導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

B公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為活塞產(chǎn)業(yè)，是國(guó)內(nèi)惟一一家以?xún)?nèi)燃機(jī)活塞作為主導(dǎo)產(chǎn)品的上市公司，公司成立于1951年，自上世紀(jì)80年代開(kāi)始，連續(xù)二十多年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)列全國(guó)首位，是國(guó)內(nèi)活塞行業(yè)的領(lǐng)軍力量。

本文以B公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析為依據(jù)，對(duì)B公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定提出了意見(jiàn)和建議，通過(guò)戰(zhàn)略匹配制定了公司戰(zhàn)略，并建立了戰(zhàn)略實(shí)施的支撐體系。

關(guān)鍵詞：B公司 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略匹配

1、中國(guó)活塞行業(yè)現(xiàn)狀和分析

近年來(lái)，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)飛速發(fā)展，目前，全國(guó)大小活塞廠家總的來(lái)說(shuō)120 多家，其中銷(xiāo)售收入超過(guò)500 萬(wàn)，產(chǎn)量超過(guò)10 萬(wàn)只的尚不足30 家。大多數(shù)活塞企業(yè)設(shè)備和技術(shù)落后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益較差，產(chǎn)業(yè)集中度低已嚴(yán)重威脅并成為制約活塞企業(yè)生存和發(fā)展的主要問(wèn)題。近幾年，跨國(guó)公司逐步完成了在中國(guó)境內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研發(fā)中心， FM也在上海，青島等建立了生產(chǎn)基地，日本阿特公司也進(jìn)入了湖北和廣州并建立生產(chǎn)基地。

可以看出，國(guó)內(nèi)活塞行業(yè)發(fā)展環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

2、B公司發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析與選擇

2.1 B公司的主要顧客群和細(xì)分市場(chǎng)

B公司是國(guó)內(nèi)最大的活塞專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠家，在國(guó)內(nèi)有著成熟、廣泛的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；在海外市場(chǎng)，也有著自己較為穩(wěn)健的發(fā)展路線和固定的客戶。

表2 -1 按區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)的結(jié)果（國(guó)外）

細(xì)分項(xiàng) 需求特點(diǎn)

區(qū)域因素 美洲 歐洲 亞洲

外觀質(zhì)量要求高 可靠性要求高 價(jià)格要求適中

用戶類(lèi)型 OEM 售后

綜合質(zhì)量要求高 價(jià)格要求適中

產(chǎn)品用途 轎車(chē) 卡車(chē) 農(nóng)機(jī) 工程機(jī)械

結(jié)構(gòu)復(fù)雜，動(dòng)力要求適中，可靠性高 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，動(dòng)力性能要求高 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，要求可靠性好 要求壽命長(zhǎng)

動(dòng)力性能好

表2-2國(guó)內(nèi)用戶分類(lèi)原則一覽表

分類(lèi)原則 類(lèi)別 特點(diǎn)

按照用戶性質(zhì)劃分 主機(jī)用戶 汽車(chē)廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、內(nèi)燃機(jī)廠等裝機(jī)用戶

配件用戶 社會(huì)維修配件經(jīng)銷(xiāo)商、外貿(mào)公司銷(xiāo)售商等

2.2 B公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析

2.2.1 B公司優(yōu)勢(shì)分析(Strengths)

B公司的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在六個(gè)方面：(1)市場(chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)；(2)擁有國(guó)內(nèi)同行業(yè)最強(qiáng)的技術(shù)、試驗(yàn)和檢測(cè)能力，產(chǎn)品研發(fā)突出；(3)擁有國(guó)內(nèi)企業(yè)最強(qiáng)的生產(chǎn)能力和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有No.1的市場(chǎng)份額；(4)擁有配套的原材料資源優(yōu)勢(shì)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；(5)在國(guó)內(nèi)具有比較完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，能夠快速反應(yīng)；(6)作為上市公司，有較廣闊的融資渠道。

2.2.2 B集團(tuán)公司劣勢(shì)分析(Weaknesses)

(1)地理位置上的劣勢(shì)，交通欠方便；(2)與國(guó)外企業(yè)相比，產(chǎn)品研發(fā)能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化程度低；(3)國(guó)際市場(chǎng)占有率低、國(guó)際知名度較小 缺乏國(guó)際化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；(4)技術(shù)人才的缺乏都制約著企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)今社會(huì)屬于人才的社會(huì)，由于活塞設(shè)計(jì)需要大量的高技術(shù)高知識(shí)型人才，對(duì)于地處偏僻的B國(guó)有公司來(lái)說(shuō)，如何吸引并留住人才一直是一個(gè)很大的問(wèn)題。

2.2.3 B公司機(jī)會(huì)分析(Opportunities)

(1)國(guó)家將汽車(chē)零部件列為當(dāng)前優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域；(2)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)穩(wěn)定向好，轎車(chē)市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力增強(qiáng)；(3)重、中型載貨汽車(chē)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)；(4)國(guó)際汽車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)巨頭實(shí)施全球采購(gòu)。

2.2.4 B公司威脅分析(Threats)

(1)主機(jī)廠和經(jīng)銷(xiāo)商為了自身競(jìng)爭(zhēng)需要，將降成本的壓力直接轉(zhuǎn)嫁給各配套的汽車(chē)零部件企業(yè)，供應(yīng)商面臨原材料漲價(jià)和產(chǎn)品降價(jià)的雙重壓力；(2)關(guān)稅下調(diào)和人民幣升值刺激進(jìn)口；(3)國(guó)外公司利用其品牌和資本優(yōu)勢(shì)來(lái)中國(guó)投資建廠、建立技術(shù)研發(fā)中心；(4)活塞產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)壓力大；(5)國(guó)際貿(mào)易地區(qū)化趨勢(shì)明顯。隨著各大世界活塞巨頭相繼落戶中國(guó)，國(guó)際貿(mào)易地區(qū)化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越惡劣。

2.3 B公司企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略選擇

通過(guò)SWOT即PEST分析，結(jié)合公司實(shí)際情況，公司總體應(yīng)該選擇集團(tuán)規(guī)模化、一體化和聯(lián)盟的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.3.1 集團(tuán)規(guī)模化戰(zhàn)略

集團(tuán)規(guī)?；瞧髽I(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)物，規(guī)?；a(chǎn)和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)不斷追求技術(shù)進(jìn)步，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展。因此，公司當(dāng)前應(yīng)適度規(guī)模擴(kuò)張，把企業(yè)做大是活塞企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的必然要求。當(dāng)務(wù)之急是要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，通過(guò)市場(chǎng)研發(fā)和市場(chǎng)滲透，聯(lián)合重組，積極開(kāi)拓國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從而擴(kuò)大有效產(chǎn)能。在現(xiàn)有78條生產(chǎn)線年產(chǎn)銷(xiāo)3000萬(wàn)只活塞的基礎(chǔ)上，通過(guò)加大轎車(chē)活塞的研發(fā)配套力度，走大集團(tuán)化道路，用規(guī)模效應(yīng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

2.3.2 一體化戰(zhàn)略

企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略可細(xì)分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。在活塞行業(yè)市場(chǎng)飽和的情況下，活塞產(chǎn)業(yè)價(jià)值分布存在向下游銷(xiāo)售終端和上游源頭資源集中的傾向。(1)前向一體化戰(zhàn)略，設(shè)法獲得分銷(xiāo)商、零售商的所有權(quán)或者加強(qiáng)對(duì)它們的控制。B公司的產(chǎn)品檔次日益提高，面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)外的一流活塞企業(yè)，要保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，必須做好相關(guān)組件的配套生產(chǎn)，如活塞環(huán)、活塞銷(xiāo)、缸套、摩擦副組件、輪轂、模具等； (2)后向一體化戰(zhàn)略，設(shè)法獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。在利用山東電解鋁粉的優(yōu)勢(shì)資源—魏橋鋁業(yè)和電力資源的同時(shí)可考慮缸套、機(jī)體，曲軸等黑色金屬的產(chǎn)業(yè)鏈的建立，按照鋁產(chǎn)業(yè)鏈和鐵產(chǎn)業(yè)鏈展開(kāi)業(yè)務(wù)。

篇2

【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理；環(huán)境分析；發(fā)展戰(zhàn)略

1 引言

我國(guó)監(jiān)理制度建立以來(lái)，建設(shè)監(jiān)理這一新生事物在許多工程項(xiàng)目的建設(shè)中愈加重要，它加快了我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展程度。工程監(jiān)理行業(yè)也出現(xiàn)了一大批業(yè)務(wù)精通、恪守道德、實(shí)力突出、公信力較好的監(jiān)理公司。當(dāng)然，當(dāng)前工程監(jiān)理行業(yè)發(fā)展方向仍需明確，部分人員素質(zhì)不高，管理方式粗糙，體制亟待改進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)力缺乏等問(wèn)題仍然較為嚴(yán)重。從行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)看待工程監(jiān)理公司目前的問(wèn)題和發(fā)展的途徑，引入先進(jìn)的管理理念和技術(shù)對(duì)工程監(jiān)理公司進(jìn)行不斷變革，找到我國(guó)工程監(jiān)理公司合理的、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新局面，不斷建設(shè)陽(yáng)光型的工程監(jiān)理公司。

2 工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境分析

2.1 工程監(jiān)理公司發(fā)展的外部環(huán)境分析

一般來(lái)看，當(dāng)前影響工程監(jiān)理公司發(fā)展的外部因素主要有：

2.1.1 政治與社會(huì)因素的影響。一是工程建設(shè)管理上存在許多問(wèn)題。如執(zhí)法監(jiān)督不到位，工程監(jiān)理工作方式過(guò)于監(jiān)督。我國(guó)工程監(jiān)理大多數(shù)屬于施工現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理，而且主要是對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的監(jiān)控。在施工現(xiàn)場(chǎng)中的工程監(jiān)理，往往受到建設(shè)單位的干預(yù)，使得工程監(jiān)理公司不能夠完全獨(dú)立公正開(kāi)展工作，工程監(jiān)理公司的職權(quán)受到阻礙和限制。二是相關(guān)政策、法律、法規(guī)缺乏力度，不完全符合現(xiàn)實(shí)情況。三是在工程監(jiān)理中責(zé)任劃分以及承擔(dān)程度的區(qū)分不明確。工程質(zhì)量好壞是工程監(jiān)理需要承擔(dān)的主要責(zé)任，許多地方對(duì)于質(zhì)量事故其責(zé)任區(qū)分不夠公正和明確。四是政府職能部門(mén)多頭管理，使得工程監(jiān)理公司的資質(zhì)都要多頭審批，極為繁瑣。五是當(dāng)前工程監(jiān)理理論體系較為混亂。

2.1.2 收費(fèi)較低的影響

工程監(jiān)理公司的收費(fèi)由于受到多方面限制，使得監(jiān)理費(fèi)用較低的狀況影響了其對(duì)高層次人才的引進(jìn)，導(dǎo)致工程監(jiān)理工作整體質(zhì)量不高，人員素質(zhì)較低，工作效率低下；這又導(dǎo)致了低質(zhì)量的工程監(jiān)理服務(wù)，低質(zhì)量的服務(wù)加劇了低價(jià)格的趨勢(shì)。這樣一種惡性循環(huán)導(dǎo)致整個(gè)國(guó)內(nèi)工程監(jiān)理行業(yè)出現(xiàn)了許多不良的傾向。

2.1.3 市場(chǎng)分析與競(jìng)爭(zhēng)狀況

一是當(dāng)前工程監(jiān)理市場(chǎng)環(huán)境較不規(guī)范。工程建安里公司在承接監(jiān)理工作時(shí)為了獲得標(biāo)的，往往競(jìng)相壓價(jià)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，其報(bào)價(jià)可能遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家規(guī)定，忽視了項(xiàng)目本身的正常費(fèi)用；這從客觀上必然影響到工程監(jiān)理工作的質(zhì)量。二是進(jìn)入新時(shí)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)許多工程監(jiān)理公司缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)國(guó)外同行的競(jìng)爭(zhēng)缺乏應(yīng)對(duì)之策。

2.2 工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境分析

一般而言，當(dāng)前影響工程監(jiān)理公司發(fā)展的內(nèi)部因素主要有：

2.2.1 工程監(jiān)理公司的內(nèi)部體制約束。當(dāng)前，許多工程監(jiān)理公司仍然沒(méi)有完全實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，仍然附屬于一些科研機(jī)構(gòu)、高等院校甚至是政府部門(mén)，行業(yè)格局混亂，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力較差。

2.2.2 工程監(jiān)理公司內(nèi)部機(jī)制僵化。機(jī)制不活，工程監(jiān)理的管理和服務(wù)就難以跟上，當(dāng)前許多工程監(jiān)理公司存在一些管理混亂和責(zé)任感不強(qiáng)的現(xiàn)象，這主要是由于內(nèi)部管理制度不健全，管理方式落后，管理程度不規(guī)范，一些必要的監(jiān)督機(jī)制也尚待健全。

2.2.3 工程監(jiān)理公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃不明確。工程監(jiān)理公司往往都有著強(qiáng)烈的市場(chǎng)發(fā)展要求，須從多階段、多方位、多層次、多領(lǐng)域、多區(qū)域、多元化的方向進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2.4 工程監(jiān)理公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。許多地域保護(hù)主義相對(duì)仍較為嚴(yán)重，越權(quán)管理現(xiàn)象較多，工程監(jiān)理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不公平、不公開(kāi)、不公正的情況還較多。

2.2.5 工程監(jiān)理公司人才供需矛盾較為突出。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，導(dǎo)致工程項(xiàng)目增長(zhǎng)迅速，工程監(jiān)理單位資質(zhì)較低，工程監(jiān)理人員素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)不熟練，收費(fèi)不合理。相關(guān)人才的供需水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)的發(fā)展，人才隊(duì)伍建設(shè)與開(kāi)發(fā)任務(wù)較為嚴(yán)峻。

2.2.6 工程監(jiān)理公司的品牌戰(zhàn)略存在問(wèn)題。工程監(jiān)理公司在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的情況下，品牌優(yōu)勢(shì)不突出。因此工程監(jiān)理公司要取得比較優(yōu)勢(shì)，就必須培育出一批實(shí)力強(qiáng)的工程和員工。

2.2.7 工程監(jiān)理公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，企業(yè)精神匱乏。工程監(jiān)理公司大多為中小企業(yè)，其資金實(shí)力較弱，遇到較大的經(jīng)濟(jì)賠償或行政處罰時(shí)其抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱；同時(shí)，許多公司缺乏奮發(fā)圖強(qiáng)、不斷進(jìn)取的企業(yè)精神，目光短淺，經(jīng)濟(jì)掛帥。

2.2.8 工程監(jiān)理公司多元化發(fā)展建設(shè)不足。要提高我國(guó)工程監(jiān)理公司的管理水平和投資效益，提高其綜合競(jìng)爭(zhēng)力，就必須走規(guī)?；?、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)道路，形成大型多元的工程監(jiān)理咨詢(xún)公司發(fā)展機(jī)制，盡快提高公司發(fā)展的多樣性。

上述問(wèn)題及其成因充分反映了我國(guó)工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，一方面我國(guó)工程監(jiān)理公司發(fā)展較為迅速，有很強(qiáng)的擴(kuò)張潛力；另一方面我國(guó)工程項(xiàng)目對(duì)監(jiān)理工作需求量較大，前景廣闊，但是工程項(xiàng)目方與工程監(jiān)理方的種種矛盾影響了行業(yè)的不斷發(fā)展。

3 工程監(jiān)理公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

工程監(jiān)理公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以幫助公司了解其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，剖析公司發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境與條件，幫助公司迎接未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，提供公司未來(lái)明確的發(fā)展方向與愿景，使得公司中每個(gè)員工認(rèn)可公司的宗旨并愿意為之奮斗。因此，工程監(jiān)理公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中要注意以下三個(gè)方面：

其一，工程監(jiān)理公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。許多工程監(jiān)理公司由于發(fā)展較快，往往忽視對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)，許多工程監(jiān)理公司往往沒(méi)有對(duì)自身的規(guī)劃，監(jiān)理業(yè)務(wù)做得好就做監(jiān)理，招投標(biāo)做得好，就做招投標(biāo)。對(duì)行業(yè)缺乏遠(yuǎn)期分析，企業(yè)短視行為明顯。因此，工程監(jiān)理公司的管理者應(yīng)當(dāng)從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，重點(diǎn)考慮公司未來(lái)的發(fā)展任務(wù)、方向與愿景；引導(dǎo)企業(yè)走向正確的道路，走向它應(yīng)當(dāng)走向的道路。

其二，工程監(jiān)理公司應(yīng)當(dāng)在對(duì)自身清晰分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。一些工程監(jiān)理公司喜歡跟風(fēng)，雖然也在做戰(zhàn)略規(guī)劃，但是往往缺乏科學(xué)的方法。工程監(jiān)理公司由于其所處行業(yè)的特殊性，更加應(yīng)當(dāng)將發(fā)展戰(zhàn)略建立在對(duì)內(nèi)外機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)的準(zhǔn)確把握、論證和分析的基礎(chǔ)上，既分析其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，更要走自己的發(fā)展道路。

其三，工程監(jiān)理公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)在做大與做強(qiáng)中找到平衡，而不是單純追求規(guī)模。工程監(jiān)理公司的發(fā)展在今天看來(lái)，做大往往是其強(qiáng)烈的內(nèi)在推動(dòng)力，但實(shí)際上，如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難產(chǎn)生深層意義上的規(guī)模效應(yīng)。因此，工程監(jiān)理公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略中除了清晰認(rèn)識(shí)到自身資源與能力之外，還應(yīng)當(dāng)使企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這三者之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，把握好前進(jìn)方向。對(duì)于多元化和專(zhuān)業(yè)化的道路選擇，工程監(jiān)理公司應(yīng)該該有自己的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場(chǎng)情況和資源狀況選擇多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)

[1]梁慶. 重慶交通工程監(jiān)理咨詢(xún)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].重慶大學(xué)，2008.

篇3

一、物流公司發(fā)展環(huán)境分析

從宏觀角度來(lái)看，近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持了穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，無(wú)論是工業(yè)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)貿(mào)易、進(jìn)出口，還是固定資產(chǎn)投資，均保持了較好的增速，使得社會(huì)物流需求規(guī)模不斷擴(kuò)充。與此同時(shí)，政府對(duì)物流業(yè)發(fā)展也愈來(lái)愈重視。自2009年起，國(guó)務(wù)院便頒布了《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》[1]，為物流業(yè)發(fā)展指明了方向，也體現(xiàn)了國(guó)家對(duì)物流業(yè)發(fā)展的關(guān)注。整體上來(lái)看，國(guó)家對(duì)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的重視程度與日俱增，并將物流業(yè)作為重點(diǎn)內(nèi)容。各級(jí)政府也集體響應(yīng)，出臺(tái)了相關(guān)政策及措施，為物流業(yè)改革的提供了支持。隨著居民生活水平的不斷提升，社會(huì)事業(yè)建設(shè)穩(wěn)步前行，為物流業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)良性環(huán)境。相關(guān)法律、法規(guī)的不斷健全對(duì)物流業(yè)也起到了有效的引導(dǎo)作用，讓物流業(yè)朝著“低消耗、低排放、高產(chǎn)出、高效益、高科技含量”的方向發(fā)展?？傮w來(lái)看，物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)黃金發(fā)展期，但對(duì)于物流公司而言，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大。這就要求物流公司能夠制定出差異化戰(zhàn)略，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，使自身核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，從而在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

二、物流公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇分析

物流公司需要結(jié)合自身實(shí)際情況及市場(chǎng)環(huán)境篩選合適的發(fā)展戰(zhàn)略。通常情況下，物流公司發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型主要涵蓋了以下幾種：多元化戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略及增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略制定方面，應(yīng)該優(yōu)先考慮資源整合、品牌、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等元素，上述元素將直接影響到企業(yè)發(fā)展程度。通過(guò)協(xié)調(diào)這些元素，使其相互促進(jìn)，為公司發(fā)展提供動(dòng)力[2]。對(duì)于剛成立不久的新物流公司，則要優(yōu)先考慮內(nèi)部各項(xiàng)功能實(shí)現(xiàn)及管理協(xié)調(diào)，以形成層次化、鮮明化的業(yè)務(wù)體系。特別要注意在發(fā)展初期對(duì)主要業(yè)務(wù)方向進(jìn)行控制，避免經(jīng)營(yíng)行為與整體發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)偏離，并且要對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)因子進(jìn)行針對(duì)性防范。近年來(lái)，我國(guó)物流市場(chǎng)逐漸與國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)始接軌，且相關(guān)客戶需求也變得愈來(lái)愈多元化，很多生產(chǎn)企業(yè)及貿(mào)易企業(yè)都將自己的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這給物流公司創(chuàng)造了很大的業(yè)務(wù)機(jī)遇。在這種背景下，為了進(jìn)一步鞏固公司發(fā)展，就需要采取集中化戰(zhàn)略，針對(duì)某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行深入業(yè)務(wù)拓展，戰(zhàn)略上做到“由點(diǎn)及面”擴(kuò)散。為了讓公司戰(zhàn)略得到良好的實(shí)施環(huán)境，在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，還要充分研究相關(guān)政策，從政策入手，盡量獲取優(yōu)惠，進(jìn)一步降低公司運(yùn)營(yíng)成本，以創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。

三、物流公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)施策略分析

1.加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)

對(duì)于現(xiàn)代物流公司而言，信息技術(shù)水平從一定程度上決定了其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，物流公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定時(shí)，要重視信息化平臺(tái)建設(shè)，做出完善的信息化系統(tǒng)規(guī)劃。通過(guò)信息化平臺(tái)將報(bào)價(jià)服務(wù)、貨運(yùn)服務(wù)、訂單處理、在線支付等功能進(jìn)行整合，為相關(guān)業(yè)務(wù)開(kāi)展提供信息化技術(shù)支持，以提高流程效率，為客戶拓展創(chuàng)造出有利條件，并為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代化服務(wù)，以鞏固與客戶之間的合作關(guān)系。除信息化平臺(tái)外，物流公司還應(yīng)該加強(qiáng)技術(shù)平臺(tái)構(gòu)建，將GPRS、條碼技術(shù)置入日常業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，并引入中自動(dòng)化包裝加工設(shè)備、強(qiáng)裝卸設(shè)備，以提升倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)質(zhì)量，保證信息服務(wù)的準(zhǔn)確性。

2.完善內(nèi)部管理

通過(guò)完善內(nèi)部管理，讓物流公司對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效率。首先，要對(duì)業(yè)務(wù)審批流程進(jìn)行簡(jiǎn)化。公司可采取扁平化管理方式，將部分權(quán)力賦予業(yè)務(wù)部門(mén)，以充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力，并為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造出決策空間，讓業(yè)務(wù)部門(mén)可及時(shí)對(duì)客戶要求應(yīng)對(duì)，同時(shí)也可從一定程度上緩解高管人員的負(fù)擔(dān)[3]；還可從業(yè)務(wù)利潤(rùn)、績(jī)效等方面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施具體考核，起到督促作用。其次，要完善供應(yīng)商管理。公司內(nèi)部需要建立健全的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)及合作機(jī)制，以便對(duì)供應(yīng)商深入了解。對(duì)于優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商應(yīng)該建立長(zhǎng)期合作，使其成為公司資源，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施奠定基礎(chǔ)。再者，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理工作，降低公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為資金安全提供保障，預(yù)防資金鏈斷裂。同時(shí)，要根據(jù)業(yè)務(wù)合同落實(shí)相關(guān)收款工作，提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)原始資本積累。另外，還要加強(qiáng)客戶投訴管理，并構(gòu)建出業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化流程，進(jìn)一步提升公司業(yè)務(wù)服務(wù)水平，以此來(lái)吸引更多的客戶。

3.注重服務(wù)創(chuàng)新

隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，客戶的類(lèi)型也在不斷增多，其需求也逐漸變得多元化。在這種多元化服務(wù)要求下，物流公司需要堅(jiān)持業(yè)務(wù)、服務(wù)創(chuàng)新。因此，物流公司在保證基礎(chǔ)物流服務(wù)質(zhì)量的前提下，還要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全面分析，將客戶潛在需求充分挖掘出來(lái)。根據(jù)自身資源，不斷拓展業(yè)務(wù)面，將各類(lèi)服務(wù)于物流鏈整合起來(lái)，從而形成一條多元化的服務(wù)鏈條，讓更多客戶的需求得到滿足。甚至物流公司可為長(zhǎng)期合作伙伴定制針對(duì)性的物流解決方案，使相關(guān)服務(wù)達(dá)到更高的層次，進(jìn)一步加深彼此之間的合作關(guān)系。

4.大力開(kāi)拓市場(chǎng)

物流公司在保證基礎(chǔ)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的同時(shí)，還要大力拓展市場(chǎng)，通過(guò)構(gòu)建客戶資源庫(kù)、加強(qiáng)市場(chǎng)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)、加強(qiáng)品牌建設(shè)等，將自身優(yōu)勢(shì)充分體現(xiàn)出來(lái)，以吸引更多的客戶。除了發(fā)展新客戶外，公司還要重視老客戶的維系，對(duì)客戶實(shí)施層次化管理，篩選出核心客戶，建立良好合作往來(lái)關(guān)系。

篇4

關(guān)鍵詞:氧化鋁;DT公司;宏觀調(diào)控;發(fā)展戰(zhàn)略

中圖分類(lèi)號(hào):F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)03-0050-01

1 研究背景

2008年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā),全球經(jīng)濟(jì)下滑。盡管西方國(guó)家實(shí)施了一系列的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃,但從目前情況來(lái)看,效果并不明顯。原鋁終端用戶如汽車(chē)行業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)情況依然低迷,用鋁需求不足也導(dǎo)致鋁庫(kù)存持續(xù)走高。這種嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無(wú)疑抑制了原鋁的需求。作為原鋁的主要原材料――氧化鋁,其需求形勢(shì)變化自然也不難推測(cè)。2008年國(guó)內(nèi)氧化鋁產(chǎn)量達(dá)到2278萬(wàn)噸,2009年1-6月份,全國(guó)氧化鋁產(chǎn)量1062萬(wàn)噸,同比下降4.6%。氧化鋁價(jià)格在08年初尚在4000元/噸左右,年末降到2000元/噸以下,整個(gè)氧化鋁行業(yè)陷入困境,呈現(xiàn)全行業(yè)虧損狀況。DT公司于2002年登記注冊(cè),現(xiàn)注冊(cè)資本金2.55億元。主要從事鋁土礦的開(kāi)發(fā)和冶金級(jí)氧化鋁的生產(chǎn)、銷(xiāo)售。設(shè)計(jì)產(chǎn)能30萬(wàn)噸/年,現(xiàn)只投入了一期項(xiàng)目,產(chǎn)能為15萬(wàn)噸/年。公司自2008年下半年以來(lái)持續(xù)嚴(yán)重虧損,金流枯竭,如何在這場(chǎng)危機(jī)中走出困境,先求生存,再謀發(fā)展,調(diào)整公司發(fā)展思路,科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略成為公司一項(xiàng)重要而又緊迫的任務(wù)。

2 公司內(nèi)外部環(huán)境分析

2.1 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)全球金融危機(jī)不斷發(fā)展,世界經(jīng)濟(jì)增速顯著放緩。我國(guó)政府及時(shí)調(diào)整政策策略,實(shí)行積極的財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策,并提出了十項(xiàng)具體措施以及4萬(wàn)億投資計(jì)劃,對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的止跌回升起到了關(guān)鍵作用。2008年全年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值300670億元,比上年增長(zhǎng)9.0%。全年CPI上漲5.9%,漲幅比上年提高1.1個(gè)百分點(diǎn)。央行2009年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析報(bào)告顯示, 2009年二季度GDP同比增長(zhǎng)7.9%,CPI同比上漲-1.5%,當(dāng)季新增人民幣貸款2.8萬(wàn)億元;上半年GDP同比增長(zhǎng)7.1%,累計(jì)CPI同比上漲-1.1%,人民幣貸款新增7.4萬(wàn)億元。宏觀經(jīng)濟(jì)正處于企穩(wěn)回升的關(guān)鍵時(shí)期,但國(guó)際國(guó)內(nèi)不確定因素仍然較多。

2.2 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

(1)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析。

隨著中國(guó)加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn),氧化鋁受到來(lái)自國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者的巨大威脅。由于國(guó)外諸多礦業(yè)及鋁業(yè)巨頭在資源、成本等方面具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加之歐美經(jīng)濟(jì)受金融危機(jī)的影響較大,有色金屬需求明顯下降,氧化鋁呈現(xiàn)供過(guò)于求的局面,美國(guó)世紀(jì)鋁業(yè)公司、印度國(guó)家鋁業(yè)公司、俄鋁聯(lián)合公司等巨頭作為主要的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者,對(duì)國(guó)內(nèi)氧化鋁行業(yè)發(fā)展帶來(lái)較大威脅。中東地區(qū)以其能源優(yōu)勢(shì),在建和擬建氧化鋁和電解鋁規(guī)模很大;俄羅斯鋁工業(yè)具有電價(jià)低的優(yōu)勢(shì),這些地區(qū)的鋁工業(yè)都將對(duì)我國(guó)鋁工業(yè)構(gòu)成重大威脅。在國(guó)內(nèi),截至2008年底,作為央企的中國(guó)鋁業(yè)公司,中國(guó)鋁業(yè)氧化鋁產(chǎn)能為1108萬(wàn)噸,占全國(guó)總產(chǎn)能的比重下降到35.10%。

(2)潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析。

在DT公司所處的西部地區(qū),中鋁集團(tuán)、中電投集團(tuán)等中央企業(yè)掌握著鋁土礦、煤炭等主要資源。中鋁集團(tuán)南川分公司一期80萬(wàn)噸/年氧化鋁新建項(xiàng)目投產(chǎn),中鋁集團(tuán)貴州遵義尚稽80萬(wàn)噸氧化鋁正在興建、中電投集團(tuán)貴州遵義“務(wù)正道”120萬(wàn)噸氧化鋁項(xiàng)目正在規(guī)劃設(shè)計(jì)。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年,西部地區(qū)氧化鋁產(chǎn)能將迅速擴(kuò)大,達(dá)到345萬(wàn)噸/年。

(3)供應(yīng)商議價(jià)能力分析。

在氧化鋁的生產(chǎn)成本中,鋁土礦和煤炭占了氧化鋁生產(chǎn)資料成本的80%比重,其供應(yīng)的穩(wěn)定性和價(jià)格對(duì)氧化鋁生產(chǎn)成本的控制舉足輕重。

就國(guó)內(nèi)鋁土礦資源來(lái)講,我國(guó)現(xiàn)有的鋁土礦資源僅夠維持不到20年的生產(chǎn)期限,由于DT公司地處西部?jī)?nèi)陸,運(yùn)輸成本較高,對(duì)當(dāng)?shù)劁X土礦和煤炭資源依賴(lài)性很強(qiáng)。同時(shí)公司周邊配套資源不足,導(dǎo)致原燃料采購(gòu)價(jià)格較高,且在質(zhì)量與數(shù)量上都得不到相應(yīng)的保證,所以當(dāng)前情況下,鋁土礦、煤炭等主要原(燃)材料供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于DT公司。由于氧化鋁行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)供過(guò)于求的局面,加之國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈,所以顧客的討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。

(4)替代品分析。

到目前為止,尚無(wú)可替代氧化鋁的產(chǎn)品出現(xiàn)。

3 公司內(nèi)部環(huán)境分析

3.1 公司生產(chǎn)能力分析

公司主要從事鋁土礦的開(kāi)發(fā)和冶金級(jí)氧化鋁的生產(chǎn)、銷(xiāo)售,氧化鋁作為電解鋁的工業(yè)原料,產(chǎn)品單一,標(biāo)準(zhǔn)化程度高。公司采用先進(jìn)的拜耳法進(jìn)行冶煉,工藝和設(shè)備都很先進(jìn)。

有兩個(gè)不足之處,其一是公司設(shè)計(jì)產(chǎn)能為30萬(wàn)噸/年,而現(xiàn)在只投入了一期項(xiàng)目,產(chǎn)能為15萬(wàn)噸/年,而國(guó)際、國(guó)內(nèi)新建的大部分氧化鋁廠的生產(chǎn)規(guī)模基本都在60萬(wàn)噸以上,DT公司在行業(yè)內(nèi)并無(wú)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其二為公司一期工程建設(shè)時(shí)已考慮了二期擴(kuò)建部分投資,一些公用設(shè)施均按年產(chǎn)30萬(wàn)噸設(shè)計(jì),現(xiàn)在生產(chǎn)中呈現(xiàn)出大馬拉小車(chē)的現(xiàn)象,增加了資產(chǎn)折舊,虛耗了公司利潤(rùn)。

3.2 公司的成本分析

2006年至2008年由于原材料及燃料價(jià)格上漲,加之鋁土礦等原材料品質(zhì)不斷下降導(dǎo)致單耗增加,氧化鋁單位成本呈上升趨勢(shì);2009年公司減產(chǎn)運(yùn)行,缺乏資金購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)原材料而消耗庫(kù)存品位低材料,各項(xiàng)單耗繼續(xù)升高,單位產(chǎn)品固定費(fèi)用攤銷(xiāo)額增大,單位成本居高不下。如果公司在現(xiàn)行市場(chǎng)條件下按照滿負(fù)荷組織生產(chǎn),則直接材料成本為2617元/噸,完全生產(chǎn)成本為3414元/噸,距現(xiàn)有市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格2600元/噸(2009年9月)仍有相當(dāng)?shù)木嚯x。而國(guó)內(nèi)主要氧化鋁企業(yè)完全生產(chǎn)成本在2200元/噸左右,從行業(yè)對(duì)標(biāo)的角度看, DT公司單位生產(chǎn)成本在行業(yè)內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3 公司的效益分析

DT公司于2005年12月開(kāi)始進(jìn)行帶料試車(chē),2006年2月生產(chǎn)出第一批合格的氧化鋁產(chǎn)品,公司在2006年和2007年均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益,分別盈利3699萬(wàn)元和2468萬(wàn)元。

2008年因國(guó)內(nèi)氧化鋁產(chǎn)能的急劇膨脹,供需矛盾凸現(xiàn),加上由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的影響,氧化鋁價(jià)格暴跌,氧化鋁行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急轉(zhuǎn)直下。由于經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化,DT公司自2008年9月下旬開(kāi)始調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式,10月份開(kāi)始限量生產(chǎn)。因產(chǎn)量小,流程中在產(chǎn)品氧化鋁量卻非常大,且公司基本上停止了對(duì)外采購(gòu)業(yè)務(wù)而以消耗庫(kù)存原材料為主,因此原輔材料價(jià)格下跌對(duì)公司銷(xiāo)售成本影響不大,相反因公司產(chǎn)量?jī)H為滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)的1/4,材料的消耗特別是燃料動(dòng)力的消耗增幅較大,導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本高居不下。公司2008年虧損5219萬(wàn)元,2009年1-8月累計(jì)虧損10292萬(wàn)元,預(yù)計(jì)全年虧損近15000萬(wàn)元。

3.4 礦業(yè)資源分析

2008年,政府將A縣某礦山資源給DT公司,礦山資源儲(chǔ)量2867萬(wàn)噸,公司取得采礦許可證,目前完成礦山設(shè)計(jì),處于建設(shè)初期。根據(jù)估算,該礦山投產(chǎn)后礦石成本約230元/噸。按照現(xiàn)行外購(gòu)?fù)肺讳X土礦合同價(jià)格290元/噸計(jì)算,每噸礦石可節(jié)約成本68元/噸。礦山每年可產(chǎn)20萬(wàn)噸礦石,每年可節(jié)約采購(gòu)成本1360萬(wàn)元。按照現(xiàn)行外購(gòu)?fù)肺讳X土礦合同價(jià)格290元/噸、近期儲(chǔ)量為200萬(wàn)噸計(jì)算,礦山價(jià)值估計(jì)為5.8億元。如果剔除礦石成本215元/噸,儲(chǔ)量200萬(wàn)噸經(jīng)濟(jì)效益達(dá)1.5億元。

4 公司戰(zhàn)略的確定

DT公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是搶占礦產(chǎn)資源、擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、強(qiáng)化管理、樹(shù)立品牌,增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,在氧化鋁行業(yè)中逐步做強(qiáng)做大。對(duì)于公司目前的所處的環(huán)境而言,公司的當(dāng)務(wù)之急是解決產(chǎn)品生產(chǎn)成本高于行業(yè)成本的問(wèn)題。

從以上的分析可知,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略只能利用現(xiàn)有的產(chǎn)品去打開(kāi)市場(chǎng),然而現(xiàn)有的產(chǎn)品成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)格,所以市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在目前來(lái)說(shuō)對(duì)公司的發(fā)展是不可行的。而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品,搶占市場(chǎng),對(duì)于氧化鋁產(chǎn)品本身而言,是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)性的產(chǎn)品,只能通過(guò)各種技術(shù)提高各項(xiàng)物理指標(biāo),對(duì)目前氧化鋁市場(chǎng)價(jià)格低迷,需要降低生產(chǎn)成本而言無(wú)關(guān)痛癢。收縮戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)求生存求發(fā)展的企業(yè)來(lái)講,主觀上根本不能接受。

篇5

【關(guān)鍵詞】發(fā)展戰(zhàn)略；特許經(jīng)營(yíng)；五力模型；內(nèi)外部環(huán)境；特許權(quán)

隨著同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的逐步增多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，某公司擴(kuò)大生產(chǎn)，并且生產(chǎn)出更多品種的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步擴(kuò)張，在縱向一體化戰(zhàn)略的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。某公司調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，逐漸向全球擴(kuò)張。隨著同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者逐漸增多，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，某公司擴(kuò)大生產(chǎn)，生產(chǎn)出更多品種的產(chǎn)品，逐步擴(kuò)展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在縱向一體化戰(zhàn)略的前提下，某公司在調(diào)整業(yè)務(wù)方向之后，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。

1 公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

為了向全球擴(kuò)張，某公司開(kāi)展了特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)行了收購(gòu)策略。2013年初，某公司收購(gòu)了M公司，不過(guò)由于某公司收購(gòu)成本過(guò)高，根據(jù)案例描述，我們可以簡(jiǎn)單看出某公司內(nèi)部存在些許劣勢(shì)：

其一，會(huì)計(jì)處理方法過(guò)于隨意，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏成本控制。公司內(nèi)部員工也沒(méi)有經(jīng)受過(guò)完善的培訓(xùn)，特許商們也沒(méi)有受到關(guān)于“店外”經(jīng)營(yíng)的正常培訓(xùn)，使得特許商們總是賠錢(qián)，也因此不愿意再發(fā)展這一特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

其二，沒(méi)對(duì)使用者提供技術(shù)支持。某公司的加盟業(yè)務(wù)不像D公司那樣對(duì)使用者提供技術(shù)支持，反而某公司會(huì)向加盟方兜售設(shè)備或技術(shù)，以換取利潤(rùn)。這種做法顯然有問(wèn)題，但卻成了其公司內(nèi)部一個(gè)“天經(jīng)地義”的做法，這在長(zhǎng)期會(huì)損害加盟者的利益。

其三，生產(chǎn)成本過(guò)高，又因董事會(huì)不夠成熟，在這方面一直沒(méi)有找到良好的解決方法，造成利潤(rùn)和收益持續(xù)下降。此，許多分析家們都對(duì)這次收購(gòu)不太看好。

某的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是D公司，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)際上都是實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際公司，在國(guó)際市場(chǎng)上都占有很大份額，因此，某公司正與他們競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。

2 五力模型分析

2.1 同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

D公司是某公司最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，其核心業(yè)務(wù)是零售店；A公司提供的產(chǎn)品種類(lèi)豐富，核心業(yè)務(wù)是甲產(chǎn)品，市場(chǎng)范圍遍及全球。這兩所國(guó)際公司，擁有較大的國(guó)際市場(chǎng)范圍，占有很大市場(chǎng)份額，在一定程度上威脅到了某公司的發(fā)展。

2.2 潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)

不僅有一些小客戶正在進(jìn)入零售業(yè)，而且還有不少的便利店也正在擠占零售店的市場(chǎng)份額。這些新進(jìn)入者的進(jìn)駐，務(wù)必會(huì)對(duì)某公司的市場(chǎng)份額造成壓力。

2.3 潛在替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)上迎合消費(fèi)者的替代，隨時(shí)都會(huì)對(duì)甲產(chǎn)品而言是一種威脅。

2.4 供應(yīng)商的議價(jià)能力

原材料供應(yīng)商集中程度高，多為固定供應(yīng)商，若供應(yīng)商要求抬高原材料的價(jià)格，某公司將很難拒絕或?qū)ふ姨娲?yīng)商。原材料替代性較弱，公司不能尋找替代原材料，議價(jià)能力受限。

2.5 購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力

隨著市場(chǎng)多元化發(fā)展，消費(fèi)品是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，產(chǎn)品類(lèi)型多，消費(fèi)者的可選擇余地大，使得消費(fèi)品市場(chǎng)，買(mǎi)方占主導(dǎo)地位，這勢(shì)必對(duì)產(chǎn)品的售價(jià)有著極高的挑戰(zhàn)。

3 公司外部環(huán)境分析

某公司面臨的優(yōu)勢(shì)在于，生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化，提高了生產(chǎn)效率，降低成本；分店遍及各大城市，擴(kuò)大了銷(xiāo)售范圍；產(chǎn)品種類(lèi)豐富，味道和質(zhì)量是最上乘的，受購(gòu)買(mǎi)者喜歡；公司實(shí)行縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)性，還進(jìn)一步熟悉了上游或下游經(jīng)營(yíng)相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)，有助于基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的開(kāi)拓與發(fā)展，甚至還能降低供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

某公司面臨的劣勢(shì)在于，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，總折舊與攤銷(xiāo)支出增加。從某公司2014年三個(gè)季度（2月份、5月份、8月份）的收益表中可以看出，該公司的折舊及攤銷(xiāo)費(fèi)用逐季增加，這在一定程度上影響了公司的利潤(rùn)。某不提供網(wǎng)上訂貨，現(xiàn)今社會(huì)，許多顧客更喜歡在網(wǎng)上購(gòu)物以達(dá)到方便快捷的目的，某公司只提供實(shí)體店售貨的方式，也就將一部分喜歡網(wǎng)購(gòu)的客戶拒之門(mén)外；收購(gòu)公司使某支付了太多的金錢(qián)，給某公司造成了一定的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，加上收購(gòu)公司所進(jìn)行的的會(huì)計(jì)處理錯(cuò)誤，誘發(fā)了一系列的經(jīng)營(yíng)決策錯(cuò)誤。

4 公司面臨的機(jī)遇

1）年長(zhǎng)、富有人群對(duì)于消費(fèi)偏愛(ài)，實(shí)體店在繼續(xù)及占著零售店的市場(chǎng)份額。新店建立費(fèi)用的下降將提高投資收益率，并有利于向小型市場(chǎng)的滲透，這一產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，給某公司的發(fā)展帶來(lái)了很大的機(jī)遇。

2）隨著零售店的逐漸增加，促使人們對(duì)零售店也到處可見(jiàn)，甚至在醫(yī)院中也可以見(jiàn)到。絕大多數(shù)的零售店都在調(diào)整其菜單，以提供更加便捷服務(wù)。

3）某公司與N公司的合作，為某公司提供了網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)解決方案，該系統(tǒng)極大地改進(jìn)了店主和總部之間的通信。

5 公司面臨的威脅

D公司擁有的分店數(shù)遠(yuǎn)多于某公司，某在銷(xiāo)售領(lǐng)域又面臨著A為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，D公司隨后還提供了在線訂購(gòu)，而某公司卻連網(wǎng)上訂貨服務(wù)都沒(méi)有，這對(duì)某公司來(lái)說(shuō)也是一大威脅。

因此，某公司應(yīng)該采取一定的應(yīng)對(duì)措施，在競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，突出自己的特色，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

6 企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)分析

根據(jù)案例描述，我們可以簡(jiǎn)單看出某公司內(nèi)部存在些許劣勢(shì)：

其一，會(huì)計(jì)處理方法過(guò)于隨意，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏成本控制。公司內(nèi)部員工也沒(méi)有經(jīng)受過(guò)完善的培訓(xùn)，特許商們也沒(méi)有受到關(guān)于“店外”經(jīng)營(yíng)的正常培訓(xùn)，使得特許商們總是賠錢(qián)，也因此不愿意再發(fā)展這一特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

其二，沒(méi)對(duì)使用者提供技術(shù)支持。某公司的加盟業(yè)務(wù)不像D公司那樣對(duì)使用者提供技術(shù)支持，反而某公司會(huì)向加盟方兜售設(shè)備或技術(shù)，以換取利潤(rùn)。這種做法顯然有問(wèn)題，但卻成了其公司內(nèi)部一個(gè)“天經(jīng)地義”的做法，這在長(zhǎng)期會(huì)損害加盟者的利益。

其三，生產(chǎn)成本過(guò)高，又因董事會(huì)不夠成熟，在這方面一直沒(méi)有找到良好的解決方法，造成利潤(rùn)和收益持續(xù)下降。

7 特許經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題

某公司是典型的由總店向分店做無(wú)形資產(chǎn)的有償轉(zhuǎn)讓。在特許經(jīng)營(yíng)中，特許人主要從銷(xiāo)售特許權(quán)、收取后續(xù)特許費(fèi)、銷(xiāo)售產(chǎn)品的毛利中取得收入。首期加盟費(fèi)應(yīng)確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)，因?yàn)椋海╨）它符合資產(chǎn)的定義。（2）它符合會(huì)計(jì)要素確認(rèn)的基本標(biāo)準(zhǔn)即：可定義性、可計(jì)量性、相關(guān)性和可靠性。（3）對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的確認(rèn)也符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)在《無(wú)形資產(chǎn)準(zhǔn)則公告》中的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)即：無(wú)形資產(chǎn)在促使未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益預(yù)期流入企業(yè)方面所起的作用，以及無(wú)形資產(chǎn)有效的發(fā)揮這種作用的能力能夠證實(shí)；存在充足的資源或其有用性可以證實(shí)，使得企業(yè)能夠獲得預(yù)期流人企業(yè)的未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。

后續(xù)費(fèi)用是在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中支付給特許方的管理費(fèi)及產(chǎn)品加價(jià)，由于管理費(fèi)用和產(chǎn)品加價(jià)是在持續(xù)經(jīng)營(yíng)中分期發(fā)生且發(fā)生金額具有不確定性，相當(dāng)于支付給主管部門(mén)的管理費(fèi)和在采購(gòu)產(chǎn)品中支付的議價(jià)，因此應(yīng)在發(fā)生時(shí)分別確認(rèn)為管理費(fèi)用和采購(gòu)成本。廣告基金就是企業(yè)自行支付的廣告費(fèi)用，按照現(xiàn)行制度規(guī)定應(yīng)在發(fā)生時(shí)確認(rèn)為銷(xiāo)售費(fèi)用。

特許經(jīng)營(yíng)權(quán)作為無(wú)形資產(chǎn)入帳后是否要在其有效期限內(nèi)分期攤銷(xiāo)的問(wèn)題，主要集中在攤銷(xiāo)年限、攤銷(xiāo)方法及賬務(wù)處理。如果規(guī)定了期限，則根據(jù)合同約定的期限進(jìn)行攤銷(xiāo)。攤銷(xiāo)方法采用直線法，攤銷(xiāo)的帳務(wù)處理要設(shè)置無(wú)形資產(chǎn)、累計(jì)攤銷(xiāo)和無(wú)形資產(chǎn)凈值，參照固定資產(chǎn)折舊方法分別反映無(wú)形資產(chǎn)原值、攤銷(xiāo)金額和攤余價(jià)值；特許經(jīng)營(yíng)合同如果是永久的，則采用掛帳法不予攤銷(xiāo)。

【參考文獻(xiàn)】

篇6

關(guān)鍵詞：馬航；航空市場(chǎng)；重組；政府津貼；戰(zhàn)略漂移；研究

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，國(guó)際上不同區(qū)域、不同國(guó)家間的貿(mào)易往來(lái)、貿(mào)易合作更加頻繁，世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加緊密，亞洲、歐洲、美洲乃至全球經(jīng)濟(jì)已形成一體。一個(gè)地區(qū)甚至一個(gè)國(guó)家發(fā)生的政治、經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)爭(zhēng)、金融危機(jī)或者公共事件危機(jī)，可以透過(guò)“蝴蝶效應(yīng)”波及全球?？梢?jiàn)，全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切，當(dāng)重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生并廣泛流行時(shí)，任何國(guó)家均難獨(dú)善其身。因此，對(duì)世界經(jīng)貿(mào)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展的關(guān)注與研究愈顯重要。

放眼世界航空業(yè)，航空市場(chǎng)一向競(jìng)爭(zhēng)激烈，剛剛過(guò)去的2012年，全球航空市場(chǎng)重組氛圍活躍，全球航空市場(chǎng)正在發(fā)生巨大的變化。世界航空界如何透過(guò)資本重組舉措來(lái)扭轉(zhuǎn)所面臨的市場(chǎng)困境是一個(gè)值得關(guān)注的話題。亞洲航空領(lǐng)域的馬航數(shù)年前也遇到較大的營(yíng)運(yùn)挑戰(zhàn)，為此，本文通過(guò)剖析馬航的營(yíng)運(yùn)環(huán)境來(lái)探尋馬航市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略以提升其競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)環(huán)境變化，走出困境，重塑品牌。

一、全球航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，馬航資金鏈斷裂影響經(jīng)營(yíng)

2006年，掀開(kāi)報(bào)紙映入眼簾的不乏有馬航的信息報(bào)導(dǎo)，可謂馬航的一舉一動(dòng)牽動(dòng)眾人之視線。馬航從2005年起就已開(kāi)始實(shí)施其重振企業(yè)的諸多舉措，如人員自愿遣散計(jì)劃，停止購(gòu)進(jìn)空客計(jì)劃，出售其KL總部，停飛不盈利航線，新開(kāi)辟盈利潛力大的航線，推出低價(jià)優(yōu)惠機(jī)票，強(qiáng)化俱樂(lè)部計(jì)劃，追討欠款等措施。所有這些行動(dòng)的目地就是為企業(yè)籌集資金、降低成本、止虧增盈、走出困境。我們也看到這些方案的實(shí)施已在某些方面顯現(xiàn)出其積極的效果，值得肯定，令人鼓舞。因此，馬航也數(shù)次更新其2007年的盈利預(yù)測(cè)。

亞洲資產(chǎn)管理公司基金經(jīng)理米蘭達(dá)說(shuō)：目前，要扭轉(zhuǎn)一家航空公司的業(yè)績(jī)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這話是有相當(dāng)?shù)览淼摹１M管馬航對(duì)其未來(lái)預(yù)測(cè)充滿信心，但這并不影響我們從另一個(gè)角度去探討其存在的問(wèn)題及其發(fā)展戰(zhàn)略。其實(shí)，在筆者看來(lái)，馬航存在的問(wèn)題主要有：缺乏核心竟?fàn)幜?；資金鏈斷裂影響經(jīng)營(yíng)；內(nèi)部管理缺失導(dǎo)致一系列問(wèn)題；油價(jià)攀升帶來(lái)的影響；區(qū)域乃至全球間航空市場(chǎng)竟?fàn)幍募觿?lái)的沖擊等。

放眼寰宇，2006年全球資本市場(chǎng)異?；钴S，企業(yè)并購(gòu)熱潮風(fēng)起云涌，銳不可擋。據(jù)報(bào)導(dǎo)統(tǒng)計(jì)，2006年上半年全球企業(yè)并購(gòu)金額創(chuàng)新紀(jì)錄，達(dá)1萬(wàn)8千300億美元。另外，由于西亞危機(jī)持續(xù)，油價(jià)居高不下，將促進(jìn)全球能源業(yè)企業(yè)的并購(gòu)行為，竟?fàn)帟?huì)更加激烈。因此，也將對(duì)航空產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊力。與此同時(shí)，航空業(yè)本身也引發(fā)新一輪并購(gòu)熱潮。香港國(guó)泰航空吞并港龍航空可說(shuō)是航空業(yè)并購(gòu)潮的，國(guó)泰一舉獲得香港往返中國(guó)內(nèi)地的23條航線，令行業(yè)刮目相看。此舉將產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)，將進(jìn)一步加劇區(qū)域間乃至全球航空業(yè)的竟?fàn)?。可謂“城門(mén)失火，殃及池魚(yú)?！?/p>

另一方面，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，許多國(guó)家也在進(jìn)一步開(kāi)放其經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，航空業(yè)也將更加開(kāi)放，正如開(kāi)放的天空?？上攵?，竟?fàn)帟?huì)更加激列。同時(shí)，各國(guó)企業(yè)也可以在巨大的國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上施展才華，展現(xiàn)風(fēng)采。就航空產(chǎn)業(yè)而言，其蘊(yùn)藏的市場(chǎng)潛力是非常巨大的，就看企業(yè)如何去迎接挑戰(zhàn)、發(fā)掘并獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。但這并不是一件容易的事。這就要求企業(yè)要具有一定的技能、實(shí)力去逐鹿寰宇、采星摘月。

由于中東危機(jī)綿延，美國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩，將影響大馬的出口產(chǎn)業(yè)，不利于拉動(dòng)制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。而在區(qū)域間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如中國(guó)、新加坡、韓國(guó)等國(guó)家則顯示較好的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭，這對(duì)于襯托大馬經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)將起到輔助作用。另外，隨著第九大馬經(jīng)濟(jì)計(jì)劃進(jìn)程的推進(jìn)，對(duì)于進(jìn)一步提升大馬經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步成長(zhǎng)也將起到很好的促進(jìn)作用。

盡管馬航在使盡渾身解數(shù)艱難地支撐虧損局面之際，亞航則對(duì)未來(lái)表示出相當(dāng)?shù)臉?lè)觀，這與上述的分析顯示是一致的。亞航將于5年內(nèi)購(gòu)進(jìn)92架空中巴士，至2008年亞航將有99.8%的新飛機(jī)，這將進(jìn)一步提升亞航的服務(wù)水準(zhǔn)和竟?fàn)幜?。屆時(shí)，亞航的產(chǎn)品或許是“價(jià)廉物美”的典范，無(wú)疑會(huì)對(duì)馬航的國(guó)內(nèi)外航線產(chǎn)生沖擊。

二、馬航“戰(zhàn)略漂移”致虧損巨大，重組資金缺乏

在馬航本身，存在諸多問(wèn)題困擾其發(fā)展。首先，馬航因苦于虧損困境資金匱乏，需約40億令吉來(lái)維持企其業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，資金缺口頗大。因而，馬航終止購(gòu)進(jìn)空客計(jì)劃，脫售其總部大廈來(lái)籌集資金。盡管政府給予馬航高達(dá)10億令吉的重組津貼，馬航也獲得其母公司馬航控股（PMB）的融資資金8億5千萬(wàn)令吉，也不足于滿足馬航對(duì)資金的需求。在今后相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間里，馬航都會(huì)感受到資金的壓力。

其次，馬航的內(nèi)部管理有待加強(qiáng)。據(jù)報(bào)導(dǎo)，馬航已其前任CEO及相關(guān)企業(yè)，要求其賠償馬航的巨額損失，從中可看出內(nèi)部管理的缺失也是馬航虧損的主要原因之一。馬航2005年蒙受超過(guò)12億令吉的巨額虧損，可見(jiàn)，管理層的反應(yīng)顯得滯后，未能采取相應(yīng)措施來(lái)阻止或減少其虧損。冰凍三尺非一日之寒，管理遠(yuǎn)滯后于馬航給予公眾的感覺(jué)。

另外，馬航的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源的管理也值得推敲。馬航最早定位于“商務(wù)艙導(dǎo)向”，然后轉(zhuǎn)型至“休閑與業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，為擺脫虧損困境，進(jìn)而與亞航大打價(jià)格戰(zhàn)，亞航為此極為不滿。亞航首席執(zhí)行官曾揚(yáng)言：“如果問(wèn)題無(wú)法解解決，亞航準(zhǔn)備退出與馬航的合作關(guān)系。”最近，馬航又大幅提高其燃油附加費(fèi)，導(dǎo)致機(jī)票上揚(yáng)高達(dá)25%，這對(duì)于消費(fèi)者而言是難以接受的。此舉措將侵襲到消費(fèi)者的利益，影響消費(fèi)者對(duì)馬航的信心，對(duì)大馬的旅游業(yè)和馬航本身也都將產(chǎn)生一定的影響。馬航貿(mào)然推行此方案，給人的感覺(jué)是止虧心切，轉(zhuǎn)嫁虧損，并不是一部文筆流暢、優(yōu)美自然的改革篇章，甚至給人有“拔苗助長(zhǎng)、殺雞取卵”之感?？梢?jiàn)，馬航的市場(chǎng)定位模糊，似乎給人感覺(jué)其已產(chǎn)生“戰(zhàn)略漂移”。

三、馬航調(diào)整國(guó)內(nèi)外航線，大幅裁員

從2005年8月起，馬航將其近100條國(guó)內(nèi)航線交予亞航經(jīng)營(yíng)，給公眾感覺(jué)為其角色轉(zhuǎn)變，馬航由“國(guó)家航空”變?yōu)椤皣?guó)際航空”；而亞航則由“私人航空”變?yōu)椤皣?guó)家航空”。馬航的這種“純利潤(rùn)型航線”戰(zhàn)略，在未來(lái)的航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中并不令人樂(lè)觀。此外，馬航也停飛或?qū)⒁ｏw往返中國(guó)西安、上海、成都等地的航班，同樣，此舉不但會(huì)影響大馬的旅游產(chǎn)業(yè)，也將影響馬航在中國(guó)的市場(chǎng)拓展。

截至2005年底，馬航共有雇員2萬(wàn)2千余人，為擺脫虧損困境而推行的“自愿離職計(jì)劃”至今年中期裁減4千余人。此計(jì)劃耗時(shí)長(zhǎng)，進(jìn)展緩慢，效率低。人力資本運(yùn)營(yíng)的目的是吸引并留住優(yōu)秀人才，使其發(fā)揮最大的效能。裁員不是企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)，如何吸引優(yōu)秀員工到馬航來(lái)和全面提升馬航雇員的素質(zhì)與效率方是馬航的當(dāng)務(wù)之急和重要所在。

馬航處于高速增長(zhǎng)且競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)中，馬航唯有透過(guò)加強(qiáng)自身的管理、重建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方能繼續(xù)參與航空領(lǐng)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。單純靠政府的政策傾斜或出售資產(chǎn)、裁減員工、停飛虧損航線等方式來(lái)進(jìn)行改革是不夠的。盡管在某些方面已呈現(xiàn)出好的跡象，但可以說(shuō)是治標(biāo)不治本。

按照市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，政府不可能長(zhǎng)期支持某一企業(yè)，也支持不了。在中國(guó)，政府必須推行國(guó)有企業(yè)改制就是最好的佐證。眾所周知，溫室里蘊(yùn)育不出馨香的花朵。企業(yè)只有置身于競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，才能顯示出其生命力與英姿；也只有參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才能使企業(yè)更好地發(fā)展壯大。

四、馬航應(yīng)透過(guò)重組來(lái)推進(jìn)改革，重塑馬航的品牌形象

筆者也注意到，馬航或一些研究機(jī)構(gòu)非常關(guān)注其明年財(cái)測(cè)，并數(shù)次上調(diào)或更新馬航2007年盈利預(yù)測(cè)。筆者認(rèn)為預(yù)測(cè)并不重要，重要的是馬航應(yīng)制定并實(shí)施一套切實(shí)可行的改革方案，重塑馬航的品牌形象。

馬航為擺脫困境而進(jìn)行的企業(yè)重組將是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。筆者認(rèn)為，馬航應(yīng)借此次重組作為企業(yè)改革的突破口和起點(diǎn)，全面推進(jìn)企業(yè)的改革。

馬航可從企業(yè)賴(lài)以生存的根基因素著手，全面反省或更新企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。重點(diǎn)加強(qiáng)管理層及公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的建設(shè)，凸顯人才引進(jìn)和資本重組的重要性。作為一家國(guó)際航空公司（馬航的國(guó)內(nèi)旅客營(yíng)業(yè)收入僅占其總營(yíng)業(yè)收入的11.2%），擁有足夠的國(guó)際管理人才顯得極為重要。正如一個(gè)國(guó)際商人必須持有Passport 和 Visa一樣。馬航只有進(jìn)行資本重組和融資工作，才能為其籌集到足夠的發(fā)展資金。

筆者認(rèn)為，馬航應(yīng)制定一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展計(jì)劃和清晰的改革方案，這對(duì)于重塑馬航的形象和籌措資金非常重要。其一旦被公眾認(rèn)可且增加對(duì)馬航的信心，則資金問(wèn)題將迎刃而解。馬航是一個(gè)龐大的企業(yè)，部門(mén)人員眾多，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是非常重要的。馬航要持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有文化的支撐是不行的；同時(shí)，加強(qiáng)人力資本運(yùn)營(yíng)的管理和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作制度的系統(tǒng)化建設(shè)也刻不容緩，三者缺一不可。這有助于提升企業(yè)的效率，降低成本。

五、馬航應(yīng)重視個(gè)性化服務(wù)的開(kāi)展，全力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

馬航應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)市場(chǎng)推廣及品牌傳播，要吸取西安航線因市場(chǎng)宣傳失策而導(dǎo)致停飛的教訓(xùn)。強(qiáng)化產(chǎn)品的差異化策略，馬航成功奪得Skytrax主辦的“2006年最佳經(jīng)濟(jì)艙獎(jiǎng)”也顯示產(chǎn)品差異化的重要性。此外，馬航也應(yīng)注重品牌建設(shè)，以文化支持品牌，使品牌滲入社區(qū)，走進(jìn)千家萬(wàn)戶。繼續(xù)加強(qiáng)與政府有關(guān)部門(mén)的合作，為振興大馬的旅游業(yè)、促進(jìn)大馬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

馬航應(yīng)建設(shè)一個(gè)完善的空中網(wǎng)絡(luò)體系，以使國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)連接國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，正象互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)一樣。馬航也應(yīng)融入國(guó)際航空業(yè)之中，這就要求馬航既要參與航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，又要與其進(jìn)行合作。要重視與SIA，、Air Asia、國(guó)泰、中國(guó)及歐美航空公司等的合作。在資金允許的情況下，可與其結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減輕或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)壓力。

馬航要重視客戶的管理工作，建設(shè)一個(gè)管理客戶的開(kāi)發(fā)、維系、發(fā)展的系統(tǒng)，此舉可同時(shí)進(jìn)行品牌維護(hù)，起到一箭雙雕之作用。馬航可繼續(xù)強(qiáng)化其類(lèi)似“Enrich”計(jì)劃，并使其豐富多彩。在未來(lái)的航空市場(chǎng)，顧客的個(gè)性化服務(wù)將顯得更加重要，誰(shuí)能更好地滿足顧客的需求，誰(shuí)就將擁有更多的顧客。

因此，在未來(lái)，當(dāng)人們?cè)诔俗w機(jī)時(shí)，不僅僅是在體會(huì)一種快捷、方便、安全、舒適的旅程，更多的是在享受一種文化，刻錄一種回味，這就是航空產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最高境界。

六、結(jié)語(yǔ)

縱觀全球市場(chǎng)，近幾年美國(guó)金融危機(jī)、歐債危機(jī)波及世界上多個(gè)地區(qū)，在今后一段時(shí)間也將對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇仍將面臨諸多挑戰(zhàn)。因此，世界航空領(lǐng)域重新布局的趨勢(shì)明顯，航空業(yè)界資本市場(chǎng)兼并重組行為仍將延續(xù)。航空企業(yè)為此應(yīng)積極面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，兼并重組不是世界航空企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，航空企業(yè)應(yīng)透過(guò)資本重組舉措來(lái)加快創(chuàng)新的步伐，強(qiáng)化企業(yè)的管理，打造具有特色的航空產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

筆者相信，只要馬航勵(lì)精圖治，堅(jiān)持改革，打破條條框框，營(yíng)造企業(yè)的創(chuàng)新氛圍，重視人力資本的運(yùn)營(yíng)，全面推行科學(xué)管理，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，重塑企業(yè)的品牌形象，集腋成裘，馬航定能走出困境，翱翔藍(lán)天，一展英姿。

參考文獻(xiàn)：

[1]菲利普·科特勒：營(yíng)銷(xiāo)管理.第九版 .[M].上海：上海人民出版社，2002.

篇7

關(guān)鍵詞：HC公司 外部環(huán)境分析 發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想

HC公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有速凍水餃、速凍湯圓、速凍小籠包、速凍煎餃、速凍粵式點(diǎn)心、速凍蔬菜、保鮮拉面、保鮮泡菜等，產(chǎn)品來(lái)自中國(guó)內(nèi)地。公司獨(dú)家國(guó)內(nèi)知名速凍水餃品牌“SY”產(chǎn)品，負(fù)責(zé)該品牌在香港地區(qū)的銷(xiāo)售，公司服務(wù)的客戶包括香港的各大商超和部分餐飲酒樓，也通過(guò)內(nèi)地的食品企業(yè)為香港超市的自有品牌提供OEM代加工。目前OEM產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量逐步上升，已經(jīng)成為公司重要的訂單和利潤(rùn)來(lái)源。

1.宏觀環(huán)境分析

1.1地理和政治環(huán)境分析

香港地域狹小而人口眾多，是國(guó)際金融中心之一。由于地方有限，香港農(nóng)產(chǎn)品主要依賴(lài)內(nèi)地進(jìn)口，雖然也有少量香港本地農(nóng)作，但自身的農(nóng)業(yè)占整體經(jīng)濟(jì)比重幾乎為零。食品主要依賴(lài)進(jìn)口，而內(nèi)地是其食品主要供應(yīng)地區(qū)。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)性的高增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了很大的改善。同時(shí)一些香港企業(yè)考慮到成本因素，已經(jīng)將原來(lái)設(shè)在本港的加工廠北移，這些都使得內(nèi)地對(duì)港出口食品量逐年增加。目前香港經(jīng)營(yíng)內(nèi)地食品的貿(mào)易公司數(shù)量眾多，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。但隨著近年來(lái)人民幣匯率的不斷提升，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的逐漸增加，通貨膨脹所帶來(lái)的農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)格的全面上漲，這些都促使了內(nèi)地出口食品的價(jià)格的持續(xù)走高，一些以入口內(nèi)地食品為主要業(yè)務(wù)的香港中小食品貿(mào)易公司受到了前所未有的壓力。

香港是一個(gè)沒(méi)有貿(mào)易障礙的免稅港，政府在經(jīng)濟(jì)方面干預(yù)很少，并且一直堅(jiān)持維持低稅率的政策，以鼓勵(lì)貿(mào)易和生產(chǎn)。資金流動(dòng)障礙極少、同時(shí)政府很少干預(yù)薪酬與價(jià)格、產(chǎn)權(quán)觀念牢固、維持了低程度的規(guī)管，連續(xù)第16年被美國(guó)傳統(tǒng)基金會(huì)經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)獲評(píng)為“世界最自由的經(jīng)濟(jì)體系”，香港的政治環(huán)境非常有利于中小企業(yè)在港的發(fā)展。

1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

食品行業(yè)屬于非周期性行業(yè)，所以對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)受到周邊大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響不是很大。但速凍食品行業(yè)，由于其特殊的加工工藝，產(chǎn)品從生產(chǎn)儲(chǔ)存運(yùn)輸銷(xiāo)售，必須全程采取零下18度的冷鏈控制，因此在生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)對(duì)環(huán)境和設(shè)備的條件要求相對(duì)較高。也是受到這些條件所限，速凍食品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)需要依賴(lài)超市等擁有冷凍儲(chǔ)存和陳列的地方來(lái)完成。這些就決定了，經(jīng)常去超市購(gòu)物的消費(fèi)者是該類(lèi)產(chǎn)品最主要的購(gòu)買(mǎi)群體。據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，香港經(jīng)濟(jì)好時(shí)，超市新鮮食品的銷(xiāo)售額將會(huì)提升，速凍食品的銷(xiāo)售也會(huì)隨之增加。相反，經(jīng)濟(jì)較差時(shí)，相當(dāng)一部分人會(huì)選擇去街市等比較平價(jià)的菜市場(chǎng)消費(fèi)，而主要依托超市銷(xiāo)售的速凍食品的銷(xiāo)售也會(huì)受到影響，轉(zhuǎn)而下降。

經(jīng)歷了之前的次貸危機(jī)，目前香港的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開(kāi)始復(fù)蘇。根據(jù)香港特別行政區(qū)政府2010年8月13日的《二零一零年半年經(jīng)濟(jì)報(bào)告》顯示，2010年上半年，香港本地生產(chǎn)總值按年實(shí)際增長(zhǎng)7.2%，其中批發(fā)及零售業(yè)在2010年第一季度較去年同期增長(zhǎng)了17.2%。該組數(shù)據(jù)說(shuō)明香港經(jīng)濟(jì)的回暖已經(jīng)使得市民逐漸走出金融危機(jī)的陰影，并且開(kāi)始增加消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)HC公司今后的發(fā)展有利。

香港是比較開(kāi)放的國(guó)際化都市，世界各地的食品可以自由進(jìn)入，對(duì)于特定地區(qū)的產(chǎn)品，在一定時(shí)間內(nèi)由于各種經(jīng)濟(jì)因素的改變而使產(chǎn)品成本增加，競(jìng)爭(zhēng)力減弱的情況還是有機(jī)會(huì)出現(xiàn)的。就HC公司而言，由于產(chǎn)品完全依賴(lài)內(nèi)地工廠生產(chǎn)，所以國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)產(chǎn)品成本將產(chǎn)生直接的影響。目前由于人民幣升值、國(guó)內(nèi)勞工成本的增加和通貨膨脹造成原材料漲價(jià)都直接導(dǎo)致HC公司產(chǎn)品成本大幅提升。

目前香港進(jìn)口內(nèi)地食品的成本正逐年升高。HC公司成立至今，人民幣兌港幣已經(jīng)累計(jì)升值將近20%，僅匯率方面的影響已經(jīng)使公司的產(chǎn)品成本增加了五分之一。同時(shí)，速凍食品行業(yè)又屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，勞動(dòng)力成本占企業(yè)總成本比例較高。中國(guó)擁有著龐大的勞動(dòng)力規(guī)模，并且長(zhǎng)期維持世界最低工資的成本優(yōu)勢(shì)，這些使得中國(guó)制造在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于極為有利的地位。但近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力成本不斷上升，速凍食品等勞動(dòng)密集型企業(yè)都受到了勞動(dòng)力成本增加帶來(lái)的壓力越來(lái)越大。加上國(guó)內(nèi)通脹壓力較大，農(nóng)副產(chǎn)品的價(jià)格不斷的上升，這些因素都直接導(dǎo)致了HC公司的進(jìn)貨成本不斷增加。

國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)也帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)內(nèi)需市場(chǎng)的啟動(dòng)，目前國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的逐漸成熟，消費(fèi)能力的提高，和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的注重，已經(jīng)開(kāi)始吸引部分原來(lái)依靠出口為目標(biāo)的廠家開(kāi)始注重國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售，這樣必然會(huì)影響其對(duì)出口的重視。對(duì)于HC公司來(lái)講，如果能抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前的機(jī)遇，以香港為基礎(chǔ)，選擇進(jìn)口高品質(zhì)的產(chǎn)品去內(nèi)地銷(xiāo)售，將有可能成為公司將來(lái)的另一個(gè)利潤(rùn)和銷(xiāo)量的增長(zhǎng)點(diǎn)。

1.3社會(huì)環(huán)境分析

香港受到英國(guó)100年的殖民統(tǒng)治，但社會(huì)上仍然保留了相當(dāng)濃厚的嶺南文化，市民的飲食習(xí)慣也以粵試傳統(tǒng)食品為主。HC公司銷(xiāo)售的主要是中式食品，從飲食習(xí)慣上，比較容易被香港市民接受。同時(shí)由于人們的生活節(jié)奏越來(lái)越快，收入越來(lái)越高，速凍食品等快速消費(fèi)品開(kāi)始越來(lái)越多地受到銷(xiāo)售者的接收和青睞。

由于整體生活質(zhì)量相對(duì)內(nèi)地較高，所以香港市民比內(nèi)地人較注重食品安全和健康。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，食品消費(fèi)量巨大，同時(shí)要考慮到運(yùn)輸、保鮮、穩(wěn)定供應(yīng)等諸多因素，因此中國(guó)內(nèi)地將仍然是香港的主要食品供應(yīng)地。而現(xiàn)階段如何在香港市民心中樹(shù)立產(chǎn)品健康安全的良好形象，是經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)品牌食品企業(yè)所面臨的主要社會(huì)問(wèn)題。

1.4技術(shù)環(huán)境分析

HC公司主要從事食品貿(mào)易，食品行業(yè)目前已經(jīng)開(kāi)始越來(lái)越多的運(yùn)用到先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。HC公司的上游供應(yīng)商對(duì)食品的加工技術(shù)的運(yùn)用，可以對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的前景造成較大的影響，例如速凍湯圓生產(chǎn)技術(shù)的出現(xiàn)，其方便食用，味道更加香糯，使得北方傳統(tǒng)的元宵產(chǎn)品幾乎完全退出市場(chǎng)。制冷技術(shù)的提高和冷藏技術(shù)和產(chǎn)品的普及，使得速凍食品行業(yè)在90年代開(kāi)始得到了迅速的發(fā)展。而目前微波技術(shù)已經(jīng)開(kāi)始逐步運(yùn)用到快速消費(fèi)食品行業(yè)，相信通過(guò)技術(shù)改良和成本的降低，微波的冷凍食品將來(lái)可以在食品行業(yè)大有作為。

1.5競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

HC公司最初是通過(guò)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品發(fā)展起來(lái)的，在HC公司創(chuàng)立之初，香港速凍食品主要由香港本地幾個(gè)知名品牌主導(dǎo)，內(nèi)地品牌產(chǎn)品在香港速凍食品市場(chǎng)份額相對(duì)較少。2002年之前以上品牌在香港市場(chǎng)占有率和消費(fèi)群體都比較穩(wěn)定。由于各品牌主要在香港經(jīng)營(yíng)，都投放有大量的媒體廣告，工廠也都基本集中在廣東沿海地區(qū)，因此以上這些品牌生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成本都相對(duì)內(nèi)地較高，產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)格也高于內(nèi)地同類(lèi)產(chǎn)品，而且差距相當(dāng)明顯。當(dāng)時(shí)“SY”品牌雖然在內(nèi)地已經(jīng)是速凍行業(yè)的名牌產(chǎn)品，但憑借著其生產(chǎn)規(guī)模大，內(nèi)地原材料及人工成本較低等優(yōu)勢(shì)，其售價(jià)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以上香港品牌的產(chǎn)品。HC公司就是看準(zhǔn)這一時(shí)機(jī)，認(rèn)識(shí)到速凍水餃等這一類(lèi)傳統(tǒng)中國(guó)食品的市場(chǎng)需求正在不斷地增加，如果引入國(guó)內(nèi)品牌產(chǎn)品，以低廉的價(jià)格進(jìn)入香港市場(chǎng)，將會(huì)有一定的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)洽談，HC公司取得了“SY”品牌速凍食品在香港的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。HC公司憑借著“SY”水餃、湯圓產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以低于市場(chǎng)價(jià)格20%的促銷(xiāo)價(jià)格迅速的搶占了部分速凍水餃和速凍湯圓的市場(chǎng)，并很快成為了香港水餃和湯圓市場(chǎng)的第二大供應(yīng)商，其水餃和湯圓的銷(xiāo)售量?jī)H僅低于市場(chǎng)原主導(dǎo)品牌“灣仔碼頭”和“利川湯圓”。隨著經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，公司又逐步增加了“速凍蔬菜”、“保鮮拉面”、“保鮮泡菜”。為了適應(yīng)香港市場(chǎng)的需要，也推出了部分蝦餃、燒賣(mài)等“粵式點(diǎn)心”產(chǎn)品。伴隨著HC公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展，香港市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始變得更加激烈，各品牌紛紛展開(kāi)低價(jià)促銷(xiāo)策略，加上近年來(lái)人民幣升值，和勞動(dòng)力待遇的提高，使得HC公司原有的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，市場(chǎng)增長(zhǎng)在最近兩年開(kāi)始放緩。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)品牌產(chǎn)品的，使得HC公司對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)有了一定的了解，同時(shí)在和超市的合作過(guò)程中，HC公司逐步開(kāi)始幫助超市為其自有品牌提供OEM產(chǎn)品。OEM合作方面，HC公司主要負(fù)責(zé)按照超市的產(chǎn)品要求尋找合適的國(guó)內(nèi)廠家，談妥生產(chǎn)條件和價(jià)格后，由HC公司負(fù)責(zé)采購(gòu)，然后將產(chǎn)品配送給香港的超市。在OEM產(chǎn)品方面，HC公司面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小。這里面主要原因是，香港本地的各大品牌廠家都比較注重經(jīng)營(yíng)本品牌的產(chǎn)品，對(duì)超市的OEM還不太重視；同時(shí)各知名廠家也擔(dān)心貼牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售會(huì)影響本品牌產(chǎn)品在香港市場(chǎng)原有的市場(chǎng)占有率。但HC公司通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)存在大量愿意為國(guó)外企業(yè)提供貼牌加工的食品生產(chǎn)廠家，香港品牌的冷淡和國(guó)內(nèi)工廠的重視，為HC公司幫超市尋找工廠OEM創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。OEM產(chǎn)品銷(xiāo)售一直以來(lái)都比較穩(wěn)定，一方面是因?yàn)槌斜容^重視自己的品牌，會(huì)主動(dòng)推廣自身品牌產(chǎn)品；另一方面由于超市本身在香港具有較高的知名度，所以雖然都是內(nèi)地產(chǎn)品，但打著超市品牌旗號(hào)的OEM產(chǎn)品就比較容易被消費(fèi)者接受。

2.計(jì)劃實(shí)施HC公司的發(fā)展戰(zhàn)略

2.1對(duì)目前增長(zhǎng)快、利潤(rùn)高但銷(xiāo)售量占公司銷(xiāo)售比重較小的拉面、泡菜等產(chǎn)品，擴(kuò)大銷(xiāo)售面，增加商場(chǎng)的鋪貨率。

2.2加強(qiáng)與超市在OEM產(chǎn)品方面的合作。

2.3對(duì)銷(xiāo)售量大市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品如速凍煎餃、速凍水餃可以考慮和國(guó)內(nèi)品牌知名度不太高，但是又具有一定生產(chǎn)規(guī)模的速凍食品生產(chǎn)廠家合作，由其貼牌推出HC公司自己的品牌產(chǎn)品。

2.4大力發(fā)展休閑食品等利潤(rùn)較高的產(chǎn)品，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。HC公司通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的考察和對(duì)超市銷(xiāo)售產(chǎn)品的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)花生類(lèi)產(chǎn)品香港銷(xiāo)售量較大，但是市場(chǎng)上產(chǎn)品主要是產(chǎn)自印尼的“萬(wàn)里望”和產(chǎn)自成都的“天府花生”，而中國(guó)主要優(yōu)良花生產(chǎn)地山東花生卻少有銷(xiāo)售。針對(duì)這一市場(chǎng)情況，公司決定同國(guó)內(nèi)花生廠攜手推出HC公司自有品牌的花生產(chǎn)品，目前產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，同超市也已簽訂銷(xiāo)售計(jì)劃。

2.5開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，由于中東地區(qū)對(duì)速凍蔬菜需求量較大，可以香港作為發(fā)展轉(zhuǎn)口貿(mào)易的基礎(chǔ)，然后同內(nèi)地生產(chǎn)企業(yè)一起增加出口產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。

2.6內(nèi)地市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮螅M(fèi)能力逐漸增高，HC公司可以利用身處香港的有利條件，挑選國(guó)外品質(zhì)較高的食品進(jìn)入內(nèi)地銷(xiāo)售。

篇8

論文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略發(fā)展，行業(yè)分析，商務(wù)中心

目錄

緒論.............................................................................1

第一章上海阿波羅大廈有限公司概述. ..............................................9

1．1公司發(fā)展歷程..........................................................9

1．2公司現(xiàn)狀..............................................................4

1．3公司面臨問(wèn)題與挑戰(zhàn)....................................................7

第二章

公司外部環(huán)境分析 .........................................................8

2．1宏觀環(huán)境分析..........................................................8

2.1.1經(jīng)濟(jì)環(huán)境...........................................................8

2.1.2政治環(huán)境...........................................................9

2.1.3技術(shù)環(huán)境...........................................................9

2.1.4社會(huì)、文化、人口與地理環(huán)境........................................10

2．2商務(wù)中心行業(yè)環(huán)境分析.................................................10

2.2.1商務(wù)中心的定義....................................................10

2.2.2商務(wù)中心行業(yè)的技術(shù)特徵............................................11

2.2.3商務(wù)中心行業(yè)的經(jīng)濟(jì)和生命周期......................................17

2.2.4波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析..............................................23

2．3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司內(nèi)部環(huán)境分析 ........................................................30

3．1產(chǎn)品與技術(shù)分析.......................................................30

3.1.1產(chǎn)品線............................................................30

3.1.2新點(diǎn)開(kāi)發(fā)能力......................................................32

3.1.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力......................................................32

3.1.4服務(wù)質(zhì)量控制能力..................................................33

3．2市場(chǎng)與運(yùn)營(yíng)分析.......................................................33

3.2.1細(xì)分市場(chǎng)分析......................................................33

3.2.2市場(chǎng)研發(fā)能力......................................................33

3.2.3運(yùn)營(yíng)管理能力......................................................34

3.2.4商業(yè)模式..........................................................34

3．3公司財(cái)務(wù)分析.........................................................34

3．4公司文化與人力資源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力資源概況......................................................36

3.4.3組織管理問(wèn)題......................................................37

第四章

公司SWOT分析 ...........................................................38

4．1公司的機(jī)會(huì)與威脅.....................................................38

4.1.1潛在機(jī)會(huì)（O）分析.................................................38

4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38

4．2公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì).....................................................39

4.2.1公司優(yōu)勢(shì)（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣勢(shì)（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩陣.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40

第五章

公司戰(zhàn)略實(shí)施措施. .......................................................43

5．1確定戰(zhàn)略.............................................................43

5．2優(yōu)化組織結(jié)構(gòu).........................................................45

5．3加強(qiáng)開(kāi)發(fā)延伸性產(chǎn)品...................................................47

5．4強(qiáng)化人力資源管理.....................................................48

5．5積極收購(gòu)與兼并.......................................................51

結(jié)束語(yǔ)..........................................................................52

篇9

【關(guān)鍵詞】SWOT；SH公司；戰(zhàn)略實(shí)施；服務(wù)；產(chǎn)品；成本領(lǐng)先

引言

戰(zhàn)略管理就是規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)，是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向、未來(lái)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑與政策的選擇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)是贏得高于平均利潤(rùn)的投資回報(bào)率。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功地形成與實(shí)施了別人無(wú)法替代的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，它就能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1、SWOT分析

SWOT是由英文優(yōu)勢(shì)（Strengths），劣勢(shì)（Weaknesses），機(jī)會(huì)（Opportunities），威脅（Threats）的第一個(gè)英文字母構(gòu)成。優(yōu)劣勢(shì)分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，機(jī)會(huì)與威脅分析主要分析外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)可能造成的影響。SWOT分析的核心是：抓住機(jī)會(huì)，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)。SWOT分析的目的在于：分析企業(yè)目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是否能夠建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣（SWOT矩陣）是幫助管理者制定如下四類(lèi)戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種利用企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。企業(yè)的管理者都希望企業(yè)可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部的機(jī)會(huì)。企業(yè)一般應(yīng)首先采用WO、ST、WT戰(zhàn)略從而為采用SO戰(zhàn)略創(chuàng)造條件。因此，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢(shì)時(shí)，應(yīng)該努力將其克服并將其變?yōu)殚L(zhǎng)處；當(dāng)企業(yè)面臨重大威脅時(shí)，應(yīng)該努力回避它，以便集中精力利用機(jī)會(huì)。劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)自身內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。有時(shí)企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部的一些劣勢(shì)卻妨礙它利用這些外部機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部威脅的影響。但這并不是說(shuō)，企業(yè)在前進(jìn)中總要遇到威脅。劣勢(shì)-威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。如果一個(gè)企業(yè)面對(duì)許多外部威脅和內(nèi)部劣勢(shì)，那么它可能真正處于不安全的危險(xiǎn)境地，因此，它可能面臨著在被收購(gòu)、收縮或宣告破產(chǎn)等戰(zhàn)略間做出選擇的處境，或?yàn)樽陨淼纳娑鴬^斗。

由此可見(jiàn)，SWOT分析應(yīng)該看成是一種管理過(guò)程，要求企業(yè)的關(guān)鍵人物在作SWOT分析時(shí)共同參與研究。它讓管理層將注意力集中在影響業(yè)務(wù)成長(zhǎng)與發(fā)展的關(guān)鍵因素上。SWOT分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的典型分析方法，其核心是尋找影響企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)境機(jī)遇與威脅，以及企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以便在戰(zhàn)略制定中對(duì)內(nèi)部資源與能力和外部機(jī)遇有效地匹配。

2、SWOT矩陣構(gòu)造

構(gòu)造SWOT矩陣包括以下一些步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

SO戰(zhàn)略：SH公司可利用自身的優(yōu)勢(shì)去抓住外部良好的機(jī)會(huì)，SH公司在業(yè)內(nèi)有著良好的口碑，管理骨干經(jīng)驗(yàn)豐富，有著較穩(wěn)定的貨源渠道，因此如果努力發(fā)展進(jìn)出口業(yè)務(wù)會(huì)對(duì)SH公司業(yè)績(jī)的提升很有益處，這包括產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)開(kāi)發(fā)，尤其是在國(guó)家努力把上海建設(shè)成為四大中心的前提下，SH所擁有的機(jī)會(huì)將更加明顯。

WO戰(zhàn)略：中國(guó)外貿(mào)的持續(xù)增長(zhǎng)及國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的日益成熟為SH公司的出口、進(jìn)口業(yè)務(wù)提供了良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，因此SH公司正好可利用其外部機(jī)會(huì)加強(qiáng)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，提升自身的溝通能力，另外，外部機(jī)會(huì)對(duì)SH公司的銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)有一定的促進(jìn)作用，在SH資產(chǎn)規(guī)模不變的情況下，有利于提升SH公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，從而使SH公司克服低凈利潤(rùn)率，而努力提升總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來(lái)提升SH公司的總資產(chǎn)報(bào)酬率，使SH公司的綜合盈利能力能處于行業(yè)平均以上水平，而其關(guān)鍵是要努力控制SH公司的運(yùn)營(yíng)成本，以使其維持甚至提高SH公司的凈利潤(rùn)率水平。

ST戰(zhàn)略：SH公司的面臨的威脅對(duì)SH公司的最大危害就是成本的增加，尤其是匯率的波動(dòng)和退稅率的不確定，而這是所有中國(guó)外貿(mào)公司共同面臨的威脅。但SH公司可利用公司氣氛和諧等優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)部門(mén)間的業(yè)務(wù)交流、溝通，使得公司內(nèi)好的做法可以在全公司內(nèi)流行。另外，SH公司必須打造自己外貿(mào)服務(wù)的核心能力以此來(lái)規(guī)避SH公司面臨的威脅，這就需要SH公司學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是協(xié)同校正的過(guò)程，是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)能力的過(guò)程，這種能力會(huì)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成員真正想要的成果。

WT戰(zhàn)略：WT戰(zhàn)略是一種旨在克服SH公司的內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部環(huán)境威脅的防御性策略，因此SH公司可通過(guò)為和客戶發(fā)展良好的關(guān)系而增進(jìn)知識(shí)的舉措培育客戶對(duì)SH公司的忠誠(chéng)度，對(duì)客戶遇到的困難要有努力為其解決問(wèn)題的決心，進(jìn)而同時(shí)也增進(jìn)自己的知識(shí)，使其積累，在日后能更好地服務(wù)客戶。SH公司又可在積累的過(guò)程中創(chuàng)新自己的服務(wù)模式并拓寬業(yè)務(wù)平臺(tái)。

3、SH公司戰(zhàn)略實(shí)施

3.1服務(wù)和產(chǎn)品并舉開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施

本文所指的服務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略主要指進(jìn)出口中的業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，就是SH應(yīng)客戶要求其出口或進(jìn)口的服務(wù)，但對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格等沒(méi)有決定權(quán)。出口主要內(nèi)容包括：訂倉(cāng)、商檢、報(bào)關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)、收匯及退稅，有時(shí)甚至為客戶提供風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查報(bào)告及融資服務(wù)；進(jìn)口主要包括產(chǎn)品歸類(lèi)，政策咨詢(xún)、開(kāi)證、報(bào)關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)及付匯等服務(wù)，有時(shí)甚至為客戶提供免稅申請(qǐng)及相關(guān)融資服務(wù)等。而且應(yīng)客戶需求，SH公司已開(kāi)發(fā)出各種不同類(lèi)型的服務(wù)方式，如物流，金融及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等三大服務(wù)體系。物流服務(wù)包括：一般倉(cāng)儲(chǔ)，保稅倉(cāng)儲(chǔ)，訂倉(cāng)，門(mén)到門(mén)交貨（DDU或DDP），門(mén)到門(mén)保險(xiǎn)等。金融服務(wù)包括：開(kāi)證、收付匯、出口退稅、遠(yuǎn)期結(jié)售匯、出口信用保險(xiǎn)、出口信貸、保理及國(guó)內(nèi)信用證等。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)包括、樣品展示、展覽會(huì)、客戶介紹及營(yíng)銷(xiāo)策略設(shè)計(jì)等。SH公司服務(wù)特點(diǎn)在于圍繞進(jìn)出口業(yè)務(wù)，整合各種公共服務(wù)（如銀行、海關(guān)及物流）并使之成為SH公司特色的服務(wù)。同時(shí)，SH公司的服務(wù)又是建立在SH十幾年來(lái)的航天信譽(yù)的誠(chéng)信及相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的。所以，SH公司服務(wù)開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)就是要從原有一般服務(wù)出售者向外貿(mào)物流及金融的全面解決方案提供商的轉(zhuǎn)變。通過(guò)為客戶提供最大價(jià)值的服務(wù)以實(shí)現(xiàn)公司的最大價(jià)值。而要完成這一大轉(zhuǎn)變需要在以下幾方面下功夫：1.調(diào)查現(xiàn)有客戶對(duì)公司的服務(wù)需求，并結(jié)合公司的資源和能力為客戶設(shè)計(jì)方便、快捷、成本理想的物流及金融服務(wù)。2.要和客戶經(jīng)常有效溝通，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題予以及時(shí)解決，并通過(guò)預(yù)防管理和減少應(yīng)急管理使類(lèi)似情況不再發(fā)生，從而提高客戶滿意度。3.及時(shí)收集各種政策、市場(chǎng)信息，作為客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參考信息，從而幫助客戶成功。

自營(yíng)產(chǎn)品是SH未來(lái)發(fā)展的基石，我們可以通過(guò)業(yè)務(wù)進(jìn)一步樹(shù)立SH的主營(yíng)產(chǎn)品。業(yè)務(wù)既是一種服務(wù)，也是SH從一般服務(wù)出售者向解決方案提供商轉(zhuǎn)變的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。其業(yè)務(wù)過(guò)程是一種了解產(chǎn)品了解市場(chǎng)的最便捷的方式。絕大多數(shù)SH的自營(yíng)產(chǎn)品都是先有業(yè)務(wù)，然后通過(guò)業(yè)務(wù)人員的努力，使產(chǎn)品逐步成為SH的主營(yíng)產(chǎn)品。如汽車(chē)蓄電池的出口，美能達(dá)項(xiàng)目引出的模具塑料加工及組件裝配項(xiàng)目，金屬制品項(xiàng)目，中央空調(diào)項(xiàng)目，太陽(yáng)能項(xiàng)目及風(fēng)力軸承項(xiàng)目等。作為產(chǎn)品的提供商，SH公司的主要任務(wù)是根據(jù)客戶的需求為客戶選擇合適的供應(yīng)商，并為客戶提供區(qū)域性的生產(chǎn)信息，包括地區(qū)原材料的供應(yīng)情況、工廠的生產(chǎn)能力與質(zhì)量等。SH作為產(chǎn)品的供應(yīng)商，其本身并不生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略要在以下幾方面努力：1.從事各項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查來(lái)了解消費(fèi)者的需求，為客戶提供主要市場(chǎng)的潮流信息。如國(guó)外各種的展覽會(huì)為SH公司收集市場(chǎng)信息提供了一個(gè)很好的渠道。2.在工廠生產(chǎn)過(guò)程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都遵循客戶的生產(chǎn)要求。3.根據(jù)客戶對(duì)于原產(chǎn)料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行匹配，與客戶共同選擇最佳的采購(gòu)供應(yīng)商，執(zhí)行無(wú)邊界生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的增值。

3.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施

卓越的效率、卓越的品質(zhì)、卓越的創(chuàng)新和卓越的客戶響應(yīng)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。自2001年始，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)占全國(guó)進(jìn)出口的比重直線下降，我們從很多媒體中都可了解到，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都有低效、缺乏革新的通病，因此很多國(guó)有外貿(mào)企業(yè)逐漸消亡。SH公司采取的激勵(lì)機(jī)制和普通國(guó)有企業(yè)的“大鍋飯”有著較大區(qū)別，雖然以目前SH公司的規(guī)模來(lái)講，尚屬于合理，但是，要保持SH公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略上狠下功夫。

3.2.1卓越的效率

效率的經(jīng)常性的改進(jìn)，是達(dá)到卓越贏利能力的必要條件，由于中國(guó)外貿(mào)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，因此卓越的效率是其能生存下來(lái)的前提。但公司在實(shí)踐中經(jīng)常碰到這樣的問(wèn)題，某個(gè)部門(mén)的工作失誤造成的損失無(wú)法給其他部門(mén)提出警醒，致使同樣的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，因此使公司的整體經(jīng)營(yíng)效率下降，究其原因公司部門(mén)之間缺乏有效的溝通，如某個(gè)部門(mén)的單證員在LC議付時(shí)，因經(jīng)驗(yàn)的欠缺，導(dǎo)致出現(xiàn)了重大的單證問(wèn)題，造成了潛在的不收匯風(fēng)險(xiǎn)，但這種教訓(xùn)未能在全公司總結(jié)，導(dǎo)致重復(fù)的事情時(shí)有發(fā)生。為此SH公司應(yīng)經(jīng)常召開(kāi)部門(mén)之間的業(yè)務(wù)、單證交流會(huì)互相討論如何提升業(yè)務(wù)處理效率，并保持部門(mén)之間的良好溝通，鑒于公司有著和諧的氣氛，因此部門(mén)之間溝通本應(yīng)比較融洽，但因缺乏有組織的針對(duì)業(yè)務(wù)之間的知識(shí)流，個(gè)人、部門(mén)的能力無(wú)法轉(zhuǎn)換為公司的組織能力。

3.2.2卓越的品質(zhì)

由于SH公司無(wú)專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量部門(mén)，因此品質(zhì)的保證主要靠業(yè)務(wù)員和工廠的溝通，而服務(wù)品質(zhì)則靠公司的整體服務(wù)的提升，卓越品質(zhì)的實(shí)施首先要選擇合適的供應(yīng)商，為此，SH公司專(zhuān)門(mén)有供應(yīng)商調(diào)查制度，但目前還處于初級(jí)階段，重形式輕實(shí)質(zhì)，另外在產(chǎn)品的生產(chǎn)和提供服務(wù)過(guò)程中，SH公司控制的力度有待加強(qiáng)。SH公司要獲得卓越的品質(zhì)，首先，要建立一套完善的供應(yīng)商選擇制度，確保供應(yīng)商的選擇更加安全可靠。其次，建立組織對(duì)質(zhì)量的承諾，使質(zhì)量管理深入每個(gè)SH公司員工的心理，絕對(duì)不要有錯(cuò)了改正就行了的心思，要在一開(kāi)始就把事情做對(duì)。設(shè)計(jì)考核質(zhì)量的方法，盡量做到全面、科學(xué)、合理。最后，設(shè)立目標(biāo)與設(shè)計(jì)激勵(lì)方式，尋求對(duì)公司員工的投入，主要是讓員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，并鼓勵(lì)SH公司各部門(mén)間的協(xié)作。

3.2.3卓越的客戶響應(yīng)

為了實(shí)現(xiàn)卓越的客戶響應(yīng)，SH公司必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更善于識(shí)別和滿足客戶的需求。必須按照客戶選擇的時(shí)間和愿意支付的價(jià)格向客戶提供他們所需要的東西，只要這樣做不危及SH公司的長(zhǎng)期贏利能力。在提高顧客響應(yīng)的實(shí)踐中，客戶響應(yīng)時(shí)間的概念越來(lái)越受到重視。客戶響應(yīng)時(shí)間是指產(chǎn)品遞送到顧客手中或服務(wù)完成所需的時(shí)間。因此其對(duì)公司的知識(shí)管理要求比較高，公司員工必須在提供服務(wù)前，對(duì)產(chǎn)品涉及的海關(guān)、商檢的要求等信息的收集，并隨時(shí)了解政策的新變化，以使一切過(guò)程都在監(jiān)控中。為此，SH公司必須開(kāi)發(fā)一種傾聽(tīng)和專(zhuān)注于顧客需求并且研究識(shí)別這些需求的能力。其次，SH公司必須不斷能夠找到更好地滿足這些需求的方法。

3.2.4卓越的創(chuàng)新

建立持續(xù)創(chuàng)新的獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最主要的來(lái)源。服務(wù)流程創(chuàng)新可縮短對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間，產(chǎn)品加工流程的創(chuàng)新可降低成本結(jié)構(gòu)，使之比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。任何一個(gè)SH公司的員工都應(yīng)參與到工作創(chuàng)新中來(lái)，一個(gè)好的點(diǎn)子只要能為公司節(jié)省成本、使客戶滿意都可以被研究采用。創(chuàng)新必須走出去，必須和SH公司的供應(yīng)商和客戶融為一體。認(rèn)真觀察潛在的消費(fèi)者，研究它們的期望、他們的價(jià)值取向及他們的需求。有效的創(chuàng)新是從小事做起，比如SH公司通過(guò)調(diào)整ERP中付匯窗口的設(shè)置，使銀行付匯申請(qǐng)書(shū)的制作時(shí)間由以前的5分鐘縮短到激光打印的10秒鐘時(shí)間，減輕了單證員的工作強(qiáng)度，并使得打錯(cuò)的概率降到零。但創(chuàng)新也需要知識(shí)，需要集中注意力，需要實(shí)踐。因此SH公司應(yīng)該為員工營(yíng)造創(chuàng)新的公司氛圍。最簡(jiǎn)單可做到的一點(diǎn)就是要善于總結(jié)，總結(jié)不是流于形式的那種書(shū)面小結(jié)，而是真正能使員工提升未來(lái)工作的基礎(chǔ)，這樣才能善于創(chuàng)新。創(chuàng)新是一點(diǎn)一滴積累起來(lái)的。成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略對(duì)SH公司來(lái)說(shuō)任重而道遠(yuǎn)，非一時(shí)一日能做到成本領(lǐng)先，但目標(biāo)必須明確，就是要竭力創(chuàng)造公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件，卓越的效率、品質(zhì)、客戶響應(yīng)和創(chuàng)新。

篇10

在××科技股份有限公司“新發(fā)展戰(zhàn)略”媒體見(jiàn)面會(huì)上的致辭

（××年月日）

尊敬的各位來(lái)賓，同志們，朋友們：

下午好！

今天，由×××科技股份有限公司主辦的“新發(fā)展戰(zhàn)略”媒體見(jiàn)面會(huì)在這里隆重舉行。首先，我謹(jǐn)代表成都市委、市政府向前來(lái)參加見(jiàn)面會(huì)的各位領(lǐng)導(dǎo)、索尼公司及索貝公司的領(lǐng)導(dǎo)及新聞界的朋友們表示熱烈的歡迎，對(duì)新索貝公司的成立表示熱烈的祝賀！

在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)策略逐步定位于充分利用各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，跨地區(qū)生產(chǎn)，全球經(jīng)營(yíng)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。因此，技術(shù)研發(fā)本地化就成為跨國(guó)公司扎根本土市場(chǎng)，進(jìn)一步開(kāi)拓本地市場(chǎng)的關(guān)鍵因素?？鐕?guó)公司與中國(guó)本土企業(yè)合作在國(guó)內(nèi)設(shè)立研發(fā)基地可以進(jìn)一步帶動(dòng)國(guó)外資本、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)市場(chǎng)的流動(dòng)，同時(shí)也帶動(dòng)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)升級(jí)，加快中國(guó)溶入世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，而這種流動(dòng)正是世界經(jīng)濟(jì)全球化的一部分。

作為世界領(lǐng)先的廣播電視及專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)集成設(shè)備生產(chǎn)廠商，索尼公司擁有先進(jìn)的技術(shù)和強(qiáng)大的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在華業(yè)務(wù)也不斷拓展。原創(chuàng)：而成都索貝則是國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的專(zhuān)業(yè)電視多媒體系統(tǒng)集成商。此次兩強(qiáng)聯(lián)手，索尼以萬(wàn)美元溢價(jià)收購(gòu)索貝的股份，成為索貝控股股東即是跨國(guó)企業(yè)本土化，本國(guó)企業(yè)邁向國(guó)際化的雙贏范例，雙方亦由單一的合作提升到全方位、更高層次的合作與交流。成都高新區(qū)亦因此成為全國(guó)首例外資進(jìn)行股權(quán)并購(gòu)案例的見(jiàn)證者。

成都高新區(qū)作為首批國(guó)家級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)和成都市第一個(gè)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)，經(jīng)過(guò)余年的發(fā)展，在成果孵化、招商引資、產(chǎn)業(yè)壯大、體制創(chuàng)新等方面取得了顯著成績(jī)，已經(jīng)成為我國(guó)重要的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化基地。成都高新區(qū)良好的創(chuàng)業(yè)和投資環(huán)境，吸引了大批人才和企業(yè)到區(qū)內(nèi)發(fā)展。目前，成都高新區(qū)共有各類(lèi)企業(yè)多家，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)家，高新技術(shù)企業(yè)占成都市的近，占四川省的。成都高新區(qū)聚集了一大批技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)前景巨大的科技成果和一大批科技人才。依托成都高新區(qū)優(yōu)良的發(fā)展環(huán)境，一批高科技企業(yè)已經(jīng)逐步成長(zhǎng)并壯大起來(lái)，已經(jīng)成為成都高新區(qū)和成都市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，地奧、國(guó)騰、迪康、托普、邁普、索貝數(shù)碼等企業(yè)也已成為全國(guó)知名企業(yè)。在推進(jìn)技術(shù)與國(guó)外投資的結(jié)合中，成都高新區(qū)在政策引導(dǎo)、牽線搭橋等方面發(fā)揮著越來(lái)越重要作用。