財務決策和制度的達成。其中起著核心作用的是董事會以及高級管理層人員。

建立完善的財務控制制度首先要保證董事會人員中存在專業(yè)的財務工作人員，保證其能在董事會上使得集團公司能夠合理的分散財務權利，促使集團財務控制制度能夠有效的得到執(zhí)行。具體的工作流程是在董事會召開之前或者進行期間，專業(yè)的財務人員向董事會提交相關的財務數據，提供專業(yè)的意見以及備選方案。另外，董事會也可以聘請第三方專業(yè)咨詢公司，綜合考慮本集團的具體情況，提出可行的建議和意見。

為了保證高級管理人員在財務管理和控制中的作用，首先要保證集團公司的高層管理人員以及分公司的高層管理人員中要有專業(yè)的財務人員，這樣才能在一些重大決策時充分考慮財務狀況；其次，財務負責人的職權要非常明確。職權是賦予工作崗位特定的權利和責任，明確的職權有利于制度的執(zhí)行和實施。

（二）提高內部審計

內部審計是對企業(yè)內部的財務進行監(jiān)督和控制的獨立性工作。內部審計能夠幫助集團企業(yè)及時了解各分公司的財務數據和信息，以評價相關的財務決策是否符合集團的整體利益。第一，集團公司要設立專門的審計部門，保證審計部門以及工作人員的獨立性，明確規(guī)定審計工作人員的責任和權利；第二，定期對分公司進行審計工作。審計的對象是分公司的各個部門，審計人員要掌握分公司各部門的成本、費用數據，分析是活動是否在合理的范圍內，尤其是對財務部門的審計工作更要注重細節(jié)和關鍵工作；第三，建立完善的內部審計體系。審計工作是一項工作量巨大的工作，需要對各部門的生產和運行情況有比較深入的了解，所以需要制定規(guī)范的審計流程以及對審計人員進行專業(yè)知識的培訓。

（三）財務文化控制

財務控制制度的實施需要在一個良好的財務文化中執(zhí)行和實施。財務文化是財務工作人員在長期的崗位工作中逐步積累起來的工作經驗和行為規(guī)范，使之形成獨具特色的文化體系。建設財務文化要遵守以下原則：第一，財務文化不能與集團公司文化相沖突。成員企業(yè)的財務文化應該服從于集團公司的整體目標和組織文化；第二，具體化原則。要把財務文化落實到具體的工作過程中，不能僅僅停留于表面工作或者流于形式。尤其是管理人員更要以身作則，認真執(zhí)行公司的方針政策；第三，專業(yè)化原則。財務文化要與財務制度和財務體系緊密的結合在一起，顯示出財務文化的專業(yè)性。

（四）適時調整財務控制模式

沒有一成不變的財務控制模式，也沒有完美的財務控制模式。集團企業(yè)在發(fā)展的過程中要綜合考慮影響財務控制模式的因素，認清企業(yè)目前所處的市場環(huán)境、準確定位企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及與行業(yè)標桿企業(yè)的差距，選擇適合當期環(huán)境的財務控制模式。

四、結束語

集團公司對子公司的管理和控制主要體現(xiàn)在財務控制制度上。集權式和分權式是兩種基本的財務控制模式，這兩種模式是根據有關財務決策的權利掌握在集團公司還是分公司劃分的。兩種模式各有優(yōu)缺點，以及各自適用的條件，集團企業(yè)應該根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、所處行業(yè)以及分公司對總公司的影響程度綜合決定選用哪種模式，而且財務控制模式不是固定不變的，企業(yè)要根據環(huán)境的變化調整財務制度控制模式。財務控制制度的建立需要很多體系和規(guī)章制度作為支撐，如加強公司治理結構、完善內部審計制度以及建立企業(yè)財務文化等，這些都有助于集團企業(yè)實現(xiàn)對分公司的財務控制工作。

參考文獻：

1.王麗敏，李凱.國有大型總分公司式企業(yè)集團財務控制評價及實證分析[J].財會通訊，2010（11）.

2.張佳林，尉曉君.企業(yè)集團財務控制對策研究[J].湖南大學學報，2010（1）.

3.趙麗.加強企業(yè)集團財務控制環(huán)境建設的幾點思考[J].財務與會計，2011（3）.

4.張芳芳，吳偉，張裕明.討論我國集團公司內部會計控制現(xiàn)狀與對策[J].經營管理者，2009（5）.

篇3

［關鍵詞］財務風險風險管理資本結構

        財務風險是指在一定的時期內，公司在進行各項財務活動時，其實際財務收益由于受到內外部環(huán)境變化以及各種難以預計或無法控制因素的影響，而偏離了預期財務收益，從而蒙受損失的可能性。它包括籌資風險、投資風險、資本運營風險以及利益分配風險等，是企業(yè)經營風險的財務表現(xiàn)形式，使得企業(yè)經營和財務狀況充滿了不確定性，不利于公司的穩(wěn)健協(xié)調發(fā)展。在社會化大生產的市場經濟條件下，財務風險是必然存在的，它貫穿于企業(yè)財務管理的全過程，影響了財務管理工作的各個環(huán)節(jié)。公司對于其財務風險進行管理的目標是為了對財務風險做出正確的預測并熟悉風險的來源，通過建立健全風險管理機制來適當控制和防范財務風險，從而將其造成的損失降至最低程度，保障公司收益最大化，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

        一、公司財務風險的基本特征

        （一）財務風險客觀必然存在

        在市場經濟條件下，公司的日常經營運作離不開其財務活動，其財務系統(tǒng)在價值增值過程中不可避免會面臨種種不確定性，因此，財務風險是客觀必然存在的，不以人的意志為轉移。在財務活動中，必然會發(fā)生實際結果與預期目標的背離。風險管理人員只能利用各種手段來控制和避免風險，而難以完全消除風險。

        （二）財務風險難以預測

        由于公司的財務狀況具有不確定性，財務風險在一定時期和一定條件下發(fā)生的可能性是難以預測的，這就增加了公司財務風險管理的難度。而且，由于影響財務活動的各種相關因素不斷變化，對財務風險難以做到完全的事前評估和防范。

        （三）財務風險的收益與損失成比例

        與其他風險相似，財務的風險與收益是共存的，且兩者成正比例，公司面臨的財務風險越大，其獲得的收益一般就越高。因此，在一定情況下，公司面對存在的財務風險會積極改善內部管理，提高了資金運用效率以及生產經營活動的連續(xù)性，從而有利于保持公司經濟效益的穩(wěn)定性，提高了企業(yè)長期增長潛力。

        （四）財務風險廣泛普遍存在

        隨著我國市場經濟體制的初步建立，公司財務風險體現(xiàn)在多種財務關系上，在企業(yè)財務管理的全過程中普遍存在。當公司在籌集和運用資金，對經營資金進行積累和分配時，公司財務風險均會發(fā)生。

        二、公司財務風險的成因分析

        （一）公司財務管理應對經濟變化的能力欠缺

        在公司進行財務管理過程中，公司面臨的外部經濟條件的變化會對其財務活動產生重要影響。公司做出的財務決策受到其財務管理經濟環(huán)境的外部約束，只能被動的適應它們的變化和要求。財務管理所處的經濟環(huán)境包括經濟走勢、產品供求、物價水平以及匯率波動等，它們的復雜多變是產生財務風險的主要外部原因。公司的財務風險往往源自于宏觀經濟環(huán)境的不利變化，這些公司無法掌控的外部因素嚴重影響了公司的財務管理活動。例如，持續(xù)的通貨膨脹會使公司貨幣性資金持續(xù)貶值而實物性資金相對升值，使得公司在資金供給發(fā)生短缺的同時，資金成本持續(xù)升高，從而對公司的經營現(xiàn)金流產生不利影響。而與此同時，我國目前公司的財務管理系統(tǒng)存在諸多缺陷，管理人員素質低下，缺乏管理基礎工作，導致公司經營難以應對經濟環(huán)境的不利變化，使得公司財務風險頻繁發(fā)生。

        （二）公司財務決策失誤頻發(fā)

        建立科學的財務決策機制是避免財務決策失誤的前提，而缺乏科學的財務決策機制容易造成決策失誤，這是產生財務風險的重要原因。我國市場經濟體制初步形成，還未廣泛建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使得在我國公司運營中，普遍存在著管理者利用其經驗來進行財務決策的現(xiàn)象，而這種主觀決策方式往往導致決策失誤，使公司遭受財務風險。公司財務決策失誤集中表現(xiàn)在投資決策過程中，例如在新產品投資項目決策中，財務決策部門忽視了進行可行性研究的重要性，沒有認真的去搜集全面真實的成本信息，沒有去周密系統(tǒng)的分析和研究產品需求，導致做出錯誤的投資決策。在項目實際運營中，由于對收益的錯誤預期，使得難以按期收回固定投資，公司面臨巨大的損失。同時，決策失誤及盲目投資減少了公司的投資效益，降低了企業(yè)長期償債能力，使公司處于更大的財務困境之中。

        （三）公司資本結構不合理

        公司資本結構是指公司總資本中權益資本與負債資本的比例關系，通過借入財務資本，公司能夠最大限度地追求經濟效益，利用債務杠桿賺取超額利潤。企業(yè)借入資金需要償付借入成本，因此為了持續(xù)經營，公司必須保證通過借款經營所取得的利潤高于借款利息。但是，目前我國公司為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務管理日標，盲目擴大財務杠桿比率，歪曲了企業(yè)的資金成本，導致資本結構嚴重不合理。公司過度追求獲取財務杠桿的利益，便會加大負債籌資比率，高收益往往伴隨著高風險，過高的負債比率使得公司借款的風險溢價不斷提高，大大增加了公司通過發(fā)行債券和借款籌資的籌資成本，導致公司定期支出的利息等固定費用增加，當公司用自有資金所創(chuàng)造的正常利潤難以彌補借款利息時，公司財務狀況就會惡化。

        （四）公司財務風險管理制度存在缺陷

        我國公司內部財務關系混亂，財務風險管理制度不完善也是造成公司財務風險的重要因素。公司沒有建立成熟有效的內部控制制度和完善的成本控制制度，使得資金管理混亂無序，財務信息傳輸滯后和缺乏準確性。公司的財務管理系統(tǒng)廣泛存在機構設置不合理，財務管理規(guī)章制度不健全等缺陷，導致當面對外部環(huán)境的不利變化時，公司財務管理系統(tǒng)缺乏適應能力和應變能力，無法科學的預見財務風險。同時，公司內部各部門之間的財務關系混亂，在管理和使用資金時權責不明，利益分配等方面缺乏有效監(jiān)管，從而造成資金使用缺乏效率，極易發(fā)生資金流失，無法保證資金的安全和完整，使公司面臨較大的財務風險。

        三、加強公司財務風險管理的策略分析

        （一）增強企業(yè)應對經濟環(huán)境變化的能力

        經濟環(huán)境的復雜多變是公司遭受財務風險的外部原因，企業(yè)日常財務管理受到這些存在于企業(yè)之外的經濟環(huán)境因素的深刻影響。雖然外部經濟環(huán)境的不利變化必然給企業(yè)帶來財務風險，但公司難以預見和無法改變這種外部變化，無法對其施加直接影響。但是，面對經濟環(huán)境的變化，公司并非無所作為。外部環(huán)境的變化有其自身的規(guī)律和趨勢，通過對其進行認真分析和研究，建立相應的風險預警機制，公司可以把握環(huán)境可能將要發(fā)生的變化，預測公司將要面臨的風險。針對環(huán)境變化的預測，公司應制定多種應變措施，對財務管理政策和管理辦法適當調整，從而增強公司應對財務管理環(huán)境變化能力，減少環(huán)境不利變化對財務管理活動的沖擊，以此降低企業(yè)面臨的外部財務風險。

        （二）建立科學的財務決策機制

        經驗決策和主觀決策大大增加了決策失誤的可能性，而錯誤的財務決策必定會導致公司財務管理的失敗，增加公司財務風險。因此，為了防范財務風險，公司必須提高決策的科學化水平，建立科學的財務決策機制。為了實現(xiàn)公司目標，首先要明確企業(yè)財務決策的目標，確定與公司目標一致的財務目標是科學財務決策的前提。在充分考慮財務風險的前提下，科學評價財務決策，通過綜合運用各種財務風險分析方法來確定最優(yōu)的決策方案。在財務決策的實施階段，應加強對實施過程的監(jiān)督，此時財務管理的中心環(huán)節(jié)是積極控制財務決策實施中的財務風險，從而合理控制公司總財務風險，保障公司決策順利實施。

        （三）確定合理的資本結構

        公司財務風險與其資本結構與理財目標密切相關，因此，合理的資本結構有利于公司規(guī)避財務風險。公司資本結構是否合理取決于籌資決策，公司在籌資時應結合自身實際，對有關影響因素綜合考慮，以確定最佳資本結構，并在長期籌資決策中保持該最佳比例。公司籌資決策需要選擇適當的籌資方式、籌資對象、籌資金額以及籌資期限。管理者應權衡成本與收益，比較分析股權融資與債權融資，選擇合適的籌資方式與籌資對象；恰當的籌資金額和籌資期限有利于公司降低償債壓力，保證正常的資金運轉，因此，為了健康、穩(wěn)健的發(fā)展，公司應保持適當的資產負債率和債務期限搭配?？傊?，公司應優(yōu)化資本結構，在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，降低綜合資本成本和財務風險。

        （四）完善公司的財務風險管理制度

        公司如果沒有明確的財務風險管理制度，財務風險管理的目標和方向就會模糊，勢必造成財務風險管理效率的低下，因此，完善的財務風險管理制度是防范財務風險不可缺少的重要措施。內部控制是公司財務風險管理制度的核心，為了完善公司財務管理制度，首要任務就是建立和強化企業(yè)內控機制，加強對資金的管理，提高資金的使用效率。首先，全面梳理企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程，尋找工作流程中存在的風險及相應控制措施；其次，對現(xiàn)有內部財務控制制度進行審核，并補充和完善相關監(jiān)管漏洞，健全內部控制措施。同時，加強對主要業(yè)務節(jié)點的控制，例如對現(xiàn)金管理建立資本預算體系，對公司的現(xiàn)金實行預算控制管理，這可以為公司提供預警信號，公司管理者就能夠及早采取防范措施，提高抵御財務風險的能力。

參考文獻：

［1］中國會計師協(xié)會．財務管理．經濟科學出版社［m］．2009.

［2］李詠梅，楊洋．財務風險管理研究探析．財會通訊［j］．2009/03.

篇4

1、煤炭企業(yè)內控制度的建立不完整、不科學。一些煤炭企業(yè)雖然建立起涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、融資決策、安全管理、生產技術、經營管理等方面的內控制度，但在實際執(zhí)行中內控制度存在以下問題:內控制度不完善，未涵蓋煤炭企業(yè)生產經營的重大經營活動，內控制度存在“死角”、“盲區(qū)”，造成一些經營活動缺乏內控約束;內控制度與企業(yè)實際不匹配，內控制度表面看十分完善、健全，但與實際經營環(huán)境脫節(jié)，南轅北轍，無法落實執(zhí)行;內控制度缺乏橫向、縱向的信息溝通，各自為政，無法信息共享。一些單項的內控制度很完善，但缺乏與關聯(lián)環(huán)節(jié)或過程管理內控制度的上下、左右溝通或協(xié)調，存在制度設計沖突、執(zhí)行結果沖突問題，無法兼容，信息無法共享。

2、煤炭企業(yè)治理結構不完善，無法形成有效的內部控制執(zhí)行體系。公司治理就是指股東、董事會、監(jiān)事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權力制衡關系，其中股東大會是公司的最終控制主體，董事會接受股東大會的委托，決定公司的政策方針，對經理層進行監(jiān)督，監(jiān)事會則對董事會的行為進行監(jiān)督，他們各負其責，協(xié)調運轉。但是，我國煤炭企業(yè)普遍存在治理結構不完善的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在:法人代表和總經理的權力邊界沒有明確界定，“長官意識”嚴重，總經理秉承董事長的意志行事。未按照《公司法》的相關規(guī)定建立科學、民主的投資決策系統(tǒng)、籌資決策系統(tǒng)、經營決策、人事任免等系統(tǒng)的內控管理制度;公司董事會缺乏獨立性，難以對經理層形成有效控制，監(jiān)事會功能有限，難以對董事會和經理層形成有效監(jiān)督，無法有效地對企業(yè)戰(zhàn)略決策、投資決策、經營決策等重大經濟活動進行過程監(jiān)督，造成內部制度形同虛設，無法發(fā)揮應有作用。

3、煤炭企業(yè)普遍缺乏內部控制評價機制，對內控制度執(zhí)行效果評估不足。任何制度的完善都需要有反饋的支持。內部控制評價機制是完善內部控制的必要工具，是保證內部控制順利實施，起到應有效果的機制。我國煤炭企業(yè)大多都有較為明確的內部控制制度，但對其執(zhí)行效果和制定標準卻沒有一個準確的評價機制。煤炭企業(yè)內控制度建設普遍存在重建設、輕執(zhí)行評估的現(xiàn)象。相當多煤炭企業(yè)在內控制度建設上，不惜重金聘請國內外咨詢機構對本企業(yè)的內控制度進行流程再造、優(yōu)化梳理?；緲嫿ㄆ鹨惶紫到y(tǒng)化的內控管理流程。但在生產經營過程中，執(zhí)行效果如何、關鍵控制點運行情況、運行薄弱環(huán)節(jié)，執(zhí)行“盲點”。與時俱進的更新完善等問題無人關注。造成內部制度執(zhí)行效果大打折扣。

4、缺乏良好的企業(yè)文化及和諧氛圍，無法調動員工落實內控制度的積極性，降低了內控制度在基層執(zhí)行的效果。企業(yè)的內部控制制度是否有效，依賴于健康的企業(yè)文化。企業(yè)文化是對待內部控制制度的一種態(tài)度，是企業(yè)管理行為在企業(yè)全體員工中形成的精神上的結果。企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭中實踐經驗的沉淀和升華，是企業(yè)員工實現(xiàn)自我發(fā)展、自我超越的核心支點，能夠在激烈的市場競爭中提升企業(yè)的管理水準。當前，我國煤炭企業(yè)在生產管理、安全管理、作業(yè)規(guī)程等方面規(guī)定了員工的責任和義務，在具體執(zhí)行中，重處罰，輕文化理念建設、一線員工缺乏對貫徹執(zhí)行制度必要性、主動性的理解。對立情緒嚴重，使內部控制的執(zhí)行缺乏活力。

二、完善煤炭企業(yè)內部控制的對策

1、完善煤炭企業(yè)法人治理結構，發(fā)揮公司董事會、監(jiān)事會的作用，實現(xiàn)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略決策、投融資決策、經營決策、人事任免決策等重大經營活動內控制度建設的科學性、有效性。煤炭企業(yè)要嚴格按《公司法》的要求，完善和規(guī)范企業(yè)法人治理結構建設，規(guī)范企業(yè)法人代表、總經理的職權邊界，規(guī)范企業(yè)董事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則，嚴格執(zhí)行企業(yè)董事會、監(jiān)事會的運作流程，發(fā)揮企業(yè)董事會、監(jiān)事會在企業(yè)戰(zhàn)略決策、投融資決策、經營決策、人事任免決策等重大經營活動的決策、監(jiān)督作用。確保煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略決策、重大投融資活動在企業(yè)內控制度的框架內規(guī)范、科學、安全運行。同時，煤炭企業(yè)要積極利用外部專家、權威機構的技術支持和風險評估，發(fā)揮外部專家或機構的智力支持，降低投資風險。

2、加強煤炭企業(yè)內控制度執(zhí)行效果評估。煤炭企業(yè)內控制度建立和完善，不應是一蹴而就的，也不是一勞永逸的，而是動態(tài)的，與時俱進的修正和完善。在市場經濟條件下，煤炭企業(yè)面臨的經營環(huán)境不斷發(fā)生變化，國際、國內市場供求變化、宏觀政策、金融政策等都會極大的影響煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略決策和生產經營?？陀^上要求煤炭企業(yè)必須適時對本企業(yè)運行的內控制度進行修訂和完善，對內控制度的執(zhí)行效果進行適時評估和風險測試，查找內控執(zhí)行的薄弱環(huán)節(jié)，查缺補漏，減低內控運行的風險。煤炭企業(yè)可以采取內控制度自我評估或聘請外部專家或機構對本企業(yè)內控制度運行效果進行評價。煤炭企業(yè)內控制度自我評價可以充分利用內部審計開展內部評價，內部審計既是企業(yè)內部控制的一部分，也是監(jiān)督內部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量，是對內部控制的再控制;外部專家或評估機構內控評價主要是聘請行業(yè)專家或機構對企業(yè)相關內控制度進行測試，出具評估報告，重點評估內控制度是否存在、設計是否合理、運行是否有效，內控薄弱環(huán)節(jié)，關鍵控制點執(zhí)行情況等進行總體評估并提出改進意見和建議。

3、建立內控風險評價及制信息披露制度。煤炭企業(yè)不僅應建立一套完善并有效執(zhí)行的內部控制制度，同時應建立對內控風險評價及信息披露制度。通過定期(季度)內控執(zhí)行情況及內控風險評價信息，有助于煤炭企業(yè)改進內部控制系統(tǒng)，防止和發(fā)現(xiàn)錯誤，有助于提升煤炭企業(yè)管理層的控制意識，并通過管理層改善控制環(huán)境，及時進行內控風險預警，督促企業(yè)相關業(yè)務部門及時發(fā)現(xiàn)生產經營過程中的運行偏差和漏洞，及時干預，保證企業(yè)運行良心發(fā)展。

篇5

【關鍵詞】 企業(yè)集團 財務管理 制度建設

一、企業(yè)集團財務管理目標

企業(yè)集團是指以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎，通過建立集權與分權相結合的管理體制，形成規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。企業(yè)集團主要是通過投資形式形成的控股與被控股關系，一般由母公司和子公司組成。企業(yè)集團的出現(xiàn)，使原來公司間的市場經營活動變?yōu)槠髽I(yè)集團內部的企業(yè)間交易，通過企業(yè)集團一體化的協(xié)調與管理，降低了交易成本。為了能適應企業(yè)集團化管理需要，企業(yè)集團財務管理模式必須由單一的企業(yè)財務管理向企業(yè)集團財務戰(zhàn)略方向轉變，體現(xiàn)企業(yè)集團財務管理的可持續(xù)發(fā)展理念、協(xié)同效應最大化的價值理念。企業(yè)集團只有實施有效的財務管理，才能真正實現(xiàn)對企業(yè)集團內子公司的控制，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

企業(yè)集團財務管理目標：通過有效的財務管理來防范風險，獲取最大的經濟利益，而滿足企業(yè)集團競爭的需要、滿足經營者業(yè)績的需要、滿足投資者回報的需要，保持企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。

二、目前企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀

目前我國大部分企業(yè)集團正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)轉型時期，并沒有形成一套有效的管理約束和監(jiān)督機制。很多企業(yè)集團只要求子公司每月提供財務報表，無法真實反映子公司的財務管理問題，導致企業(yè)集團不能對子公司進行有效財務管理，從而影響企業(yè)集團財務管理目標的實現(xiàn)和企業(yè)集團經營的正常發(fā)展。

目前企業(yè)集團財務管理模式可大致分為三種：集中管理型、分散管理型、集中與分散管理相結合型等三種類型，其主要表現(xiàn)形式如下。

1、集中管理型

企業(yè)集團總部集中控制和管理集團內子公司經營和財務，并做出相應的財務決策，各子公司必須嚴格執(zhí)行企業(yè)集團總部決策，只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。此類型有利于企業(yè)集團發(fā)揮財務調控功能，降低了企業(yè)集團財務風險和經營風險。但也帶來一些管理上的缺陷，如：財務管理權限高度集中在企業(yè)集團總部，容易挫傷子公司經營管理者的積極性，特別是由于信息掌握不完整容易造成決策低效率或失誤，使子公司應付市場變化的能力大大降低，從而影響子公司的正常發(fā)展。

2、分散管理型

企業(yè)集團總部掌握對子公司重大財務事項的決策權與審批權，而將其他財務事項的管理權下放到子公司。企業(yè)集團經營指標及財務管理制度通過子公司董事會去貫徹實施，此類型有利于提高子公司的生產經營積極性，增加子公司創(chuàng)造效益機會，但也帶來一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害企業(yè)集團整體利益，可能導致不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經營風險及重大問題，也不利于企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置，從而影響企業(yè)集團規(guī)模經濟效益的發(fā)揮。

3、集中與分散管理相結合型

這種類型強調管理結果有效性，同時對可能出現(xiàn)問題的過程進行控制，避免子公司的經營風險。其主要表現(xiàn)形式是企業(yè)集團公司對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、利潤分配權等事項進行集中管理，各子公司可在企業(yè)集團最高決策層授權下享有相當大的生產經營自，此類型可以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，這是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

企業(yè)集團財務管理模式多樣化，所帶來的管理效果也不盡相同，集中管理型財務管理模式存在著決策質量低、控制過程復雜等弊端，而分散管理型財務管理體制則存在財務控制力薄弱、約束性差等問題。因此，在實踐中可考慮在確保企業(yè)集團不失控制子公司前提下，實現(xiàn)集中與分散的適度結合。

三、實現(xiàn)企業(yè)集團有效財務管理方法及經驗

企業(yè)集團經營多樣化，必然帶來企業(yè)集團財務管理模式的復雜性，個人認為要實現(xiàn)企業(yè)集團有效財務管理，主要是通過企業(yè)集團財務管理制度制訂，在制度指導下編制有效的財務管理流程，達到實現(xiàn)企業(yè)集團有效財務管理目標。

1、企業(yè)集團財務管理制度建設

（1）企業(yè)集團財務管理制度建立。根據《公司法》、《會計法》、《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)會計制度》等相關法律、法規(guī)以及公司章程規(guī)定，結合本企業(yè)經營管理特點與對財務管理的要求，建立健全企業(yè)集團財務管理制度，制定有效的財務管理流程，以保證企業(yè)集團財務管理制度有效實施。企業(yè)集團財務管理制度包括企業(yè)集團財務管理制度、子公司財務管理制度、投資管理制度、預算管理制度、固定資產管理制度、成本費用管理制度、債權債務管理制度、公司內部控制管理制度、財務信息管理制度，以及財務管理基礎規(guī)范制度等等一系列制度。

（2）企業(yè)集團財務管理機構設置。企業(yè)集團總部設立財務管理中心，企業(yè)集團公司財務總監(jiān)擔任負責人，其職責主要負責企業(yè)集團總部與各子公司之間的財務信息溝通；負責企業(yè)集團內公司的財務資源分配、內部資金運用；負責企業(yè)集團的投資、集團戰(zhàn)略性成本管理工作；負責對子公司成本核算、成本控制進行必要的業(yè)務指導；負責企業(yè)集團財務預算的編制、控制、分析、考核等工作；負責企業(yè)集團公司經濟活動的預測、分析工作。企業(yè)集團總部可向子公司委派財務主管人員，同時在各子公司設立財務管理機構，主要職責是在遵守企業(yè)集團財務制度下能獨立開展會計核算和財務管理工作，參與子公司的經營決策。

2、企業(yè)集團授權制度建設

企業(yè)集團可根據“財權相對集中，分級授權管理”原則，制訂出企業(yè)集團的授權管理制度，規(guī)定企業(yè)集團總部及各子公司享有的經營管理權限，實現(xiàn)分級授權管理目的。一般來說，企業(yè)集團必須掌握籌資、投資、資金管理、資產處置等重大事項決策權，以達到控制企業(yè)集團的融投資風險，保持合理的資本結構目的。

3、采購管理制度建設

為了發(fā)揮集團采購的規(guī)模優(yōu)勢，獲取供應商更優(yōu)惠的規(guī)模化采購價格，從而降低企業(yè)集團采購成本，企業(yè)集團成立企業(yè)集團物資采購中心，負責建立一套集中采購流程更加高效化、專業(yè)化的運作體系，加強企業(yè)集團的采購質量檢查制度、供應商管理及考核制度，價格通報制度建設，實現(xiàn)高效率的供應鏈管理，增加企業(yè)集團利潤、提高企業(yè)集團市場競爭力。企業(yè)集團物資采購中心成員可根據企業(yè)集團的實際情況，由總經理、采購負責、財務主管、招標負責人等共同組成，也可根據實際情況不同具體確定參加人選。

4、關聯(lián)交易制度建設

企業(yè)集團化過程其實就是產業(yè)細分過程，使得企業(yè)集團的供應鏈環(huán)節(jié)之間彼此更加依賴，各子公司之間發(fā)生的轉移資源和義務事項，形成企業(yè)集團的關聯(lián)交易。企業(yè)集團應根據自身實際情況，著眼于集團經營戰(zhàn)略實現(xiàn)和經濟責任落實，科學制訂企業(yè)集團子公司關聯(lián)交易制度，來解決各子公司之間會或多或少的關聯(lián)交易問題，包括企業(yè)集團內企業(yè)間轉移產品、無形資產、研究開發(fā)項目之間交易問題。

5、預算管理制度建設

企業(yè)集團制訂預算管理制度，用于考核企業(yè)集團內各子公司的經營目標。企業(yè)集團總部制訂企業(yè)集團公司長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。各子公司根據企業(yè)集團部下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，主要包括計劃年度收入、負債、費用、籌資、利潤分配等項目，并上報企業(yè)集團總部審批后執(zhí)行。企業(yè)集團對子公司的預算指標擁有最終決定權。

6、財務信息管理制度建設

企業(yè)集團應建立一套完整的財務信息系統(tǒng)，來規(guī)范分析各子公司會計信息，加強企業(yè)集團內部上下之間信息溝通，通過會計軟件網絡系統(tǒng)使用，有權共享企業(yè)集團的會計信息，幫助決策者對未來經營方向和經營目標進行量化的分析和論證，從而對企業(yè)集團經營活動做出科學的決策，也達到實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司財務控制的目的。

7、財務監(jiān)督制度建設

企業(yè)集團制定《企業(yè)集團內部會計控制制度》等規(guī)章制度，建立有效的財務監(jiān)督機制，以保證企業(yè)集團財務管理制度的有效執(zhí)行。財務監(jiān)督機制主要由企業(yè)集團財務檢查與內部審計構成。其中：財務檢查主要由集團財務部門組織對子公司的財務檢查。重點檢查經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執(zhí)行情況，財務制度執(zhí)行情況等等；內部審計主要是設立審計部，制定《企業(yè)集團內部審計制度》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作，審計重點是評審某一項目或單位對財經法規(guī)和集團內部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進的要求。

8、財務信息披露制度建設

企業(yè)集團為了得到全面、及時的企業(yè)集團內子公司的財務信息，提高決策科學性，同時也必須實時監(jiān)控子公司經營狀況，企業(yè)集團應制訂企業(yè)集團財務信息披露制度，建立企業(yè)集團財務信息監(jiān)控系統(tǒng)，直接對企業(yè)集團總部總經理負責，隨時向總經理反映財務管理各項制度以及其他制度、計劃的執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時反映企業(yè)集團內子公司財務狀況和經營成果目的。

企業(yè)集團有效財務管理途徑主要是通過制訂企業(yè)集團的財務管理制度，并制訂相應的分級授權監(jiān)督制度，運用包括融資、投資、預算、資金控制、利潤分配及經營中的關鍵點控制等在內的財務管理手段，達到實現(xiàn)對子公司有效財務管理目的，使企業(yè)集團在激烈市場競爭中保持優(yōu)勢地位，促進企業(yè)集團迅猛發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 趙珊：淺談企業(yè)集團財務管理制度建設[J].交通財會，2003（1）.

篇6

關鍵詞：獨立董事；私營企業(yè)；治理結構

20世紀90年代中期以來，我國私營企業(yè)普遍開始面臨不同程度的經營困境，其不完善的治理結構與日益激烈的市場競爭的不適應開始成為制約私企發(fā)展的嚴重障礙，完善私營企業(yè)治理結構、提高企業(yè)的管理決策水平成為私企發(fā)展的當務之急。而獨立董事制度是有效提高企業(yè)決策水平、監(jiān)督和管理能力的一種制度安排，在私營企業(yè)治理結構中建立獨立董事制度對規(guī)范私營經濟的決策、促進私營企業(yè)進一步發(fā)展起到積極有效的作用。

一、 獨立董事制度概述

獨立董事制度起源于美國，又稱外部董事、非執(zhí)行董事或非經營董事，是指不在所受聘公司擔任除董事及董事會內職務以外的其他職務，并與公司及其主要股東不存在可能妨礙其獨立客觀判斷的實質性利益關系的董事。獨立董事的意義在于“獨立”二字上，獨立性表現(xiàn)在他們既不是經營者，與經營者沒有利益牽連；也不是交易關聯(lián)方，與企業(yè)沒有債權債務關系；而是掌握行業(yè)信息和決策知識的局外人。在美國、歐洲、日本等國家，獨立董事制度已經逐漸成為一項重要的企業(yè)制度，受到廣泛的應用。

在我國，2001年8月21日中國證券會了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，決定在我國上市公司推行獨立董事制度，其目的是使我國上市公司內部形成新的、更為有效的約束主體、完善董事會領導體制、建立科學治理結構的制衡機制，并有利于增進公司的透明度，促進公司實現(xiàn)所有權和經營權的分離，完善法人治理機制。

二、 我國私營企業(yè)治理結構存在的問題

從企業(yè)產權結構看，我國私營企業(yè)所有權與控制權分離度低。私營企業(yè)家集企業(yè)的所有權和經營權于一身，特別是在企業(yè)經營管理人員任免上的家族化、親緣化，其重要崗位往往安排其家組成員，不重視從外部引進高級專業(yè)管理人才，不重視利益分配機制的科學安排和正式契約的規(guī)范約束導致管理者素質跟不上企業(yè)規(guī)模的擴展，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

從公司治理機制看，我國私營企業(yè)主要以家族主導型治理結構模式為主。這種治理結構是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然企業(yè)中存在股東會、董事會及經理層，但絕大多數企業(yè)中的董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化特征。在這種狀況下，企業(yè)決策通常仍以企業(yè)主個人決策為主，董事會、股東會和經理層的決策功能沒有得到應有的發(fā)揮。

可以看出，我國私營企業(yè)產權結構和治理機制家族化的這一缺陷，使得原本應該在企業(yè)經營決策和監(jiān)督機制中起重要作用的董事會成為虛設，這將直接影響企業(yè)發(fā)展中的重大經營決策甚至可能造成更嚴重的后果。如何完善企業(yè)治理結構，提高企業(yè)管理水平已經成為私營企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關鍵問題。

三、 私營企業(yè)治理結構引入獨立董事制度的必要性

如上所述，我國私營企業(yè)要想在激烈的市場競爭和逐步規(guī)范的政策環(huán)境下持續(xù)發(fā)展，完善企業(yè)治理結構、建立現(xiàn)代企業(yè)制度就勢在必行。而在這一過程中，企業(yè)主將面臨著一個兩難的窘境：一方面從企業(yè)自身來看，有很多人認為只要建立了股東會、董事會、監(jiān)事會及管理層為核心的公司治理結構就算完成了企業(yè)的公司制改革，但是由于私營企業(yè)產權結構的特殊性，決定了企業(yè)主不愿也不可能釋放企業(yè)的經營決策權，這也就意味著企業(yè)治理結構中各層級人員配置仍然會像以前一樣，家族化、封閉化現(xiàn)象嚴重，公司制改革失去意義；另一方面從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，由于決策權和經營管理權的合二為一，決策上缺少必要的監(jiān)督、經營上具有很大的隨意性、經營不透明、社會屬性和社會功能的下降，勢必將影響到企業(yè)的發(fā)展。獨立董事制度無疑是解決這一兩難境地的一種選擇，獨立董事作為企業(yè)的“外腦”，會給企業(yè)帶來新的觀念與廣泛的信息資源，又不影響企業(yè)主對企業(yè)的領導權和控制權。獨立董事的存在可能使一向我行我素的私營企業(yè)主們感到一些“約束”，但正是這些“約束”才可以促使企業(yè)提升經營決策水平，把握正確的發(fā)展方向和機會。

獨立董事制度的引入對私營企業(yè)發(fā)展具有以下的作用：

1． 獨立董事加強了對私營企業(yè)的外部監(jiān)督。由于我國私營企業(yè)的所有權結構集中單一和資本市場不發(fā)達，來自外部的對企業(yè)控制權爭奪的壓力不大，加之公司治理的外部監(jiān)控方式尚不健全，使私營企業(yè)沒有得到有效的外部監(jiān)督。獨立董事的引入，可以通過對企業(yè)經營決策的參與、監(jiān)督的獨立性來加強對私營企業(yè)的外部監(jiān)督。

2．獨立董事的引入可使董事會這一內部機構適當的外部化。由于獨立董事不像內部董事那樣直接受制于企業(yè)控股股東和高級管理階層，因此能從股東層面保持董事會的獨立性，監(jiān)督和控制管理層，依法保護廣大職工的合法權益不受企業(yè)主的侵犯。

3．獨立董事具有較高的專業(yè)素質，有利于企業(yè)的經營管理活動。獨立董事應在知識結構、行業(yè)信息和實際經驗方面都具有相當的水平，能以其專業(yè)知識及獨立判斷促進董事會決策的科學化，提高企業(yè)的決策水平，避免因執(zhí)行董事決策能力的不足或失誤而有可能給企業(yè)帶來的不良影響，充分起到監(jiān)督作用。

4． 獨立董事應負起社會道德，促進企業(yè)健康發(fā)展。獨立董事的引入，應監(jiān)督企業(yè)守法經營、依法納稅，在提高企業(yè)經營水平的前提下，提升企業(yè)的社會功能和作用。

四、 建立和完善私營企業(yè)治理結構中的獨立董事制度

目前，雖然我國還沒有在私營企業(yè)推行獨立董事制度，但許多私營企業(yè)已經開始聘請專業(yè)人士作為企業(yè)的技術顧問、經營管理顧問等，有的企業(yè)甚至組成顧問團或專家咨詢委員會。這種顧問以專家身份對企業(yè)的咨詢意見對企業(yè)的發(fā)展雖然起到了一定的促進作用，但都是就事論事，缺少一種機制使專家豐富的理論知識和經驗同企業(yè)的經營實際更好的結合起來，使得咨詢專家的意見難以轉化為企業(yè)的科學決策。因此，在私營企業(yè)治理結構中引入獨立董事制度就成為解決這一問題的一種選擇，如何建立和完善私營企業(yè)治理結構中的獨立董事制度，本出一些建議如下：

1． 通過法律規(guī)范獨立董事的運作機制，保證獨立董事的有效性。在法律層面上，鑒于我國《公司法》和《證券法》尚無獨立董事的概念，目前我國企業(yè)的獨立董事很大程度上流于形式，沒有發(fā)揮出應有的監(jiān)督作用，這里可以嘗試通過相關部門先采用部門規(guī)章的形式加以規(guī)范，待這一制度比較完備時，再在相關法律法規(guī)中明確獨立董事的定義及相關要求，只有通過立法的形式才能保證獨立董事在企業(yè)特別是私營企業(yè)中的法律地位，才能真正發(fā)揮獨立董事對企業(yè)治理監(jiān)督的有效作用。

2． 健全獨立董事激勵機制，激發(fā)獨立董事的積極性。獨立董事對于私營企業(yè)來說是一個全新、獨特的群體，怎樣健全激勵機制來激發(fā)獨立董事的積極性，使其對所在企業(yè)盡職盡責也就相應的成為企業(yè)關注的問題。（1）薪酬激勵：對于獨立董事的薪酬（包括如何制定薪酬標準、獨立董事是否應該在企業(yè)中持股等）一直是困繞企業(yè)的一個難題，但是由于獨立董事在企業(yè)中并未出任職務，其對企業(yè)的作用很難用績效來衡量，相應的薪酬機制也就很難確定。筆者認為私營企業(yè)可以通過賦予獨立董事一定的股份，使其個人利益與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，這樣在自身利益的驅動下，自然有較強的動力去維護中小股東的利益。同時，能夠防止獨立董事與執(zhí)行董事之間發(fā)生共謀。（2）聲譽激勵：從組織行為學的角度來說，獨立董事制度有效運行的重要條件就是獨立董事屬于“社會人”或“社會價值人”，即通過擔任獨立董事，實現(xiàn)個人價值，獲得崇高地位，贏得良好聲譽，并在聲譽機制的作用下，獲取就聘公司之外的利益。獨立董事在利益和聲譽之間取舍時，會優(yōu)先選擇聲譽，始終保持應有的獨立性、公正性和客觀性，這表明聲譽資本在獨立董事市場上的存在及其重要性。針對獨立董事的個人情況，給予獨立董事不同程度的聲譽激勵，獨立董事對聲譽的需要越強烈，聲譽激勵對激勵獨立董事的職業(yè)性努力的作用就越大。

3． 建立和完善獨立董事監(jiān)督約束機制。獨立董事的主要職能是監(jiān)督公司管理階層抵制“內部人控制”或“大股東控制”的現(xiàn)象從而保護中小股東的權益，那么誰來監(jiān)督獨立董事呢？而由于獨立董事已經擁有超越公司個體的權利，指望通過完全由公司內部治理結構加以監(jiān)督，顯然是不現(xiàn)實的。筆者建議可以通過建立私營企業(yè)聯(lián)盟或協(xié)會來進行監(jiān)督，這種監(jiān)督是指私營企業(yè)之間共同制定對獨立董事水平、信譽等方面評價的標準，以此標準對獨立董事在私營企業(yè)中的表現(xiàn)進行評議并進行存檔，這些檔案在聯(lián)盟中的各私營企業(yè)間共享以達到對獨立董事的監(jiān)督作用。

五、 結語

獨立董事制度引入我國的時間并不久，對完善我國企業(yè)的治理結構及企業(yè)經營決策的監(jiān)督起到了一定的作用。但是在企業(yè)的推行和實踐中仍然存在著諸多問題，諸如獨立董事與企業(yè)監(jiān)事會之間的矛盾、獨立董事的選任以及獨立董事職能的劃分等等。尤其對于私營企業(yè)，由于其產權結構與治理機制的特殊性，要想在私營企業(yè)中建立獨立董事制度并使其真正發(fā)揮作用，還要通過學術界的探討以及在企業(yè)中不斷的實踐來實現(xiàn)，以此來完善私營企業(yè)的治理結構，建立起一種適應中國國情的私營企業(yè)獨立董事制度。

參考文獻：

1．宋艷濤，楊鵬起．民營企業(yè)發(fā)展中的獨立董事制度．石家莊經濟學院學報，2005，（2）．

2．陳佳貴，黃群慧．我國不同所有制企業(yè)治理結構的比較與改善．中國工業(yè)經濟，2001，（7）．

篇7

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務管理模式；選擇因素

一、企業(yè)集團定義及特點

19世紀末20世紀初，壟斷性組織的重要特征為橫向合并，即同一部門內部企業(yè)的聯(lián)合，卡特爾（Cartel）和辛迪加（Syndicate）是這種橫向合并的典型表現(xiàn)形式，是企業(yè)集團的雛形。但是，作為一種概念，最早是在1950年代的日本出現(xiàn)的，它是指由多個獨立法人組成的經濟聯(lián)合體。通常認為，企業(yè)集團是指以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。企業(yè)集團按照總部經營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經濟實體，或者雖無產權控制與被控制關系，但在經濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。

在結構形式上，企業(yè)集團表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為、多層次的組織結構；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行資產聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè)，既保持相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領導和分層管理的制度，建立了集權與分權相結合的領導體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區(qū)、甚至跨國度多角化經營的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的一體化整合性與管理的協(xié)同性以及由此復合生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)集團財務管理三種模式分析

簡而言之，財務管理的主要內容就是籌資管理、投資管理、收益管理和營運資金管理等方面的規(guī)劃與控制?！澳Ｊ健?，是指某種事物的標準形式或者使人可以照著做的標準樣式。企業(yè)的財務管理模式是指在一定的社會環(huán)境下，對企業(yè)財務關系和財務管理活動各種要素按照一定邏輯進行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內在聯(lián)系與結構形式的有機整體，是企業(yè)在資金籌集、運用、收回、分配等過程中對財務目標、財務環(huán)境、財務組織、財務觀念、財務制度、財務戰(zhàn)略等要素的綜合描述，把握這些因素，能夠更好地對企業(yè)資金進行管理，是企業(yè)獲得更好的經營利潤的重要制度保障。

根據經典財務管理理論，集團財務管理模式包括三種主要類型。

（一）集權型財務管理模式及其優(yōu)缺點

集權型財務控制模式是將子公司業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經營控制權都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內容。其特點是：集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

“集權型”財務控制模式的優(yōu)點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團總體目標的實現(xiàn)；有效的融資決策，集團可以憑借其資產和信譽優(yōu)勢，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。

實施“集權型”財務控制的缺點主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權限界定不清，無法將所有權與經營權從真正意義上分開，財權與行政權混淆，導致無法按經濟規(guī)則有效地進行管理，權利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經營者的積極性，制約了成員單位理財的積極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應變能力差，由于決策集中、效率降低，應對市場環(huán)境變化的能力不足。

（二）分權型財務管理模式及其優(yōu)缺點

分權型“財務控制模式是指決策權分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營和財務活動。分權型的特征是：子公司具有相對獨立性，在財權設置、資本融入及投出和運用，財務收支，費用開支等方而均有充分的決策權；母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司的經營活動，而是以間接管理為主。

實施“分權型“財務控制的優(yōu)點主要有：有利于調動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；財務決策周期短，決策針對性強，應對市場變化能力強，決策失誤的風險性降低；分散了母公司融資風險。各子公司自行籌措資金、自行承擔融資成本，降低了母公司財務風險；有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風險意識，使之更加謹慎地分配和使用資金。

實施“分權型“財務控制的缺點主要有：企業(yè)集團內部財務目標的不協(xié)調。在分權情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財務目標，成員企業(yè)財務目標的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團財務目標的實現(xiàn)；統(tǒng)籌使用企業(yè)集團資源受到一定限制。過度分權，增加了企業(yè)集團生產經營過程中的矛盾和不協(xié)調性，影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的重復浪費，造成企業(yè)集團整體實力及市場競爭力的下降；不利于集團的納稅籌劃，不能利用各種手段合理避稅。

篇8

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。這是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業(yè)關注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環(huán)境以及人們對財務管理的預期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業(yè)財務控制的主體首先是公司董事會。

根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。

本文強調董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業(yè)，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術執(zhí)行這兩個領域里，既需要有務虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業(yè)經營者的職責，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業(yè)財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)，所以財務控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業(yè)財務資源（資金、技術、人力、信息）或現(xiàn)金流轉。

4、財務控制的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節(jié)，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構、專業(yè)證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現(xiàn)其目標的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧粘杀竟芾怼返?頁，東北財經大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現(xiàn)實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業(yè)”或“關門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協(xié)調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協(xié)調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務控制的任務是就通過調節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。所以，財務控制在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現(xiàn)的重要意義。

三、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業(yè)務全過程、各個經營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調節(jié)。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經營與協(xié)調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業(yè)務。這些例外的經濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系、完善企業(yè)經營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財務總監(jiān)委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。

篇9

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。這是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業(yè)關注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環(huán)境以及人們對財務管理的預期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業(yè)財務控制的主體首先是公司董事會。

根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。

本文強調董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業(yè)，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術執(zhí)行這兩個領域里，既需要有務虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業(yè)經營者的職責，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業(yè)財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)，所以財務控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。

3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業(yè)財務資源（資金、技術、人力、信息）或現(xiàn)金流轉。

4、財務控制的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”?！皟炔繖C制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業(yè)績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節(jié)，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構、專業(yè)證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現(xiàn)其目標的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧粘杀竟芾怼返?頁，東北財經大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現(xiàn)實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業(yè)”或“關門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協(xié)調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協(xié)調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務控制的任務是就通過調節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。

所以，財務控制在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現(xiàn)的重要意義。

三、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業(yè)務全過程、各個經營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調節(jié)。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經營與協(xié)調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業(yè)務。這些例外的經濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系、完善企業(yè)經營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。5、財務總監(jiān)委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等?！啊卑鏅嗨?/p>

篇10

關鍵詞：上市公司　內控制度　科學管理

1.上市公司內控制度的實質、分類及內涵

1.1內控制度的實質。內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，是保障上市公司運作業(yè)務正常進行并實現(xiàn)預定工作目標，以及防范和化解經營風險的有效手段。上市公司內控制度的實質就是實現(xiàn)公司的自我規(guī)范、自我約束和自我完善。

1.2內控制度的分類。主要分為兩大方面，分別是內控機制和內控文本制度。內控機制說的就是上市公司的組織結構之間的相互制約，大體上可以分為三個方面：首先是決策系統(tǒng)，它主要包括股東會、董事會等能夠決策的相關機構。其次是執(zhí)行系統(tǒng)，它主要是包括公司總經理以及總經理的辦公室、各個職能部門、其他的分支機構等各個層次的執(zhí)行機構，這些執(zhí)行機構主要負責的工作是將股東會和董事會的各項決議付諸行動；最后是監(jiān)督系統(tǒng)，它由監(jiān)事會、稽核部兩個主要部門組成。

2.國內上市公司內控制度建設中存在的主要問題

目前一些上市公司內部環(huán)境存在缺陷，風險評估不完善，控制活動不合理，信息與溝通不順暢，未形成有效的內部監(jiān)督機制，具體表現(xiàn)在：

2.1上市公司的股東大會、董事會的制度還不夠完善。一般的上市公司都成立了自己的董事會、股東大會，但并沒有實質的決策權，這就造成了股東大會形同虛設，致使上市公司的決策系統(tǒng)不完整，使得公司的決策權都掌握在總經理一個人的手上，失去了民主，科學的管理體制，使上市公司的決策風險大大提高。其次，監(jiān)事會的規(guī)章制度不完善。大部分上市公司沒有設立監(jiān)事會或者雖然設立了監(jiān)事會，但是都是有名無實，根本起不到對公司高級職員的有效監(jiān)督。

2.2 上市公司的企業(yè)管理層重生產、輕經營，重開發(fā)、輕內部后續(xù)管理，沒有將公司內部控制制度建設放到全局的戰(zhàn)略高度來思考和對待，管理力度呈逐層遞減趨勢，管理效應也層層弱化。

2.3 有的上市公司雖然有為數不少的內部控制規(guī)章制度，但僅僅是紙上談兵，流于形式，各項規(guī)章、制度和操作規(guī)程的貫徹落實還不夠，互相銜接也不夠嚴密。

2.4 忽視財務內部稽核和內部審計的作用。有的公司沒有財會部門的稽核，有的雖有但不規(guī)范、未形成制度，還沒有達到能夠使各類財務決策權利、各項財會業(yè)務過程、各個操作環(huán)節(jié)和各個財會人員的行為都處于緊密的內部制約和監(jiān)控之下的科學、有效的財務控制水平。

2.5 在日常的內部控制制度管理方面，思想工作不深入，對職工的個人行為和思想狀況了解不夠，使一些管理隱患長期得不到發(fā)現(xiàn)和糾正。

3.上市公司內部控制制度建設的必要性

3.1 加強公司內部控制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內在要求。我國的上市公司經過近年的大發(fā)展，各上市公司的資金、人員、市場等都發(fā)展到了相當的規(guī)模，公司的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面必須適應公司進一步發(fā)展的要求。因此，加強公司管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，使傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過度，加強內部控制制度建設是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內在要求。

3.2健全的內部控制體系是提升管理效率的必然要求。為了提升管理效率，有效保證公司經營效益和財務報告的可靠性，以及法律法規(guī)的遵循性，上市公司必須形成一整套內部控制體系，通過對貫穿于經營活動全過程的自行檢查、自行制約和自我內部調節(jié)，規(guī)避公司經營風險，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤。健全的內部控制體系不僅是公司內部相互制衡、相互監(jiān)督的治理機制問題，更是在激烈的競爭環(huán)境中，公司得以生存、避免內部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求。

3.3建立有效的內部控制制度是參與國際競爭的迫切要求。雖然我國上市公司自我發(fā)展比較快，但還沒有實力完全按照國際規(guī)則參與市場競爭。一個重要的原因就是可持續(xù)發(fā)展能力不強，市場認可度不高。一個規(guī)范的、有效的公司內部控制制度，可以提高公司的市場認可度，提高公司參與國際競爭的實力和信心，適應境內外資本市場監(jiān)管的客觀需要。

4.內控制度建設在解決具體問題中的作用和價值

近年以來，國內一些上市企業(yè)通過建立健全內控制度，不僅使企業(yè)內部環(huán)境得到了很大的改善，而且也讓企業(yè)內部的關系得到了很好的理順，各個階層的責任制得到了全面落實，企業(yè)通過這個流程發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部存在的風險，進而進行有效的控制，最終通過有效的內控建設，提高了上市公司的管理水平和質量，實現(xiàn)了企業(yè)效益和企業(yè)價值的最大化。

5.結束語

上市公司內控制度的實施，對公司的發(fā)展及提升公司的管理水平起到了重要的作用，內控制度不僅使公司的經營風險大大的降低，也使得公司的經營利益有了一個很大的提升空間。但在建設內控制度的時候，不能設置一些虛有其表的東西，為了企業(yè)的發(fā)展，應該努力吸取國外的先進經驗，一直堅持走科學合理的經營路線，那么企業(yè)的明天會更加的輝煌。

參考文獻：