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篇1

薪酬規(guī)章制度 2019/8/14 17:28:53 點(diǎn)擊: 41次

第一章總則

第一條：目的

為規(guī)范公司員工薪酬評(píng)定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來(lái)的利益的機(jī)制，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

第二條：原則

公司堅(jiān)持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長(zhǎng)與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動(dòng)配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條：職責(zé)

一、集團(tuán)公司人力資源部是集團(tuán)員工薪酬管理主管部門(mén)，主要職責(zé)有：

(一)、擬訂集團(tuán)公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)子公司實(shí)施集團(tuán)公司下發(fā)的薪酬管理制度;

(三)、檢查評(píng)估子公司執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或?qū)徍恕秵T工異動(dòng)審批表》(附件三)和《員工轉(zhuǎn)正定級(jí)審批表》(附件四);

(六)、核算并發(fā)放集團(tuán)公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門(mén)，主要職責(zé)有：

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)則和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門(mén)實(shí)施薪酬管理制度;

(三)、核算并發(fā)放員工工資;

(四)、填制、審核上報(bào)《員工異動(dòng)審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升、降級(jí)匯總月報(bào)表》(見(jiàn)附件五);

(五)、辦理集團(tuán)公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利三個(gè)方面，分類與構(gòu)成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個(gè)職位設(shè)置的若干個(gè)職等中分設(shè)的每個(gè)薪級(jí)，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計(jì)發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為相對(duì)固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個(gè)人績(jī)效考核情況上下浮動(dòng)的績(jī)效工資(績(jī)效年薪、基礎(chǔ)績(jī)效工資)兩部分。

第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：

一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報(bào)集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計(jì)算辦法》為部分員工計(jì)提的一項(xiàng)工資計(jì)發(fā)基數(shù);

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個(gè)人績(jī)效考核情況上下浮動(dòng)的提成績(jī)效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補(bǔ)貼等。

第九條：獎(jiǎng)金

公司設(shè)置的獎(jiǎng)金主要包括年終績(jī)效工資、超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)和突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)三類。

第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)管理者工資收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

本公司實(shí)行年薪制員工的范圍為：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門(mén)負(fù)責(zé)人

第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績(jī)效年薪兩部分。

第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績(jī)效年薪的釋義

本制度所稱績(jī)效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分?？?jī)效年薪的實(shí)際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個(gè)人年度績(jī)效得分來(lái)計(jì)算，具體計(jì)發(fā)辦法，按集團(tuán)公司《個(gè)人績(jī)效考核辦法》規(guī)定。

第十六條：基準(zhǔn)年薪與基礎(chǔ)年薪和績(jī)效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級(jí)設(shè)置不同的比例?，F(xiàn)行構(gòu)成比例如下表：

第十七條：基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的本集團(tuán)年薪制員工所有職位的標(biāo)準(zhǔn)工資體系

第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實(shí)行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個(gè)月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^(guò)內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準(zhǔn)年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動(dòng))員工設(shè)置的一至三個(gè)月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個(gè)月的延長(zhǎng)考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準(zhǔn)年薪的十二分之一的百分之八十，不計(jì)發(fā)績(jī)效年薪和超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)。

職位晉升員工在考察期間和延長(zhǎng)考察期間的薪酬維持晉升前職位標(biāo)準(zhǔn)不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計(jì)發(fā)基礎(chǔ)月薪，計(jì)提績(jī)效年薪和計(jì)發(fā)超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)。

試用期、考察期的時(shí)間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當(dāng)調(diào)整，必須在任職前約定。

第十九條：子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內(nèi)的考核內(nèi)容和合格標(biāo)準(zhǔn)：

一、考核內(nèi)容。為被考核人所負(fù)責(zé)公司在試用或考察期間的公司績(jī)效。公司績(jī)效的考核指標(biāo)為該公司的《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)》所確定的，并分解在試用、考察期間應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

二、合格標(biāo)準(zhǔn)。按集團(tuán)公司《績(jī)效管理制度》和《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)》中約定的考核辦法實(shí)施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。

第二十條：公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助、部門(mén)負(fù)責(zé)人(含副職，以下同)在試用期或考察期內(nèi)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。

按集團(tuán)公司《個(gè)人績(jī)效考核辦法》和子公司《個(gè)人績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定，對(duì)被考核人的新任職位實(shí)施考核，個(gè)人績(jī)效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條：月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個(gè)人月度績(jī)效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員范圍

子公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務(wù)人員)、財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部和配件部非年薪制員工，集團(tuán)公司總部非年薪制員工。

第二十三條：提成月薪制人員范圍

子公司實(shí)行提成月薪制人員的范圍為：銷(xiāo)售部和售后服務(wù)部非年薪制員工。

第二十四條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工工資的構(gòu)成

本公司標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配?；鶞?zhǔn)工資只是計(jì)發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分：

一、基礎(chǔ)工資(相對(duì)固定的部分，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱：基礎(chǔ)月薪)

二、基礎(chǔ)績(jī)效工資(浮動(dòng)部分，為基準(zhǔn)工資的20%)

第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資、加班工資、津帖等。基準(zhǔn)工資和基準(zhǔn)提成工資只是計(jì)發(fā)基數(shù)。

基準(zhǔn)工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分：

一、基礎(chǔ)工資，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱基礎(chǔ)月薪。

二、基礎(chǔ)績(jī)效工資，為基準(zhǔn)工資的20%。

基準(zhǔn)提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分：

一、基礎(chǔ)提成工資，為基準(zhǔn)提成工資的80%。

二、提成績(jī)效工資，為基準(zhǔn)提成工資的20%。

第二十六條：月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)

月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的月薪制員工所有職位薪級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)工資體系。

第二十七條：績(jī)效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績(jī)效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績(jī)效工資與提成績(jī)效工資之和。

第二十八條：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的計(jì)算：

本制度所稱應(yīng)發(fā)績(jī)效工資數(shù)，是指按集團(tuán)公司《個(gè)人績(jī)效考核辦法》和子公司《個(gè)人績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定實(shí)施考核后，依據(jù)員工個(gè)人月度績(jī)效分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的基礎(chǔ)績(jī)效工資數(shù)或提成月薪制人員的績(jī)效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。

第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪

公司對(duì)通過(guò)招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動(dòng)合同法的規(guī)定設(shè)置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級(jí)基準(zhǔn)工資的80%計(jì)發(fā)，試用期間不計(jì)發(fā)績(jī)效工資和超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)。

第三十條：學(xué)徒工的薪酬

學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。

第三十一條：實(shí)習(xí)生的薪酬

實(shí)習(xí)生在公司實(shí)習(xí)期間的薪酬按集團(tuán)公司與學(xué)校簽訂的實(shí)習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。

第五章 獎(jiǎng)金

第三十二條：獎(jiǎng)金的種類

公司設(shè)置年度績(jī)效獎(jiǎng)、超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)。

第三十三條：年度績(jī)效獎(jiǎng)

一、獎(jiǎng)勵(lì)范圍：十二月份工資發(fā)放名冊(cè)中的月薪制(包括標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎(jiǎng)金額度：以公司為單位，計(jì)提獎(jiǎng)金總額，計(jì)提方法如下：

公司年度績(jī)效獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)總額為：公司獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)員工十二月份的的基準(zhǔn)月薪乘以獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)員工在集團(tuán)公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會(huì)議提議，經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)可以調(diào)整倍數(shù)。

公司年度績(jī)效獎(jiǎng)應(yīng)發(fā)總額為：公司年度績(jī)效獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)總額乘以公司績(jī)效(KPI)考核得分對(duì)應(yīng)的年度績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。

公司績(jī)效分?jǐn)?shù)與公司年度績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)對(duì)應(yīng)表：

三、獎(jiǎng)金分配

1、根據(jù)各部門(mén)的年度績(jī)效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門(mén)

2、各部門(mén)根據(jù)員工個(gè)人年度績(jī)效情況，作第二次分配，把本部門(mén)獎(jiǎng)金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個(gè)人績(jī)效考核辦法》規(guī)定制訂，報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十四條：超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)

一、獎(jiǎng)勵(lì)范圍：公司全體員工

二、獎(jiǎng)金額度：按集團(tuán)公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)》約定的比例計(jì)提。

三、獎(jiǎng)金分配

獎(jiǎng)金的分配比例為：公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門(mén)負(fù)責(zé)人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應(yīng)分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進(jìn)行第一次分配時(shí)應(yīng)視部門(mén)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)情況做適當(dāng)?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個(gè)人績(jī)效考核辦法》規(guī)定制訂，報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十五條：突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

一、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：在公司的某項(xiàng)工作中作出突出貢獻(xiàn)的員工、被評(píng)為國(guó)力標(biāo)兵的員工等。

二、獎(jiǎng)金額度：由集團(tuán)公司人力資源部擬訂評(píng)獎(jiǎng)方案，作出規(guī)定，也可由集團(tuán)公司總裁、董事長(zhǎng)作出決定。

第六章福利

第三十六條：法定福利

公司按國(guó)家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)。

第三十七條：公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費(fèi)、免費(fèi)工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補(bǔ)貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問(wèn)、重疾與亡故慰問(wèn)等福利，具體實(shí)施細(xì)則另行制訂。

第七章 薪資調(diào)整

篇2

關(guān)鍵詞：上銀科技公司；薪酬管理制度；分析

一、上銀科技公司生產(chǎn)部門(mén)薪酬管理制度

根據(jù)1980年前后出現(xiàn)的完全薪酬（total compensation）概念是指企業(yè)向員工提供的總體薪酬，包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬兩個(gè)部分：經(jīng)濟(jì)性薪酬包括基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、各種津貼及企業(yè)向員工提供的各種福利；非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工作本身、工作環(huán)境。

（一）直接經(jīng)濟(jì)薪酬

（1）薪資。生產(chǎn)部門(mén)的員工分為兩類，現(xiàn)場(chǎng)人員和現(xiàn)場(chǎng)主管，以下是薪酬水平（單位：新臺(tái)幣）：現(xiàn)場(chǎng)人員：技術(shù)人員19500～20500，技術(shù)佐理20500～21500，技術(shù)助理21500～22500，助理工程師24500～26500，副工程29500，主辦工程師32000?，F(xiàn)場(chǎng)主管：副組長(zhǎng)34500，副組長(zhǎng)35500，組長(zhǎng)38500，組長(zhǎng)41000，副課長(zhǎng)48000，副課長(zhǎng)51000，課長(zhǎng)53000，課長(zhǎng)58000。薪資包括基本薪資和績(jī)效薪資?；拘劫Y是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值。但是往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。因此，為了對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，除了基本工資之外，企業(yè)也會(huì)發(fā)績(jī)效工資?？?jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。在上銀公司對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)人員業(yè)績(jī)不影響他們的薪資，現(xiàn)場(chǎng)人員按照基本薪資發(fā)放。但是公司會(huì)根據(jù)員工的出勤率與產(chǎn)出跟執(zhí)行力，由上級(jí)考核，給現(xiàn)場(chǎng)主管發(fā)放績(jī)效薪資。

（2）加班費(fèi)?，F(xiàn)場(chǎng)人員加班費(fèi)依據(jù)勞基法，月薪除以30天，再除以8小時(shí)，加班前兩個(gè)小時(shí)，每小時(shí)乘以1.33（NT），兩小時(shí)之后每小時(shí)乘以1.66（NT）。假日加班每小時(shí)乘以1.33（NT）。現(xiàn)場(chǎng)主管采責(zé)任制無(wú)加班費(fèi)。

（3）津貼補(bǔ)助。旅游津貼：一年每位員工1500元（須參加員工旅游才有）?；蛘咝枧c公司同事4人以上出游并含照片，才能報(bào)銷(xiāo)1500元的旅游費(fèi)。但是因?yàn)槎家习?，時(shí)間都排不好。因此，旅游津貼中的后者其實(shí)形同虛設(shè)。夜班津貼：中班津貼為200 NT/天，夜班津貼為800 NT/天，早班無(wú)津貼。汽車(chē)補(bǔ)助：只有外派出差有，而且每年都有，不過(guò)范圍都是在臺(tái)灣本地，兩天一夜。

（4）獎(jiǎng)金。由會(huì)計(jì)計(jì)算出公司的盈利會(huì)按比例分發(fā)，但是最后也是要看董事長(zhǎng)會(huì)不會(huì)簽核，才能決定是否給發(fā)獎(jiǎng)金。公司生產(chǎn)車(chē)間的現(xiàn)場(chǎng)員工都不分配股份和發(fā)放紅利。

（二）間接經(jīng)濟(jì)薪酬（員工福利）

公司的員工福利可以為員工生活、工作上的需求提供一定的幫助，優(yōu)厚的福利制度還能吸引優(yōu)秀的人才，贏得員工的忠誠(chéng)，避免人才的流失。

（1）保險(xiǎn)。上銀公司為員工購(gòu)買(mǎi)勞工保險(xiǎn)和全民健保，企業(yè)支付大部分，員工自己支付小部分。除此之外企業(yè)還會(huì)為現(xiàn)場(chǎng)人員全額購(gòu)買(mǎi)意外保險(xiǎn)（稱作團(tuán)體保險(xiǎn)），上銀科技公司為員工購(gòu)買(mǎi)意外險(xiǎn)是對(duì)不單單是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的員工福利，也是公司和員工之間的平衡手段。當(dāng)員工不幸發(fā)生意外傷害時(shí)，尤其是發(fā)生了人身傷害事故時(shí)，保險(xiǎn)的理賠幾乎必然伴隨勞資糾紛。購(gòu)買(mǎi)意外保險(xiǎn)可以為公司轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，為員工提供安全保障，以達(dá)到雙方平衡的目的。

（2）休假、病假。上銀公司的生產(chǎn)部門(mén)的現(xiàn)場(chǎng)員工，為周休二日制，固定周六周日休息。工作滿一年的員工有七天的年假，滿三年有10天，滿五年14天。至于病假，一年有30天的額度可以使用。雖然看似無(wú)礙，但是對(duì)績(jī)效跟年終獎(jiǎng)金的評(píng)定影響很大。

（3）伙食福利。上銀給自己的員工提供免費(fèi)的伙食，這是企業(yè)給員工的一個(gè)福利。

（三）工作內(nèi)容

工作內(nèi)容是員工在從事工作時(shí)，能否從工作本身所獲得成就感。這個(gè)工作是否能為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，是否有趣，是否讓員工感到自由，都是包括在工作的內(nèi)容中的。根據(jù)訪問(wèn)者和公司的在職員工，上銀公司的工作內(nèi)容基本滿足員工的需求，能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)非常好的職業(yè)技術(shù)的提升的平臺(tái)。

（四）工作環(huán)境

在上銀公司，公司為員工提供一個(gè)很好的工作環(huán)境。上銀科技股份有限公司專精于精密滾珠絲杠及線性傳動(dòng)組件之研發(fā)與制造，相對(duì)一般傳統(tǒng)的鋼鐵廠，在上銀工作可以吹到冷氣。而且公司加強(qiáng)廠內(nèi)傷害及疾病預(yù)防工作，以降低安全衛(wèi)生危害風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)改善安全衛(wèi)生績(jī)效，達(dá)到“零災(zāi)害”事故。公司為了提升同事們的安衛(wèi)保護(hù)意識(shí)及活動(dòng)參與，并持續(xù)對(duì)員工 、廠商、客戶進(jìn)行安衛(wèi)議題上溝通及咨詢。但據(jù)訪談人員反映，上銀的工廠中，大家同仁的關(guān)系可能并非那么融洽?！按蠹襾?lái)上班的目的都是賺錢(qián)不是來(lái)交朋友”，廠長(zhǎng)是這么和員工說(shuō)的?？梢?jiàn)，在上銀工廠中，大家工作的氣氛會(huì)比較嚴(yán)肅，大家只是專心去做自己的工作。

（五）證照加薪、晉升

上銀公司公告規(guī)定，考出一個(gè)有關(guān)的證照，如機(jī)械自動(dòng)化證照，可以增加薪資。證照根據(jù)公告分成四級(jí)，第一級(jí)證照只有首年增加2000（NT）工資，第二級(jí)證照可以每月加600（NT），第三級(jí)證照每月加1200（NT），第四級(jí)每月加2000（NT）。上銀公司比較看重員工的技術(shù)水準(zhǔn)，員工技術(shù)水準(zhǔn)的提高也可以提高公司整個(gè)生產(chǎn)的質(zhì)量。晉升在上銀一般是看員工的績(jī)效、提案、主管意見(jiàn)和現(xiàn)場(chǎng)職缺。因此，在上銀公司還是偏向于技能為基的給付（skill-based pay），更加看重員工的學(xué)歷和技能，而不是年資。相對(duì)于以評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的工作給付（job-based pay），SBP的晉升機(jī)會(huì)比JBP更加多，使得員工才干更加能夠得到發(fā)揮。

（六）薪資保密制度

多數(shù)公司認(rèn)為秘密給薪可以避免許多問(wèn)題，在上銀也不例外。薪資是不能夠在員工之間被討論，如果違反則會(huì)受到公司規(guī)則的懲罰。一個(gè)公開(kāi)的薪酬制度，可能會(huì)使得明明非常努力的員工，卻沒(méi)有得到應(yīng)有的報(bào)償，而認(rèn)為收到不公平的待遇。

二、薪酬管理制度評(píng)估

（一）上銀科技公司對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)的薪酬管理制度的優(yōu)點(diǎn)

圖1 生產(chǎn)部門(mén)基本薪資曲線

注：橫軸的等級(jí)，表示生產(chǎn)部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)人員和現(xiàn)場(chǎng)主管職務(wù)的等級(jí)，由低到高：現(xiàn)場(chǎng)人員（技術(shù)員、技術(shù)佐理、技術(shù)助理、助理工程師、副工程師、主辦工程師）、現(xiàn)場(chǎng)主管（副組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、組長(zhǎng)、組長(zhǎng)、副課長(zhǎng)、副課長(zhǎng)、課長(zhǎng)、課長(zhǎng)）。數(shù)據(jù)源：圖1的現(xiàn)場(chǎng)人員及現(xiàn)場(chǎng)主管月工資平均收入（NT）繪制的工資曲線。

（1）誤差較小的薪資，有利于激勵(lì)員工。從圖1我們可以看出生產(chǎn)部門(mén)所確立的基本薪資的供給雖有一兩個(gè)職位少許偏離工資曲線，但是誤差比較小。因此，上銀公司生產(chǎn)部門(mén)的基本薪資給予是非常合理的。明確的等級(jí)薪資給予，有利于激勵(lì)在職的員工，提升個(gè)人技術(shù)水準(zhǔn)，調(diào)整工作態(tài)度，多為公司付出，就能升職到一個(gè)更加高階的職位，可以享受更好的福利待遇。調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)員工的積極性。

（2）公司為生產(chǎn)部門(mén)的員工購(gòu)買(mǎi)全額的團(tuán)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益雙贏。企業(yè)還會(huì)為現(xiàn)場(chǎng)人員全額購(gòu)買(mǎi)意外保險(xiǎn)（稱作團(tuán)體保險(xiǎn)），首先，可以穩(wěn)定企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)企業(yè)不幸發(fā)生意外災(zāi)害時(shí)，團(tuán)體保險(xiǎn)可以幫助企業(yè)，減輕法律上的責(zé)任，減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，由團(tuán)體保險(xiǎn)可以幫您解決員工職災(zāi)傷殘及死亡的問(wèn)題，使得企業(yè)能夠渡過(guò)難關(guān)、繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。其次，企業(yè)為員工買(mǎi)意外保險(xiǎn)可以減少員工的流動(dòng)率，透過(guò)團(tuán)體保險(xiǎn)的保障，身故或殘廢的員工都可以獲得適當(dāng)?shù)恼疹?，員工生活有保障，自然可減低流動(dòng)率、提升生產(chǎn)力了。最后，團(tuán)體保險(xiǎn)費(fèi)用的支出可以享受免稅的優(yōu)惠，每位員工每月的團(tuán)體保險(xiǎn)保費(fèi)，可以核實(shí)列為費(fèi)用，既為員工謀福利，又為公司節(jié)稅，這是一種雙贏的投資。

（3）技能為基的給付（SBP）制度，留住優(yōu)秀的技術(shù)人才，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在上銀公司還是偏向于技能為基的給付（SBP），更加看重員工的學(xué)歷和技能，而不是年資。作為生產(chǎn)部門(mén)的技術(shù)人員，只要你技術(shù)過(guò)硬，再加上好的機(jī)遇，不會(huì)像以評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的工作給付（JBP）的薪酬管理，受到因年資不夠而有的晉升限制。公司也鼓勵(lì)員工考取專業(yè)的機(jī)械師資格證，提升個(gè)人和團(tuán)體的技能。該公司的SBP政策有利于留住優(yōu)秀的人才。

（二）上銀科技公司對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)的薪酬管理制度的缺點(diǎn)

（1）部分獎(jiǎng)金、員工福利形同虛設(shè)。在上銀的官方網(wǎng)站，人才招募的地方寫(xiě)到公司所提供的福利待遇：“待遇極優(yōu)、員工分紅配股、依營(yíng)業(yè)實(shí)績(jī)發(fā)放分紅獎(jiǎng)金、周休二日、輪班加發(fā)津貼、勞健保、團(tuán)保（依年資與職務(wù)區(qū)分）、婚喪補(bǔ)助、伙食免費(fèi)、員工旅游、退休金及各項(xiàng)員工在職教育訓(xùn)練等?！钡菗?jù)訪談?wù)咄嘎镀鋵?shí)公司的薪資水平并不高于其他市場(chǎng)同類企業(yè)，而且在獎(jiǎng)金的發(fā)放方面也是受老板的主觀意思而定。在旅游津貼方面，如果不是員工集體的旅游，想要津貼補(bǔ)助，必須4人以上的員工一起，而且有照片為證。這對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)的員工來(lái)說(shuō)，根本不可能實(shí)現(xiàn)。而婚喪的補(bǔ)助，也是下發(fā)到各個(gè)部門(mén)。因此，落實(shí)不夠，而且津貼很少。

（2）緊張的員工間工作環(huán)境。雖然上銀的工廠中，有比較舒適的物質(zhì)環(huán)境。但是，大家同仁的關(guān)系并非那么融洽。大家只顧著自己完成自己的份額，彼此之間交流和幫助甚少。這樣的企業(yè)和工作環(huán)境不能滿足員工的社交需求，長(zhǎng)此以往，會(huì)降低員工工作的滿足感。

三、改進(jìn)與建議

（一）落實(shí)員工福利制度

員工福利應(yīng)為員工的各種工作上及生活上的需求而提供。希望上銀集團(tuán)能夠在未來(lái)，將應(yīng)有的員工福利更加的落實(shí)，更加明確化、可行化，讓更多的員工能夠體會(huì)到福利不只是紙上寫(xiě)寫(xiě)而已。這樣，公司才能更加留住人才，提高員工的忠誠(chéng)度。

（二）和諧自然的工作環(huán)境

在上銀的生產(chǎn)部門(mén)，擁有和諧的工作環(huán)境和良好的同仁溝通是非常的重要。作為一個(gè)社會(huì)人，工作占據(jù)了三分之一的時(shí)間，大家需要彼此滿足社會(huì)需求。雖然，工作的內(nèi)容是和機(jī)器有關(guān)，但是同仁不是機(jī)器。更加支持性的同仁和工作環(huán)境，可以使得個(gè)人的舒適感和執(zhí)行工作的便利性增強(qiáng)。

（三）現(xiàn)場(chǎng)人員享有績(jī)效工資

目前，在生產(chǎn)部門(mén)，公司只有根據(jù)員工的出勤率、產(chǎn)出和執(zhí)行力，由上級(jí)考核，給現(xiàn)場(chǎng)主管發(fā)放績(jī)效薪資。這一定程度上降低了現(xiàn)場(chǎng)人員的積極性，而且直接影響到了生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量。如果發(fā)放一定的績(jī)效工作，可以讓激勵(lì)員工更好地超額完成工作。

（四）企業(yè)倫理教育

在職位晉升的時(shí)候，雖然上銀重視技術(shù)能力，但是也不能忽視一個(gè)員工的職業(yè)道德。如果讓一個(gè)品行不好的員工晉升，可能會(huì)引起令員工感到不公平，對(duì)企業(yè)失去信心。因此，企業(yè)如何做好職業(yè)道德教育，培養(yǎng)誠(chéng)信、踏實(shí)的企業(yè)文化，也是企業(yè)成長(zhǎng)非常重要的一環(huán)。

參考文獻(xiàn)：

[1] Dessler，G.（2011）.Human Resource Management（12th ed.）[M].

NJ：Prentice Hall.

[2] 趙中士.L商事上海分公司銷(xiāo)售人員薪酬管理實(shí)踐及改進(jìn)研究[J].上海交通大學(xué)，2009.

作者簡(jiǎn)介：陳錦（1993―），女，浙江杭州人，浙江工業(yè)大學(xué)健行學(xué)院，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

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關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 薪酬 制度

1.國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度存在的問(wèn)題

1.1薪酬管理戰(zhàn)略導(dǎo)向性不夠

所有的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，就是能夠站在整個(gè)企業(yè)的前端來(lái)看待薪酬管理體系的問(wèn)題。目前我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)只是在模仿市場(chǎng)上那些成功企業(yè)的薪酬管理制度，并沒(méi)有從自身企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)來(lái)制定適合自己企業(yè)的薪酬管理制度。另外，大部分國(guó)有企業(yè)認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，大量的投入薪酬管理制度的建設(shè)是一種浪費(fèi)，從領(lǐng)導(dǎo)層就開(kāi)始不重視，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。最終的結(jié)果只會(huì)是讓企業(yè)在人力資源薪酬管理上的問(wèn)題更突出，從而影響整個(gè)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

1.2對(duì)薪酬的重要性的認(rèn)識(shí)程度比較弱

所謂的薪酬，在員工眼里就是平時(shí)所說(shuō)的工資，而在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者眼里則只是企業(yè)的成本。現(xiàn)代企業(yè)中的薪酬不僅涉及到工資、福利還包括企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。比如，目前我國(guó)的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們，在面臨企業(yè)效益不好或者自身生存問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)采用大規(guī)模裁員或者降低員工工資的做法，這絕對(duì)是下下策。這不僅會(huì)造成企業(yè)人才的大量流失，更重要是打擊了員工的積極性。久而久之，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有害的。

1.3薪酬管理制度陳舊，缺乏激勵(lì)性

分配方式單一，是目前我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)的共同問(wèn)題。薪酬激勵(lì)方式主要通過(guò)獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，而不是引進(jìn)資本要素、管理要素、勞動(dòng)要素和技術(shù)要素等多種參與分配方式，尤其是對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般市場(chǎng)上的企業(yè)。傳統(tǒng)的薪酬管理制度還是在大部分國(guó)有企業(yè)中占主導(dǎo)地位，缺乏創(chuàng)新機(jī)制，缺乏激勵(lì)性。只有國(guó)有企業(yè)真正開(kāi)始改革自身薪酬管理制度，站在員工角度，立足自身企業(yè)的實(shí)際狀況，制定出一套適合自身企業(yè)的薪酬管理制度，才能讓我國(guó)的國(guó)有企業(yè)人力資源管理上有重大突破，不然總有一天會(huì)被社會(huì)淘汰的。

2.解決國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度存在問(wèn)題的對(duì)策

2.1提高對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬分配的重視

提高對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬分配的重視是解決國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度存在問(wèn)題的前提條件。國(guó)有企業(yè)薪酬分配的重視主要包括兩方面：第一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及管理者要重視企業(yè)的薪酬分配。只有領(lǐng)導(dǎo)重視了企業(yè)分配，才能夠在日常的工作中，做好關(guān)于薪酬管理工作的計(jì)劃和安排。另一方面，企業(yè)普通員工要重視薪酬分配制度，隨時(shí)了解分配制度的內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)的分配制度工作進(jìn)行監(jiān)督。這樣可以督促人力資源部門(mén)做好相關(guān)的薪酬分配工作。

2.2完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度

完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度是解決國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度存在問(wèn)題的主要措施。這里提到的完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度主要指是要進(jìn)一步將薪酬管理要素中的技術(shù)要素、資本要素、勞動(dòng)要素以及管理要素投入到薪酬的考核中去，而不僅僅是通過(guò)獎(jiǎng)金和績(jī)效等進(jìn)行考核。這樣多樣化的考核標(biāo)準(zhǔn)有利于推動(dòng)員工工作的積極性，激發(fā)員工發(fā)揮各自的工作優(yōu)勢(shì)，有利于推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。另外，需要注意的是在完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)薪酬管理制度的執(zhí)行力，只有真正落實(shí)薪酬管理制度，才能夠真正做好人力資源管理工作。

2.3將薪酬管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

將薪酬管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合是解決國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度存在問(wèn)題的重要措施。國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部門(mén)的管理人員需要從自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)完善薪酬管理制度。這里提到的企業(yè)戰(zhàn)略更多地是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的規(guī)劃。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)基礎(chǔ)上制定出的薪酬管理制度既要考慮企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在性，又需要考慮外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，因此薪酬管理制度更具有針對(duì)性。

國(guó)有企業(yè)薪酬分配工作開(kāi)展得好對(duì)于國(guó)有企業(yè)人力資源工作管理的提高有著重要的作用。上文中，主要從提高對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬分配的重視、完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度以及將薪酬管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合等方面介紹了如何解決當(dāng)前國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度存在的問(wèn)題。在今后的工作中，我們要樹(shù)立正確的薪酬分配觀念，認(rèn)真做好薪酬分配工作，以進(jìn)一步提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理的水平，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

2.4薪酬管理制度與企業(yè)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性相吻合

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬管理的決定因素。對(duì)于指定薪酬管理者，一方面要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境有所了解，碎玉每項(xiàng)公司的政策、制度以及方案的設(shè)計(jì)都要有一個(gè)全局的把握；另一方面還需要考慮到內(nèi)部的公平性和體現(xiàn)出外部的競(jìng)爭(zhēng)性。只有保證企業(yè)在不同的發(fā)展階段注重不同的重點(diǎn)工作任務(wù)，才能讓企業(yè)張弛有度的發(fā)展。比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)，但是這兩個(gè)部門(mén)也會(huì)有自己各自不同的側(cè)重點(diǎn)。作為企業(yè)的管理者，就需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上來(lái)完善薪酬管理制度。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)一個(gè)企業(yè)的整體性、基礎(chǔ)性和長(zhǎng)期性角度進(jìn)行規(guī)劃，薪酬管理作為企業(yè)管理制度的核心內(nèi)容之一，也必須和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。

3.總結(jié)

在現(xiàn)階段，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展還有待提高。建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)新、激勵(lì)性，而且還體現(xiàn)出公平和適用的薪酬管理體系，才能讓國(guó)有企業(yè)和投資者獲得更多的收益。另外，靈活有效的為員工考慮，把工資和績(jī)效、能力結(jié)合起來(lái)，在保證員工各方面要求的同時(shí)也最大限度的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)和國(guó)企員工“雙贏”。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；薪酬管理；對(duì)策建議

1引言

在當(dāng)下企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)異于是人才資源的搶奪。其中，人才的爭(zhēng)取最重要的一環(huán)就是企業(yè)的薪酬福利，一份令員工滿意的薪酬不僅可以提高員工工作的積極性，還能夠增加企業(yè)的產(chǎn)出效率和活力，從而成為我國(guó)國(guó)有企業(yè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段。因此，本文通過(guò)我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度體系來(lái)總結(jié)出一份更加完善的薪酬管理制度。

2薪酬及薪酬管理的概念

何為薪酬，顧名思義就是對(duì)企業(yè)內(nèi)員工無(wú)論是腦力勞動(dòng)還是體力勞動(dòng)所獲得的報(bào)酬。企業(yè)薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬2種薪酬模式。內(nèi)在薪酬是指企業(yè)員工在工作時(shí)所獲得的心理安慰、心理平衡、公共正義感。常見(jiàn)的內(nèi)在薪酬的形式有員工升職、委派重要部門(mén)、外出學(xué)習(xí)等。而所謂外在薪酬，就是我們常見(jiàn)的以貨幣為形式的薪酬。薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)與薪酬日常管理2個(gè)方面。所謂薪酬體系設(shè)計(jì)，就是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工為企業(yè)所創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值的評(píng)估體系。最常見(jiàn)的幾種形式為：貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，也就是金錢(qián)上的獎(jiǎng)勵(lì)；可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。而“體系”則代表著員工的獎(jiǎng)懲制度，通俗來(lái)講就是員工的薪酬是按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付的。所謂薪酬日常管理，就是企業(yè)的人力資源管理部門(mén)針對(duì)企業(yè)員工的日常表現(xiàn)、創(chuàng)造智力以及為公司所作的貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行薪酬上的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。只有充分理解薪酬及薪酬管理的概念，人力資源部門(mén)才能夠更好地把握時(shí)機(jī)，充分地讓企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)帶來(lái)更好的業(yè)績(jī)。

3我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及原因分析

3.1我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

3.1.1薪酬管理制度缺乏對(duì)內(nèi)公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性一些經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為落后的國(guó)有企業(yè)薪酬管理沒(méi)有體現(xiàn)出“對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性”的原則，其薪酬管理制度既與企業(yè)的戰(zhàn)略脫鉤，又明顯與當(dāng)前的大環(huán)境不相符，在企業(yè)文化的塑造上也沒(méi)有發(fā)揮積極作用。其員工所得薪酬的高低在很大程度上依賴于企業(yè)員工在國(guó)有企業(yè)所工作的時(shí)間長(zhǎng)短，并非員工所為公司創(chuàng)造出的勞動(dòng)價(jià)值，導(dǎo)致員工缺乏歸屬感，不能有效地激發(fā)員工的工作積極性，最終導(dǎo)致那些滿腔熱血的新入職的員工抱負(fù)得不到施展，選擇離職，又由于薪酬管理制度缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性，吸引不了人才，以至于那些本就發(fā)展得不好的國(guó)有企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下奄奄一息。

3.1.2薪酬管理體制缺乏系統(tǒng)性的衡量體系對(duì)于一直處于發(fā)展頂峰的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部人員體制龐大，人力資源部門(mén)不能夠?qū)?guó)有企業(yè)內(nèi)全部員工進(jìn)行系統(tǒng)性的統(tǒng)計(jì)，則會(huì)導(dǎo)致部分員工的薪酬差異較大，而且“定性多，定量少”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致部分考核指標(biāo)不能完全體現(xiàn)出員工對(duì)企業(yè)帶來(lái)的真正價(jià)值，并且會(huì)出現(xiàn)部分員工為公司所付出的勞動(dòng)價(jià)值不能夠被領(lǐng)導(dǎo)所賞識(shí)，并給予充分的激勵(lì)，導(dǎo)致員工的心理落差和不平和心態(tài)。國(guó)有企業(yè)內(nèi)在薪酬的缺失，會(huì)導(dǎo)致有勞動(dòng)價(jià)值的員工對(duì)國(guó)有企業(yè)的期望值降低，從而降低了自己的勞動(dòng)效率，減少了國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。

3.1.3國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系冗余且復(fù)雜從整體的國(guó)有企業(yè)上來(lái)看，不論是發(fā)展較為緩慢的國(guó)有企業(yè)，還是市場(chǎng)份額占比較大的國(guó)有企業(yè)，其共同的問(wèn)題就在于：企業(yè)內(nèi)員工的薪酬管理體系較為冗余，并且相對(duì)復(fù)雜。復(fù)雜的薪酬管理體系使得員工對(duì)自己本月所得的工資哪部分是獎(jiǎng)勵(lì)所得，哪部分是承接所得的概念較為模糊。員工無(wú)法真實(shí)了解自己工資數(shù)額上調(diào)或者是下降的原因，使得員工對(duì)自己的工作缺點(diǎn)較模糊，反而加大了心理的不平衡，導(dǎo)致了工作積極性的下降。

3.2我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因

針對(duì)薪酬管理體系不科學(xué)而產(chǎn)生的種種的問(wèn)題，主要原因是國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時(shí)考慮的分配因素較為片面，沒(méi)有以“勞動(dòng)價(jià)值”來(lái)衡量。例如，在舊思想中，員工的工作時(shí)間越長(zhǎng)，則就會(huì)“被動(dòng)”地認(rèn)為工作經(jīng)驗(yàn)越豐富。但是如今，在以計(jì)算機(jī)技術(shù)為發(fā)展背景的大環(huán)境下，企業(yè)的產(chǎn)出需要的不再僅僅是工作時(shí)長(zhǎng)，而是員工的工作技能所能給企業(yè)帶來(lái)的效益。如果國(guó)有企業(yè)的人力部門(mén)單純地從工作時(shí)長(zhǎng)來(lái)考慮員工的薪酬分配，則對(duì)于那些擁有高技術(shù)、高素質(zhì)的工作人員不公平。針對(duì)一些員工無(wú)法得到內(nèi)在薪酬而產(chǎn)生的問(wèn)題，主要原因是國(guó)有企業(yè)的薪酬分配不科學(xué)、不完善。由于國(guó)有企業(yè)在制定薪酬管理制度時(shí)，沒(méi)有將員工的心理因素充分地考慮到薪酬分配中，從而導(dǎo)致員工為公司所創(chuàng)造的智力勞動(dòng)價(jià)值沒(méi)有受到合理的獎(jiǎng)勵(lì)而使員工內(nèi)心不平衡，反而增加了員工之間的內(nèi)部矛盾。針對(duì)員工的薪酬上下浮動(dòng)所產(chǎn)生的問(wèn)題，主要是由于國(guó)有企業(yè)的人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的業(yè)務(wù)不熟悉造成的。人力部門(mén)不能良好地掌握員工的動(dòng)態(tài)信息，從而不能將員工遲到早退等與薪酬相關(guān)聯(lián)的動(dòng)向詳細(xì)地總結(jié)到工資單上，導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)于薪酬的上調(diào)或者是下降的原因模糊不清，從而對(duì)自己的優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足?？偠灾?，出現(xiàn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)象的原因大體上可以分為3種：國(guó)有企業(yè)的薪酬管理制度分配因素較為片面、分配體系不太科學(xué)、獎(jiǎng)金支付方式不太合理。如果我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理人員能夠針對(duì)這3點(diǎn)問(wèn)題將國(guó)有企業(yè)的薪酬管理體系進(jìn)行改革，那么便可以解決大部分的員工薪酬問(wèn)題，也能夠進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

4針對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題所提出的對(duì)策建議

4.1建立科學(xué)的薪酬管理體系

針對(duì)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理制度分配因素較為片面的問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該將員工的技術(shù)創(chuàng)造力和工作經(jīng)驗(yàn)等多方面的因素綜合起來(lái)考慮，并且針對(duì)不同部門(mén)、不同職業(yè)的員工，建立不同的薪酬管理體系。國(guó)有企業(yè)可以將薪酬考察的因素分配給不同比例的權(quán)重，然后經(jīng)過(guò)這些權(quán)重來(lái)計(jì)算所得出的薪酬，這樣既能夠考慮到員工的技術(shù)水平，促進(jìn)員工的技術(shù)學(xué)習(xí)，也能夠增強(qiáng)員工的創(chuàng)新意識(shí)。另外，國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)科學(xué)的薪酬管理體系，國(guó)有企業(yè)的人力部門(mén)可以根據(jù)不同崗位的特征來(lái)制定與崗位特征相符合的薪酬結(jié)構(gòu)。這樣能方便地反映不同職位的員工所貢獻(xiàn)的績(jī)效。

4.2建立全面的績(jī)效考核制

國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范化的績(jī)效考核制度，彌補(bǔ)薪酬制度激勵(lì)功能不足的缺陷。例如，企業(yè)可以制定短期績(jī)效考核和年薪績(jī)效考核，在短期的工作時(shí)間內(nèi)，根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)進(jìn)行排名，評(píng)出績(jī)效最優(yōu)的員工，并對(duì)此加以獎(jiǎng)勵(lì)。在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中，相關(guān)人員一定要記錄好員工在薪酬上的上調(diào)或下降的具體細(xì)節(jié)，以便后期核對(duì)管理工作的順利開(kāi)展。另外，對(duì)于員工在工作當(dāng)中為公司所貢獻(xiàn)出的創(chuàng)造力以及智力勞動(dòng)，公司可以對(duì)員工進(jìn)行一定的嘉獎(jiǎng)，也可以采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的方法來(lái)留住優(yōu)秀的人才，激勵(lì)國(guó)有企業(yè)的人才進(jìn)行創(chuàng)新的技能發(fā)展，更好地開(kāi)拓國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

4.3設(shè)立完善的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

企業(yè)獎(jiǎng)金的設(shè)立對(duì)于員工工作的積極性有很大的幫助，因此，一個(gè)能夠走進(jìn)員工心里的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，能夠更好地幫助企業(yè)勞動(dòng)力的產(chǎn)出。在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)員工為公司創(chuàng)造的勞動(dòng)力價(jià)值，選擇在節(jié)假日以非貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)作為輸出，既肯定了該員工所對(duì)公司的付出，又體現(xiàn)出了企業(yè)的人文精神，“以人為主”的企業(yè)文化。綜上所述，只有國(guó)有企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理中的不足，并且逐一地加以改善，建立一個(gè)科學(xué)完善的國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度，這不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并且能夠促進(jìn)企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

5結(jié)語(yǔ)

篇6

商貿(mào)企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證商貿(mào)企業(yè)的生命力旺盛就要樹(shù)立創(chuàng)新理念，完善績(jī)效薪酬管理體系?？?jī)效管理是商貿(mào)企業(yè)價(jià)值分配的依據(jù)，貫穿整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的過(guò)程，可以幫助商貿(mào)企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化商貿(mào)企業(yè)的人力資源配置，實(shí)現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。

二、績(jī)效管理與薪酬管理的作用

（一）績(jī)效管理的作用?？?jī)效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識(shí)，使其做出合理的自我決策，避免在工作過(guò)程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾?？?jī)效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個(gè)人，提高其工作積極性。另一方面，通過(guò)績(jī)效管理體系的實(shí)行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實(shí)現(xiàn)雙向共贏。

（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對(duì)商貿(mào)企業(yè)貢獻(xiàn)大小對(duì)薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)對(duì)員工回報(bào)的合理性，是商貿(mào)企業(yè)管理制度的重要組成部分。

三、目前績(jī)效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績(jī)效管理系統(tǒng)中的不足?？?jī)效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績(jī)效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒(méi)有合理的結(jié)合商貿(mào)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無(wú)法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不能與商貿(mào)企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過(guò)大偏差。另一方面，在考核過(guò)程中，考核人員容易根據(jù)自身對(duì)被考核員工的了解做出感性考核，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足。薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見(jiàn)的問(wèn)題就是薪酬的合理性問(wèn)題，商貿(mào)企業(yè)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會(huì)使得薪酬管理制度的激勵(lì)作用降低，也會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。

四、基于績(jī)效管理的薪酬管理體系設(shè)計(jì)

（一）提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。績(jī)效考核是績(jī)效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績(jī)效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證商貿(mào)企業(yè)正常生產(chǎn)活動(dòng)的進(jìn)行。

（二）保證績(jī)效考核的公正性。公平、公正是績(jī)效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評(píng)會(huì)使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響商貿(mào)企業(yè)整體的管理活動(dòng)，對(duì)商貿(mào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。

（三）保證審核結(jié)果的有效性。商貿(mào)企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，在考核過(guò)程中，選擇合適的考核方式，以保證考核結(jié)果的有效性。

（四）設(shè)立專門(mén)的考核機(jī)構(gòu)。設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門(mén)、經(jīng)營(yíng)小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)體化考核，在個(gè)人與商貿(mào)企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。

（五）薪酬管理要與商貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。商貿(mào)企業(yè)能否制定與市場(chǎng)環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)商貿(mào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升有著直接影響，當(dāng)商貿(mào)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，薪酬管理制度就能夠?qū)ι藤Q(mào)企業(yè)員工起到激勵(lì)作用，幫助商貿(mào)企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

（六）薪酬管理的四項(xiàng)原則。1.公平性原則。商貿(mào)企業(yè)在制定整體的薪酬水平時(shí)，要保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和商貿(mào)企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對(duì)公平的，在制定商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時(shí)，要保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對(duì)公平性；2.激勵(lì)性原則。只有制定具有一定激勵(lì)性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為商貿(mào)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益；3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵(lì)員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，商貿(mào)企業(yè)可以通過(guò)彈性薪酬的管理方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇；4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒(méi)有任何存在價(jià)值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在能夠保證商貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過(guò)程中不可忽視的重要原則。

（七）績(jī)效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理與績(jī)效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計(jì)出與之相配套的績(jī)效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對(duì)內(nèi)有一定的公平性，對(duì)外要有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；要建立包括福利、津貼、休假等多種獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

篇7

論文摘要：一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國(guó)有商業(yè)銀行A支行在實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)時(shí)，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。

在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動(dòng)薪酬改革相對(duì)滯后是影響企業(yè)成功進(jìn)行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識(shí)的快速變化與發(fā)展，人作為知識(shí)、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認(rèn)為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問(wèn)題的可靠依據(jù)和落腳點(diǎn)。企業(yè)可運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對(duì)本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切實(shí)分析，找出其中存在的問(wèn)題，并尋找出解決途徑。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題

1.工資體系不規(guī)范、不全面

工資是職工勞動(dòng)報(bào)酬的基本形式，也是調(diào)動(dòng)工作積極性的基本手段。同時(shí)，它又是每個(gè)組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個(gè)職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過(guò)程沒(méi)有對(duì)內(nèi)部員工公開(kāi)。企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式。并且要建立對(duì)職能部門(mén)定量化的考核體系，通過(guò)有效的激勵(lì)和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.獎(jiǎng)金分配制度不合理

目前，許多企業(yè)對(duì)員工采用的是低固定(工資)、高浮動(dòng)(獎(jiǎng)金)的薪酬模式，獎(jiǎng)金是個(gè)人收人的主要來(lái)源，而獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)則是個(gè)人完成的績(jī)效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價(jià)值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績(jī)效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎(jiǎng)金分配與績(jī)效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。

3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個(gè)問(wèn)題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來(lái)越大的趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過(guò)大之后，會(huì)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過(guò)大的原因有:(1)近幾年來(lái)，公司對(duì)高管人員實(shí)行年薪制，而對(duì)其他普通員工實(shí)行績(jī)效考核。企業(yè)為了激勵(lì)高管人員或留住高級(jí)管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過(guò)程中往往偏離實(shí)際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時(shí)一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機(jī)制，從而造成高管人員薪酬待遇過(guò)高。

二、企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的解決途徑

1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展

樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個(gè)標(biāo)志去衡量:(”企業(yè)通過(guò)開(kāi)展學(xué)習(xí)、實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的活動(dòng)，在與其整個(gè)市場(chǎng)背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動(dòng)、促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定、對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)用戶的服務(wù)，得到明顯的增強(qiáng)。在實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)標(biāo)志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會(huì)直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。

2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度

建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。

以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動(dòng)者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)，就是普通員工的根本利益。

堅(jiān)持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過(guò)程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅(jiān)持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實(shí)惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進(jìn)。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度

(1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，并參考行業(yè)實(shí)務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對(duì)性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性。在企業(yè)整體效益增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。(3)職務(wù)級(jí)別向崗位級(jí)別的轉(zhuǎn)換。通過(guò)價(jià)值評(píng)估構(gòu)建崗位級(jí)別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，合理拉開(kāi)薪酬差距，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動(dòng)態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎(jiǎng)金總額與利潤(rùn)之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績(jī)變化的一致性。

三、薪酬管理分析以某國(guó)有商業(yè)銀行.A支行為例

(一)新薪酬管理制度及其實(shí)施效果

某國(guó)有商業(yè)銀行A支行是一家儲(chǔ)蓄余額達(dá)20億的省級(jí)支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長(zhǎng)換屆，新行長(zhǎng)上任后制定了明確的任務(wù)指標(biāo):儲(chǔ)蓄余額在2008年底達(dá)25億，不良貸款率由當(dāng)時(shí)的54%下降到40，新增信用片2 000個(gè)。

為了充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實(shí)行年薪制，平時(shí)每月只發(fā)基本工資和午餐費(fèi)共1 800元，剩下的獎(jiǎng)金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn);(2)針對(duì)不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級(jí)制度，平時(shí)組織各種技能考試和測(cè)試，并聘請(qǐng)專家打分評(píng)級(jí)，各個(gè)級(jí)別拿的獎(jiǎng)金也不一樣;(4)增加了一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，如先進(jìn) 工作者、零投訴、全勤等獎(jiǎng)項(xiàng);(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。

新的薪酬管理制度制定后，新行長(zhǎng)對(duì)工作進(jìn)行了細(xì)致地分工和部署，個(gè)人攬儲(chǔ)、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項(xiàng)任務(wù)有條不紊地進(jìn)展著，由于新行長(zhǎng)身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)都上了新的臺(tái)階，儲(chǔ)蓄余額達(dá)26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個(gè)，均超出預(yù)期指標(biāo)。由于薪酬考核細(xì)則是新行長(zhǎng)和人事科長(zhǎng)少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項(xiàng)得分明細(xì)和獎(jiǎng)金數(shù)額公布時(shí)，引起了很多員工的不滿。

其原因歸根結(jié)底還是獎(jiǎng)金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)部門(mén)考核所占比例高，個(gè)人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的C某完成的任務(wù)偏低，但C某拿的獎(jiǎng)金并不低;但B分理處沒(méi)有完成相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎(jiǎng)金卻很少;(2)儲(chǔ)蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲(chǔ)蓄超額完成1萬(wàn)元提成to元，而收回不良貸款每1萬(wàn)元提成l00元，這使得全行的攬儲(chǔ)冠軍D某超額完成1 000萬(wàn)僅得到1萬(wàn)元獎(jiǎng)金，而公司業(yè)務(wù)科的E某因收回不良貸款1 000萬(wàn)得到了10萬(wàn)元的巨獎(jiǎng);(3)考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)只記儲(chǔ)戶新增余額，儲(chǔ)戶原有余額不計(jì)人考核基數(shù)。如員工H某的叔叔2007年存人100萬(wàn)到支行，2008年又存了20萬(wàn)，考核任務(wù)只記完成了20萬(wàn)，最終H某只得到200元獎(jiǎng)金。(4)信用卡任務(wù)考核時(shí)只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費(fèi)積分，使得開(kāi)辦了1個(gè)優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎(jiǎng)金不如開(kāi)辦了2個(gè)基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。

(二)可取與不足分析

1.可取之處

(1)堅(jiān)持大力發(fā)展。新行長(zhǎng)深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。事實(shí)證明，經(jīng)過(guò)一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了全體員工的凝聚 力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會(huì)評(píng)價(jià)和薪酬待遇都整體上了一個(gè)臺(tái)階。

(2)堅(jiān)持以人為本。新行長(zhǎng)的治行之道就是堅(jiān)持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對(duì)員工采用口頭激勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的形式，特別是對(duì)科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，從而帶動(dòng)銀行自身發(fā)展.

(3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。

2.不足之處

(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對(duì)獎(jiǎng)金分配制度不滿。第一，攬儲(chǔ)與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競(jìng)賽中具有巨大優(yōu)勢(shì)，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個(gè)人完成任務(wù)時(shí)所定的獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)不計(jì)2008年之前的儲(chǔ)蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢(qián)都取出，再存人支行其他分理處，造成儲(chǔ)蓄余額虛增的狀況。第四，考評(píng)信用卡任務(wù)時(shí)，不能圖方便統(tǒng)計(jì)只簡(jiǎn)單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個(gè)系數(shù)，這樣的做法更能推動(dòng)支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)缺乏公開(kāi)性。由于新的薪酬管理制度是新行長(zhǎng)和少數(shù)人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒(méi)有充分發(fā)揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細(xì)節(jié)上容易出現(xiàn)偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。

篇8

關(guān)鍵詞：發(fā)達(dá)國(guó)家；薪酬管理；經(jīng)驗(yàn)；啟示

薪酬管理的關(guān)鍵在于激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情，才能推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。激勵(lì)的方式一般分為兩種，一種是物質(zhì)激勵(lì)，一種是精神激勵(lì)。以物質(zhì)為激勵(lì)手段稱為物質(zhì)激勵(lì)，主要包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利等，是企業(yè)最為常見(jiàn)的激勵(lì)方式。以精神鼓勵(lì)為激勵(lì)手段稱之為精神激勵(lì)，包括提供好的工作氛圍、工作環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，單純的依靠物質(zhì)激勵(lì)或者單純依靠精神激勵(lì)都無(wú)法取得好的激勵(lì)效果。在此，我們探討發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理中，如何實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)和精神激勵(lì)的結(jié)合。

一、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)

（一）IBM的高績(jī)效文化

IBM在薪酬管理方面，采取高績(jī)效的管理方式，成為IBM績(jī)效管理的特色。IBM公司，每位員工的工資，都有一個(gè)參考指標(biāo)，那就是員工的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃）。PBC的制定是員工和經(jīng)理共同商討的結(jié)果，幾經(jīng)修改，使其更加切合實(shí)際，最終制定一年期的計(jì)劃。年終，經(jīng)理對(duì)員工的PBC進(jìn)行打分，PBC影響著員工的工資、晉升和收入。IBM利用PBC制定員工管理的各環(huán)節(jié)，根據(jù)員工PBC的完成情況，給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）摩托羅拉公司的薪酬激勵(lì)

摩托羅拉公司制定的薪酬激勵(lì)考慮以下幾點(diǎn)：首先，評(píng)估制度的建立。摩托羅拉薪資報(bào)酬主要采取“論功行賞”，員工可以通過(guò)做貢獻(xiàn)獲取加薪的機(jī)會(huì)。每月對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，每年對(duì)部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)業(yè)績(jī)情況，于年底確定員工的薪資和晉升情況。其次，尊重員工人格。摩托羅拉尊重員工的人格，主要體現(xiàn)在：給予員工培訓(xùn)、明確發(fā)展前途、無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境等。每個(gè)季度，主管會(huì)與員工單獨(dú)面談，了解員工的需求。再次，開(kāi)放性溝通。摩托羅拉員工可以參加業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、總經(jīng)理座談會(huì)、公司互聯(lián)網(wǎng)等，多種渠道暢所欲言，提出建議或者投訴，管理層及時(shí)溝通和處理。最后，員工發(fā)展。在摩托羅拉，管理人員和技術(shù)人員在工資方面，是可以相互比較的，部分企業(yè)只有晉升才能獲取更多工資，而在摩托羅拉，無(wú)論是在管理層還是技術(shù)層都可以獲取同樣的工資。

（三）沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤(rùn)分享計(jì)劃

沃爾瑪公司的薪酬管理較為獨(dú)特，包括員工固定工資、員工購(gòu)股、利潤(rùn)分享、損耗獎(jiǎng)勵(lì)等。普通公司將員工視為雇員，沃爾瑪公司將員工視為合作人。固定工資方面，沃爾瑪工資水平偏低，但其他薪酬福利內(nèi)容較為客觀。員工購(gòu)股：?jiǎn)T工自愿購(gòu)買(mǎi)公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工資，也可以施工現(xiàn)金，80%的員工通過(guò)購(gòu)股成為公司股東。利潤(rùn)分享：在沃爾瑪工作滿一年的員工，可以分享公司的利潤(rùn)。利潤(rùn)分享按照員工工資的6%進(jìn)行提留，提留的工資購(gòu)買(mǎi)沃爾瑪?shù)墓善薄９镜某砷L(zhǎng)，股票的升值，都會(huì)增加員工的收益。損耗獎(jiǎng)勵(lì)：沃爾瑪?shù)赇伣档蛽p耗，獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理存在的不足

首先，薪酬管理體系不完善，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。國(guó)內(nèi)薪酬體系，只學(xué)到了國(guó)外薪酬體系的外表，結(jié)構(gòu)看似相同，績(jī)效考核體系缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)效果不佳。其次，側(cè)重物質(zhì)激勵(lì)。國(guó)內(nèi)薪酬管理主要關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，也就是工資部分，忽視精神激勵(lì)。員工工資取決于崗位的晉升，難以激發(fā)員工積極性。最后，企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題。薪酬管理制度其中的精神激勵(lì)，需要借助企業(yè)文化，國(guó)內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)方面不夠重視，員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致精神激勵(lì)效果較差。

三、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示

（一）建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制影響著員工的薪酬福利，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，借助績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒摩托羅拉公司的薪酬管理模式，建立員工PBC，由員工和經(jīng)理共同制定，每月對(duì)員工PBC的完成情況進(jìn)行考核，年底根據(jù)員工PBC的完成情況，決定員工的工資漲幅。

（二）加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度過(guò)于依賴物質(zhì)激勵(lì)，薪酬管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的統(tǒng)一。加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)，例如，建設(shè)企業(yè)文化、為員工提升晉升空間、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃等，借助非物質(zhì)激勵(lì)，提升員工的工作積極性。

（三）關(guān)注員工

薪酬管理看似是對(duì)薪酬的管理，實(shí)際是通過(guò)薪酬對(duì)人力資源的管理。當(dāng)前，人本思想已經(jīng)深入人心，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注員工，了解員工的工作和生活。在此，可以借鑒摩托羅拉的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)季度，主管同員工面談，了解員工的遇到的困難、對(duì)工作的建議和不滿之處，及時(shí)做出處理。

（四）注重激勵(lì)的長(zhǎng)期化

據(jù)資料顯示，美國(guó)五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，有90%以上的企業(yè)允許員工持股，這種員工持股的方式，員工成為企業(yè)的主人，員工發(fā)展同企業(yè)的連接起來(lái)，工作積極性得到提升。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒沃爾瑪員工購(gòu)股的方式，員工分享企業(yè)的利潤(rùn)，吸引和挽留人才，員工的工作熱情高漲，發(fā)揮自身主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同企業(yè)共同成長(zhǎng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

他山之石可以攻玉，國(guó)內(nèi)薪酬管理制度不夠完善，可以借鑒國(guó)外薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)，從以下幾點(diǎn)完善國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬管理：首先，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。其次，加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)。再次，關(guān)注員工。最后，注重激勵(lì)的長(zhǎng)期化。

參考文獻(xiàn)

[1]李東澤.發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)及其啟示[J].中國(guó)商論,2016(14):160-162.

篇9

 

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略性薪酬管理　薪酬體系　績(jī)效管理

一、我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問(wèn)題

    薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無(wú)論是在國(guó)企還是私企，越來(lái)越受到管理者的重視。由于長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，目前我國(guó)企業(yè)薪酬制度還存在許多問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn):

    （一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過(guò)各種管理活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)，薪酬管理也是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要組成部分。目前國(guó)有企業(yè)的管理者在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)往往只是單從一個(gè)方面或者角度出發(fā)，而沒(méi)有從戰(zhàn)略上和整體上去設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是致命性的。

    (二)考核和分配缺乏依據(jù)。一方面是沒(méi)有把例行性考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來(lái)決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實(shí)際上該考核缺乏可操作性或無(wú)效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關(guān)鍵。

    (三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導(dǎo)向，而不是以能力和績(jī)效為導(dǎo)向，結(jié)果就是嚴(yán)重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

    (四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。改革開(kāi)放前，企業(yè)偏重非經(jīng)濟(jì)形式忽視濟(jì)形式?，F(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式，這就造成員工只關(guān)心其個(gè)人利益，缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報(bào)酬和謀生的手段，缺少了應(yīng)有的激勵(lì)。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其體系設(shè)計(jì)

    (一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。美國(guó)著名薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來(lái)思考企業(yè)通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。

    (二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計(jì)體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建并不是一墩而就的，具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)大概包括以下幾個(gè)方面:

    1.對(duì)薪酬的意義和目的作出初步預(yù)測(cè)和評(píng)估。任何行動(dòng)，在我們做出決策之前都要對(duì)它的意義和目的進(jìn)行初步試驗(yàn)以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設(shè)計(jì)也不例外，這要求對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計(jì)劃怎樣在此行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)做出了解，對(duì)員工的價(jià)值觀、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。

    2.要使設(shè)計(jì)出來(lái)的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的分析，開(kāi)發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來(lái)設(shè)計(jì)合理的薪酬體系。

    3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實(shí)踐中。通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬體系來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉(zhuǎn)變成薪酬管理的實(shí)踐。這個(gè)過(guò)程比較漫長(zhǎng)也比較復(fù)雜，在具體實(shí)施過(guò)程中肯定會(huì)遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動(dòng)態(tài)的方法去解決實(shí)際中的問(wèn)題，任何一項(xiàng)理論的建立必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐去檢驗(yàn)，只有經(jīng)得起檢驗(yàn)的理論體系才算是合理的。

    4，對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應(yīng)變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)定期對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)就成為必需。

    三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義及其作用

    (一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義。

    1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力的需要。市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調(diào)整等，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實(shí)施靈活的薪酬措施來(lái)適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)其竟?fàn)幜Α?/p>

    2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的改革是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關(guān)系的重組，而這往往是員工最為重視的。

    3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應(yīng)科學(xué)管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學(xué)的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產(chǎn)運(yùn)行管理制度、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設(shè)的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機(jī)組成部分。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用。

篇10

[關(guān)鍵詞]績(jī)效；績(jī)效管理；績(jī)效薪酬

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）11-0091-01

1 績(jī)效管理的涵義

績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。我們一般認(rèn)為，績(jī)效是指那些經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說(shuō)績(jī)效包括工作行為、工作方式以及工作行為的結(jié)果?？?jī)效與績(jī)效管理存在密切的關(guān)系，績(jī)效管理是績(jī)效的具體展開(kāi)和落實(shí)活動(dòng)。很顯然，績(jī)效管理就是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程?？?jī)效管理對(duì)企業(yè)、員工和管理者都有重大作用。在 20 世紀(jì) 80 年代后期和 90 年代，針對(duì)績(jī)效管理的定義眾說(shuō)紛紜，其中最為代表性的有三種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效管理是組織績(jī)效的系統(tǒng)，其核心在于決定組織戰(zhàn)略及通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序等加以實(shí)施。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)，其核心在于將績(jī)效管理看做組織對(duì)一個(gè)人關(guān)于其工作成績(jī)以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估和獎(jiǎng)懲。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效管理是綜合管理組織和雇員績(jī)效的系統(tǒng)，即組織和人員的整合的績(jī)效管理。因此，績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，主要側(cè)重信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾，績(jī)效管理伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹(shù)立戰(zhàn)略性績(jī)效管理和績(jī)效薪酬制度。另外，企業(yè)績(jī)效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強(qiáng)內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。

2 績(jī)效薪酬及其特征

2.1 績(jī)效薪酬含義

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬是企業(yè)總成本的一個(gè)重要組成部分。坦白地說(shuō)，薪酬管理制度設(shè)計(jì)科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力Y源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂績(jī)效薪酬，是將員工的收入與績(jī)效水平相掛鉤的薪酬制度。這種薪酬制度最早是由“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克?泰勒提出。目前，它是一種在西方較為流行的，并且與績(jī)效管理制度相聯(lián)系的薪酬管理制度。績(jī)效薪酬通常用來(lái)將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵(lì)員工更好地工作，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性。事實(shí)上，企業(yè)需要這樣一種績(jī)效薪酬模式，其績(jī)效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績(jī)效定薪酬。不過(guò)，需要在績(jī)效與薪酬間尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。正確地把握好這個(gè)平衡點(diǎn)，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，又能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個(gè)平衡點(diǎn)把握得不好，就可能會(huì)使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會(huì)挫傷員工的工作積極性。最終，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工本身都是一種損失。

2.2 績(jī)效薪酬特征

績(jī)效薪酬作為一種激勵(lì)性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，績(jī)效薪酬更注重績(jī)效工資、遠(yuǎn)期報(bào)酬。薪酬與員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水聯(lián)系起來(lái)。對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，管理者需要更多地引導(dǎo)員工為長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備，加強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度意識(shí)，提倡與倡導(dǎo)中長(zhǎng)期績(jī)效薪酬激勵(lì)，同時(shí)，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績(jī)效薪酬目標(biāo)制訂要與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系到員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在具體地制訂合理的薪酬時(shí)，應(yīng)該考慮到員工的切身利益問(wèn)題，特別是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工良好的企業(yè)忠實(shí)度和歸屬感。第三，績(jī)效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對(duì)的彈性。與傳統(tǒng)的薪酬相比，現(xiàn)代意義上的績(jī)效薪酬是通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)效優(yōu)的和績(jī)效劣的員工收入，對(duì)員工的心理行為和身體行為進(jìn)行合適的調(diào)控，來(lái)刺激與激勵(lì)其行為，從而達(dá)到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。第四，績(jī)效薪酬制度表現(xiàn)人性化、整合化的思想?！耙匀藶楸尽笔侨吮竟芾淼暮诵乃枷搿？?jī)效薪酬的制度設(shè)計(jì)時(shí)也需要充分體現(xiàn)人性化的特點(diǎn)，把重點(diǎn)放在對(duì)人的需求滿足和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實(shí)行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實(shí)行一體化的整合，進(jìn)而具體地整合職位、能力和績(jī)效三位一體來(lái)促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

3 績(jī)效管理中薪酬管理存在的問(wèn)題及其對(duì)策分析績(jī)效管理是一個(gè)比較完整的系統(tǒng)，而績(jī)效薪酬是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分、一個(gè)環(huán)節(jié)

坦白地說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重管理的方方面面，涉及具體的管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制等等。同時(shí)，績(jī)效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠(yuǎn)期發(fā)展中遇到的棘手問(wèn)題。薪酬管理是一個(gè)結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計(jì)與運(yùn)作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績(jī)效管理水平高低的一個(gè)重要參考依據(jù)。

3.1 薪酬管理存在的問(wèn)題

進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對(duì)自身改革的思考和認(rèn)識(shí)也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無(wú)論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)都上升到一個(gè)新的階段。然而，在理性地分析一些企業(yè)的薪酬管理時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改進(jìn)的問(wèn)題。

3.1.1 薪酬管理戰(zhàn)略與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不統(tǒng)一

我們對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個(gè)方面來(lái)加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實(shí)現(xiàn)，使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更濃的忠誠(chéng)感。同時(shí)，要兼顧薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對(duì)薪酬管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)員工和企業(yè)的整體發(fā)展。

3.1.2 企業(yè)管理者對(duì)薪酬管理執(zhí)行力度不夠

薪酬管理制度的制定、執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對(duì)其制度的推行有很大的關(guān)聯(lián)性。管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對(duì)薪酬制度的重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。有些企業(yè)管理者只看到薪酬管理的制定情況，沒(méi)有真正落實(shí)與執(zhí)行得很完善很成功。同時(shí)，他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。這樣可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)薪酬制度產(chǎn)生誤解，認(rèn)為管理者只考慮自己的利益，沒(méi)有把員工的利益放在首位。在執(zhí)行制度的過(guò)程中，需要管理者對(duì)薪酬管理的不足之處提出合理化建議，必須讓員工真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，這樣才能真正起到激勵(lì)作用。

4 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一個(gè)需要不斷完善和調(diào)整的過(guò)程。企業(yè)在建立一套科學(xué)、合理的薪酬制度時(shí)，不僅要遵循一定的原則，同時(shí)還需要一套正規(guī)的程序，以保證薪酬管理切實(shí)可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的績(jī)效管理與考核基礎(chǔ)上的。對(duì)于企業(yè)的薪酬管理，高層管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，建立不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計(jì)之中，更加體現(xiàn)公平性。建立科學(xué)與合理的薪酬管理制度是企業(yè)與員工共同的目標(biāo)，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基本需要。