導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項(xiàng)目化管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作者簡(jiǎn)介：袁 遜（1960-），男，四川敘永人，川慶蜀渝公司重慶分公司經(jīng)理，從事項(xiàng)目管理工作。

摘要：根據(jù)川慶蜀渝公司參與雪佛龍、殼牌等公司反承包項(xiàng)目管理的實(shí)踐，探討反承包項(xiàng)目的國(guó)際化管理模式。

關(guān)鍵詞：反承包項(xiàng)目；管理模式；國(guó)際化管理

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-8409（2013）08-0110-03

自2008年以來，隨著石油市場(chǎng)的逐步放開，雪佛龍、殼牌、香港盛業(yè)等國(guó)際大公司相繼進(jìn)入國(guó)內(nèi)油氣市場(chǎng)進(jìn)行石油資源的勘探開發(fā)，從而出現(xiàn)了近年來頗為引人關(guān)注的“反承包項(xiàng)目”這個(gè)新名詞以及與之相關(guān)的管理問題。

雪佛龍公司2008年與中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司簽署了為期30年的天然氣資源合作開發(fā)和生產(chǎn)合同，雙方將合作開發(fā)四川盆地川東北區(qū)塊的天然氣資源。這一項(xiàng)目是中石油目前最大的陸上石油天然氣對(duì)外合作項(xiàng)目。川慶鉆探工程有限公司蜀渝公司自2008年底開始參與雪佛龍川東北高含硫的勘探開發(fā)反承包項(xiàng)目的招投標(biāo)。2009年底，公司在歷經(jīng)艱辛后最終簽訂下“雪佛龍四川范圍內(nèi)項(xiàng)目設(shè)施的場(chǎng)地平整和道路施工（F井組）”的施工合同，由此獲得了參與雪佛龍反承包項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)。

一、反承包項(xiàng)目概述

反承包項(xiàng)目是指外方獨(dú)資或合資在中國(guó)境內(nèi)進(jìn)行石油天然氣勘探開發(fā)的項(xiàng)目，經(jīng)過特定的競(jìng)爭(zhēng)形式，由國(guó)內(nèi)石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門所屬單位獲得合同，提供技術(shù)及相關(guān)服務(wù)的工程項(xiàng)目的總稱。從項(xiàng)目的實(shí)施過程看，它既是一種項(xiàng)目的施工模式[1]，也是一種新型的項(xiàng)目管理模式[2]。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)反承包項(xiàng)目的主要特點(diǎn)進(jìn)行了概括， 陽連豐[2]指出，反承包項(xiàng)目要求在業(yè)主和承包商之間建立一個(gè)合作性的管理組織，這個(gè)組織著眼于雙方的共同目標(biāo)和利益，并通過一定的程序來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；反承包項(xiàng)目是要變雙方之間的對(duì)立關(guān)系為合作伙伴關(guān)系，由單純追求項(xiàng)目任一方的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箅p方共同的目標(biāo)。反承包項(xiàng)目運(yùn)作的關(guān)鍵是溝通、理解和互信，它與其他項(xiàng)目管理方法的區(qū)別在于反承包不是從敵對(duì)的角度去觀察和解決問題，而是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目雙方的理解、合作和信任[2]。

二、反承包項(xiàng)目管理存在的問題

由于石油勘探開發(fā)領(lǐng)域的反承包項(xiàng)目的利益主體涉及兩個(gè)以上不同文化背景和管理理念的國(guó)家，因此，反承包項(xiàng)目實(shí)施過程中往往存在文化理念、管理模式等方面的不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)甚至沖突，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）管理理念沖突

對(duì)于跨國(guó)合作項(xiàng)目，其項(xiàng)目組成人員來自世界各地，多樣的文化背景使項(xiàng)目參與人員在看待事物的角度和處理問題的方式上存在多樣性。雪佛龍公司的管理理念主要有：①團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則方面，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神，倡導(dǎo)在所有的商業(yè)活動(dòng)中表現(xiàn)出最高水平的職業(yè)道德等；②質(zhì)量管理方面，把重視質(zhì)量的觀念注入到每一件事情當(dāng)中；③保護(hù)大眾和環(huán)境方面，致力于保護(hù)大眾的安全、健康和環(huán)境，對(duì)安全和環(huán)保提出了相當(dāng)高的要求。而雪佛龍公司的這些管理理念，對(duì)于中方的項(xiàng)目管理人員而言，其管理太死板、甚至嚴(yán)格得近乎苛刻，態(tài)度由不理解到甚至發(fā)生沖突。

（二）管理模式?jīng)_突

作為國(guó)際化大公司，不管是雪佛龍還是殼牌，在管理上都有自己鮮明的特色。他們執(zhí)行全面的工程項(xiàng)目管理，決策層、管理層與操作層全面分離，最高決策者為現(xiàn)場(chǎng)的雙方項(xiàng)目總監(jiān)，同時(shí)注重第三方監(jiān)督，注重施工過程環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制，無工程竣工驗(yàn)收程序。在招投標(biāo)模式上，無通用定額標(biāo)準(zhǔn)、不設(shè)標(biāo)底、不公開唱標(biāo)、評(píng)標(biāo)人員嚴(yán)格獨(dú)立的背靠背打分，對(duì)商務(wù)標(biāo)只做合理性排序；在管理程序上，多是采用電子化文件傳輸模式。

而中國(guó)人習(xí)慣開會(huì)、“面對(duì)面”與員工交底等方式進(jìn)行管理，中方項(xiàng)目管理人員認(rèn)為這種電子化文件傳輸?shù)哪Ｊ绞刮募徟绦蛑芷陂L(zhǎng)，控制節(jié)點(diǎn)多，加上雪佛龍公司要求中方剛性倒班，原本有效的“背靠背”的管理模式使得文件審批變得前后不連續(xù)、審批意見不一致，甚至有空檔現(xiàn)象出現(xiàn)。這些都給施工企業(yè)帶來了施工管理上的難度和不適應(yīng)，有的施工企業(yè)由于這種不適應(yīng)，導(dǎo)致在工程管理中感到茫然不知所措，有的甚至工程被多次叫停。

（三）安全管理沖突

雪佛龍公司遵守兩條安全原則：一是要做就安全地做，否則就不要做；二是永遠(yuǎn)有時(shí)間把事情做對(duì)。雪佛龍公司特別注重承包商的健康、安全、環(huán)境（HES）體系建設(shè)和施工現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)行細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)承包商的合同（承諾）履行，過程細(xì)節(jié)管理。殼牌公司的安全管理也重視HES體系建設(shè)，它重視HES培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)任何工程都必須編制工作危害分析表。在施工現(xiàn)場(chǎng)推行“叫停政策”，規(guī)定當(dāng)HES中任一項(xiàng)受到直接威脅時(shí)，所有員工都有權(quán)利停止工作。

這些嚴(yán)格的程序和規(guī)范，對(duì)于過去在施工作業(yè)中不同程度地存在施工標(biāo)準(zhǔn)低、習(xí)慣性違章、管理相對(duì)松懈的蜀渝川慶公司來說，在與雪佛龍公司合作初期一定程度上感到極不適應(yīng)，有相當(dāng)一部分員工自動(dòng)離開雪佛龍項(xiàng)目，一些外聘勞務(wù)用工常常被罰出施工現(xiàn)場(chǎng)，有的是對(duì)雪佛龍公司的嚴(yán)格管理表示強(qiáng)烈反抗而憤然離開。

三、反承包項(xiàng)目實(shí)施中的管理模式創(chuàng)新探討

面對(duì)反承包項(xiàng)目在管理上的沖突，創(chuàng)新管理模式與國(guó)際化管理接軌，由此實(shí)現(xiàn)雙贏互利成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)參與反承包項(xiàng)目企業(yè)的最佳選擇。研究結(jié)合川慶蜀渝公司參與反承包項(xiàng)目的管理實(shí)踐，提出了以下反承包項(xiàng)目的管理創(chuàng)新建議。

（一）創(chuàng)新組織管理模式

1.健全組織管理機(jī)構(gòu)

川慶蜀渝公司為適應(yīng)川東北高含硫項(xiàng)目部（CDB）的工程運(yùn)作模式，建立健全了與甲方相對(duì)應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，從人員配備上做到“一對(duì)一”的對(duì)接程度。這告訴我們參與反承包項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的施工企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌考慮，建立和完善一套與甲方相對(duì)應(yīng)的管理系統(tǒng)，從管理程序上實(shí)現(xiàn)與甲方的對(duì)接。施工企業(yè)的管理層要通過組建專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的國(guó)內(nèi)反承包項(xiàng)目招投標(biāo)、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、配置國(guó)內(nèi)反承包項(xiàng)目專業(yè)人員等措施，形成國(guó)內(nèi)反承包項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施的一整套完善的管理系統(tǒng)。

2.建立一套適應(yīng)性較強(qiáng)的機(jī)制

制訂和完善反承包項(xiàng)目部各個(gè)管理層、管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，制訂和明確各崗位的職責(zé)、管理授權(quán)權(quán)限，明確反承包項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理模式，制訂出一套反承包項(xiàng)目的縱橫向運(yùn)行程序，最重要的是要制訂一套適應(yīng)反承包項(xiàng)目的特殊的考核獎(jiǎng)懲辦法，做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的積極性。

3.選好一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)

在反承包項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目總監(jiān)是項(xiàng)目的最高領(lǐng)導(dǎo)者、決策者、協(xié)調(diào)者，甲方的所有信息、指令、要求和招議標(biāo)應(yīng)對(duì)，項(xiàng)目變更、調(diào)整、結(jié)算確認(rèn)等都依靠項(xiàng)目總監(jiān)。其職位的特殊性和重要性就要求項(xiàng)目總監(jiān)必須具備與甲方要求相符合的專業(yè)資格證書、一定的學(xué)歷和職稱，最重要的是必須具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)、組織協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)管理能力。此外，還應(yīng)具有高度的責(zé)任心和職業(yè)道德，必須是專職人員而非兼職人員，這是反承包項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵和核心要素。

4.組建好一支精英團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要做到分工明確、責(zé)任落實(shí)，聽從總監(jiān)指揮，執(zhí)行力強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從招議標(biāo)到施工過程、交付使用、資料歸檔、工程結(jié)算等全過程控制。

5.搭建好一個(gè)支撐平臺(tái)

施工企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)小組，全面負(fù)責(zé)反承包項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，與反承包項(xiàng)目相關(guān)的部門要確立一名專（兼）職的工作人員，且原則上不應(yīng)隨意更換，要長(zhǎng)期從事該項(xiàng)工作。后勤相關(guān)職能部門和相關(guān)各單位要對(duì)反承包項(xiàng)目從人力、物力、裝備、資金等方面提供全方位的支撐和保障。

（二）創(chuàng)新質(zhì)量安全管理模式

1.編制好作業(yè)施工安全方案

承包商在中標(biāo)后施工前根據(jù)設(shè)計(jì)文件、工程特點(diǎn)結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，編寫詳盡的專項(xiàng)安全方案和計(jì)劃，經(jīng)CDB安全工程師、安全經(jīng)理、施工經(jīng)理、施工單位等簽字確認(rèn)生效。

2.抓好全員安全培訓(xùn)工作

將安全培訓(xùn)貫穿整個(gè)施工周期。員工在入場(chǎng)前必須接受無事故無傷害（IIF）等安全培訓(xùn)，在進(jìn)行具體作業(yè)前還需進(jìn)行其他相關(guān)特殊安全和技能培訓(xùn)。培訓(xùn)課程盡量安排在室外現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，以便工人更直觀地學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)安全知識(shí)。

3.抓好現(xiàn)場(chǎng)JSA、PTW的實(shí)施工作

開展工作許可（PTW），沒有許可嚴(yán)禁作業(yè)。針對(duì)特殊作業(yè)還需開具特殊作業(yè)許可，開具前必須進(jìn)行工作安全分析（JSA），對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行步驟分解、對(duì)每道工序進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，并制定相應(yīng)的預(yù)防及控制措施。

4.重視入場(chǎng)設(shè)備、工具和勞保用品的使用前檢測(cè)工作

嚴(yán)禁使用自制手動(dòng)工具，所有設(shè)備、工具入場(chǎng)時(shí)除需提供廠家合格證、設(shè)備需要購置必要的保險(xiǎn)外，還必須經(jīng)過CDB相關(guān)工程師現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)檢測(cè)合格后方可使用；所有設(shè)備、機(jī)具在使用前每日由專職人員進(jìn)行檢查，合格后在檢查表（牌）上簽字方可進(jìn)行當(dāng)天的作業(yè)。

5.堅(jiān)持召開施工現(xiàn)場(chǎng)的各類安全會(huì)議

（1）每天作業(yè)前召開形式多樣的工具箱會(huì)議，針對(duì)班組當(dāng)天從事的具體作業(yè)內(nèi)容查找安全隱患，并提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。

（2）每周二按慣例舉行安全周會(huì)，施工經(jīng)理、安全顧問、現(xiàn)場(chǎng)安全工程師等均出席該例會(huì)，與現(xiàn)場(chǎng)管理人員及作業(yè)人員分享安全經(jīng)驗(yàn)，共享安全成果。

（3）組織每半月一次的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別競(jìng)賽，讓每個(gè)員工直觀地識(shí)別安全隱患和違章作業(yè)行為。

（4）召開IIF月會(huì)，承包商安全負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、安全員、施工班組長(zhǎng)和工人代表參加，針對(duì)近期出現(xiàn)頻率較高或具有代表性的不安全行為提出防控措施。

（三）創(chuàng)新成本控制模式

1.建立一套成本全過程受控的管理體系

首先在形成招投標(biāo)方案時(shí)，先在內(nèi)部進(jìn)行甲、乙方模擬討論，形成方案，為確保項(xiàng)目盈利奠定良好基礎(chǔ)。其次是從施工開始就腳踏實(shí)地做好成本寫實(shí)工作，在整個(gè)施工過程中堅(jiān)持成本寫實(shí)。這樣既可以控制成本，也可以及時(shí)向甲方進(jìn)行工作量的追加，提高項(xiàng)目的盈利能力。

2.堅(jiān)持全過程的“技術(shù)挖潛”

堅(jiān)持對(duì)技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化，通過積極推廣應(yīng)用新工藝新技術(shù)、提高機(jī)械化施工程度等多種途徑提升施工的科學(xué)化水平，從而提高工程的施工質(zhì)量，合理控制成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利。

3.堅(jiān)持進(jìn)行全面的“管理挖潛”

在管理上，采取盡量不將工程分包的辦法，減少對(duì)承包商管理的風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目的盈利能力。管理挖潛的重要途徑就是對(duì)項(xiàng)目實(shí)行大項(xiàng)目統(tǒng)一管理。堅(jiān)持材料統(tǒng)一采購、機(jī)具設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、人力資源統(tǒng)一安排，最大限度地減少人財(cái)物的浪費(fèi)和內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，確保項(xiàng)目盈利。

4.在結(jié)算時(shí)做好索賠

對(duì)因非自身原因?qū)е碌?、索賠方無過錯(cuò)的、與原合同相比較已發(fā)生了的額外經(jīng)濟(jì)損失和工期損害，依據(jù)法律、法規(guī)、合同文件及工程建設(shè)慣例，在有切實(shí)有效證據(jù)的情況下要求給予補(bǔ)償或賠償。

（四）創(chuàng)新文化融合模式

1.學(xué)習(xí)了解西方文化，尊重西方文化

凡是參與反承包項(xiàng)目部的員工都要學(xué)會(huì)一些簡(jiǎn)單的英語，便于直接與外國(guó)管理者進(jìn)行交流并在交流中熟悉西方的文化。同時(shí)還編印西方風(fēng)俗習(xí)慣、重大節(jié)日等資料供項(xiàng)目部員工了解，并對(duì)員工進(jìn)行西方禮儀的培訓(xùn)，讓項(xiàng)目部員工養(yǎng)成良好的文明習(xí)慣。

2.積極開展中西方文化的交流

項(xiàng)目管理層積極為項(xiàng)目部員工創(chuàng)造與國(guó)外管理者接觸、溝通的機(jī)會(huì)，充分利用西方一些重要的節(jié)日開展與外國(guó)管理者的聯(lián)誼活動(dòng)，進(jìn)一步了解西方文化的內(nèi)涵。

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：一體化；全過程；項(xiàng)目管理；大型產(chǎn)業(yè)園區(qū)

中圖分類號(hào)：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 前言

隨著社會(huì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容和功能越來越復(fù)雜，系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，技術(shù)要求越來越高，而建設(shè)周期越來越短，這就使業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)過程中面臨著遠(yuǎn)比過去復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理問題，急需社會(huì)化的專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)用現(xiàn)代化的技術(shù)和科學(xué)的管理知識(shí)以及長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，為其提供集經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理等專業(yè)于一體的全方位、多層次、寬領(lǐng)域的全過程工程咨詢服務(wù)，從而保證建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度，節(jié)約投資并提高投資效益。

全過程項(xiàng)目管理不僅是業(yè)主的需求，也是我國(guó)政府力推的工程咨詢行業(yè)發(fā)展方向。2010年，國(guó)家發(fā)展和改革委把開展工程項(xiàng)目全過程管理作為工程咨詢行業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，列入我國(guó)第一個(gè)工程咨詢業(yè)六年發(fā)展規(guī)劃綱要。綱要指出：各級(jí)政府發(fā)展改革部門及相關(guān)部門要根據(jù)投資體制改革要求，借鑒國(guó)際工程管理慣例，積極推進(jìn)工程咨詢管理體制、機(jī)制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項(xiàng)目管理規(guī)則，大力加強(qiáng)工程項(xiàng)目策劃、準(zhǔn)備、實(shí)施階段管理能力建設(shè)，努力提高工程項(xiàng)目全過程管理水平，積極開拓國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)。鼓勵(lì)各類投資主體選擇具有工程項(xiàng)目管理資質(zhì)的工程咨詢單位，以全過程管理方式實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。

本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項(xiàng)目實(shí)施的一體化全過程項(xiàng)目管理為實(shí)例，對(duì)管理模式進(jìn)行分析，提出適合大型綜合性產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項(xiàng)目管理新模式，從理論上為大型復(fù)雜園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的管理模式提供借鑒。

2 一體化全過程項(xiàng)目管理概念

一體化全過程項(xiàng)目管理的概念有兩個(gè)層次，即“一體化”和“全過程”。

2.1 一體化項(xiàng)目管理

一體化是指多個(gè)原來相互獨(dú)立的實(shí)體通過某種方式逐步結(jié)合成為一個(gè)單一實(shí)體的過程。項(xiàng)目管理一體化是業(yè)主與項(xiàng)目管理公司組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價(jià)值觀的－體化?！耙惑w化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價(jià)值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價(jià)值觀及目標(biāo)使每一個(gè)參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。

2.2 全過程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期通常可劃分為四個(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段。全過程項(xiàng)目管理就是專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為業(yè)主提供全部四個(gè)階段的咨詢服務(wù)，即從建設(shè)項(xiàng)目前期策劃、立項(xiàng)、可行性研究、招投標(biāo)（包括設(shè)計(jì)、施工、采購等）、勘察設(shè)計(jì)、工程管理到交付使用運(yùn)營(yíng)后評(píng)價(jià)的全過程集約化咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢業(yè)務(wù)不是分頭分段地完成建設(shè)項(xiàng)目的全過程，也不是各階段業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單疊加，而是將各階段的業(yè)務(wù)能力整合到一起，著眼于業(yè)主委托項(xiàng)目的總體價(jià)值，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段或整個(gè)過程進(jìn)行優(yōu)化。開展全過程工程咨詢業(yè)務(wù)，要突破各階段業(yè)務(wù)分散運(yùn)作的情況，整合前期咨詢、造價(jià)咨詢、招投標(biāo)咨詢、設(shè)計(jì)咨詢及項(xiàng)目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業(yè)務(wù)鏈，從而為業(yè)主提供更多價(jià)值的服務(wù)。

2.3一體化全過程項(xiàng)目管理

一體化全過程項(xiàng)目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項(xiàng)目管理理念，是目前國(guó)際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國(guó)內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個(gè)新生事物。它是指工程項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主方委托，按照合作協(xié)議，與業(yè)主共同組建一體化項(xiàng)目部，實(shí)施工程項(xiàng)目全過程管理的項(xiàng)目管理模式。

一體化全過程項(xiàng)目管理以提高工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理公司與業(yè)主在各方面資源優(yōu)化配置，而且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)最大可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值與項(xiàng)目費(fèi)用的節(jié)省。項(xiàng)目管理公司通過專業(yè)化管理手段為業(yè)主帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。

3 一體化全過程項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)

（1）一體化全過程項(xiàng)目管理可以確保大型項(xiàng)目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

（2）業(yè)主和項(xiàng)目管理公司通過有效組合達(dá)到資源及特長(zhǎng)的最優(yōu)化配置；

（3）一體化管理項(xiàng)目部可直接管理承包商，項(xiàng)目管理的層次更少，信息溝通更方便，項(xiàng)目合同更簡(jiǎn)練；

（4）業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理公司人員及其管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策；

（5）業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理公司，自身可以把主要精力放在項(xiàng)目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；

（6）利用項(xiàng)目管理公司的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購、施工的最優(yōu)效果；

（7）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理公司得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)；

（8）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對(duì)項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后多余人員的安置與分流問題。

4 案例分析

4.1 項(xiàng)目概況

北京文化硅谷項(xiàng)目是在北京市房山區(qū)投資建設(shè)的綜合性大型文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。項(xiàng)目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設(shè)內(nèi)容為青少年數(shù)字體驗(yàn)中心、文化企業(yè)總部基地、演藝中心、文化創(chuàng)意服務(wù)中心等。項(xiàng)目于2012年3月15日破土動(dòng)工，計(jì)劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。

我公司從2010年項(xiàng)目前期決策策劃階段開始介入此項(xiàng)目，因?yàn)樽稍兎?wù)質(zhì)量好，業(yè)主決定委托我公司進(jìn)行該項(xiàng)目的一體化全過程項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)。

4.2咨詢服務(wù)內(nèi)容

一體化全過程項(xiàng)目管理實(shí)施依據(jù)是業(yè)主與項(xiàng)目管理公司之間的合同。根據(jù)我公司與業(yè)主簽訂的合同，一體化全過程項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)的主要內(nèi)容有：項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目前期咨詢報(bào)告的編制、前期管理、工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)管理（含設(shè)計(jì)優(yōu)化）、招標(biāo)、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗(yàn)收等。合同中約定我公司代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的各項(xiàng)目標(biāo)。

4.3組織架構(gòu)

一體化項(xiàng)目管理組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機(jī)構(gòu)的組成部分，它是一個(gè)大業(yè)主的概念。在本項(xiàng)目中，業(yè)主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)管理。管理團(tuán)隊(duì)人員本著“精干、高效”的原則，根據(jù)管理職責(zé)劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責(zé)開展相關(guān)工作，并遵守聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)制定的各項(xiàng)管理制度。

本項(xiàng)目由業(yè)主方與我公司人員共同組成項(xiàng)目建設(shè)指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領(lǐng)導(dǎo)小組、總指揮1名、常務(wù)副總指揮1名和4名副總指揮構(gòu)成，管理層設(shè)10部1室：策劃運(yùn)營(yíng)部、項(xiàng)目前期部、技術(shù)管理部、設(shè)計(jì)管理部、工程管理部、HSE部、招標(biāo)采購部、合約預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組由業(yè)主方董事長(zhǎng)與我公司總經(jīng)理組成，對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；總指揮為業(yè)主方代表，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)并對(duì)業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；常務(wù)副總指揮是我公司長(zhǎng)駐現(xiàn)場(chǎng)的副總經(jīng)理，對(duì)一體化項(xiàng)目管理組的具體實(shí)施工作負(fù)責(zé)。4名副總指揮由1名業(yè)主方人員和3名我公司人員構(gòu)成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業(yè)主和我公司人員共同組成。在進(jìn)行工作時(shí)，雙方人員達(dá)到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與公司人員之分，實(shí)現(xiàn)了人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。整個(gè)團(tuán)隊(duì)通力合作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高效推進(jìn)。

4.4取得的效果

北京文化硅谷項(xiàng)目參建單位多、規(guī)模大、投資大、進(jìn)度緊、變化大、問題多、突發(fā)事件多，工作量大。實(shí)施一體化全過程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組形成了科學(xué)規(guī)范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實(shí)施進(jìn)度，節(jié)約了投資成本，保證了工程質(zhì)量。對(duì)業(yè)主而言，由于我們?cè)谇捌诓邉澁?dāng)中的參與和協(xié)助，為業(yè)主投資決策提供了依據(jù)，使業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設(shè)的方向。由于項(xiàng)目組對(duì)前期階段工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，積極協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制定進(jìn)度計(jì)劃，優(yōu)化關(guān)鍵線路，使得項(xiàng)目立項(xiàng)審批的時(shí)間大大縮短。在沒有完整設(shè)計(jì)要求和條件，策劃、工藝內(nèi)容屢屢變化的情況下，通過實(shí)施設(shè)計(jì)管理工作最大限度保證了項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。項(xiàng)目組通過一些合同談判、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為項(xiàng)目帶來了可觀的直接成本的節(jié)約。同時(shí)，業(yè)主方也鍛煉了隊(duì)伍，學(xué)習(xí)了系統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法。對(duì)我公司而言，提高了公司的項(xiàng)目管理水平及自身隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，均衡帶動(dòng)各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，壯大了公司實(shí)力，增強(qiáng)了我公司在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

篇3

一、工程項(xiàng)目的特點(diǎn)

國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目大體表現(xiàn)出下列兩大基本特點(diǎn)：項(xiàng)目流程復(fù)用性不高，也就是每個(gè)項(xiàng)目均有其獨(dú)特的特征，且工作流程各不相同； 資源、信息對(duì)象以及組織單元較為復(fù)雜：在建工程項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，差不多每項(xiàng)活動(dòng)均都有很多物資與文檔資料，該類資源與文檔資料流往往還會(huì)流轉(zhuǎn)到其他企業(yè)和多個(gè)部門中[1]。另外，我國(guó)工程項(xiàng)目還具有下列兩個(gè)顯著特點(diǎn)： 信息化程度不高：現(xiàn)階段，我國(guó)大多數(shù)工程項(xiàng)目，還處于手工管理階段； 從業(yè)人員未普及計(jì)算機(jī)的使用，很多人員工作中甚至都沒有用到計(jì)算機(jī)等辦公設(shè)備。 綜上所述，工程項(xiàng)目管理軟件理應(yīng)具備簡(jiǎn)單、快捷的項(xiàng)目建模，同時(shí)還應(yīng)提供基本的物流與信息流等相關(guān)服務(wù)。

二、我國(guó)基于信息化企業(yè)項(xiàng)目管理問題分析

（一）管理體制問題

企業(yè)未設(shè)立相應(yīng)的信息化管理機(jī)構(gòu)。信息化管理工作的開展，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、并安排專業(yè)人員負(fù)責(zé)，才能提高其管理效果。然而，現(xiàn)階段企業(yè)還未設(shè)立獨(dú)立的信息化管理機(jī)構(gòu)。據(jù)了解，有11.4%的企業(yè)組建了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，僅有10.2%的企業(yè)設(shè)立了信息中心，而有46.6%與31.8%的企業(yè)未設(shè)置獨(dú)立的信息管理部門和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，企業(yè)的信息化工作通常是由其他部門來監(jiān)理。[2]由此可見，現(xiàn)行很多企業(yè)還未能對(duì)信息化管理工作引起重視，信息化管理工作還需要逐步完善。

（二）人力資源管理問題

信息化條件下，項(xiàng)目人員大多是由高層次技術(shù)人員組成，其學(xué)歷和工作能力較高，且都希望通過努力來實(shí)現(xiàn)自我。可以說，信息化項(xiàng)目管理屬于一項(xiàng)智力密集型工作，它要求企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為本的管理理念。然而，零點(diǎn)調(diào)查公司在其所做的一項(xiàng)調(diào)查中卻顯示，項(xiàng)目中往往容易存在下列人才管理問題：1）以人為本的現(xiàn)代管理思想還沒有被真正確立，人力資源管理工作還未得到足夠重視。通過調(diào)查，我們還了解到，很多企業(yè)仍在采用以往以標(biāo)準(zhǔn)化流程為基準(zhǔn)的管理模式，這對(duì)于職工積極性的發(fā)揮極為不利。究其原因，在于企業(yè)并未樹立起高度的人本管理理念，也沒有意識(shí)到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)信息化管理欠缺規(guī)劃指導(dǎo)

企業(yè)信息化建設(shè)屬于一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，應(yīng)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施細(xì)則。然而，國(guó)內(nèi)近一半的企業(yè)還未采用正式文件的形式確立信息化戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，很多企業(yè)員工都無法準(zhǔn)確道出公司實(shí)施信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的年限。企業(yè)信息化管理，包含企業(yè)的內(nèi)部管理、項(xiàng)目管理兩部分，其信息來源較廣、數(shù)據(jù)處理量大。基于此，信息化管理工作應(yīng)設(shè)立統(tǒng)一的編碼與標(biāo)準(zhǔn)，其中應(yīng)涉及物資、人力資源以及組織機(jī)構(gòu)等編碼內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)資源信息的高度共享。

三、對(duì)策與建議

（一）構(gòu)建完善的信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)體系

1）企業(yè)信息化管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)工作做起，選取某些共性標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，如信息技術(shù)應(yīng)用術(shù)語、基礎(chǔ)信息分類編碼標(biāo)準(zhǔn)等。通過編制加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的管理，促進(jìn)企業(yè)信息化基層管理部門的高效、互通。2）建設(shè)項(xiàng)目信息化管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。從項(xiàng)目市場(chǎng)管理者層面上看，以建設(shè)工程項(xiàng)目為例，應(yīng)制定相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范，如建設(shè)工程監(jiān)管、從業(yè)人員管理等，以便更好的規(guī)范項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，確保建設(shè)工程項(xiàng)目管理的順暢運(yùn)行。[3]3）制定信息安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如企業(yè)信息安全服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，推動(dòng)行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

（二）營(yíng)造先進(jìn)的項(xiàng)目管理文化

在過去的機(jī)構(gòu)組織中，職能型組織形式并未消失，項(xiàng)目經(jīng)理的地位一直都無法躍居職能經(jīng)理之上。然而，在相同條件下，職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)朝著某個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗。其職責(zé)在于：讓項(xiàng)目的所有參與人員了解整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展目標(biāo)，以及各自的職責(zé)所在?；诖耍髽I(yè)應(yīng)構(gòu)建和諧的項(xiàng)目管理文化，規(guī)范項(xiàng)目和組織的活動(dòng)及行為；當(dāng)項(xiàng)目提出一定的資源需求時(shí)，應(yīng)實(shí)施擬定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，讓全體員工對(duì)項(xiàng)目結(jié)果有全面了解，運(yùn)用企業(yè)的文化力量來感染和動(dòng)員員工，提高其工作的積極性、創(chuàng)新性。

（三）堅(jiān)持以人為本的的現(xiàn)代人力資源管理理念

第一，鼓勵(lì)項(xiàng)目人員積極參與管理。項(xiàng)目實(shí)施人員往往對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程最為了解，不過其并不擁有發(fā)言權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理也只是計(jì)劃的執(zhí)行者，項(xiàng)目進(jìn)程的幕后操控者是企業(yè)管理層，這種相對(duì)滯后的管理模式，無疑降低了項(xiàng)目人員的工作積極性。為此，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)內(nèi)部人員開展聯(lián)席會(huì)議，共同商討和提出有效的解決方案；應(yīng)高度重視人員培訓(xùn)。項(xiàng)目日新月異，其管理理論也涉及到自然、人文科學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域，項(xiàng)目經(jīng)理及其成員只有不斷創(chuàng)新和提升自我，才能適應(yīng)項(xiàng)目管理的發(fā)展需求。第三，為項(xiàng)目人員提供更多的晉升機(jī)會(huì)。和主業(yè)部門相比，技術(shù)項(xiàng)目開發(fā)人員所擁有的晉升機(jī)會(huì)相對(duì)較少，工作待遇也偏低。為解決上述問題，企業(yè)應(yīng)立足于人事制度改革，設(shè)立和理順技術(shù)開發(fā)人員的晉升渠道。

（四）編制完善的總體規(guī)劃

編制企業(yè)的信息化管理總體規(guī)劃，能促進(jìn)信息化技術(shù)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)間的充分融合，減少重復(fù)建設(shè)，從而滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)在于產(chǎn)品，其中涉及到設(shè)計(jì)、項(xiàng)目分散及實(shí)施等多個(gè)領(lǐng)域，這就要求我們?cè)诰幹菩畔⒒傮w規(guī)劃時(shí)，應(yīng)從多個(gè)方面展開需求分析，要使企業(yè)所有成員認(rèn)識(shí)到提升信息化管理水平的重要性。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還必須予以重視，并做好動(dòng)員作用，要讓全體員工都能參與規(guī)劃制定工作，樹立起對(duì)信息戰(zhàn)略規(guī)劃的高度信心。

篇4

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目化管理模式 高職高專 校本教材建設(shè)

【中圖分類號(hào)】G【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】0450-9889（2012）12C-

0107-02

所謂項(xiàng)目化管理，具體而言就是把一個(gè)單位或一個(gè)具體工作的各項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)做項(xiàng)目對(duì)待，進(jìn)而對(duì)其實(shí)行項(xiàng)目管理，也就是把這個(gè)單位或這個(gè)具體工作進(jìn)行項(xiàng)目化，運(yùn)用項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行管理。項(xiàng)目化管理是一種繁復(fù)、精微的復(fù)合管理，它要求管理者具有多種綜合管理能力，其最根本的目的是如何在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，達(dá)到讓所有相關(guān)方都滿意的效果。把項(xiàng)目化管理引進(jìn)高職院校的校本教材建設(shè)，也是提高高職院校校本教材質(zhì)量的重要手段。

校本教材建設(shè)是高職院校推進(jìn)教學(xué)改革的重要建設(shè)之一，如何以項(xiàng)目化管理模式推進(jìn)高職校本教材建設(shè)，是高職院校推進(jìn)教材建設(shè)改革的重要手段。以項(xiàng)目化管理模式推進(jìn)高職校本教材建設(shè)，可以把整個(gè)校本教材編寫工作作為一個(gè)項(xiàng)目去完成，將教材前期調(diào)研，內(nèi)容的選取與編排，實(shí)施效果等與教材編寫有關(guān)的事項(xiàng)轉(zhuǎn)換為一個(gè)個(gè)小項(xiàng)目，制定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，合理安排課題成員負(fù)責(zé)相應(yīng)的小項(xiàng)目，并簽訂任務(wù)合同，做到相應(yīng)項(xiàng)目有人負(fù)責(zé)，責(zé)任清楚，質(zhì)量目標(biāo)明確，利于進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。通過校本教材編寫工作項(xiàng)目化管理，有助于編寫出符合高職教育特點(diǎn)、融合實(shí)際職場(chǎng)工作任務(wù)、條理清晰、工作任務(wù)明確、認(rèn)可度高的校本教材。具體說來，校本教材編寫進(jìn)行項(xiàng)目化管理，可從以下四個(gè)方面著手：

一、遵照職業(yè)教育特點(diǎn)設(shè)定校本教材內(nèi)容，啟動(dòng)編寫工作

根據(jù)高職教育的特點(diǎn)，為培養(yǎng)和造就適應(yīng)生產(chǎn)建設(shè)、管理、服務(wù)和技術(shù)第一線的高等技術(shù)應(yīng)用型人才，須遵照職業(yè)教育特點(diǎn)來建設(shè)高職校本教材。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)一體化的管理，企業(yè)對(duì)崗位技術(shù)應(yīng)用型人才的需要，結(jié)合企業(yè)和市場(chǎng)的需求，校本教材編寫應(yīng)以此為目標(biāo)，編寫出符合高職特色的教材。在編寫之初，應(yīng)結(jié)合企業(yè)崗位用工實(shí)際，以理論結(jié)合實(shí)踐的形式作為校本教材的主要編寫內(nèi)容和方向。在建設(shè)教材項(xiàng)目的過程中，也需要設(shè)立專門項(xiàng)目，即需要編寫者根據(jù)專業(yè)、課程特點(diǎn)，下到相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行了解、調(diào)研，并制定出校本教材建設(shè)所需的相關(guān)內(nèi)容，然后再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際工作過程，結(jié)合高職高專教育的特點(diǎn)，進(jìn)行教材編寫。如在編寫大學(xué)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)課程教材時(shí)，為結(jié)合高等職業(yè)教育的特點(diǎn)，可以專業(yè)知識(shí)點(diǎn)結(jié)合工作任務(wù)的形式來編寫整本書，先把整本書分成兩個(gè)大的項(xiàng)目模塊，即計(jì)算機(jī)科學(xué)體系及信息技術(shù)的內(nèi)涵和應(yīng)用以及辦公自動(dòng)化軟件基礎(chǔ)應(yīng)用兩個(gè)項(xiàng)目模塊。從啟動(dòng)編寫工作中就以項(xiàng)目形式來進(jìn)行模塊劃分，再按照相應(yīng)的內(nèi)容設(shè)定各自的項(xiàng)目任務(wù)，編寫出相應(yīng)的內(nèi)容。

二、根據(jù)企業(yè)工作實(shí)際設(shè)定高職教材教學(xué)項(xiàng)目，按項(xiàng)目劃分教材內(nèi)容

在掌握企業(yè)里工作所需要的知識(shí)點(diǎn)、技能點(diǎn)后，結(jié)合這些內(nèi)容，根據(jù)教學(xué)的特點(diǎn)進(jìn)行教材的具體研究。這包括教材的定位、內(nèi)容的選擇，在這個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)里，需要編寫者對(duì)該門課程有深入、細(xì)致的了解，如應(yīng)了解應(yīng)掌握的知識(shí)點(diǎn)如何與實(shí)踐操作相結(jié)合，以便在教材中體現(xiàn)出來，讓任課教師在授課時(shí)能夠根據(jù)教材給學(xué)生進(jìn)行知識(shí)的灌輸。以大學(xué)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)課程教材的編寫工作為例進(jìn)行說明。在教材定位與編寫內(nèi)容這個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)中，針對(duì)大學(xué)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)課程教學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行劃分，具體可分為“計(jì)算機(jī)科學(xué)與信息技術(shù)概論”和“Windows操作系統(tǒng)與Office的操作技術(shù)”兩大部分。其中，第一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要介紹有關(guān)計(jì)算機(jī)科學(xué)的知識(shí)體系以及信息技術(shù)的內(nèi)涵和應(yīng)用，通過這部分知識(shí)的學(xué)習(xí)，使高職生提升對(duì)計(jì)算機(jī)科學(xué)的知識(shí)理論認(rèn)識(shí)，提高IT應(yīng)用的全面認(rèn)識(shí)；第二個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要介紹Office辦公操作軟件的基本知識(shí)：Windows、Word、Excel、Powerpoint、網(wǎng)絡(luò)和電子郵件等方面的操作，在這部分主要讓學(xué)生掌握計(jì)算機(jī)的基本操作技能。這個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)就是在下企業(yè)了解企業(yè)所需技能的基礎(chǔ)上，制定出在課程中教師具體要向?qū)W生講授的內(nèi)容，并對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行子項(xiàng)目的切割，以保證在課程講授過程中的實(shí)用性、可行性。

三、以學(xué)生為主體，確定校本教材的項(xiàng)目?jī)?nèi)容

項(xiàng)目化管理模式能有效地控制校本教材的內(nèi)容，內(nèi)容應(yīng)以學(xué)生為主體根據(jù)要實(shí)際操作的內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)定。例如，大學(xué)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)課程主要是對(duì)非計(jì)算機(jī)專業(yè)的學(xué)生進(jìn)行計(jì)算機(jī)教育，是以計(jì)算機(jī)為核心的信息技術(shù)教育，是計(jì)算機(jī)應(yīng)用的基礎(chǔ)教育。所以在編寫教材時(shí)應(yīng)按培養(yǎng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用型人才的模式去構(gòu)建課程的知識(shí)體系和實(shí)驗(yàn)教學(xué)體系，在每個(gè)教學(xué)內(nèi)容中，特別是在實(shí)踐操作內(nèi)容中以體現(xiàn)“面向就業(yè)需要，采用多種教學(xué)方法，啟發(fā)自主學(xué)習(xí)，重視實(shí)踐環(huán)節(jié)，培養(yǎng)信息素養(yǎng)，提高計(jì)算機(jī)操作水平”的理念，進(jìn)行實(shí)踐項(xiàng)目的設(shè)定。

四、以項(xiàng)目化管理模式建設(shè)校本教材，保證校本教材高質(zhì)高效地完成

以項(xiàng)目化管理模式建設(shè)高職校本教材是一種新的嘗試。為保證校本教材建設(shè)項(xiàng)目工作能順利、高質(zhì)量地完成，需要對(duì)校本教材建設(shè)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)按項(xiàng)目化管理模式進(jìn)行管理。具體如下：

第一，校本教材建設(shè)工作的論證。以培養(yǎng)出企業(yè)所需的高等技術(shù)應(yīng)用型人才的培養(yǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向，把校本教材建設(shè)工作作為整個(gè)高職教育教學(xué)的重要工作來完成。為保證能夠編寫出與企業(yè)工作崗位所需技能相銜接的教材，需要編寫教材的人員長(zhǎng)期、不定期地結(jié)合本專業(yè)的特點(diǎn)下到相應(yīng)的企業(yè)當(dāng)中去，不斷了解企業(yè)崗位對(duì)專業(yè)知識(shí)點(diǎn)與操作技能的需求。只有通過企業(yè)崗位實(shí)際需要論證，才能編寫出符合高職教育的教材，才能從根本上全面提高教學(xué)效率與教學(xué)質(zhì)量。

第二，校本教材建設(shè)工作的質(zhì)量評(píng)估。校本教材是一項(xiàng)高等院校為企業(yè)崗位所需培養(yǎng)技術(shù)應(yīng)用型人員的工作。把校本教材作為一個(gè)工作項(xiàng)目來建設(shè)，是為了更好、更有效地管理這項(xiàng)工作。對(duì)校本教材編寫工作，建議在校內(nèi)建立教材審核專家?guī)?，?～5人為一組按不同科目、種類對(duì)校本教材工作質(zhì)量進(jìn)行審核、評(píng)估，專家組成員應(yīng)以跟上科技發(fā)展和生產(chǎn)工作實(shí)際需求為目的來進(jìn)行該項(xiàng)目的審定及評(píng)估工作，以保證所編寫的校本教材能夠高質(zhì)量地投入到各個(gè)專業(yè)課程教學(xué)當(dāng)中。

第三，校本教材工作的計(jì)劃、進(jìn)度管理。在校本教材編制工作計(jì)劃制定過程中，可以采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的形式，對(duì)任務(wù)和資源進(jìn)行合理的分配，將校本教材工作分解、落實(shí)到各部門或個(gè)人，做到每一項(xiàng)工作都有人具體負(fù)責(zé)。執(zhí)行的過程中可采用甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等方法對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行合理的制定和管理工作，使校本教材編制過程得到時(shí)間上的監(jiān)督和控制。讓編寫教師在規(guī)定的計(jì)劃及進(jìn)度管理中，按時(shí)編寫出最符合高等職業(yè)教育的教材。

第四，校本教材工作項(xiàng)目的實(shí)施與質(zhì)量管理。校本教材工作項(xiàng)目的實(shí)施由各執(zhí)行部門或人員按照項(xiàng)目規(guī)劃的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)度情況依次進(jìn)行。在制定工作項(xiàng)目過程中，做到及時(shí)把各項(xiàng)具體工作情況向編寫負(fù)責(zé)人進(jìn)行報(bào)告，在這個(gè)過程中不斷對(duì)教材內(nèi)容進(jìn)行修訂、調(diào)整，然后測(cè)量和評(píng)估近期的校本教材工作項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、分析目前狀況，并與基準(zhǔn)計(jì)劃作比較。及時(shí)采取相應(yīng)措施，以保證教材建設(shè)項(xiàng)目順利進(jìn)行。校本教材項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作是為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。同時(shí)在整個(gè)校本教材項(xiàng)目建設(shè)中執(zhí)行質(zhì)量管理，并把這種質(zhì)量管理思想貫穿于項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目結(jié)束的整個(gè)過程，這一過程由學(xué)校建立的校本教材專家?guī)烊藛T及相關(guān)的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)管。

總之，利用項(xiàng)目化管理的模式來建設(shè)高職校本教材是為了更好、更高質(zhì)量地完成高職校本教材編寫工作，對(duì)于高職校本教材建設(shè)工作來說是一種有效的方式，也是一種新的方式。如何利用好這種方式編寫出大量符合高職教育的、與企業(yè)崗位技能相融合的、能為教育教學(xué)所用的高質(zhì)量高職校本教材，是每名高職院校教學(xué)工作者需要進(jìn)行不斷努力的一個(gè)工作項(xiàng)目。

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【基金項(xiàng)目】柳州城市職業(yè)學(xué)院科研項(xiàng)目（2008B10）

篇5

論文摘要:文章通過介紹施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式及其信息化發(fā)展水平的關(guān)系，分析集約化管理模式與分散式管理模式的利弊，提出在住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部信息化標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下，信息化發(fā)展水平提高后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇集約化管理模式以應(yīng)對(duì)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)建設(shè)施工企業(yè)的要求。

目前全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)使國(guó)際建筑承包商、國(guó)有企業(yè)、國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)程度愈來愈激烈。項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，資金風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)提高;中標(biāo)價(jià)格越來越低，原材料、工人成本不斷上漲，利潤(rùn)持續(xù)走低;工程的管理越來越復(fù)雜，稍有不慎，極易造成虧損。從最近幾年的投標(biāo)情況來看，低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)情況越來越突出，多數(shù)中標(biāo)項(xiàng)目均為保本價(jià)格，虧本競(jìng)標(biāo)的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。建筑施工企業(yè)作為項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)，工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)基本管理單元。在當(dāng)今信息社會(huì)飛速發(fā)展的情況下，施工企業(yè)只有以項(xiàng)目管理為核心，選擇適合企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，充分利用信息技術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)的管理，才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

1施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式

目前的施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式主要分為兩種:一種是從項(xiàng)目的角度出發(fā)，項(xiàng)目部管理自己的項(xiàng)目，即分散式管理模式，或稱為“項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目”;一種是從公司的角度出發(fā)，公司管理多個(gè)項(xiàng)目，即集約化管理模式，或稱為“公司法人管理項(xiàng)目”。我國(guó)的企業(yè)大部分采用分散式管理模式，美國(guó)的企業(yè)普遍采用的是集約化管理模式。

1.1分散式管理模式

分散式管理模式是一種傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理方式。在分散式管理模式中，項(xiàng)目實(shí)施的全部權(quán)利都交給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理具有工程實(shí)施的人、財(cái)、物決定權(quán)。具體實(shí)施方式為企業(yè)或工程承包商拿到工程后，任命或確定項(xiàng)目經(jīng)理并與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目責(zé)任書或承包合同，項(xiàng)目經(jīng)理按合同向企業(yè)或承包商上繳一定比例的費(fèi)用。

這種管理模式管理層次少，對(duì)企業(yè)信息化要求不高，單機(jī)作業(yè)甚至手工記賬也可以實(shí)現(xiàn)，在信息化方面無需投人。但是，由于工程建設(shè)項(xiàng)目承包合同是業(yè)主與符合資質(zhì)的承包商即建筑企業(yè)簽訂的，企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程或完工后的項(xiàng)目負(fù)有法律規(guī)定的義務(wù)，即如果項(xiàng)目出了問題業(yè)主找的是企業(yè)法人而不是項(xiàng)目經(jīng)理。

這種傳統(tǒng)的分散式管理模式存在的主要弊病有:項(xiàng)目經(jīng)理具有項(xiàng)目實(shí)施的權(quán)利卻不承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和法律責(zé)任;企業(yè)法人失去對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的控制權(quán)，卻承擔(dān)了項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信貸、成本等工程的風(fēng)險(xiǎn)和法律責(zé)任;企業(yè)無法通過項(xiàng)目實(shí)施過程的管理去控制項(xiàng)目的資金成本，表面上企業(yè)法人收取管理費(fèi)是只賺不賠.實(shí)際上由于大多數(shù)傳統(tǒng)管理方式管理的項(xiàng)目在賬面成本上都不理想或者虧損，企業(yè)根本得不到完全可能得到的效益。另外，傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理方式將物資材料采購權(quán)、工程分包權(quán)等權(quán)利交給了項(xiàng)目，若缺乏有效的監(jiān)督，極易發(fā)生工程管理的漏洞和腐敗。最終，項(xiàng)目成敗與否取決于項(xiàng)目經(jīng)理的能力與責(zé)任心。

1.2集約化管理模式

在集約化管理模式中，企業(yè)的各職能環(huán)節(jié)按規(guī)范化的程序?qū)嵤?duì)項(xiàng)目的管理控制，項(xiàng)目經(jīng)理只是代表企業(yè)去管理項(xiàng)目，是執(zhí)行人而不是決策者，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格體現(xiàn)企業(yè)管理項(xiàng)目的旨意，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理項(xiàng)目的規(guī)范與制度。

集約化管理模式的優(yōu)勢(shì)就在于能通過集中控制特別是人、財(cái)、物的“三集中”，人力資源集中管理、財(cái)務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)，解決分散式管理模式的弊病，主要體現(xiàn)在:企業(yè)能通過對(duì)多項(xiàng)目實(shí)施有效的過程管理控制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的成本透明化，有助于爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一;企業(yè)法人通過集中的項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)控制，提高企業(yè)資金流動(dòng)利用率，增強(qiáng)企業(yè)的銀行誠(chéng)信度;能有效地保障工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和工程質(zhì)量，為社會(huì)提供質(zhì)量?jī)?yōu)良、使用放心的建筑產(chǎn)品;能有效地堵塞項(xiàng)目管理的漏洞，防止管理人員犯錯(cuò)誤、保護(hù)人才資源、預(yù)防腐敗。

這種管理模式的實(shí)施只有依靠信息技術(shù)的有力支撐才能有效實(shí)施，對(duì)企業(yè)對(duì)信息化系統(tǒng)在協(xié)同性、集成性、應(yīng)用性上都有較高的要求，需要投人較多的資金。一般購買軟硬件、搭建平臺(tái)、項(xiàng)目實(shí)施一次性投人至少在百萬元以上，每年還需投人一定的運(yùn)行費(fèi)用。

2信息化發(fā)展水平與項(xiàng)目管理模式的選擇

2.1信息化發(fā)展水平低下時(shí)的項(xiàng)目管理模式

在信息化發(fā)展不完備的情況下，總公司與分子公司和項(xiàng)目部，無法達(dá)到充分的協(xié)同工作和系統(tǒng)集成，公司與項(xiàng)目部之間信息傳遞失真，決策緩慢，組織效率低下，總公司與項(xiàng)目部之間不得不增加相應(yīng)管理層級(jí)，因此大型的施工企業(yè)多為總公司、分子公司、項(xiàng)目部三級(jí)管理模式，無法實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。同時(shí)，由于項(xiàng)目部實(shí)施地點(diǎn)分散、產(chǎn)品多樣、管理難以規(guī)范，以及“聯(lián)營(yíng)”、“掛靠”“違法分包”等項(xiàng)目的存在，只能采用分散式管理模式。

因?yàn)榉稚⑹焦芾砟Ｊ綄?duì)信息化建設(shè)要求低，采用分散式管理模式的企業(yè)沒有投資信息化建設(shè)的驅(qū)動(dòng)力，導(dǎo)致企業(yè)信息化建設(shè)長(zhǎng)期在低水平徘徊，無法取得重大進(jìn)展。而信息化發(fā)展水平的低下，使得企業(yè)只能采用分散式管理模式。二者相互作用，互相影響。

2.2信息化發(fā)展水平較高時(shí)的項(xiàng)目管理模式

在擁有現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)的今天，總公司與分子公司和項(xiàng)目部、可以達(dá)到充分的協(xié)同工作和系統(tǒng)集成，總公司與項(xiàng)目部之間通過VPN技術(shù)可以低廉的實(shí)現(xiàn)連接、信息實(shí)現(xiàn)完全共享、指令在瞬間傳達(dá)到執(zhí)行者，技術(shù)使采用集約化管理模式管理項(xiàng)目部成為可能。集約化管理模式下，管理工作走向過程化、職能劃分趨于綜合化、組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化。

同時(shí)，集約化管理模式需要信息化的支撐，必然會(huì)促進(jìn)信息化的發(fā)展;信息化的發(fā)展，為集約化管理模式中人、財(cái)、物“三集中”的細(xì)化、成本動(dòng)態(tài)控制提供良好的平臺(tái)，企業(yè)管理水平不斷提升，二者相輔相成，共同提高。

3特級(jí)資質(zhì)達(dá)標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目管理模式的選擇

200年，住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部“關(guān)于印發(fā)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》的通知”(建市[[2007]72號(hào))和“關(guān)于印發(fā)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定實(shí)施意見》的通知”(建市[2007]241號(hào))相繼出臺(tái)，首次對(duì)特級(jí)資質(zhì)施工總承包企業(yè)的信息化提出明確要求，并且作為必須具備的條件，把施工總承包企業(yè)信息化提高到前所未有的高度。

住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部特級(jí)資質(zhì)中關(guān)于信息化的標(biāo)準(zhǔn)共分為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、綜合項(xiàng)目管理、工程設(shè)計(jì)管理、人力資源管理、檔案資料管理、引導(dǎo)性指標(biāo)等6個(gè)方面、共24個(gè)考核點(diǎn)。從信息化的要素方面來分類，主要可以分為:信息化基礎(chǔ)設(shè)施及保障的方面、信息系統(tǒng)的廣度方面及信息系統(tǒng)的深度方面3個(gè)方面。

(1)信息化基礎(chǔ)設(shè)施及保障方面考核點(diǎn)主要有:硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、安全保障、資金保障、制度保障、對(duì)外門戶網(wǎng)站等，要求基礎(chǔ)設(shè)施完備，保障有力。

(2)信息系統(tǒng)廣度的方面要求綜合項(xiàng)目管理功能齊備，協(xié)同集成化程度高。考核點(diǎn)主要有:招投標(biāo)、進(jìn)度管理、成本管理、合同管理、物資管理、質(zhì)量管理、安全管理、竣工管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、設(shè)備管理等，基本涉及了施工企業(yè)及其項(xiàng)目管理的各個(gè)主要方面。同時(shí)要求，項(xiàng)目管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)以及檔案管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，部門之間、公司與項(xiàng)目之間實(shí)現(xiàn)集中管控。體現(xiàn)了工程建設(shè)集團(tuán)分級(jí)管理與多項(xiàng)目管理的能力，即集約化管理能力。

(3)信息系統(tǒng)深度的方面要求應(yīng)用由淺人深，常抓不懈。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定人力資源、知識(shí)管理、財(cái)務(wù)管理、辦公自動(dòng)化等要求使用一年以上。同時(shí)，信息化標(biāo)準(zhǔn)將在每三年的資質(zhì)考核中繼續(xù)擔(dān)當(dāng)重要考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)信息技術(shù)的發(fā)展不斷修訂提高。企業(yè)必須由淺人深，不懈努力，建立長(zhǎng)效機(jī)制，不斷開展信息化建設(shè)，才能保證企業(yè)在未來的資質(zhì)復(fù)審中不被淘汰。

與特級(jí)資質(zhì)信息化建設(shè)水平相配套的管理模式是集約化管理模式，這也是國(guó)際上通用的一種管理模式?？鐕?guó)施工企業(yè)依靠信息技術(shù)進(jìn)步和集約化管理模式推動(dòng)成本降低，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)一些信息化發(fā)展較好的企業(yè)如中國(guó)建筑工程總公司在管理變革中也選擇了這一管理模式，進(jìn)行跨國(guó)、跨地區(qū)的工程項(xiàng)目集中管理，取得了非常好的成果。

4其他資質(zhì)企業(yè)應(yīng)對(duì)措施

目前國(guó)內(nèi)的特級(jí)資質(zhì)獲取建立了很高的技術(shù)門檻，同時(shí)，關(guān)于其他資質(zhì)等級(jí)施土企業(yè)的信息化標(biāo)準(zhǔn)也將參照特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不斷出臺(tái)，這對(duì)推動(dòng)我國(guó)的施工企業(yè)信息化的發(fā)展具有非常重要的意義。信息化將影響企業(yè)的生存和發(fā)展，施工企業(yè)必須以標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)建立信息化管理系統(tǒng)，才能滿足資質(zhì)審核。適應(yīng)市場(chǎng)竟?fàn)幍娜蚧瘜?duì)建設(shè)施工企業(yè)的要求。

篇6

【關(guān)鍵詞】建筑工程；管理模式；優(yōu)化策略

1、前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來與經(jīng)濟(jì)一體化的節(jié)奏加快，很多在國(guó)內(nèi)具有一定技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員走出國(guó)門，參與到季節(jié)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中去。與此同時(shí)國(guó)外的一些建筑企業(yè)也漸漸地融入到了我國(guó)的建筑市場(chǎng)之中。面對(duì)國(guó)內(nèi)外建筑項(xiàng)目技術(shù)人員的合作與交流，優(yōu)化我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式，積極與國(guó)際社會(huì)接軌，熟練掌握國(guó)際上通用的建筑工程項(xiàng)目管理模式是一個(gè)緊急而又迫切的問題。當(dāng)下我國(guó)的建筑工程項(xiàng)目管理模式還存在很大的問題與缺陷，這些問題與缺陷的存在都嚴(yán)重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高建筑行業(yè)的投資效益、管理水平與經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化管理模式是重重之重。

2、概述建筑工程項(xiàng)目管理模式

（1）管理模式的構(gòu)成要素。建筑 工程項(xiàng)目管理的主要構(gòu)成要素有四部分，這四部分分別是經(jīng)營(yíng)觀念、管理技術(shù)、組織形式與管理體制。這四部分是建筑項(xiàng)目管理中不可或少的構(gòu)成因素，任何一個(gè)部分構(gòu)成因素的缺失都會(huì)引起整體效果的不理想。

（2）現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理模式。近幾年來在 國(guó)外比較流行的一種建筑項(xiàng)目管理模式是現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理模式，與傳統(tǒng)的等待設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的管理模式不同的是其運(yùn)用階段發(fā)包的方式，現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目的主要步驟是有由業(yè)主和業(yè)主委托的項(xiàng)目經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，項(xiàng)目管理工程的規(guī)劃與布局、施工等都有該聯(lián)合小組負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理在其中起著協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)管理的作用，伴隨著設(shè)計(jì)的進(jìn)展，完成的部分項(xiàng)目工作有進(jìn)行招標(biāo)、發(fā)包，最后由業(yè)主直接與承包商簽訂合同。

3、對(duì)比分析當(dāng)下建筑工程項(xiàng)目中的管理模式

3.1非對(duì)稱矩陣型模式

在這個(gè)建筑工程項(xiàng)目的管理模式中，建筑工程項(xiàng)目部門要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權(quán)的項(xiàng)目簽訂合同。因此這里的建筑工程項(xiàng)目管理直接由分包商進(jìn)行管理。非對(duì)稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實(shí)際的特點(diǎn)，而且實(shí)行起來還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權(quán)限還是在工程項(xiàng)目部手里。由于這樣在矩陣結(jié)構(gòu)里面，但是由工程建設(shè)項(xiàng)目部主導(dǎo)的管理模式是不對(duì)稱的，因?yàn)槲覀兎Q呼其為非對(duì)稱矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點(diǎn)是，針對(duì)工程項(xiàng)目的承包商來說，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對(duì)稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

3.2直線型模式

此類直線型的項(xiàng)目管理模式，通常情況下，工程項(xiàng)目的總承包人要按照標(biāo)準(zhǔn)向分包商收取一定數(shù)量的管理費(fèi)，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個(gè)項(xiàng)目部的名義進(jìn)行對(duì)外活動(dòng)與施工。但是分包商利用的項(xiàng)目部名義，往往是獨(dú)立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧?？偝邪虒?duì)分包商實(shí)行自由政策，除了收取一定的管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)于建筑工程項(xiàng)目的總承包商來說，直線型的項(xiàng)目管理模式基本上不存在管理成本與管理費(fèi)用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產(chǎn)值與業(yè)績(jī)，而且對(duì)于分包商來說，直線型的管理模式使得自身擁有絕對(duì)的處置權(quán)，何樂而不為。但是由于直線型的項(xiàng)目管理模式對(duì)分包商實(shí)行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國(guó)法律，一旦工程項(xiàng)目出現(xiàn)問題，總承包商有連帶族人，導(dǎo)致的該管理模式的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。

3.3矩陣型模式

在矩陣型模式里， 無論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項(xiàng)目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項(xiàng)目施工由項(xiàng)目管理部門執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無論是總承包商與分包商都承擔(dān)著管理權(quán)限，而且項(xiàng)目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時(shí)認(rèn)可。矩陣型管理模式的優(yōu)點(diǎn)是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關(guān)系。對(duì)于工程項(xiàng)目的分包商來說，由于指令的實(shí)行需要兩個(gè)指令源的同時(shí)認(rèn)可，因此該管理模式有利于降低管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)工程建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

4、工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化策略

4.1 政府要加強(qiáng)對(duì)工建筑工程項(xiàng)目市場(chǎng)的管理

當(dāng)下我國(guó)應(yīng)該要加強(qiáng)、并且逐步完善建筑工程項(xiàng)目行業(yè)的法律法規(guī)一技術(shù)法規(guī)，建立健全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的法律與經(jīng)濟(jì)管理手段，提高建筑工程行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，重視項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐的結(jié)合，并且在實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)項(xiàng)目管理理論，為今后的管理模式發(fā)展與創(chuàng)新做鋪墊。政府除了加強(qiáng)對(duì)建筑工程項(xiàng)目市場(chǎng)管理之外，其主管部門還要及時(shí)地監(jiān)督建筑企業(yè)的招投標(biāo)與合同法制管理，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的招投標(biāo)環(huán)境，打擊，內(nèi)定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。

4.2 讓建筑工程企業(yè)擁有更多自

盈利是企業(yè)的動(dòng)力，在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果那一個(gè)建筑企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)盈利，那樣話只會(huì)打擊公司員工的積極性與創(chuàng)造性。由于我國(guó)的建筑領(lǐng)域中許多實(shí)力雄厚的企業(yè)都是國(guó)家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會(huì)干擾企業(yè)的招投標(biāo)，投資、施工以及管理效果，使得一些企業(yè)只是單單重視建筑工程的項(xiàng)目施工管理，忽視了對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目監(jiān)理，導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程項(xiàng)目的利益最大化。

4.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位的參與程度，強(qiáng)化工程項(xiàng)目監(jiān)理

工程項(xiàng)目的執(zhí)行是一個(gè)由三方共同參與的過程，無論缺少哪一方都不可以，因此在項(xiàng)目管理模式中加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位的參與度。當(dāng)下我國(guó)實(shí)行的建筑工程項(xiàng)目管理模式與國(guó)際上通用的項(xiàng)目管理模式有很大的不同，監(jiān)理制度與工作的咨詢服務(wù)業(yè)模棱兩可。所以我們更要積極國(guó)家接軌，確保咨詢服務(wù)的五個(gè)階段，在施工每一個(gè)階段，都要做好投資控制、進(jìn)度控制與質(zhì)量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，各者之間相互協(xié)調(diào)。此外除了做好這方面外，還要積極完善與創(chuàng)新建筑工程項(xiàng)目建立制度，如下圖1所示，在施工現(xiàn)場(chǎng)駐扎現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理班子，通過工程監(jiān)理的方式為業(yè)主提供咨詢服務(wù)。

圖1 項(xiàng)目管理模式優(yōu)化示意圖

5、結(jié)束語

總而言之，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷向前發(fā)展，建筑工程管理模式應(yīng)該向著更加細(xì)化、更深更廣的方向發(fā)展。為此采取積極有效=科學(xué)合理的項(xiàng)目管理模式，提高企業(yè)的自利，加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位的參與度，將工程責(zé)任貫穿始終，提高企業(yè)的管理水平倚馬可待。

參考文獻(xiàn)

篇7

Abstract: By anglicizing the background and experiences of EPC management mode adopted by petrochemical storage project owner, this thesis summarizes the advantages of EPC mode, considers that EPC will be wildly applied in the field of petrochemical storage project.

關(guān)鍵詞： 石化倉儲(chǔ)項(xiàng)目；EPC模式；背景；業(yè)主經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)勢(shì)

Key words: petrochemical storage project；EPC mode；background；owner experiences；advantages

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）24-0158-03

0 引言

中國(guó)中化集團(tuán)公司和珠海格力集團(tuán)有限公司為了優(yōu)化成品油和?；焚Y源配置、加快在華南地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)布局和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，雙方于2004年合資成立了中化格力倉儲(chǔ)有限公司（簡(jiǎn)稱中化格力），在珠海市高欄港經(jīng)濟(jì)區(qū)高欄島布點(diǎn)，規(guī)劃總投資25億元人民幣，建成具有國(guó)際水準(zhǔn)和規(guī)模的第三方液體石化倉儲(chǔ)物流基地。現(xiàn)已建成8萬噸級(jí)石化公用碼頭，并配套建設(shè)了中化格力高欄港石化倉儲(chǔ)項(xiàng)目（一期和二期工程）、南逕灣化工品倉儲(chǔ)項(xiàng)目（一期工程）、以上三個(gè)倉儲(chǔ)項(xiàng)目均采用EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）管理模式，取得良好效果。筆者根據(jù)在2005至2007年間中化格力高欄港石化倉儲(chǔ)項(xiàng)目（一期工程）和南逕灣化工品倉儲(chǔ)項(xiàng)目（一期工程）建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此類倉儲(chǔ)項(xiàng)目業(yè)主采用EPC模式進(jìn)行探討。

1 EPC項(xiàng)目管理模式與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的區(qū)別

EPC項(xiàng)目管理模式就是由業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)、采購、施工整體打包交給一個(gè)承包商實(shí)施，并由總承包商對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)全責(zé)。傳統(tǒng)施工承包模式為業(yè)主成立項(xiàng)目部，招標(biāo)設(shè)計(jì)、施工單位、設(shè)備商，并由業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。傳統(tǒng)模式的局限性主要表現(xiàn)為：①項(xiàng)目管理的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工管理，因建設(shè)周期長(zhǎng)而導(dǎo)致投資成本容易失控；②由于承包商無法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁；③業(yè)主與承包商之間協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，同時(shí)導(dǎo)致索賠頻發(fā)而增加項(xiàng)目成本。

2 中化格力采用EPC管理模式的背景

中化格力成立后，面臨的首要任務(wù)是建設(shè)中化格力高欄港石化倉儲(chǔ)項(xiàng)目（一期工程）。股東在規(guī)劃倉儲(chǔ)建設(shè)庫容不變、成立合資公司時(shí)決定的階段投資控制目標(biāo)不變、一期項(xiàng)目的完成時(shí)間不變的條件下，要求增加化工品經(jīng)營(yíng)品種，增加相應(yīng)的儲(chǔ)罐，同時(shí)完成生產(chǎn)準(zhǔn)備工作和下一階段的項(xiàng)目準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間緊，任務(wù)重，而且業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)還要兼顧生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不可能全部投入項(xiàng)目管理中，建設(shè)工作從一開始就面臨客觀上的困難。首先，建設(shè)程序上，傳統(tǒng)管理模式為按照線性順序進(jìn)行初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工管理，耗時(shí)較長(zhǎng)。初步設(shè)計(jì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)深度不足的原因，概算編制相當(dāng)部分是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計(jì)，不能滿足本項(xiàng)目投資控制目標(biāo)的要求；而等到施工圖完成后，再進(jìn)行預(yù)算編制，準(zhǔn)確度是具備了，但增加了設(shè)計(jì)時(shí)間，如果預(yù)算突破了投資控制目標(biāo)，還必須調(diào)整倉儲(chǔ)規(guī)模，再進(jìn)行施工圖修改，將極大耽擱整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程；其次，招投標(biāo)程序上，根據(jù)珠海市有關(guān)招投標(biāo)管理辦法，中化格力投資建設(shè)的項(xiàng)目屬于國(guó)有資金占主導(dǎo)地位項(xiàng)目，工程及設(shè)備采購需要進(jìn)行公開招標(biāo)，如果采用傳統(tǒng)上劃分為若干個(gè)標(biāo)段，以及將設(shè)備采購分門別類進(jìn)行采購的做法，本項(xiàng)目將會(huì)在多次的公開招標(biāo)中耗費(fèi)大量寶貴的時(shí)間，影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，并增加業(yè)主的管理成本。所以，選擇合適的項(xiàng)目管理模式，是整個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵所在。通過對(duì)比分析，EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）管理模式引起了業(yè)主的關(guān)注

一批國(guó)內(nèi)的石化工程公司在1990年代開始接觸EPC管理模式并逐步發(fā)展完善，2000年后在中海殼牌項(xiàng)目以及其他類似項(xiàng)目中廣泛接受了EPC的模式，建立一套在EPC模式中行之有效的管理程序。2005年隨著中海殼牌乙烯工程項(xiàng)目建設(shè)基本完成，EPC管理模式得到成功運(yùn)用，為中化格力移植、采用該模式提供了成功的榜樣?？陀^上為業(yè)主采用EPC提供了相應(yīng)的工程支持條件。

綜合以上情況，業(yè)主中化格力在本項(xiàng)目上最終采用了EPC項(xiàng)目管理模式，并在實(shí)施過程得到鍛煉，效果良好，走出了一條石化倉儲(chǔ)建設(shè)管理的新路。

3 中化格力采用EPC管理模式的經(jīng)驗(yàn)

選擇這種管理模式，本案例需要解決三個(gè)問題：一是如何縮短設(shè)計(jì)時(shí)間同時(shí)保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，二是如何在珠海市的工程招標(biāo)政策環(huán)境下挑選優(yōu)秀的EPC總承包商，三是確定項(xiàng)目實(shí)施階段時(shí)業(yè)主的工作內(nèi)容。為此，需要做好以下兩個(gè)階段的管理工作。

篇8

關(guān)鍵詞：EPC模式;煤化工項(xiàng)目;合同管理

引言：

眾所周知，EPC即總承包模式，指的是對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等階段進(jìn)行部分承包或者全過程承包，并對(duì)所承包工程的施工成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全承擔(dān)全部責(zé)任，這種新型的工程建設(shè)模式可以保證工程設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性和合理性，工程項(xiàng)目各個(gè)階段的密切銜接，同時(shí)對(duì)工程成本和質(zhì)量進(jìn)行了有效的控制，工程項(xiàng)目的綜合效益因而得到了大幅度的提升，EPC模式深受業(yè)主方和承包方的支持和信賴，在我國(guó)的工程項(xiàng)目中應(yīng)用的十分廣泛。為了進(jìn)一步強(qiáng)化EPC模式的應(yīng)用效果，下面將對(duì)EPC模式下合同管理的要點(diǎn)加以闡述，以供廣大業(yè)主方參考和借鑒。

一、招標(biāo)階段的合同管理要點(diǎn)分析

1.做好招標(biāo)前的準(zhǔn)備工作在EPC模式中由總承包商實(shí)施項(xiàng)目管理工作并承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)，雖然變相的降低了業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，但是這并不意味著業(yè)主要完全放權(quán)，而是要將管理重心適當(dāng)前移，尤其要做好招標(biāo)階段的管理工作。招標(biāo)階段是選擇總承包商的關(guān)鍵時(shí)期，要根據(jù)工程的建設(shè)目標(biāo)、工藝技術(shù)、設(shè)備配置、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)來擇優(yōu)挑選優(yōu)秀的總承包商，確保投標(biāo)方能夠明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求，精心設(shè)計(jì)施工方案。具體而言，業(yè)主方需要做好以下幾點(diǎn)工作：第一，設(shè)置科學(xué)合理的技術(shù)方案，結(jié)合國(guó)內(nèi)外在建和已建工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和最新的科研成果，為煤化工項(xiàng)目制定科學(xué)合理、成本低廉、切實(shí)可行的技術(shù)方案，使用的材料和設(shè)備都要完全符合工程項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)要求。第二，對(duì)材料和設(shè)備的數(shù)量和價(jià)格予以檢查和核對(duì)，鑒于設(shè)備和材料費(fèi)用在投資中所占比例較高，價(jià)格的核實(shí)應(yīng)作為招標(biāo)準(zhǔn)備的重中之重，要與材料生產(chǎn)廠家保持密切的交流，做好市場(chǎng)詢價(jià)工作，將調(diào)查結(jié)果清晰的記錄下來，作為評(píng)標(biāo)的重要依據(jù)。第三，對(duì)投標(biāo)方的資質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估，從施工資歷、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等多個(gè)角度出發(fā)，給投標(biāo)方預(yù)留充裕的準(zhǔn)備時(shí)間，在此過程中要加強(qiáng)與投標(biāo)方的溝通，確保投標(biāo)方能夠了解業(yè)主方的理念，明確項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，且具備承包項(xiàng)目的資格，然后由業(yè)主方要編纂招標(biāo)文件，應(yīng)嚴(yán)格按照合理劃分標(biāo)段、編制項(xiàng)目招標(biāo)方案，并成立招標(biāo)文件編制小組，協(xié)同招標(biāo)公司編制招標(biāo)文件和技術(shù)規(guī)格書，并根據(jù)化工裝置復(fù)雜程度和特點(diǎn)，將工藝技術(shù)方案、消耗指標(biāo)及裝置運(yùn)行等列入評(píng)審范圍，制定合理的評(píng)標(biāo)辦法，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和國(guó)內(nèi)化工行業(yè)現(xiàn)狀預(yù)測(cè)潛在投標(biāo)人，為規(guī)避圍標(biāo)、串標(biāo)、虛高報(bào)價(jià)等招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置合理的最高限價(jià)。2.招標(biāo)階段重點(diǎn)做好清標(biāo)工作在招標(biāo)階段還要做好清標(biāo)工作，設(shè)立專門的工作小組，根據(jù)預(yù)先制定的技術(shù)方案和市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，有計(jì)劃、有目的的進(jìn)行清標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)投標(biāo)方的工作范圍與標(biāo)書存在差異，要立即要求投標(biāo)方作出解釋，并針對(duì)超出的工作范圍作出書面說明，防止工程施工中惡意加價(jià)行為的發(fā)生。與此同時(shí)，業(yè)主方的技術(shù)方案要與投標(biāo)方提交的方案進(jìn)行全方位的對(duì)比，如果投標(biāo)方的方案更加完善，質(zhì)量更高，則選擇投標(biāo)方的技術(shù)方案；如果投標(biāo)方的方案存在錯(cuò)漏之處，也要及時(shí)加以澄清。除此之外，對(duì)工程費(fèi)用和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，既包括與業(yè)主方的調(diào)研結(jié)果對(duì)比，又要將各個(gè)投標(biāo)方標(biāo)書中的材料和設(shè)備的數(shù)量和價(jià)格對(duì)比，找出其中的數(shù)值差異。對(duì)于清標(biāo)中發(fā)現(xiàn)的問題要由投標(biāo)人現(xiàn)場(chǎng)澄清，最終落實(shí)到書面上，在清標(biāo)之后由評(píng)標(biāo)專家進(jìn)行綜合性的評(píng)定。

二、合同談判階段的要點(diǎn)分析

合同談判階段的主要工作為，在招標(biāo)文件和澄清文件的基礎(chǔ)上，將煤化工項(xiàng)目的建設(shè)內(nèi)容細(xì)化，制定具有法律效力的合同文件，對(duì)業(yè)主方和承包方的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，保證雙方的合法利益不受侵害。與普通承包合同相比，EPC總承包合同的專業(yè)性更強(qiáng)，對(duì)合同條款的語言表述要求更高，由清標(biāo)小組和合同管理部門共同組成談判小組，按照費(fèi)用、技術(shù)、設(shè)備等要素劃分為不同的專業(yè)小組，以保證煤化工項(xiàng)目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)要求落實(shí)到位。要想保證業(yè)主利益的最大化，就要對(duì)承包商的報(bào)價(jià)進(jìn)行反復(fù)的核實(shí)，與市場(chǎng)價(jià)格相比較，在保證工程技術(shù)工藝和施工質(zhì)量不變的前提下，最大限度的降低項(xiàng)目成本。談判小組應(yīng)具備敏銳的眼光，能夠用發(fā)展性的思維看待工程成本問題，在市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)時(shí)選擇最為有利的材料供給方案，通過控制材料和設(shè)備的采購成本來達(dá)到縮減投資成本的目的。在煤化工項(xiàng)目中還要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理，具體的管理標(biāo)準(zhǔn)也要在合同中有所體現(xiàn)，再加上煤化工項(xiàng)目的施工周期較短，需要承包商制定合理的施工進(jìn)度計(jì)劃并嚴(yán)格落實(shí)，避免工期的延誤造成工程無法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)投入使用。為了提高合同條款的專業(yè)性，談判小組要與承包商對(duì)合同細(xì)節(jié)逐字逐句的審核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同中不夠嚴(yán)謹(jǐn)之處，通過談判將這些問題加以解決，從而獲得最為理想的談判效果。

三、合同履行階段的要點(diǎn)分析

EPC合同與業(yè)主方全體成員的利益有著十分緊密的聯(lián)系，需要全體成員能夠真正認(rèn)識(shí)到合同管理的重要性，積極參與到合同管理中，深入研究合同條款，將合同作為強(qiáng)有力的武器，對(duì)EPC總承包商進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制，防止違規(guī)行為的出現(xiàn)。在合同簽訂后合同管理部門要與項(xiàng)目組的其他部門召開交底會(huì)議，對(duì)合同的內(nèi)容加以解析，確保煤化工項(xiàng)目的全體成員都能夠了解和履行合同條款，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資的角度實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的總體管控。第一，業(yè)主方和承包方應(yīng)共同擬定標(biāo)準(zhǔn)、完善的安全質(zhì)量管理體系，這將作為項(xiàng)目安全和質(zhì)量管理的指導(dǎo)依據(jù)；第二，提高施工方案的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把材料和設(shè)備的質(zhì)量關(guān)，在設(shè)計(jì)階段、采購階段和入場(chǎng)階段都要進(jìn)行嚴(yán)格的審查和檢驗(yàn)；第三，在保證工程質(zhì)量和安全的前提下，加強(qiáng)對(duì)工程的進(jìn)度管理，合同執(zhí)行的前期抓長(zhǎng)周期設(shè)備訂貨、設(shè)計(jì)進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)開工率，中后期抓長(zhǎng)周期設(shè)備制造進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)施工的進(jìn)度；對(duì)關(guān)鍵長(zhǎng)線設(shè)備采購，根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的要求編制關(guān)鍵、長(zhǎng)線設(shè)備采購計(jì)劃，同時(shí)，委托第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)對(duì)重點(diǎn)設(shè)備或長(zhǎng)線設(shè)備駐廠監(jiān)造確保設(shè)備制造質(zhì)量。第四，嚴(yán)格審核分包管理，總承包單位應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和總體施工進(jìn)度計(jì)劃，制定施工分包方案，明確分包范圍，合理劃分建安工程施工分包標(biāo)段，報(bào)業(yè)主方審批，以確保施工質(zhì)量。第五，在煤化工項(xiàng)目中設(shè)計(jì)變更的控制是投資控制的重點(diǎn)，要按照合同對(duì)變更進(jìn)行嚴(yán)格的控制。此外，工程款支付也是合同管理中重要的一環(huán)，除了常規(guī)的付款管理外，還要本著履行社會(huì)責(zé)任，確保工程建設(shè)穩(wěn)定的理念，延伸對(duì)工程款支付的管理。四、建立合同履行監(jiān)督機(jī)制煤化工項(xiàng)目實(shí)行“招標(biāo)之前有審批、招標(biāo)過程有監(jiān)督、招標(biāo)結(jié)果有匯報(bào)、合同執(zhí)行有考核”全過程跟蹤監(jiān)督的立體式監(jiān)督考核機(jī)制。為了保障合同管理到位，項(xiàng)目建設(shè)一開始就應(yīng)制定《招標(biāo)管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《招標(biāo)準(zhǔn)備工作標(biāo)準(zhǔn)》《合同談判工作標(biāo)準(zhǔn)》等規(guī)章制度，實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。同時(shí)將合同管理工作納入績(jī)效考核體系。為規(guī)范招標(biāo)及合同管理工作，建立由公司高層、各相關(guān)職能部門及紀(jì)委審計(jì)人員組成的招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責(zé)是確定招投標(biāo)有關(guān)工作流程，審查招投標(biāo)過程是否符合規(guī)定要求，評(píng)議招標(biāo)結(jié)果。招標(biāo)和合同簽訂前，各項(xiàng)招標(biāo)文件、合同文件通過OA程序流轉(zhuǎn)審核，由招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成員層層審核、嚴(yán)格把關(guān)，有效規(guī)避招標(biāo)、合同管理過程中風(fēng)險(xiǎn)；合同履行中，按照公司制度對(duì)合同執(zhí)行效果進(jìn)行考核，及時(shí)兌現(xiàn)到個(gè)人收入中。

結(jié)語：

綜上所述，EPC模式下煤化工項(xiàng)目要做好招標(biāo)階段、談判階段和履行階段的合同管理工作，制定規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤?，?duì)合同條款進(jìn)行反復(fù)校驗(yàn)，同時(shí)以合同為依托，樹立全員合同管理意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)總承包商的管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量和效益的并舉，將安全事故的發(fā)生概率降到最低，為煤化工項(xiàng)目的實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持和保證。

參考文獻(xiàn)

[1]劉要治.煤化工項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理分析與研究[J].化工中間體.2015(03)

篇9

關(guān)鍵詞：特大化石油項(xiàng)目；項(xiàng)目管理模式；石油化工工程

石油化工行業(yè)不僅對(duì)于人們生活具有較大的影響，在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，石油化工行業(yè)更是一直在發(fā)揮巨大的發(fā)展動(dòng)力，推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷提高。但是伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化，給石油化工市場(chǎng)也帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，我國(guó)石油化工產(chǎn)業(yè)要不斷發(fā)展的同時(shí)，還要注意到與世界石油產(chǎn)業(yè)的必然聯(lián)系。因此我國(guó)石油化工產(chǎn)業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行更加合理高效的工程項(xiàng)目管理模式。

1石油化工工程項(xiàng)目管理模式

石油化工行業(yè)具有成本高、風(fēng)險(xiǎn)高、涉及范圍廣以及工程周期長(zhǎng)等特性。目前國(guó)際大部分石油化工企業(yè)都不再全面管理工程項(xiàng)目的建設(shè)，而是利用招標(biāo)的模式將項(xiàng)目承包給施工單位，企業(yè)只需委派少數(shù)工作人員參與項(xiàng)目的管理工作，在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，制定合理的規(guī)劃并將項(xiàng)目細(xì)分然后利用EPC方式交給其它施工單位來完成，由這些單位來進(jìn)行規(guī)劃、材料準(zhǔn)備以及施工和檢驗(yàn)環(huán)節(jié)。國(guó)外將這種模式命名為“PMC+EPC”項(xiàng)目管理模式，其中PMC指代的是工程承包單位，在國(guó)外石油化工企業(yè)在受到廣泛應(yīng)用。我國(guó)的石油化工企業(yè)也相繼借鑒“PMC+EPC”管理模式，部門企業(yè)還根據(jù)自身特點(diǎn)改進(jìn)創(chuàng)新，實(shí)行“IMPT+工程監(jiān)理+EPC”項(xiàng)目管理模式，其中IPMT所指的管理機(jī)構(gòu)中包含石油化工企業(yè)人員和工程承包單位人員，其中石油化工企業(yè)人員負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)工作[1]。

2特大型項(xiàng)目中“PMC+EPC”模式的局限性

自我國(guó)石油化工企業(yè)所采用的管理模式中，在“IPMT+工程監(jiān)理+EPC”項(xiàng)目管理模式中，石化企業(yè)可以在工程管理中表達(dá)更多的建議，發(fā)揮更多的管理職能，對(duì)工程的質(zhì)量管理起到更有效的促進(jìn)作用。研究表明，“IPMT+工程監(jiān)理+EPC”模式不僅比“PMC+EPC”模式的工程效率更快，而且工程成本支出也明顯降低，工程項(xiàng)目建成后可以獲取更高的經(jīng)濟(jì)收益。以上結(jié)論都表明，目前“PMC+EPC”模式在我國(guó)的石油化工產(chǎn)業(yè)中存在局限性[2]。此外，我國(guó)的石油化工企業(yè)與國(guó)際先進(jìn)工程管理公司相比，觀念略顯落后，綜合競(jìng)爭(zhēng)力也有待加強(qiáng)，無法獨(dú)立建設(shè)特大型石油化工項(xiàng)目，只好與國(guó)外企業(yè)合作共同施工。但是國(guó)外工程隊(duì)伍往往會(huì)選擇達(dá)到國(guó)際性能標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備與材料，這些設(shè)備都產(chǎn)自國(guó)外，而且價(jià)格比較高，國(guó)內(nèi)自主品牌的產(chǎn)品很難受到青睞。我國(guó)的“PMC+EPC”工程模式中，往往會(huì)涉及到多級(jí)承包商，每級(jí)承包商在向下級(jí)單位轉(zhuǎn)包過程中，都會(huì)盡可能的抽取利益，這就導(dǎo)致下級(jí)施工單位收益降低，資金短缺就難免對(duì)影響工程質(zhì)量，底層承包商如果不能及時(shí)把勞務(wù)費(fèi)分發(fā)給施工人員，還可能導(dǎo)致罷工、示威等現(xiàn)象，不僅工程無法按期完成，損害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)形象也會(huì)大打折扣[3]。

3“IPMT+工程監(jiān)理+EPC”管理模式的應(yīng)用

我國(guó)石油化工企業(yè)正逐漸運(yùn)用更適合我國(guó)實(shí)際情況的“IPM+工程監(jiān)理+EPC”模式來管理工程。將工程中的規(guī)劃、采購和施工環(huán)節(jié)以合約的形式分包給不同的專業(yè)能力較強(qiáng)的公司。這種管理模式能夠更高效的管理和分配資源，提升工程效率和質(zhì)量。企業(yè)委派的項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)揮更多的職權(quán)，將特大型工程科學(xué)合理地細(xì)分成眾多小項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理。企業(yè)的項(xiàng)目管理部門更高效地代替了以往繁雜的組織部門，使管理過程更加靈活、具體，利用合約來制約承包商，使工程項(xiàng)目更加高效的落實(shí)執(zhí)行[4]。企業(yè)項(xiàng)目管理部門要肩負(fù)起崗位責(zé)任，有效行使決策職權(quán)，深入到具體施工現(xiàn)場(chǎng)，指導(dǎo)施工人員的工作，對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行明確、直觀的管理，協(xié)調(diào)好各部門工作和進(jìn)度，管理好工程成本和材料設(shè)備，搜集實(shí)用的績(jī)效數(shù)據(jù)，然后做好記錄和總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的問題，并盡快采取措施加以解決，確保工程有序進(jìn)行。另外，將技術(shù)人員委派到項(xiàng)目建設(shè)工作中，將工程項(xiàng)目與生產(chǎn)運(yùn)行有效的結(jié)合到一起，可以顯著降低生產(chǎn)成本，加強(qiáng)施工人員技能培訓(xùn)，為工程項(xiàng)目提供技術(shù)保障。通過企業(yè)項(xiàng)目管理部門的監(jiān)管，可以優(yōu)化資金配置，有效減少成本支出，提升項(xiàng)目效率和質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)收益。

4結(jié)語

項(xiàng)目管理工作關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，在石油化工這種國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)中，管理質(zhì)量更是直接影響到國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)民生活水平。我國(guó)石油化工企業(yè)借鑒國(guó)際先進(jìn)的“PMC+EPC”模式，并結(jié)合自身情況改進(jìn)創(chuàng)新，改善了管理效率和質(zhì)量，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

作者:楊玉燕 單位:廣州致卓工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]孫羽，海莉.石油化工項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及發(fā)展[J].化工管理，2015，33（04）:182-183.

[2]王新成.石油化工建設(shè)工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2016，10（01）:227-228.

篇10

【關(guān)鍵詞】豐華公司；石墨提純項(xiàng)目；質(zhì)量管理；機(jī)制

豐華公司石墨提純項(xiàng)目生產(chǎn)作業(yè)程序是“采掘―運(yùn)輸―提純―銷售”，銷售的最終產(chǎn)品是高純度球狀石墨。由此，該公司按照ISO9001標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)置了項(xiàng)目質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置了相應(yīng)的質(zhì)量管理崗位，設(shè)計(jì)了質(zhì)量管理責(zé)任制度，指導(dǎo)、監(jiān)督、控制質(zhì)量管理作業(yè)，實(shí)施全過程質(zhì)量管理。但是，最終生產(chǎn)出的高純度石墨球品位沒有達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，原因是質(zhì)量管理制度存在缺陷，質(zhì)量管理機(jī)制需要優(yōu)化構(gòu)建。

一、供應(yīng)鏈條件下質(zhì)量管理環(huán)節(jié)分析

供應(yīng)鏈條件下的質(zhì)量管理是指企業(yè)既要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程進(jìn)行質(zhì)量管理， 還要求供應(yīng)商、分銷商等也要進(jìn)行質(zhì)量管理，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)形成的過程進(jìn)行管理與控制。

圖1 基于供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理模式圖

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)由供應(yīng)鏈成員共同完成， 產(chǎn)品質(zhì)量由供應(yīng)鏈全體成員共同保證和實(shí)現(xiàn)。本項(xiàng)目最終生產(chǎn)出的高純度石墨球品位沒有達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，和上游供應(yīng)商有關(guān)，也和下游的銷售商有關(guān)。如果能實(shí)現(xiàn)從“原礦采掘―井下運(yùn)輸―地面初選―原礦儲(chǔ)存”，再到“原礦―攪拌―研磨―風(fēng)選分級(jí)―球化―包裝”全過程質(zhì)量管理，能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量的最優(yōu)化。

二、供應(yīng)鏈條件下質(zhì)量管理信息的構(gòu)建

銷環(huán)節(jié)及時(shí)溝通信息，是及時(shí)響應(yīng)顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的需求， 實(shí)現(xiàn)有效質(zhì)量管理的關(guān)鍵。本項(xiàng)目在“采掘――運(yùn)輸――儲(chǔ)存――提純――銷售”全過程質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是“石墨原礦品位”，次要節(jié)點(diǎn)是“石墨原礦地面初選”，終極節(jié)點(diǎn)是“高純度石墨品位控制”。在三個(gè)節(jié)點(diǎn)上不能解決質(zhì)量問題，和采掘工作面布置有關(guān)，更和采掘班組、生產(chǎn)班組、產(chǎn)品客戶不及時(shí)傳遞質(zhì)量信息有關(guān)。

核心企業(yè)內(nèi)部即需要有健全的質(zhì)量管理機(jī)制，也需要及時(shí)溝通質(zhì)量管理信息，同時(shí)，也需要將質(zhì)量管理信息提供給設(shè)計(jì)方、設(shè)備提供商、材料供應(yīng)商、產(chǎn)品銷售方，整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)質(zhì)量信息主體既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系統(tǒng)可以將整個(gè)供應(yīng)鏈的所有信息主體連接起來，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈所有成員質(zhì)量信息共享。

三、供應(yīng)鏈條件下質(zhì)量管理機(jī)制運(yùn)行保障措施

（一）建立質(zhì)量管理崗位責(zé)任制

保留尾款（礦井設(shè)計(jì)、設(shè)備安裝、設(shè)備供應(yīng)商、提純工藝設(shè)計(jì)方、銷售商），督促各方關(guān)注質(zhì)量信息。

突出班組在質(zhì)量管理中的核心地位，實(shí)行四級(jí)檢查制度。班組內(nèi)設(shè)置質(zhì)量管理信息員，及時(shí)反映和反饋質(zhì)量信息。

建立質(zhì)量檢查與測(cè)評(píng)制度。

建立健全質(zhì)量管理獎(jiǎng)懲制度。與班組簽訂質(zhì)量保證合同，項(xiàng)目部制定具體的獎(jiǎng)罰細(xì)則。

（二）銷各方信息共享

銷質(zhì)量信息一體化管理。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體質(zhì)量管理的優(yōu)化，需要供應(yīng)鏈上各個(gè)子系統(tǒng)功能的協(xié)調(diào)發(fā)展，為此，對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施一體化的管理就成為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件。供應(yīng)鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施，從組織文化的變革到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等各方面全方位地進(jìn)行。

四、結(jié)語

基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的質(zhì)量?jī)?yōu)化，追求建立面向供應(yīng)鏈環(huán)境的成員企業(yè)間的協(xié)同，追求開放式的體系框架與管理思維，使傳統(tǒng)的內(nèi)部質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠|(zhì)量管理模式，從而更能有效地控制整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的質(zhì)量，最大限度地滿足用戶需求。

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